Куперс

Бухучет и анализ

Анализ потребностей персонала

Планирование потребности в кадрах является действенным инструментом совершенствования и развития кадрового потенциала любой организации, в том числе и государственного органа.

Потребность организации в кадрах — это установление необходимых количественных и качественных характеристик кадрового состава, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Именно планирование потребности в персонале представляет собой начальную ступень процесса кадрового планирования как на государственной службе, так и в негосударственных организациях. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Собственно основная задача кадрового планирования состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Можно выделить следующие причины необходимости планирования персонала. Во-первых, сотрудники с нужными знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении государственного органа (организации). Во-вторых, излишний персонал не может все время эффективно применяться. Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

• разработку мероприятий по привлечению специалистов необходимой квалификации на государственную службу (или на работу в организацию);

• разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

Следует выделить четыре категории работников, по которым ведется планирование:

• действующий персонал;

• новички;

• потенциальные сотрудники;

• персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий руководство и кадровые подразделения государственного органа (организации) должны принимать разные действия. Примеры управленческих действий, применяемых к различным категориям работников (служащих), приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Примеры управленческих действий по отношению к различным категориям работников (служащих)

Категории работников (служащих) Управленческие действия
Действующий персонал Оценка производительности труда. Распределение работников (служащих). Обучение и развитие. Оплата и мотивация. Управление карьерным ростом
Новички Процедуры отбора. Условия заключения договоров (служебных контрактов). Введение в должность. Процесс адаптации. Обучение
Потенциальные сотрудники Определение методов найма. Отработка внешних связей. Уровень оплаты труда. Бо1гусы (надбавки, премии) дня персонала
Персонал, покинувший организацию Увольнение по инициативе администрации (представителя нанимателя). Выход на пенсию (в отставку). Оценка текучести персонала

В данном случае под планированием привлечения и адаптации персонала понимается планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности государственного органа (организации) в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневным исполнением должностных обязанностей и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением от исполнения должностных обязанностей.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

Планирование расходов на персонал включает в себя поиск новых работников (служащих), планирование денежного содержания (заработной платы) служащих (работников), расходов на социальное страхование, здравоохранение и пр.

Основой планирования набора персоналаявляются:

• потребности государственного органа (организации) в персонале.

• политика руководства государственного органа (организации) в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.

1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, использование механизмов целевого обучения в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников из других организаций и др.), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты. Здесь необходимо обратить внимание на специфику органов государственной власти, поскольку для них установлены более жесткие правила приема персонала на государственную гражданскую службу. Это касается как квалификационных требований к кандидатам на замещение конкретных должностей, так и самих процедур отбора.

2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности. На государственной гражданской службе данные критерии устанавливаются в должностных регламентах.

3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. Например, порядок приема на государственную гражданскую службу регламентируется Законом № 79-ФЗ и Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации».

4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграции новых работников в структурных подразделениях государственного органа (организации).

Как уже отмечалось, определение потребности в кадрах представляет собой первоначальную стадию кадрового планирования. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение государственного органа (организации).

Основными факторами, влияющими на потребность в кадрах, являются:

• организационная структура государственного органа (организации);

• содержание целевых программ, за реализацию которых отвечает государственный орган (организация), а также количество таких программ;

• миссия и функции государственного органа (организации);

• специфика процесса деятельности государственного органа(организации).

При определении потребности в кадрах используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все сотрудники, явившиеся на службу, а в списочный, помимо явившихся, включаются еще не вышедшие на службу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5—10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных по государственному органу (организации) и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем в аналогичных организациях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.

Первый этап — анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап кадрового планирования — прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (департаменты, управления, отделы) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности государственного органа (организации) и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности государственного органа (организации) в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах — это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

• метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения отдельных управленческих функций или задач;

• расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

• метод расчета по нормам обслуживания;

• метод расчета по нормативам численности;

• статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с трудоемкостью работ;

• методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах — это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы, среди которых основными являются следующие:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе нормативной документации (на государственной гражданской службе — на основе административных и должностных регламентов);

• анализ положения о государственном органе (организации), структурных подразделениях и т.п.;

• штатное расписание;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных должностных обязанностей;

• при определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность государственного органа (организации) к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности осуществляемой деятельности. Происходят изменения содержания труда служащих, а также технологий. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к сотрудникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимым кадровым составом и определением связанных с этим издержек.

Третий этап кадрового планирования — оценка состояния внутренних кадровых ресурсов государственного органа (организации). Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций, квалификационных экзаменов), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности государственного органа (организации) по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточными, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск необходимого персонала?

Обычно кадровые ресурсы государственного органа (организации) оцениваются в следующих направлениях:

• оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, эффективность и результативность, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

• оценка внешних источников (работники других организаций, выпускники учебных заведений, учащиеся);

• оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов);

• оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

Четвертый этап кадрового планирования — подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Кроме того, в рамках кадрового планирования нередко приходится планировать сокращение персонала. Особенно это актуально для государственной службы в условиях нынешнего этапа административных преобразований, направленных на оптимизацию численности государственных служащих.

Анализ потребностей персонала

Метод исследования: анкетирование. Целью анкетирования является анализ потребностей сотрудников цеха ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО». Количество респондентов в данном анкетировании составляет 122 человека.

Инструментом в исследовании потребностей сотрудников цеха ОЗЦ на ЗАО «ПК ЗТЭО» является анкета (см. приложение 3).

Таблица 6 Анализ потребностей

Потребности

Кол-во ответов

«есть»

Кол-во ответов

«нет»

Кол-во ответов

«затрудняюсь ответить»

Высокая заработная плата

Хорошее качество рабочего оборудования

Хорошие условия труда

Гарантия стабильности

Социальный пакет

Стимулирование инициативы сотрудников

Приемлемый график рабочего времени

Разнообразие работы

Уважение со стороны руководства

Благоприятная атмосфера в коллективе

Возможность карьерного роста

Свободный доступ к необходимой информации

Анализ полученных данных показывает, что на первом месте стоят сразу две наиболее важные потребности это высокая заработная плата и качество рабочего оборудования. Работники цеха считают, что заработная плата недостаточно высокая, так как работа тяжелая и требует не малых физических затрат. Также анализ показал, что в основном потребность в высокой заработной плате существует у рядовых рабочих — 96 человек, что составляет 79% от общей численности работников цеха, в то время как заработная плата, руководителя и мастеров вполне устраивает.

Качество рабочего оборудования оставляет желать лучшего, так как оно уже устарело и часто ломается, что приводит к потере времени и денег.

Потребность в хороших условиях труда существует у 93 рабочих, что составляет 76% опрошенных работников цеха. Такая высокая потребность вызвана тем, что условия труда в цехе вредные: при работе в воздух выделяется стеклопыль и присутствует запах толуола и лака. Как и ожидалось среди руководителей и мастеров, все довольны условиями труда, созданными для их работы.

Гарантия стабильности. У 65% рабочих существует потребность по этому показателю, но у 25% потребностей нет. Это связано, с одной стороны, с нестабильностью российского рынка, с существующим экономическим кризисом. С другой стороны — с возрастом предприятия, довольно стабильным производством.

Социальный пакет. 62% работников ответили, что у них присутствует эта потребность, а у остальных 38% либо нет этой потребности, либо они затрудняются ответить.

Стимулирование инициативы сотрудников. 45% опрошенного персонала ответили, что у них существует данная потребность. А 55% что не существует или они не могут определиться. Следует отметить, что руководители не уделяют этой потребности должного внимания, т. е. инициатива в большинстве случаев либо не поощряется, либо поощрение происходит в малых размерах.

Приемлемый график рабочего времени. Эта потребность отсутствует у 52% рабочих. Это обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 33%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.

Разнообразие работы. Опрос показал, что у 31% рабочих присутствует данная потребность, т. к. эти работники выполняют всегда одну и туже работу, они делают детали на станках. Это очень тяжёлая и утомительная работа.

Уважение со стороны руководства. 49% ответили, что у них отсутствует эта потребность. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Благоприятная атмосфера в коллективе. 22% опрошенных ответили, что у них присутствует эта потребность, а 62% опрошенных ответили, что эта потребность отсутствует. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

Возможность карьерного роста. Анализ показал, что 21% работников существует потребность в карьерном роста, а около половины затруднились ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Свободный доступ к необходимой информации. 21% работников отметили потребность в свободном доступе к информации предприятия.

В завершении распределим выявленные потребности на материальные и нематериальные:

Рис. 3. Дерево потребностей

При анализе результатов таблиц 1, 3, 4 и 6 можно увидеть, что на первых местах стоят материальное стимулирование, хорошие условия труда и качество рабочего оборудования. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам. Заработная плата не достаточно высокая, а условиям труда и рабочему оборудованию в цехе уделяется очень мало внимания.

В данной главе были проведены исследования на выявление уровня мотивации сотрудников цеха, также были проведены анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников цеха, анализ потребностей персонала, для того чтобы в дальнейшем выработать предложения по совершенствованию системы управления мотивацией на данном цехе. В результате чего выяснилось, что для большинства работников данного цеха наиболее значимыми являются условия труда, финансовое вознаграждение и хорошее состояние рабочего оборудования.

Кадры, которые мы нанимаем. Анализ потребности в персонале

Кадры, которые мы нанимаем. Анализ потребности в персонале.

Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание.

Говорить об организации значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный миф о назначениях на руководящую должность, суть которого заключается в том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, необходимыми для создания рабочего коллектива, справляющегося с работой, и руководства этим коллективом. В конце концов, в этом заключается работа руководителя выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает, в первую очередь, необходимость выбора квалифицированных работников, потому что невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров. Поэтому вы, руководитель, несете полную ответственность за эффективность вашего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и в конце концов вынуждены оставить свою должность. Никто не может сказать точно, сколько руководителей испортили свою карьеру изза неспособности нанимать хороших работников. Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации понимают ее неправильно. Для успешного набора кадров требуется лишь системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров. Этот процесс состоит из следующих этапов:

  • Анализ потребности в кадрах включает общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров.
  • Определение требований точное определение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а также определение сроков и условий найма.
  • Определение основных источников поступления кандидатов. Этот процесс включает детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест (должностей), способов использования консультантов по найму и отбору кадров, метода набора кадров из учебных заведений.
  • Выбор методик набора кадров процессы выбора методик отсеивания кандидатов, собеседования и тестирования, получения рекомендательных писем и предложение работы.
  • Введение в должность окончательный процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Подробнее остановимся на каждом этапе.

Анализ потребности в кадрах

Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, вам необходимо рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое вы хотите заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Зачем беспокоиться и тратиться на кампанию по найму кадров, если вы можете решить свой кадровый вопрос внутри организации и избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если ваши условия труда настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов?

Единственный способ, при помощи которого можно получить информацию о потребности в кадрах, это вменить в обязанность руководителям подразделений регулярное представление сведений о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Нужно, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

Допустим, ктото увольняется или необходим на данной должности другой человек, или дано задание на укомплектование вновь создаваемой должности или группы должностей. Искушение немедленно поднять трубку и связаться со службой занятости, знакомыми, дать рекламное объявление. Не надо ему поддаваться.

Вы уверены, что вам действительно нужна замена? Действительно ли необходим еще один человек? Нужно ли вам искать коголибо за пределами организации? Есть ли какиенибудь альтернативы выполнения этой работы? А что, если выдвинуть когото из работников организации?

На все вопросы необходимо ответить, прежде чем предпринять какиелибо действия по набору кадров. Люди иногда уходят, потому что у них мало работы. Если это так, то зачем искать им замену? Штаты отделов могут быть раздуты. Консультанты по организации и методам труда скажут вам, что они всегда могут сократить штаты в крупных управленческих отделах на 1015 %, не нанося ущерба эффективности труда. И они обычно правы. Необходимо тщательно рассмотреть каждый вопрос о замещении или привлечении дополнительных кадров и убедиться, что этот запрос обоснован.

Полезно было бы иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью ежемесячно.

Бланк заявки потребности в кадрах (структура бланка)
Потребность в кадрах от (Ф.И.О., должность, подразделение)
В отдел кадров Дата
Требования
Наименование должности
Постоянная/временная работа
(если временная, указать период с_________ по___________ )
Уровень заработной платы (оклад + премия)
К какой дате требуется работник
Краткое описание основных обязанностей
Требуемое образование/квалификация
Требуемый практический опыт работы
Основные навыки, умственные или личностные требования
Возрастные ограничения (если имеются)
Кто будет руководителем работника (должность, ф.и.о.)
Кто будет в подчинении у работника (колво работников по должностям)
Если это замещение увольняющегося работника, заполните следующие графы:
Ф.и.о. заменяемого
Должность
Заработная плата
Дата увольнения работника (оклад + премия)
Причина увольнения
Производительность/качество работы (ненужное зачеркнуть):
Выше среднего Удовлетворительно Неудовлетворительно
Если это расширение штатов, заполните следующие графы:
Чем вызвана потребность в расширении?
Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных или других изменений.
Расширение штатов согласовано:
Подпись, дата, должность, ф.и.о. руководителя подразделения

Примечание: При запросе новой должности приложите должностную инструкцию.

Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах всетаки имеется, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения из работников внутри самой организации. Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации не для галочки). Если ничего не приходит на ум, следует подумать о рекламе внутри организации. Здесь есть подводные камни. Внутреннее рекламирование дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование, если в конце концов будет выбран кандидат со стороны. Работники могут подумать, что вся процедура была обманом, как это иногда бывает. В любом случае в рекламном объявлении внутри организации нет необходимости так характеризовать должность или организацию, как это делается во внешней рекламе. Необходимо только указать:

  • название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;
  • требуемые квалификация, опыт и личные качества;
  • условия труда заработная плата (где возможно), прочие выплаты и льготы, особые условия, такие как командировки или необычные рабочие часы;
  • процедура подачи анкет (автобиографии).

Некоторые организации даже стимулируют своих работников, выплачивая им премии, если рекомендуемый ими работник принимается в организацию.

Корпорация «ЛОТОС»
ЗАПРОС НА ПРЕМИРОВАНИЕ
Эта форма заполняется работником фирмы, если он (она) рекомендует своего знакомого друга, родственника на вакантную должность корпорации «Лотос». Форма направляется руководителю отдела, в котором имеется вакансия, и хранится у него до момента обработки премии в бухгалтерии.
Рекомендующий работник «Лотоса» получит премию, если рекомендуемый им специалист будет принят в организацию и будет оценен положительно в течение 3месячного испытательного срока.
Ф.И.О. рекомендующего
Ф.И.О. рекомендуемого
Наименование вакантной должности
Подпись руководителя отдела, в котором имеется вакансия
Следующие реквизиты заполняются после найма рекомендуемого:
Дата найма
Согласие руководителя отдела, в котором имеется вакансия на выплату премии
Дата, Подпись

1й экземпляр формы направляется в бухгалтерию для оплаты. 2й экземпляр формы остается в отделе, в котором заполнена вакансия.

Затем внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние кандидаты, за исключением того, что в этом случае можно получить более подробную информацию об их способностях. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они своими словами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме личное дело не всегда подходит для этой цели. Этот бланк помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способности излагать свои мысли на бумаге.

Бланк анкеты для внутреннего кандидата должен включать следующие разделы:
Фамилия
Возраст
Семейное положение (дети)
Образование, квалификация, дополнительная подготовка (повышение квалификации)
Отдел, занимаемая должность
Фамилия и должность руководителя
Данные о работе в организации, которые должны включать краткое описание текущих обязанностей
Краткое сообщение о предыдущих местах работы
Почему заявитель заинтересован в этой должности и почему он считает себя пригодным для нее

Анализ потребности в кадрах может выявить две проблемы:

  1. Высокая текучесть кадров и/или
  2. Трудности в получении нужных работников.

Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Это может быть один или несколько следующих факторов:

  • неконкурентоспособные ставки оплаты;
  • несправедливая структура оплаты;
  • неустойчивые заработки;
  • плохие условия труда;
  • продолжительные или неудобные часы работы;
  • деспотичное или неприятное руководство;
  • проблемы с проездом до места работы;
  • отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта;
  • работа, в которой нет особой нужды;
  • несоответствие по отношению к коллегам;
  • неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

Если есть сложность с набором кадров, причиной может являться один или комбинация нескольких следующих факторов:

  • неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);
  • имидж организации в качестве работодателя;
  • местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;
  • монотонный, не подлежащий спросу или ограниченный характер работы;
  • отсутствие возможности для обучения, продвижения по службе или повышения квалификации;
  • плохие условия работы;
  • неправильный выбор источников поступления кандидатов;
  • плохая реклама;
  • неправильное размещение рекламы;
  • плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);
  • некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);
  • неудовлетворительные процедуры отбора персонала.

Если вы сможете определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими проблемами. Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако другие улучшения возможны без какихлибо особых затрат.

Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Следовательно, их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые можно объединить под следующими заголовками:

  • Заработная плата и другие льготы
    • Проведите исследования местных и национальных ставок для того, чтобы определить соотношение между шкалой ставок оплаты в вашей организации и ставками на рынке труда, пересмотрите ставки там, где они ниже рыночных, и там, где это возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.
    • Проведите аналогичные исследования других выплат (льгот), включая оплату отпусков, больничных листов и питание в столовой организации, посчитайте затраты на повышение таких выплат там, где они ниже рыночных, и примите соответствующие меры по увеличению этих выплат там, где расходы смогут себя окупить.
    • Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; просмотрите дифференциальные тарифы за несколько лет; примите меры по устранению несправедливости и по восстановлению дифференциальной оплаты труда там, где эти проблемы являются основной причиной увольнения или условием закрепления кадров, и там, где затраты смогут окупить сами себя.
    • Если происходят значительные колебания в заработной плате в результате функционирования системы премий или системы участия в прибылях, проверьте работу этих систем и попытайтесь найти способ сглаживания острых углов.
  • Условия труда
    • Сравните часы работы в вашей организации с часами работы в других организациях. Рассмотрите возможность введения гибкого графика; пересмотрите необходимость работы в ночную смену и попробуйте найти альтернативное решение, например работа в две смены.
    • Осмотрите помещение контор и цехов новые обои, новая мебель или перестановка мебели может делать чудеса.
    • Проверьте системы отопления, освещения и кондиционирования и посмотрите, можно ли их усовершенствовать без чрезмерных затрат.
  • Кадровая политика
    • Рассмотрите и усовершенствуйте программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.
  • Характер работы
    • Попробуйте сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения неинтересной, монотонной работы на данной должности/ рабочем месте.
  • Качество управления
    • Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.
  • Сложности с проездом до места работы
    • Рассмотрите возможность организации специального транспорта для персонала или предоставления и оплаты проездных билетов.
  • Процедура набора кадров
    • Рассмотрите все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности обратите особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, системы обработки анкет, проведение собеседования и получение рекомендательных писем.
    • Обучите руководителей проводить собеседования.
    • Усовершенствуйте процедуру введения в должность.
  • Имидж организации
    • Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Анализ сильных сторон вашей организации

Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какойто степени негативным подходом. Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какойто степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах:

  • заработная плата;
  • перспективы;
  • обучение;
  • заинтересованность;
  • условия труда;
  • надежность организации.

Итак, Ваши действия в анализе потребности в кадрах.

  1. Рассмотрите потребности в наборе кадров для выявления нехватки персонала и создания базы для программы планирования набора кадров.
  2. Просмотрите штатные расписания, планы по труду и убедитесь, что запросы реалистичны.
  3. Просмотрите первоочередные запросы о замещении или наборе дополнительных кадров и убедитесь, что эти запросы обоснованны.
  4. Прежде чем приступить к набору кадров со стороны, убедитесь, что в организации нет ни одной подходящей кандидатуры. Рассмотрите возможных кандидатов и/или дайте объявление внутри организации.
  5. Проанализируйте причины текучести кадров или трудности с набором персонала и примите соответствующие меры.
  6. Проанализируйте сильные стороны вашей организации и постарайтесь использовать их в программах набора кадров.

При подготовке изменений важно понять, что именно нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей в заданные сроки. Какие задачи следует поставить перед сотрудниками, как изменятся процедуры, как это повлияет на взаимоотношения в коллективе и к каким результатам это приведет – вот круг вопросов без ответа на которые нет смысла начинать процесс изменений. Американские ученые Надлер и Ташмен (Nadler D., Tushman M.) в 1977 году опубликовали работу, в которой предложили структурировать потребности в изменениях, возникающие в четырех взаимосвязанных компонентах организации . Модель диагностики, построенная на основе работы Надлера и Ташмена, приведена на рис. 2.1.

Рис.2.1

Задачиопределяют основное содержание деятельности организации и являются ключевым звеном в обеспечении ее конкурентной устойчивости. Они состоят из видов работ, способов производства изделий, их технических характеристик, из требований к выполняемым услугам. Переход к высоким технологиям, компьютеризация, обновление ассортимента продукции, повышение ее качества, бережливый подход к производству ― все это относится к новациям в сфере задач.

Организационные структуры и системывключают способы распределения работ, иерархическое соподчинение отдельных частей организации, методы коммуникаций и распространения информации, системы оплаты труда и материального поощрения, должностные инструкции. Эти характеристики часто устаревают и нуждаются в обновлении. Следует учитывать стремление бюрократических структур увеличивать контроль при проведении изменений. При этом они могу оказаться тормозом перемен ввиду присущего им консерватизма.

Организационная культураопределяется историей организации, ее традициями, отношениями между людьми, формальными группами, совместным досугом, корпоративными праздниками. Культурная среда организации меняется медленно, и как правило, не поддается администрированию. Изменения могут выявить различия в подходах людей к способам их проведения и предполагаемым результатам, к смещению основ власти.

Носителями организационной культуры являются люди. Квалификационный уровень работников предприятия должен соответствовать организационной культуре и зависит от нее, но, при этом может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. Таким образом, персонал предприятия и его организационная культура являются взаимозависимыми элементами производственной системы.

Под организационной культурой понимаютсистему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов организации, оказывающую влияние на качество управления знанием, создающую условия для его генерации, накопления, обмена и развития. Сама организационная культура вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Организационная культура должна обеспечить для сотрудников такую атмосферу, которая способствовала бы вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения новых идей и методов работы.

Впервые организационную культуру предприятия как систему представил Э. Шейн . По его мнению, можно выделить три уровня организационной культуры:

— поверхностный уровень, представляющий собой совокупность наблюдаемых событий. К этому уровню относят ролевую структуру, стиль руководства, систему коммуникации и т. д.;

— подповерхностный уровень – это осознаваемая работниками идеология предприятия (нормы, ценности, убеждения);

— глубинный уровень, представляющий собой базовые знания и представления работников.

Г. Хофстед выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; стремление к избеганию неопределённости; мужественность – женственность.

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофстед провёл культурное картирование организаций многих стран мира, что позволило оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Т. Дейл и А. Кеннеди пришли к выводу, что корпоративную культуру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации; скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой (медленной) обратной связи.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (например, индустрия развлечений, армия, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащих поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры (магазины розничной торговли, высокие технологии).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчёте степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают (страхование, банковское дело, финансовые услуги).

Р. Акофф рассматривал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии.

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент».

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии.

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии.

Интерес представляет подход, предложенный проф. Ч. Хэнди , в основу которого, в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура, положены четыре типа культуры, определённые Р. Харрисоном как «власть», «роль», «задача» и «личность».

Для анализа Ч. Хэнди выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. В одной организации, по мнению Ч. Хэнди, в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии зрелости может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии спада может быть использован любой из четырёх типов культур.

В организации, где господствует культура власти, особую роль играют лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти используются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жёсткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы часто осуществляется по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Организация с ролевой культурой характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе формализованной системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры ориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Организация с типом культуры, ориентированной на личность объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Культура воздействует на членов организации по-разному, в зависимости от их работы, положения на служебной лестнице, статуса, квалификации, уровня оплаты и т.д. А то, как они переживают это воздействие, зависит от их личных биографий – убеждений, ожиданий, стремлений и т.д., которые они принесли с собой в организацию. Эти факторы образуют систему отсчёта, которая позволяет интерпретировать тот или иной опыт и создаёт совокупность личностных приоритетов.

Людиотличаются своими знаниями, навыками, опытом. Их личные качества, особенности характера, пристрастия и предпочтения, так или иначе, влияют на процессы подготовки и реализации изменений. Несоответствие между ожиданиями и результатами, опасения за свои возможности выполнять новые обязанности могут приводить к стрессам и разочарованию. Для людей с трудом переживающих новации, можно предусмотреть адаптационные программы, консультации психологов, помещения для релаксации.

Еще один элемент модели ― намеченные цели(разделяемое видение). Речь идет об усовершенствованном образе организации, о будущем облике, на достижение которого направлены все усилия коллектива. Важно определить людей, которые смогут руководить процессом изменений, которые ясно видят конечный результат и имеют волю двигаться к намеченным целям и вести за собой других коллектив. Модель Надлера- Ташмена учитывает, что окружениеоказывает непрерывное влияние на организацию и выявляет ее потребности.

Таким образом, процесс изменений представляется как движение от текущей ситуации к некоторому усовершенствованному будущему при непрерывном взаимодействии и взаимовлиянии ряда компонентов, составляющих единое целое.

Как определить потребности сотрудников организации

Группы потребностей

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей, а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

-организуйте горячие обеды для персонала;

-установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;

-выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;

-обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

-следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;

-выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;

-в качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;

-внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);

-организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);

-оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;

— обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

-публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);

-выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

-делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;

-создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;

-разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);

-подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);

-разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;

-предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

-вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;

— организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

-формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);

-направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;

-периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

-знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;

-здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;

-приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;

-организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

-организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;

-приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;

-организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);

— создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

-изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);

-поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

-делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

-направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

-поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;

-создавайте постоянно действующие рабочие группы;

-выделяйте отдельные помещения для работы команды;

-поддерживайте командную символику и знаки отличия;

-поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

-выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

-вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

-посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

-поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);

-создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

-организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;

-организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);

-приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

— контролируйте технику безопасности на рабочих местах;

-организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);

-оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

-вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;

-не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных;

-не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

-цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;

-строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

-не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

— объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

-показывайте перспективу карьерного роста;

-включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;

-выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;

-делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;

-создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

-создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;

-поддерживайте в организации разработку новых проектов;

-создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);

-организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;

— интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

-при приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;

-обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;

-создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;

-не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;

-создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

-поощряйте инициативу сотрудника;

-интересуйтесь новыми идеями сотрудника;

-создавайте условия для самостоятельной работы;

-поощряйте наставничество;

-демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;

— осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Период проведения анализа

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Группы сотрудников рекомендуется формировать по принципу влияния сотрудников на бизнес-процессы организации, например:

— руководители, от которых зависит бизнес-результат;

— профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);

— сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);

— сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

— генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;

— руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;

— специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;

— поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

— интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;

— опросы и анкетирование сотрудников организации;

— тестирование;

— анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);

— анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

В том случае если необходимо выявить потребности конкретного ценного сотрудника для построения индивидуальной карты мотивирования необходимо организовать с ним личную встречу и провести глубинное интервью. Подробнее об этом см. в статье «Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника во время интервью».

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования, и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх