Куперс

Этапы разработки и внедрения системы наставничества

Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана:

• 1. Анализ текущего положения дел в компании;
  2. Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
  3. Постановка целей и задач системы наставничества;
  4. Выбор наставников и порядок формирования их штата;
  5. Разработка системы мотивации наставников;
  6. Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
  7. Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
  8. Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
  9. Контроль и коррекция системы наставничества.

Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.

Анализ текущего положения дел в компании

Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.

Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:

1. • Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
   • Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
   • Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
   • Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
   • Мониторинг рынка труда;
   • Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
   • Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.

Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.

Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.

Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.

Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний «Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?”. Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.

После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.

Постановка целей и задач системы наставничества

Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:

1. • Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
   • Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
   • Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному «выгоранию” многих участников.

Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:

• 1. Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
  2. Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
  3. Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже «Хорошо” до 80% и др.

А задачи, которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:

1. • Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
   • Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
   • Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.

Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.

Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.

В моем классе много детей из многодетных семей, и как вы понимаете, общение с детьми младшего возраста им привычно и нравится. Поэтому приоритетным направлением деятельности нашего класса является шефская работа над учениками 4 класса, которая развивает детей духовно и нравственно.

Разновозрастное сотрудничество подростков и младших школьников является средством профилактики подросткового негативизма в его школьных проявлениях, а также способствует формированию их учебной самостоятельности. Подросток может и должен на какое-то время стать учителем более маленьких ребят, для того чтобы окончательно утвердиться в собственной позиции учащегося, а также это один из шагов на пути становления успешной личности, что является целью недавно принятой программы «Столичное образование”.

В качестве примера подобного сотрудничества, я хотела бы рассказать вам об уроке страноведения по теме «Лондонский зоопарк”. Его подготовили учащиеся моего 7го класса для учеников 4го класса.

На этапе подготовки урока мы Тема урока была выбрана исходя из содержания учебного плана по предмету английский язык. Сначала мы согласовали расписание. В качестве учителей выступила группа учеников 7го класса. Возможен вариант создания пары ученик + «учитель”. Тогда главным критерием создания пары будет учебная успеваемость: очень слабым «учителям” нельзя давать самых слабых или самых сильных учеников, а самым сильным ученикам необходимо подбирать «учителей” посильнее.

Шефская работа в школе – важная составляющая воспитательного процесса. Она направлена на духовно-нравственное развитие каждого ребенка и формирование гражданского сознания.

Цель шефской работы в школе — оказание помощи ветеранам и ученикам младшего возраста, мотивация учащихся на внеклассную работу.

При достижении цели решаются следующие воспитательные задачи:

— духовно-нравственное развитие школьников;

— воспитание чувства гражданственности и патриотизма;

— формирование чувства ответственности;

— формировать толерантное отношение к окружающим.

Шефская работа в нашей школе осуществляется по нескольким направлениям:

— работа с ветеранами;

— работа с подшефными классами;

— работа с Марьинским приютом.

Шефство над ветеранами – является важнейшим вопросом о преемственности поколений. (В прошлом году ребята сами изъявили желание приготовить концерт для ветеранов, которые являются частыми гостями в нашей школе. Концерт окончился поздравлениями ветеранов и незабываемой беседой о войне).

Шефство над воспитанниками марьинского приюта вошло в традиции нашей школы занимает в нашей школе особое место. (В этом году мы с ребятами ездили туда с концертом).

Шефство над младшими школьниками позволяет укрепить институт наставничества и формировать дружескую среду во всем школьном коллективе.

Особая роль мы уделяем работе с нашим подшефным классом.

Все учащиеся делятся на отделы. Каждый отдел класса принимает непосредственное участие в работе с подшефным классом.

Структура ученического самоуправления в классе	Сотрудничество с подшефным классом
1. Отдел правопорядка	Помощь дежурному в подшефном классе
2. Спортивно-оздоровительный отдел	Организация зарядки
3. Гражданско-патриотический отдел	Подготовка классных часов на гражданско-патриотическую тему
4. Отдел оформительства	Открытки к праздникам, помощь в оформлении кабинета
5. Отдел заботы и доброты	Изобретение подарков к дню рождению
6. Трудовой и профориентационный отдел	Помощь в
7. Корреспондентский отдел (Литературный)	Помощь в оформлении стенгазет, фоторепортажи
8. Экологический отдел	Проекты по эклоги (Лондонский зоопарк)
9. Отдел культуры и досуга (театральный)	Постановки к праздникам
10. Отдел школьной библиотеки	Организация круглого стола «Книголюб”

Сейчас отдел культуры и досуга готовит поздравление наших подшефных ребят с наступающим Новым годом. Конечно же это должно быть забавно и весело.

Мои ребята придумали кукольное представление в современном стиле.

Хочу заметить что, начавшись как игра, это деятельность становится весьма серьезной и ответственной для школьника, так как ставит перед ним вполне реальные цели. Эта работа выгодно отличается в мотивационном отношении.

Эта деятельность способствует развитию у «маленьких учителей” способности понимать и учитывать интеллектуальную и эмоциональную позицию другого человека.

В процессе шефской работы дети проявляют свои индивидуальные и творческие способности, учатся жить в коллективе, с уважением относится к людям старшего поколения и заботятся о своих младших товарищах.

Описание программы (практики)

Цель практики: повысить компетентность воспитанников и выпускников организаций для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, для достижения успешности в начальный период самостоятельной жизни в форме наставничества. Основные элементы практики:

— целеориентация на укрепление социальной компетентности и ресурсности личности ребенка;

— преемственность предвыпускного и постинтернатного периодов сопровождения;

— безвозмездная добровольная основа наставничества;

— технологичность, включение принципа полного, завершенного цикла: от привлечения наставников, их подготовки и организации сопровождения диады «наставник-воспитанник»;

— программно-методическое и научное обеспечение деятельности по сопровождению воспитанников;

— привлечение наставников из близкого социально-географического пространства, что позволяет, осуществлять сопровождение воспитанников через интеграцию их, в том числе, в семейное и профессиональное пространство наставников, оперативно оказывать наставникам консультационную помощь, осуществлять контроль, формировать отношения взаимопомощи и поддержки.

Условием реализации данной практики является общественно-государственное партнерство основных субъектов системы профилактики социального сиротства в Кировской области.

Ученичество помогает решать вопрос кадрового голода, обеспечивать завод подготовленным персоналом и дает возможность еще на этапе обучения отсечь людей случайных, не способных работать на производстве.

К внедрению института ученичества нас побудили крайний дефицит квалифицированных рабочих в регионе, то есть отсутствие специалистов нужной профессии и квалификации в требуемом количестве. Причин этому много. Это и то, что квалифицированных рабочих в настоящее время почти не готовят, нет существовавшей когда-то схемы подготовки специалистов непосредственно на заводе, острая конкуренция на рынке труда региона за квалифицированный рабочий персонал и т.д.

Я опишу практический опыт внедрения системы обучения производственного персонала на примере предприятия, расположенного в Московской области, где данная процедура внедрена и успешно действует.

В данной статье сознательно не приводятся примеры наших документов, сопровождающих этот процесс. Думаю, что каждый HR-специалист сможет самостоятельно их разработать именно под нужды своего предприятия (у всех своя специфика). Лишь поделюсь опытом и дам рекомендации, которые, надеюсь, кому-нибудь из коллег пригодятся.

Заметки на полях. Егорьевский завод строительных материалов — высокотехнологичное, полностью автоматизированное предприятие, один из крупнейших производителей газобетонных блоков автоклавного твердения в ЦФО. Входит в состав Urban Group.

Организационные вопросы

Прием учеников осуществляется именно по ученическому договору, а не в штат (это позволяет делать ст. 198 Трудового кодекса — ученический договор с лицом, ищущим работу). В нашем случае ученический договор заключается на срок три месяца, что соответствует учебной программе. После обучения ученики проходят аттестацию, по результатам которой принимаются по полученной профессии на определенную должность и становятся нашим штатным персоналом.

Сразу отмечу, что мы не заменяем собой профессионально-технические училища (ПТУ), обучение ведется для выполнения работы исключительно на должностях нашего предприятия и не подразумевает выдачу каких-либо дипломов, сертификатов и иных документов, а также не предназначено для работы вне рамок производственной деятельности организации. Иными словами, обучение внутреннее и проводится для того, чтобы ученик мог впоследствии работать на определенной штатной должности предприятия.

Каждому ученику по наставнику

Обучение включает теоретическую и практическую часть и проводится в форме наставничества. Для этого на заводе разработаны программы обучения по каждой профессии. Поэтому совет: первым делом необходимо разработать программу обучения, затем подробно ее расписать (например, используя производственные инструкции). Это дело не простое, как может показаться на первый взгляд, тут без помощи квалифицированных производственников вам не обойтись. Нужно работать в тесной связке с ними, а также инженером по охране труда. Программа обучения включает теоретическую часть по профессии, а также правила техники безопасности и охраны труда.

Каждый пункт учебной программы определяется в часах. Например, теоретическая часть в нашем случае занимает примерно 20 процентов программы. Обучение основам профессиональной деятельности проводят технологи/мастера с производства, охране труда обучает инженер по технике безопасности и охране труда. Делать это в некоей аудитории или обучать непосредственно на производстве — это решать вам, учитывая специфику вашего предприятия. Но ученики должны быть знакомы с производственными инструкциями и прочими материалами согласно программе обучения по их будущей профессии.

Основную часть времени занимает практическое обучение непосредственно на производстве в виде наставничества. Для этого у нас выбраны наставники по каждому участку — это наиболее подготовленные и, что немаловажно, способные обучать, делиться своим опытом штатные рабочие предприятия (которые, возможно, сами когда-то были учениками). Попадают в наставники по результатам регулярной аттестации персонала, проводимой на предприятии (соответственно, у вас эта процедура должна также быть отлажена, а не носить формальный характер).

За каждым наставником одновременно на нашем предприятии может быть закреплен только один ученик. Наставник работает в своем обычном рабочем режиме, выполняет свои должностные обязанности, параллельно обучает ученика.

На период обучения наставнику назначается доплата к окладу. В случае если наставник не обучает ученика должным образом, с него может быть снята эта выплата, а ученика прикрепляют к другому сотруднику.

Наставник в период обучения всецело отвечает за ученика, в том числе следит за трудовой дисциплиной.

Хочу отметить и то, что для наставника, помимо определенного увеличения дохода сотрудника, это еще и элемент нематериальной мотивации: являться наставником — значит пользоваться уважением не только у учеников, у рабочего-наставника растет авторитет и признание в коллективе, в кругу коллег.

Сам ученик в период обучения получает ежемесячную стипендию, также оплачивается его работа в процессе прохождения практического обучения (производственной практики).

Заметки на полях. Из Положения об ученичестве: «Время ученичества соответствует норме рабочего времени, установленной для работников Общества».

Как это все отразить документально?

Важный документ, который должен быть подготовлен при внедрении ученичества на заводе, — положение об ученичестве. Этот документ, собственно, и должен описывать все вышесказанное.

Положение должно содержать конкретную информацию и давать понимание любому причастному к обучению, от ученика до руководителей ключевых служб предприятия: о целях и задачах обучения, кто и что делает, за что отвечает, в какие сроки, описывать весь процесс обучения от заключения ученического договора до финальной аттестации ученика.

Второй важный документ — это сам ученический договор. В рамках статьи нет смысла подробно разбирать этот документ, читатель при желании найдет его шаблоны, например, в справочно-правовой системе «Гарант». От себя добавлю, что в ученическом договоре, помимо прочего (права и обязанности организации и ученика, реквизиты сторон и т.д.), важно отразить:

— конкретные сроки прохождения обучения учеником;
— сумму ежемесячной стипендии, а также размер оплаты работ, выполняемых на практических занятиях;
— даты выплаты стипендии и оплаты практической работы ученика;
— можно перечислить локально-нормативные акты предприятия, распространяющиеся на ученика;
— условия, при которых договор с учеником может быть расторгнут, финансовые обязательства сторон при различных вариантах расторжения;
— обязательным приложением к каждому договору должна идти программа обучения, подписанная как учеником, так и организацией.

Также хочу упомянуть еще один документ, который необходим в период прохождения обучения. Это акт сдачи-приема работ по ученическому договору. Так как ученики не являются штатным персоналом, то их деятельность не отображается в табели учета рабочего времени. Однако где-то надо фиксировать количество отработанных дней, а также кому и сколько платить. Акт готовится ежемесячно по каждому ученику. В нем отображается фактическое количество учебных дней ученика за отчетный период, а также исходя из этого количества дней рассчитываются суммы, причитающиеся ученику в виде стипендии и оплаты практических работ. Этот документ готовится отделом персонала на основе данных, переданных с производства, далее акт передается в бухгалтерию для осуществления выплат ученику.

После окончания периода обучения собирается комиссия из соответствующих инженерно-технических работников предприятия, иных профильных специалистов, проводится всесторонняя оценка знаний и навыков, полученных учеником в период ученичества. К началу работы комиссии сам наставник готовит отзыв на ученика.

После завершения ученичества и успешного прохождения процедуры оценки в течение трех рабочих дней с учеником заключается трудовой договор для работы по специальности. При этом испытательный срок работнику не устанавливается.

Заметки на полях. Основными задачами наставника являются:
— обучение ученика основным навыкам профессии;
— развитие у ученика способности самостоятельно и качественно выполнять обязанности по будущей должности;
— усвоение и строгое соблюдение учеником правил охраны труда и техники безопасности;
— адаптация ученика к производственной (корпоративной) культуре предприятия, усвоение стандартов и правил работы.

Из практики

Немного статистики: практика показывает, что в период обучения отсеивается порядка 20 процентов учеников, а с 80 процентами успешно обучившихся впоследствии заключаются трудовые договоры. У кого-то на предприятии этот показатель может достигать 50 процентов отсева и выше. Важное значение имеет качество отбора в ученики, процедуры предварительной проверки кандидатов. Все это зависит от HR-политики каждого конкретного предприятия.

Стоит отметить и еще один немаловажный, на мой взгляд, аспект проекта «Ученичество». Благодаря грамотной и взвешенной политике руководства завода мы не привлекаем завозимых гастарбайтеров, а обучаем профессии людей без таковой и даем официальную работу местным кадрам, что на уровне отдельно взятого района Московской области приобретает важную социальную составляющую.
Налоговый аспект

Стипендия и выплата за выполненную работу облагаются НДФЛ на общих основаниях*(1).

На сумму стипендии нельзя уменьшить базу по налогу на прибыль, если ученики не состоят в штате компании*(2). В случае принятия учащихся в штат организации по окончании обучения расходы на выплату им стипендии могут уменьшать базу по налогу на прибыль как прочие расходы, связанные с производством и реализацией*(3). А вот плата за выполненную работу будет уменьшать базу по налогу на прибыль в составе прочих расходов.

Оплата обучения, производимая работодателем в рамках ученического договора, который не является трудовым договором или гражданско-правовым договором на выполнение работ, оказание услуг, не облагается страховыми взносами*(4).

Средний возраст работающих по таким специальностям, как электро- и газосварщик, слесарь, фрезеровщик намного выше, чем у юристов или маркетологов. Эксперты отмечают: предложение на рынке труда «синих воротничков» падает, а вот спрос постоянно растет… Кроме того, обучение молодых людей рабочим профессиям вызывает больше всего проблем — и на промышленных предприятиях, и в системе образования.

Послушайте — и вы забудете, посмотрите —
и вы запомните, сделайте — и вы поймете.
Конфуций

Усиление спроса на рабочие кадры (особенно в машиностроении, металлургии — вообще, в «реальном секторе») в скором времени может привести к тому, что в ближайшем будущем они могут стать самыми высокооплачиваемыми в стране. Но где искать этих людей сейчас? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…

Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один — искать альтернативные пути:

• обучение своими силами (на производстве);
• направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
• профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.

Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников: введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.

Главный «плюс» системы наставничества — то, что опытный мастер может передать ученику знания о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком. Эта форма обучения была очень распространена во времена Советского Союза, поскольку позволяла оперативно подготовить необходимое количество работников определенной специальности. Для нас было важно, что наши «старики» сами когда-то прошли через систему наставничества.

Казалось бы, что может быть проще для HR-специалиста, чем ввести систему наставничества: пишем соответствующее Положение, согласовываем его с руководством, сообщаем коллективу, а дальше остается только контролировать процесс. К сожалению, в реальности на пути реализации проекта то и дело обнаруживались различные «подводные камни», а проблем появилось намного больше, чем ожидалось.

На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей, которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1)…

Табл. 1. Критерии выбора наставника

№ п/п	Группа	Критерий	Примечание
	Результаты работы	• выполнение плановых заданий • высокая производительность труда • соблюдение требований к качеству продукции • отсутствие брака и нареканий со стороны руководства	Наставник сам должен демонстрировать стабильно высокие результаты работы. Особенно это важно для участков, где высока вероятность брака, а его устранение требует больших затрат
	Квалификация	• большой опыт работы • разряд по специальности (не ниже пятого) • диплом/свидетельство об образовании • возраст — не менее 30 лет	Без опыта работы и необходимой квалификации научить кого-то правильно работать невозможно
	Организация работы	• умение организовать свое рабочее место, держать его в надлежащем порядке • дисциплинированность, аккуратность	Ученик должен научиться содержать рабочее место в чистоте, приходить на работу вовремя. Если наставник сам не умеет придерживаться этих правил, ученик никогда не сможет понять их важность
	Личные качества и положение в коллективе	• уважение со стороны членов коллектива • порядочность, добросовестность • умение налаживать отношения с незнакомыми людьми	Сотрудник должен выстраивать нормальные рабочие отношения с коллегами не только своего участка, но и других подразделений, помогать другим в решении текущих вопросов
	Мотивация	• желание помогать другим в профессиональном развитии • потребность в приобретении нового опыта • стремление к продвижению по карьерной лестнице • заинтересованность в получении дополнительного вознаграждения	Человек должен быть ориентирован на свое профессиональное и личностное развитие, а также развитие окружающих, заинтересован в обучении других, уметь передавать накопленные знания и опыт, а также оказывать ученику моральную поддержку
	Организаторские и педагогические способности	• умение настроить ученика на необходимый результат • умение обучать, говорить и слушать	Чем яснее наставник умеет излагать свои мысли (причем, простыми и доступными словами), тем лучше для ученика. Кроме того, наставник должен уметь отстаивать свои убеждения в конфликтных ситуациях
	Стаж работы в компании, знание продукции	• стаж работы в компании — не менее трех лет • знание технической документации, номенклатуры выпускаемых изделий	Наставник должен знать продукцию компании, особенности протекания всех процессов, принципы взаимодействия подразделений и т. д.

Наставник должен уметь:

• ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
• ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
• показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
• рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
• научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.

Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода — в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1) и 2) стаж работы на предприятии.

Но выбор нужных людей еще не гарантирует, что все они немедленно подключатся к новому заданию, ведь обучение, контроль, мотивация молодежи — это дополнительная нагрузка! Получить ожидаемый эффект от наставничества можно только в том случае, если каждый мастер будет заинтересован в передаче своих знаний и навыков следующему поколению. Как показывает «история вопроса», прикрепление к наставнику молодого работника «на общественных началах» — заведомо проигрышный вариант. Какие же мотиваторы сработают?

Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации — материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но — во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.

Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:

I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику — в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:

• наставник с помощью ученика сможет сделать больше продукции, чем раньше делал один (за каждую единицу продукции он получит дополнительную заработную плату, а кроме того — доплату за наставничество в размере 10% оклада);
• ученик получает определенный минимум, а также имеет реальную возможность заработать больше.

Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен:

• наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою норму и терял в заработке;
• ученик выпускал большой объем работы только благодаря помощи опытного мастера: в изготовленной им продукции значительная доля добавленной стоимости фактически создавалась наставником, хотя деньги за нее получал ученик.

Результаты: наставник демотивирован; обученный молодой рабочий, расставшись со статусом ученика, далеко не сразу мог самостоятельно выполнить установленные нормы выработки. Для некоторых новичков это стало неожиданностью, ведь определенной ставки они уже не имели, а заработок формировался только сдельными расценками. Они приходили к выводу, что «теряют в деньгах» и увольнялись, так и не начав серьезно работать. На первом этапе самостоятельной работы они действительно зарабатывали меньше, но вскоре зарплата бывших учеников значительно увеличивалась, только до этого нужно было дойти…

Система явно требовала пересмотра.

II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:

• ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
• наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.

Мотивацию наставников удалось улучшить — они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).

Но и данная система оказалась «с перекосом», теперь уже в сторону интересов наставника. Вначале было оговорено, что срок обучения должен составить шесть-девять месяцев — в зависимости от специальности, но может быть продлен «по объективным причинам». Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.

Результаты: наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.

III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:

1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);

2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);

3) более года: наставничество не оплачивалось.

Результаты: предлагая эти изменения, мы опасались, что наставники будут «бросать» не до конца подготовленных учеников после первого же этапа. Но наши тревоги оказались необоснованными — система наконец-то заработала нормально.

Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации:

Во-первых, организовали среди учеников соревнование, победитель которого получал звание «Лучший подготовленный ученик». Наставник, чей подопечный победил в конкурсе, получал а) почетную грамоту, а также б) неделю дополнительного отпуска. Но, как оказалось, для большинства опытных работников, которых мы хотели бы видеть наставниками, дополнительный отпуск не стал серьезным мотивом для работы с молодежью — люди старшего возраста меньше нуждаются в дополнительном свободном времени (эти потребности высоки скорее у молодежи, в особенности у молодых мужей и отцов).

Во-вторых, пытались «всколыхнуть» энтузиазм опытных рабочих: объясняли, что работа наставника — это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса в компании. Но все наши признанные мастера со стажем и так знали, что рабочие профессии востребованы, руководство их ценит, а разряд они имеют самый высокий.

В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону — однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно.

Но и мотивация — это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами:

1. Как зафиксировать переход ученика в категорию «настоящих» (полноправных, самостоятельных) работников?

Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации, полученной молодыми рабочими.

Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем — подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.

Чтобы продемонстрировать полученные навыки, ученик выполняет экзаменационную практическую работу, которую оценивают члены комиссии. Затем они проверяют теоретические знания. Если результаты работы положительно оцениваются всеми членами комиссии, рабочий выходит из группы учеников и приступает к работе в «обычном режиме».

Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?

2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?

В чем суть вопроса? У нас был случай, когда по истечении третьего месяца обучения ученик пожаловался мастеру участка (как непосредственному начальнику), что наставник требует выполнять 80% работы самостоятельно и вообще — «забыл» своего подопечного. Но комиссия не нашла в действиях наставника ничего «неправильного». Чем закончился конфликт? Наставник сам потребовал перевода ученика к другому мастеру, после чего комиссия нашла ученику нового наставника.

По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.

3. Кто должен курировать проект наставничества?

Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).

Табл. 2. База наставников (фрагмент)

№ п/п

Ф.И.О.

Должность, профессия

Разряд

Дата рождения

Стаж работы по специальности

Дата приема на работу

Количество обученных

Статус

Ф.И.О. ученика

Период обучения

дата начала

планируемая дата окончания

фактическая дата окончания

Иванов Сергей Викторович

Электросварщик

Свободен

Юрко Андрей Анатольевич

Слесарь-инструментальщик

Занят

Сидоров Юрий Викторович

Васильев Петр Олегович

Токарь

Свободен

Петренко Юрий Владимирович

Токарь

Свободен

Андреев Василий Васильевич

Токарь

Свободен

Яценко Яков Андреевич

Электросварщик

Занят

Дуров Олег Олегович

Дмитров Евгений Владимирович

Фрезеровщик

Занят

Ивасюк Иван Сергеевич

Рублев Петр Васильевич

Заточник

Свободен

Какие выводы мы для себя сделали, внедрив на заводе наставничество?

1. Руководство предприятия считает результаты этой программы в целом позитивными. Наставничество зарекомендовало себя как наиболее эффективный метод подготовки работников нужной квалификации непосредственно на рабочих местах.
2. Обучение на предприятии — при правильной организации — является мощным инструментом оптимизации производства. Зачастую обучить уже имеющегося работника — даже при наличии нескольких претендентов на рабочее место — оказывается куда более выгодным, чем привлекать нового. Но эффективным это решение будет лишь при условии заинтересованности всех сторон: предприятия, ученика и его наставника.
3. Экономия на оплате труда никогда не приведет к хорошему результату! По разным оценкам, около 90% сотрудников перейдут работать в другие компании, если на текущем рабочем месте их зарплата окажется ниже, чем в среднем по рынку — вне зависимости от уровня приверженности компании или своей работе. Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.
4. Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
5. Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем. Ни один человек не был уволен «по сокращению», что позволило сохранить коллектив, в том числе высококвалифицированных рабочих, которым можно поручить работу с молодежью.
6. Вложения в систему наставничества — это инвестиции в «человеческий капитал», а значит, и в развитие компании. Эти инвестиции приносят компании реальный доход за счет роста эффективности труда и повышения качества продукции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»