Куперс

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объём полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать чёткую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

-анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

-анализ конкурентной среды по её пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать её с помощью метода сознания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создаётся несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия,- в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснение угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углублённое исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или её плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать своё внимание на следующих пяти моментах:

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых, границы конкуренции (размер рынка); в-третьих, группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвёртых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даёт более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причём оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объём продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Сила предприятия — это то, что оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удаётся по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Этот анализ отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но даёт возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определённого вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния, можно систематизировать:

-Стратегические показатели деятельности предприятия: доля на рынке; объём продаж (уменьшается, увеличивается); размер прибыли; доходность акций; другое.

-Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

-Конкурентные переменные: качество, характеристики товара; репутация, имидж; производственные возможности; технологические навыки; сбытовая сеть; маркетинг; финансовое положение; издержки по сравнению с конкурентами; другое.

-Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

-Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Без чёткой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования это корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать: провозглашение убеждений и ценностей; продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять); рынки, на которых будет работать предприятие и способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать предприятие; политику роста и финансирования. Чётко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, даёт им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности при различных воздействиях на неё внешней и внутренней среды. Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствует выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определённую систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнёров; общества в целом. Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определённый уровень целей может служить причиной кризисной ситуации. Очень часто менеджеры российских предприятий сосредотачивают своё внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

3. Программы реструктуризации предприятия (на примере ОАО Волгоградский тракторный завод)

Сегодня многие российские предприятия уже разработали программы финансового оздоровления. Типовая программа реформы предприятия разработана с целью его реструктуризации для успешной работы в условиях рыночной экономики. Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих условий:

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.

2. Выработанная стратегия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».

3. Новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы.

5. Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.

7. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.

Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного состояния, какой бы хорошей программа ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ. Прежде всего необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку: планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней. Для выхода на уровень безубыточности инновационной фирме необходима действенная система планирования, учета, контроля и анализа показателей по центрам финансовой ответственности (подразделениям, руководители которых несут полную ответственность за затраты, которые формируются в данных подразделениях).

Российские предприятия только приступают к разработке систем управленческого учета и испытывают явный недостаток информации о практике внедрения, моделях, эффективности систем управленческого учета, решении связанного с ним комплекса задач. Поэтому опыт, методики и инструментарий консультационных фирм, осуществляющих постановку таких систем и их элементов, представляются полезными и заслуживающими внимания. Сегодня лишь немногие российские предприятия пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и стали на путь формирования центров прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь была создана и воспитана когорта руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за них. Последствия неправильно построенных отношений: возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам; риск возможного банкротства; психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях. Наконец, важный шаг — сохранение в собственности материнской компании контрольного пакета акций.

Успешный опыт внедрения децентрализации на предприятиях предполагает большую подготовительную работу, так как обычные структурные преобразования без соответствующих изменений внутриэкономического механизма эффекта не приносят, а наоборот, могут нанести непоправимый ущерб. В рамках фирмы подразделение может получить статус: бюджетного, работающего по принципу лимита затрат (центр затрат); хозрасчетного (при наличии набора планируемых и учитываемых показателей и системы поощрений и санкций); центра финансовой ответственности (ЦФО прибыли или инвестиций), при наличии субсчета в финансово-расчетном центре и отчетности как юридического лица (отчета о прибылях и убытках и упрощенного баланса) с закреплением за подразделением соответствующих основных фондов и оборотных средств; филиала, имеющего расчетный счет в банке; полноценного дочернего предприятия, однако жестко соблюдающего стратегические направления, заданные материнской компанией.

Рассмотрим программу реструктуризации на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод» — одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать продукцию в 1930 году. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ. К 2001 году предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось в десятки раз. В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами: высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

-низкой загрузкой производственных мощностей: в тракторном и военном производстве 30-35%; в литейном и кузнечном производстве 11-12%

-избыточностью энергетических мощностей, рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов.

-значительными затратами на содержание неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры

-технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования.

Существующая структура разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (см. рис.1), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности. Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости реструктуризации.

Рис.1 Структура разнопрофильного бизнеса ВГТЗ до реструктуризации

Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО «ВГТЗ», оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия; организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической к бизнес- ориентированной системе управления предприятием.

Проведение реструктуризации. Руководством предприятия была разработана концепция реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы:

1. Формирование программы реструктуризации: диагностика, рыночная стратегия; описание этапов изменений и реализуемых задач; формирование плана мероприятий.

2. Реализация программы реструктуризации:

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий: организация дочерних предприятий, передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий: перевод персонала, передача оборотных активов, инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий: децентрализация функций управления ДП, формирование механизмов взаимодействия между ДП,формирование систем управления ДП.

• Какие антикризисные меры нужно принимать в первую очередь
• Как выявить проблемы предприятия, переживающего кризис
• На каких стратегиях строится антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление заключается в комплексе методов, форм и процедур для социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности предприятий, предпринимателей, отрасли, также включает создание и развитие условий, позволяющих выйти из состояния кризиса.

Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же пеприод возникает риск угрозы для её существования. Кризисы представляют собой показатель развития отдельной организации, который может не соответствовать особенностям развития других участников рынка либо в целом отрасли. Обусловлено это сугубо индивидуальным развитием каждого предприятия, со своими средствами и возможностями, с подчинением принципам и законам циклического развития социально-экономической системы в целом. Каждое предприятие сталкивается со своими кризисными ситуациями и собственными циклами деятельности. Это зависит от комплекса внутренних и внешних факторов.

Внешние причины — существующая внешняя угроза, поскольку предприятие взаимодействует со многими разными субъектами. Поэтому может быть довольно усложненный вид структуры внешних причин.

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

• повышение инфляции, нестабильная налоговая система — с принятием новых налогов, изменением действующей налоговой ставки приводит к особенно сильным последствиям для предприятий на начальном этапе своего развития;
• нестабильная правительственная система — глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего в тени остаются другие сложности;
• разделение властей на оппозиции, из-за чего происходит беспорядочное принятие решений;
• сокращение уровня доходов населения — возрастает социальная напряженность, что провоцирует социальный кризис;
• повышение безработицы — возрастают промышленные и экономические кризисы, становясь причиной социальных кризисов.

2. Рыночные факторы:

• усиление монополизма;
• нестабильный курс валют;
• сокращение сферы рынка.

3. Прочие внешние факторы:

• политическая нестабильность;
• рост криминальных структур. Криминальные структуры приводят к последствиям для крупных, и малых предприятий, да и отрасли в целом.
• природно-климатические причины — включая стихийные бедствия, которые приводят к серьезному урону для всего сектора деятельности и государства;
• стихийные бедствия опасны риском развития сразу нескольких кризисов — социального, экономического, экологического. Первоочередность задач в подобной ситуации определить достаточно сложно. Обычно возникает ощущение нехватки средств, с необходимостью задействовать резервный фонд.

Внутренние причины возникновения кризиса на предприятии

1. Управленческие причины:

• разногласия участников управленческой структуры;
• отсутствие динамики в управлении — отрасль либо предприятие со временем развивается, приобретая всё большие формы и масштабы, для этого необходимо придерживаться более дифференцированной и разветвленной сети управления. Следствием отсутствия гибкости становится «неуспеваемость» управления за развитием;
• высокий коммерческий рынок — при создании бизнеса либо предприятия в рискованных условиях, управление определенное время может сдерживать темпы развития из-за опасения потерь. В результате можно упустить шанс занять место на рынке, либо дело будет постепенно «затухать».
• недостаточное знание рыночной конъюнктуры — при организации предприятия требуется внимательный и тщательный анализ рыночной ситуации, исследуя тенденции спроса и предложения, реально оценивая свои возможности при этом.
• сложности с учетными системами. Чтобы своевременно выявлять кризис, требуется анализ деятельности. Во многом производится через разные отчетные документы, с отражением расходов, прибыли, баланса, издержек и пр.
• затруднения маркетинговых служб. Грамотно организованный маркетинг — это половина успеха, по мнению многих специалистов — для продвижения бренда и улучшения конкурентоспособности. Но при недостаточной организации маркетинг может привести к совершенно противоположному эффекту.

2. Производственные причины:

• устаревшая техническая база;
• низкая производительность труда;
• высокие энергозатраты.

3. Рыночные причины:

• низкая конкурентоспособность товара — из-за недостаточного качества либо плохо организованной маркетинговой кампании;
• зависимость предприятия от ограниченного постоянного числа клиентов и поставщиков.

В чем суть организации антикризисного управления

Антикризисное управление является системой управленческих мер, направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и нейтрализацию кризисных явлений, причин их появления на всех уровнях экономики.

При этом необходимо учитывать, что в антикризисное управление включается применение важнейших экономических дисциплин — в виде стратегического, тактического планирования, финансового анализа, менеджмента, инвестирования и пр. При этом они объединяются в общую систему, основываясь на одном критерии — возможность диагностики, нейтрализации, предупреждения и преодоления кризиса.

Антикризисное управление предприятием отражает потребности в преодолении и разрешении кризиса, с возможностью смягчить их последствия.

Функции антикризисного управления

Функции антикризисного управления — направления деятельности, которые отражают предмет управления, определяя его результат. Формируются они за счет ответа на вопрос — что нужно предпринять для успешного управления в преддверии, в процессе кризиса и после его завершения. Могут быть выделены 6 функций антикризисного управления:

1. Предкризисное управление.
2. Управление в период кризиса.
3. Управление процессами выхода из кризиса.
4. Обеспечение управляемости (стабилизация неустойчивых ситуаций).
5. Минимизация упущенных возможностей, потерь предприятия.
6. Своевременные решения.

Что должен делать кризисный управляющий

Кризисному управляющему на предприятии необходимо:

1. Иметь всю необходимую информацию о стратегических планах развития предприятия.
2. Определение целей антикризисного управления, с оценкой уязвимости предприятия перед кризисом.
3. Разработка сценария и проектирование возможных способов преодоления кризиса, с предложением мер, которые предотвращают превращение слабых сторон предприятия в потенциальный источник развития кризиса.
4. Планирование и организация работы специальной команды по антикризисному управлению, которая будет специализироваться на антикризисном планировании, обеспечивая эффективное управление кризисом.
5. Разработка мер, направленных на информационное обеспечение антикризисного управления, с предварительной подготовкой материалов для новостей, текстов для брошюр и листовок, адресов рассылок информационных бюллетеней и пр.
6. Поиск и обучение людей, которые будут представлять предприятие в СМИ перед внешними и внутренними стейкхолдерами.
7. Непрерывное отслеживание тактики и стратегии поведения предприятий в меняющихся условиях среды, с контролем своевременности мер по адаптации к изменениям, с разработкой рекомендаций для руководства предприятия.

Какие стратегии антикризисного управления бывают

Антикризисное управление может строиться на разных стратегиях. В числе самых важных стоит отметить:

• предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению;
• выжидание зрелости кризиса, чтобы его успешно преодолевать;
• противодействие кризисным явлениям, с замедлением негативных процессов;
• стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов предприятия;
• расчет рисков предприятия;
• последовательный выход предприятия из кризисной ситуации;
• предвидение и создание условий по устранению последствий возникшего кризиса.

Подходящая стратегия подбирается в зависимости от глубины и характера кризиса.

Как организовать антикризисное управление

Методика антикризисного управления основана на серии действий, управленческих шагов для предотвращения, борьбы и управления кризисами. Рассмотрим основные элементы.

1. Выявление и оценка уязвимых сторон предприятия, с пониманием возможного ущерба от каждой уязвимой стороны;
2. Оценка количества уязвимых сторон предприятия;
3. Разработка плана по выходу из потенциального кризиса;
4. Осознание факта наступившего кризиса, с определением конкретных мер по устранению кризисной ситуации;
5. Активные коммуникации в период кризиса. Следующий шаг для предотвращения негативных последствий кризисной ситуации — необходимо определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.
6. Отслеживание и оценка кризисных проявлений, гибкости мер для борьбы с кризисом.
7. Изолирование направлений деятельности организаций, подвергнувшихся кризису, от других направлений, которые не подверглись кризисной ситуации. Успешному бизнесу всегда свойственно стремление поддерживать максимальную лояльность, доверие и уважение к себе со стороны клиентов, сотрудников, политиков, продавцов, СМИ, муниципальных, государственных органов и пр.

Важное значение имеет каждый шаг. Эффективное урегулирование кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения аналогичной ситуации в дальнейшем. Предполагается также планирование в случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с проверкой и оценкой реальной ситуации, с внедрением инновации при необходимости.

Антикризисное управление предприятием на примере ювелирного завода

Евгений Колодич, Директор компании «Багет», Таганрог

Идентификация проблем. Для выявления существующих проблем понадобилось не более месяца. Был проведен анализ всех бизнес-процессов предприятия — включая основные и вспомогательные. Было установлено, что все этапы производства, включая получение задания, сдачу работы в ОТК, проверку качества, передачу изделий для дальнейших операций — регистрировались лишь на бумажном носителе. Особой пользы от такой фиксации не было из-за сложности работки данных. Тем более, во время оформления на бумаге была вероятность потерять некоторые данные, что вызывало подозрения в достоверности сведений. Провели также анализ узких мест по количеству авралов и жалоб, по объемам незавершенного производства.

Поиск информации. После выявления существующих проблем можно переходить к поиску, изучению информации. Ознакомился с многочисленными статьями в Интернете и СМИ. Изучал опыт компаний, включая конкурентов — которые преодолели подобные проблемы или не справились с ними. Необходимо регулярно работать над расширением своих знаний в этой отрасли.

Постановка целей и анализ путей их достижения. Для утроения объемов производства и продаж за 2 года, решили внедрить автоматизированные информационные системы управления бизнес-процессами — в том числе CRM, ERP, SCM-проекты. Для выбора оптимального программного продукта обратился к IT-специалисту для понимания существующих систем, эффективно работающих в нашей индустрии, какие лучше всего подойдут для нашей деятельности.

Расширение своего ассортимента. Чтобы изучить потребительские предпочтения, воспользовались сведениями с выставок, обращались к опыту предприятия с успешным опытом работы 18 лет, с которым у нас общие владельцы, организовывали специальные маркетинговые исследования. Были определены и группы товаров в каталоге конкурентов, которые пользуются максимальным спросом у потребителей и обеспечивают высокую прибыль. Параллельно провели анализ своих возможностей для расширения ассортимента.

Изменить систему мотивации персонала. На предприятии не всегда оплата труда соответствовала качеству выпускаемой продукции и уровню выработки. Поэтому была сформирована и внедрена в нашей работе система KPI (ключевых показателей эффективности).

Внедрить новые технологии производств и продаж. Наше предприятие занимается выпуском легковесных золотых изделий массового спроса. Но по данным анализа SWOT мы определили, что объем производства для данной рыночной ниши является недостаточным. Поэтому занялись изучением оборудования для повышения производительности предприятия.

Реализация принятых решений. Автоматизация управления предприятием. Выбор был сделан в пользу программ «ЮвелирСофт: Управление ювелирным производством 5.0» и «1С:Предприятие 8.CRM КОРП» на платформе «1С:Предприятие 8.2». Подразделен процесс внедрения на 3 этапа, в каждом из них по 6–20 задач. Возлагается ответственность за выполнение отдельных задач на конкретного сотрудника, а я занимаюсь общим руководством процессом. Для всей работы суммарно могут потребоваться порядка 6 месяцев и свыше $100 тыс. Сейчас работы по внедрению системы у нас еще не завершено, но уже в ближайшее время сможем рассказать про достигнутые результаты, с анализом допущенных ошибок, предлагая советы нашим читателям.

Расширение ассортимента продукции. После анализа деятельности конкурентов было решено — необходимо дополнить наш каталог бриллиантовой группой товаров, она считается самой востребованной, хотя и продавать эти изделия сложнее всего.

Изменение системы мотивации персонала. На нашем заводе ранее предполагалась оценка всех проводимых операций по единому тарифу за разные по сложности задачи. Исправить ситуацию удалось благодаря системе KPI, с определением трудоемкости каждой операции для всех наименований товаров, задавая базовую стоимость, по которой производится расчет оплаты всей сделанной работы.

Также не упускаем возможность привлечь ответственных специалистов. Во времена кризиса в стране можно привлечь лучший персонал на рынке. Работают в нашем городе десятки ювелирных компаний. Некоторые из них прекращают производство, расставаясь с рабочими. Все свои доступные ресурсы решили направить для привлечения лучших специалистов для расширения производства в дальнейшем.

Внедрение новых технологий производства и продаж. После решения о расширении нашего ассортимента и росте производительности, необходимо было подобрать новое оборудование. В частности, со следующего года планируется запуск участка лазерной гравировки изделий. Для минимизации ручного труда будет механизирована и финишная обработка основной части нашей продукции.

Первые результаты. Удалось добиться вдвое сокращения дефицита оборотных средств благодаря оптимизации операционных процессов, проводя серьезную работу с дебиторами. Удалось покрыть остаток дефицита за счет кредитной линии. Основная часть предприятий в этом вопросе рассчитывает только на кредиты.

Особенности антикризисного управления

Следует учесть и ряд особенностей антикризисного управления в отношении используемых технологий:

• динамичность и мобильность использования ресурсов, проведение преобразований и изменений, реализация инновационных программ;
• проведение программно-целевых подходов в технологиях разработки, реализации управленческих решений;
• повышенный уровень чувствительности к фактору времени в управленческих процессах, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания в отношении предварительных и последующих оценок управленческих решений, выбора альтернатив поведения и деятельности;
• разработка и реализация управленческих решений с использованием антикризисного критерия качества.

При механизме антикризисного управления нужно отдать предпочтение следующим приоритетам:

• мотивирование, которое ориентировано на принятие антикризисных мер, избежание ошибок, экономию ресурсов;
• установки на оптимизм, уверенность в социально-психологической стабильности деятельности предприятия;
• интеграции по ценностям компетенции и профессионализма;
• инициативность в решении проблем, поиск оптимальных вариантов развития;
• взаимоприемлемость, корпоративность, нахождение и поддержание инноваций.

Проблематика антикризисного управления

Первая группа проблем — в том числе распознавание предкризисных ситуаций, с предотвращением кризиса. Предотвращению поддаются не все кризисы. Возможны ситуации, когда кризис всё же нужно пережить и преодолеть.

Вторая группа проблем — связана с ключевыми сферами деятельности предприятия. В первую очередь, методологические проблемы. Формулируются при их решении цель и миссия, с определением путей, методов и средств управления в кризисной ситуации. В том числе относятся к данной категории финансово-экономические проблемы.

Третья группа проблем связана с технологиями антикризисного управления. Относятся к данной группе в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов, также вариантов поведения социально-экономической системы в период кризиса, с поиском необходимых сведений и разработкой управленческих решений. Также важное значение отводится проблемам оценки и анализа кризисных ситуаций. Здесь очень много ограничений по квалификации сотрудников, времени, недостаточности сведений и пр. Рассматриваются в данной группе и проблемы разработки инновационных стратегий, направленных на вывод организации из кризисной ситуации.

Четвертая группа проблем — к ней относятся конфликтология и селекция персонала, всегда сопровождающие кризисные ситуации, с инвестированием антикризисных мероприятий, входят сюда проблемы санации и банкротства предприятий.

Последствия кризиса

Для понимания кризиса важное значение отводится не только изучению его причин, но также последствий. Ведь наступление кризиса может приводить к разным последствиям. Благодаря грамотно организованному менеджменту удается ослаблять воздействие кризиса на бизнес — восстанавливая жизнеспособность предприятия для дальнейшей работы.

Но нужно помнить, что не обязательно кризис приводит к негативным последствиям для предприятия. Возможны и определенные позитивные последствия — в том числе финансовое оздоровление предприятия, ослабление кризиса, реструктуризация (преобразование) предприятия и пр.

Говорит Генеральный Директор, Антон Терентьев, Генеральный Директор компании «Феликс», Москва

Для преодоления своего спада производства в кризисный период предприняли ряд основных мер:

1. Выпуск бюджетной продукции. По результатам переговоров с поставщиками сопутствующей продукции и комплектующих вышли на значительное сокращение закупочных цен, уменьшив издержки на производство. Далее были разработаны и произведены более бюджетные модели мебели.
2. Отказ от непрофильных и убыточных направлений. Было принято решение о закрытии убыточного фанерного производства в Жуковском. Проведена и полная инвентаризация склада, убрав запасы, которые не пользуются спросом. Занимаемся сейчас выпуском лишь самого ходового товара, производство других изделий осуществляется на заказ.
3. Борьба с браком. На складах появилась система штрих-кодирования продукции, позволяя полостью исключить вероятность ошибок во время отгрузки, оперативно выявляя партию с браком.

Благодаря комплексу предпринятых мер вышли на повышение уровня продаж на 23%.

Говорит Генеральный Директор, Борис Аль-Диджаили, Генеральный Директор издательской группы «Еже», Москва

Диверсификация бизнеса. Наша компания в 1998-м году столкнулась с серьезным кризисом. Чтобы сократить уровень нереализуемых остатков, решили внедрить принцип полуфабрикатной сборки ежедневников из готовых обложек и блоков. В 2010-м году открыто новое направление — запустили свою типографию, удовлетворив потребности нашего предприятия в полиграфии, постепенно расширяя бизнес.

Расширение ассортимента. Серьезной проблемой была сезонность продаж. Наши направления были дополнены деловыми аксессуарами, запустили и полиграфические услуги, добившись роста выручки на 20%, с привлечением крупных клиентов.

Отказ от лишних мощностей. Компания до 2008-го года активно развивалась, однако из-за потери популярности офсетной печати, основная ставка приходилась на цифровую, пришлось столкнуться с кризисом в сфере полиграфии раньше по сравнению с остальными рынками. Вновь пришлось адаптироваться, отказываясь от ненужного оборудования, сотрудников, инвестируя в более востребованные направления.

Развитие дилерской сети. Сегодня, когда кризис уже преодолен, находимся в поисках способов расширения своего бизнеса благодаря организации дилерской сети.

Советы по антикризисному управлению в период валютных «скачек»

Первый совет. Убедитесь, что это не временные колебания валют. Руководители обычно делают попытки защититься от колебаний валют в конце лета, когда возрастают пессимистичные ожидания в отношении падения экономики, увеличения инфляции и девальвации рубля. Следует здраво смотреть на ситуацию, действуя лишь в случае реального появления проблемы.

Второй совет. Свои прайс-листы следует перевести в условные единицы. Простые способы антикризисного управления для предотвращения влияния мелких колебаний курсов валюты, вне зависимости от сферы деятельности компании.

1. Фиксированная условная единица. При незначительных колебаниях курсов, если деятельность компании особенно не привязана с международным партнерством, можно принять за условную единицу определенную сумму в рублях.
2. Условная единица приравнена к валюте поставщика. В случае импорта сырья, готовой продукции либо комплектующих, рискованно оставлять цены в рублях. Более логичной будет привязка своих прайс-листов к курсу валюты, которая используется поставщиком.
3. Ежедневный пересчет цен. Выходом из ситуации в деятельности трудовых и производственных организаций становятся однодневные прайс-листы, с пересчетом цен раз в сутки с учетом курс валют.

Совет 3. Отличайтесь от конкурентов. Чтобы обеспечивать продажи даже в период кризиса, следует предлагать эксклюзивные решения, выделяющие вас на фоне конкурентов, добиваясь выгодного для них соотношения цены и качества.

Антикризисные меры, которые нужно принять уже сегодня

Павел Меньшиков, Автор проекта «Эффективная финансово-бухгалтерская служба», Москва

Расчеты в условных единицах несколько лет назад приводили к серьезной путанице в учете. Разница из-за изменений курсов валют к моменту оплаты и дате отгрузки, рассчитывалась в налоговом и бухгалтерском учете по различным методикам. Из-за этого были различия в бухгалтерской прибыли и прибыли для целей налогообложения.

После поправок Положений о бухгалтерском учете и Налогового кодекса снято множество вопросов. Для бухгалтерии простейшим вариантом становится отгрузка после полной предоплаты, полностью исключая суммовые и курсовые разницы. Самым трудоемким вариантом становится получение аванса, с последующей отгрузкой и расчетами.

Главное для перехода к новой системе ценообразования — развести взаимодействие с одним и тем же покупателем по различным прайс-листам (в условных единицах и по рублевому). Чтобы избежать путаницы в расчетах, рекомендуется заключение с контрагентом не дополнительного соглашения к договору, а заключение нового договора.

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Суетин С.Н. 1 Кещян В.Г. 2 Богачева Д.А. 2 Грушин М.Ю. 2, 3 1 НОУ ВО Московский технологический институт 2 ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» 3 ОАО «Солид-товарные рынки» В статье анализируются возможности для управления финансами корпораций в условиях кризисных явлений. Целью данной работы является определение возможности для более эффективного управлениями финансовыми ресурсами и снижения рисков. Основными методами проведенного исследования следует полагать дедукцию, индукцию, аналогию, анализ и сравнение. Авторами проведен обзор современных теорий финансового менеджмента, рассмотрена проблема эффективности управления финансами корпораций, произведена оценка целесообразности осуществления сделок на финансовых рынках, в том числе покупке акций и хеджировании. Полученные результаты исследования могут быть использованы в финансово-хозяйственной деятельности предприятий, а также в учебной и научной работах в области экономики, финансового и инвестиционного менеджмента. В качестве основных результатов данного исследования служат выводы о важности управления финансовыми ресурсами в условиях кризисных явлений. Предлагается авторская трактовка понятия «финансовый кризис», акцентируется внимание на кадровой проблеме. 157 KB рынок акций риск кризис управление менеджмент организации девальвация инвестиции управление инвестициями валюта диверсификация финансы финансовый менеджмент финансы корпораций финансовый менеджмент в АПК 1. Анненков В.И. Административная деятельность: организация и технологии: учебник / В.И. Анненков, Н.Н. Барчан, С.Н. Баранов, А.В. Моисеев. // Под ред. профессора Анненкова В.И. – М.: РУСАВИА. 2015. – 350 с. 2. Аношин В.Н. Формирование эффективного инвестиционно-финансового механизма акционерного общества / В.Н. Аношин, В.Г. Кещян, С.Н. Суетин // Экономика и предпринимательство. – 2014. — № 7 (48). – С. 791–794. 3. Барчан Н.Н. Анализ неклассических представлений об управленческом решении / Н.Н. Барчан // Cloud of Science. – 2013. – № 1. – С. 33–36 4. Барчан Н.Н. Формирование эффективной инвестиционной экономики / Н.Н. Барчан, А.Н. Суетин // Фундаментальные исследования. — 2013. — № 11 (часть 2). — С. 228–231. 5. Бубнов Г.Г. Формирование экономического и социального пространства в переходный период / Г.Г. Бубнов // диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – М., 1998. 6. Бубнов Г.Г. Предпринимательство и его роль в экономическом возрождении России (вопросы теории) / Г.Г. Бубнов // диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. — М., 2002. 7. Бубнов Г.Г. Стратегическое планирование как важнейшая функция управления / Г.Г. Бубнов, А.В. Паутова, В.И. Золотарев // Транспортное дело России. — 2011. — № 7. — С. 24–26. 8. Бубнов Г.Г. Опыт применения стратегий повышения конкурентоспособности зарубежных предприятий / Г.Г. Бубнов, Н.Г. Малышев // Транспортное дело России. — 2013. — № 1. – С. 131–134. 9. Варданян Д.Т. Развитие моделей хеджирования на основе производных финансовых инструментов / Д.Т. Варданян, В.Г. Кещян, С.Н. Суетин, А.Н. Суетин // Экономика и предпринимательство. – 2014. — № 7 (48). – С. 848–851. 10. Варданян Д.Т. Хеджирование операций на рынке акций в условиях геополитических рисков и неопределенности / Д.Т. Варданян, О.В. Котлячков, А.Н. Суетин // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1. URL:http://www.science-education.ru/121-17135 (дата обращения: 26.01.2015). 11. Воронцова Э.В. Пути совершенствования отечественных и иностранных инвестиций / Э.В. Воронцова, Н.А. Суетина // Вестник КИГИТ № 4(17). – М., 2011. – С. 051–055. 12. Глинкина О.В. Конкурентоспособность промышленности России: Кластерный подход: Монография. — Германия: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014 – 140 с. 13. Глинкина О.В. Менеджмент: Монография. — М.: ТехПолиграфЦентр, 2014. – 226 с. 14. Зимин Е.А. Исследование связи курса рубля и цены на нефть // Задачи системного анализа, управления и обработки информации: межвузовский сборник трудов. Вып. 5 / Под ред. Е. В. Никульчева. — М.: Изд. МТИ, 2015. – С. 50–53. 15. Ильин С.Ю. Принципы управления в современных условиях хозяйствования / С.Ю. Ильин, С.В. Емельянов, Е.В. Никульчев // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 6 (47). – С. 507–509. 16. Ильин С.Ю. Производственный потенциал / С.Ю. Ильин // Вестник Ижевского государственного технического университета. – 2012. – № 2. – С. 57–60. 17. Ильин С.Ю. Ресурсный потенциал / С.Ю. Ильин // Вестник Ижевского государственного технического университета. – 2012. – № 3. – С. 70–72. 18. Ильин С.Ю. Экономический потенциал / С.Ю. Ильин // Вестник Ижевского государственного технического университета. – 2012. – № 1. – С. 57–59. 19. Карасев В.А. Совершенствование инвестиционно-финансового механизма предприятия в условиях неопределенности / В.А. Карасев, А.Н. Суетин // Фундаментальные исследования. — 2013.—№ 11 (часть 4). – С. 719–723. 20. Кондратьев Д.В. Методы принятия управленческих решений. Практикум Учебное пособие / Д.В. Кондратьев. – Ижевск: ФГБОУ ВПО Ижевская ГСХА, 2013. – 124 с. 21. Концевая С.Р. Развитие внутреннего контроля в системе управления сельскохозяйственным производством / С.Р. Концевая, В.А. Карасев, Н.К. Костенкова // Международный бухгалтерский учет. — 2014. — № 2. — С. 42–50. 22. Корухчян Г.Г. Повышение эффективности спекулятивных стратегий торговли на рынке ценных бумаг / Г.Г. Корухчян, В.Г. Кещян, С.Н. Суетин, А.Н. Суетин // Экономика и предпринимательство. – 2014. — № 7 (48). – С. 980–984. 23. Корухчян Г.Г. Спекулятивные стратегии в условиях консолидации рынка ценных бумаг / Г.Г. Корухчян, О.В. Котлячков, А.Н. Суетин // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1; URL: http://www.science-education.ru/121-17240 24. Котлячков О.В. Оценка эффективности использования средств инвесторов в инновационную деятельность. Коллективная монография / Котлячков О.В., Ильин С.Ю., Кочеткова И.А., Васильева Г.Н., Павлов К.В., Мохначев С.А., Шамаева Н.П., Верезубова Т.А., Сава А.П., Качала Т.Н., Яценко В.Н., Шевченко А.Н., Колесникова А.В., Ляшенко С.В., Яценко А.В., Кернасюк Ю.В. – Ижевск: Шелест, 2014. – 200 с. 25. Матосян В.А. Формирование системы рискориентированного финансового планирования в домохозяйствах / В.А. Матосян, В.Г. Кещян, С.Н. Суетин // Экономика и предпринимательство. – 2014. —№ 7 (48). – С. 51–754. 26. Морозов М.В. Исследование эффективности систем управления предприятием // Задачи системного анализа, управления и обработки информации: межвузовский сборник трудов. Вып. 5 / Под ред. Е.В. Никульчева. — М.: Изд. МТИ, 2015. – С. 101–108. 27. Стручкова Е.С. Усиление эффектов налогового администрирования производства в процессе модернизации экономики / Е.С. Стручкова, С.Н. Суетин // Cloud of Science. – 2015. – Т. 2. — № 1. – С. 152–169. 28. Суетин А.Н. Особенности финансового прогнозирования и планирования в условиях насыщенной информационной среды / А.Н. Суетин, В.А. Матосян, С.В. Емельянов, О.В. Котлячков // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12 – 12. – С. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007 29. Суетин А.Н. Финансовые рынки в условиях изменяющейся волатильности // Образовательная среда сегодня и завтра. Сборник научных трудов IX Международной научно-практической конференции // Под ред. Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина. – М., 2014. – С. 355–357. 30. Суетин А. Н. Автоматизация учета и антикризисное управление / А. Н. Суетин, Н. А. Суетина, С.Н. Суетин // Научное обеспечение инновационного развития АПК: материалы Всероссийская научно-практическая конференция, посвященная 90-летию государственности Удмуртии, 16–19 февраля 2010 г. / ФГОУ ВПО Ижевская ГСХА. —Ижевск, 2010. – Т. 4. – С. 283–284. 31. Суетин А.Н. Эффективные направления в автоматизации бухгалтерского учета / А.Н. Суетин // Финансы и учет: проблемы методологии и практики. – 2014. – № 1–2. – С. 174–176. 32. Суетин А.Н. Эффективность аренды в АПК. Монография / А.Н. Суетин, М.И. Назаров, М.И. Шишкин. – Ижевск: Научная книга, 2006. – 183 с. 33. Суетин А.Н. Современные методы автоматизации учета / А.Н. Суетин // Аграрная наука – инновационному развитию АПК в современных условиях: материалы Всероссийской научно-практической конференции ФГБОУ ВПО Ижевская ГСХА. – Ижевск, 2013. – Т. II. – С. 405–409. 34. Суетина Н.А. Адаптация АПК Удмуртии к условиям финансовых рынков / Н.А. Суетина, С.Н. Суетин // Современные проблемы науки и образования . — 2013. —№ 6: URL: http://www.science-education.ru/113-11046. 35. Суетин С.Н. Управление финансовыми ресурсами корпорации в условиях повышенной волатильности финансовых рынков / С.Н. Суетин, В.Н. Аношин, О.В. Котлячков, В.Г. Кещян // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 3. – С. 212–216. 36. Суетин С.Н. Обоснование долгосрочных инвестиционных стратегий для физических лиц / С.Н. Суетин, В.А. Карасев // Экономика и предпринимательство. – 2013. — № 12 (ч. 3) – С. 536–542. 37. Суетин С.Н. Обоснование инвестиций в защитные активы в условиях неопределенности // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 11 (ч. 2) – С. 290–294. 38. Суетин С.Н. Приоритетные инвестиционные стратегии на рынке акций в условиях кризиса // Материалы Х Международной научно-практической конференции «Современный финансовый рынок РФ» / Перм. гос. нац. иссл. ун-т. – Пермь, 2012. – С. 103–107. 39. Официальный сайт ОАО «Финам» URL: http://www.finam.ru/analysis/charts/default.asp#chartform (дата обращения: 10.01.2015).

По мнению авторов статьи, финансовый кризис — это, как правило, краткосрочное явление. Кризис предполагает рост волатильности финансовых рынков, резкие изменения финансовых показателей фирм (в первую очередь — долговой нагрузки, выручки), а в дальнейшем — ухудшение финансовой устойчивости государства и домохозяйств. Финансовый кризис является предвестником экономического кризиса, но при этом способствует вопреки пессимистическим ожиданиям росту эффективности управления финансовыми и иными ресурсами.

Финансовый кризис — это время возможностей, большинство индивидов о которых либо не знают, либо не используют. Финансовый кризис сложно прогнозировать, поскольку он опережает другие события в области экономики и финансов, а не наоборот.

Особенности управления финансами в домохозяйствах раскрыты Матосяном В.А. . Данная тема актуальна как для обычных индивидов, так и для топ-менеджеров, поскольку качественный управленец должен одинаково эффективно распоряжаться как личными средствами, так и финансовыми ресурсами фирмы. Основная проблема в построении системы эффективного финансового менеджмента — существенный дефицит управленческих кадров. Недостаток активов компании, финансовых ресурсов, информации о финансовых событиях и иные проблемы в финансовом менеджменте, как правило, обусловлены низким качеством кадров на предприятии, а не объективной реальностью.

Мы придерживаемся мнения, что в вопросах развития современной экономики важную роль по-прежнему играют автоматизация и антикризисные меры .

В большинстве трудов ученые-экономисты рассматривают вопросы формирования ресурсов, а не их использования. В разрезе субъектов рыночной экономике в приоритетном порядке изучаются государственные финансы. Финансы корпораций исторически рассматривались как менее важный вопрос, а финансы домохозяйств изучаются лишь в порядке редких исключений. Очевидно, что в системе финансового менеджмента на большинстве отечественных предприятий по-прежнему слабым местом является инвестиционный менеджмент , в том числе портфельные инвестиции и риск-менеджмент .

Управление финансовыми ресурсами в условиях кризисных явлений и волатильности финансовых рынков — основное направление в менеджменте предприятия, поскольку потери фирмы от низкокачественного управления значительнее по сравнению с любыми другими видами ресурсов. Упущенная выгода — это тоже потери для компании, и ее необходимо предельно минимизировать, тем более что действенные идеи есть, по мнению авторов статьи — всегда. По существу, нет такого момента времени, когда нет фундаментально обоснованных инвестиционных идей.

Например, несколько лет назад Суетиным С.Н. было предложено покупать на долгосрочную перспективу обыкновенные акции ОАО «ГМК Норильский никель», привилегированные акции ОАО «Сургутнефтега», привилегированные акции ОАО «Транснефть» (см. рис.).

Рис. Динамика котировок привилегированных акций ОАО «Транснефть» (апрель 2007 — май 2015 г.)

На рисунке представлена динамика котировок привилегированных акций ОАО «Транснефть». Как видно из графика, прогнозы оправдались: акция приносит прибыль и эффективно не только защищает, но и преумножает капитал в период девальвации рубля.

Время показало, что доходность от инвестиций в вышеуказанные акции с учетом дивидендов с начала 2012 по май 2015 гг. составила 200-300%, а сами идеи оказались в числе лучших для фондового рынка России. Что интересно, все три акции обладают уникальными свойствами: они являются одновременно защитными, имеют стабильные положительные тренды, дивидендными (ОАО «Транснефть» — в долгосрочной перспективе), а сами компании являются стабильно растущими. Таким образом, инвестиции в вышеуказанные компании являются фундаментально и технически обусловленными, и по-прежнему данные идеи актуальны. Вложение временно свободных средств в акции этих эмитентов — один из лучших способов не только защитить, но и приумножить активы.

Основная проблема современного бизнеса состоит в том, что имеются возможности для осуществления эффективных, в том числе долгосрочных, инвестиций, но большинство финансовых менеджеров не используют эту возможность. Финансовые ресурсы, вопреки экономической логике, индивиды стремятся сохранить, а не преумножить, а иногда — вообще никуда не вкладывать или вкладывать в заведомо убыточные проекты. По аналогии, в современных условиях имеются также широкие возможности для нивелирования системных и несистемных рисков, поскольку возможно проводить диверсификацию и хеджирование (как на фондовых площадках, так и в сфере производства). Управление финансовыми рисками, как показал валютный кризис конца 2014 г., находится в сфере бизнеса на полулюбительском уровне и не имеет ничего общего с профессионализмом, который характерен для ведущих транснациональных корпораций современной глобальной экономики.

В связи с этим актуальность представляют труды Карасева В.А., Суетина А.Н., Барчана Н.Н., в которых излагаются базовые положения теории инвестиционной экономики . Ученые считают, что в условиях финансовой глобализации приоритетное значение имеет формирование эффективного инвестиционно-финансового механизма предприятия, который позволяет более рационально формировать, распределять и использовать фонды денежных средств. В условиях неопределенности данная тема представляется еще более актуальной, поскольку возрастают риски, увеличиваются обязательства и снижаются доходы.

Совершенствование инвестиционно-финансового механизма предприятия в условиях неопределенности — важное направление в деятельности компании. Как показывает действующая практика, управленцы не всегда рассматривают инвестиционный менеджмент как направление повышения финансовой устойчивости, что приводит к банкротству компаний в кризисных условиях.

Новые подходы к финансовому менеджменту организаций , в особенности — АПК , заслуживают, по мнению авторов статьи, внимания и дальнейшего исследования, поскольку управлять хозяйствующими субъектами АПК объективно наиболее сложно. Финансовый менеджмент в сельскохозяйственных организациях является, по мнению авторов, наиболее проблемным звеном в системе менеджмента, что и подтверждается исследованиями ученых. Данная проблема требует комплексного подхода, а не разовых решений, что характерно для последних десятилетий.

На данный момент можно обоснованно констатировать: даже в современных условиях импортозамещения повысить качество менеджмента на сельскохозяйственных предприятиях и АПК в целом, существенно улучшить эффективность использования финансовых ресурсов не представляется возможным по общеизвестным объективным причинам, которые не решаются.

Решение сформулированных вопросов внедрено в Московском технологическом институте, широко ведущем научно-практическую деятельность в области финансов , что отражается в научных исследованиях магистрантов .

Выводы

Подводя итоги, мы выделяем следующие основные результаты нашего исследования.

1. Управление финансовыми ресурсами в условиях кризисных явлений и волатильности финансовых рынков — приоритетная задача. В условиях кризиса проявляется уровень профессионализма финансового менеджера, так как в условиях стабильно растущей экономики, дешевых кредитов и низковолатильных растущих открытых рынков управлять компанией и ее финансовыми ресурсами может фактически любой индивид с базовым экономическим образованием и набором минимальных навыков. В условиях кризиса эффективно управляют финансами не более 1-10% менеджеров.

2. Финансовый кризис — краткосрочное явление, предполагает рост волатильности финансовых рынков, резкие изменения финансовых показателей фирм, а в дальнейшем — государства и домохозяйств. Финансовый кризис является предвестником экономического кризиса, способствует росту эффективности управления финансовыми и иными ресурсами. Финансовый кризис — это время возможностей, большинство индивидов о которых либо не знают, либо не использует.

3. Основная проблема в построении системы эффективного финансового менеджмента — существенный дефицит управленческих кадров. Недостаток активов компании, финансовых ресурсов, информации о финансовых событиях и прочие проблемы в финансовом менеджменте, как правило, обусловлены низким качеством кадров на предприятии, а не объективной реальностью.

Рецензенты:

Кузьминова Т.В., д.э.н., профессор, НОУ ВО Московский технологический институт, г. Москва;

Емельянов С.В., д.э.н., профессор, Московская бизнес школа, г. Москва.

Библиографическая ссылка

Суетин С.Н., Кещян В.Г., Богачева Д.А., Грушин М.Ю., Грушин М.Ю. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=19672 (дата обращения: 26.10.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Рассмотрим, что же представляет собой менеджер по антикризисному управлению, какими индивидуальными качествами и какой специальной подготовкой должен он обладать для успешного осуществления своей деятельности.

Менеджер по антикризисному управлению – это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация – этап ликвидации последствий кризиса) и индивидуальными качествами человека.

От менеджера по антикризисному управлению требуется система специальных знаний. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по антикризисному управлению свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность.

Специальность «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей. Профессиональная подготовка проводится, прежде всего, в четырех направлениях: право, менеджмент, финансы и бухгалтерский учет, оценка. Квалификационные требования к специалистам по антикризисному управлению предписывают ему знания в следующих областях:

• право в объеме, необходимом для работы по антикризисному управлению;

• основы бухгалтерского учета;

• финансовый менеджмент и финансовый анализ,

• основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

• антикризисный менеджмент и маркетинг:

• основы психологии общения и руководства, конфликтология.

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по антикризисному управлению должны базироваться на таких курсах, как реструктуризации организаций, , стратегическое планирование, экономический анализ хозяйственной деятельности, информационные технологии в антикризисном управлении, инвестиционный анализ, методы финансового оздоровления предприятий. Из естественнонаучных дисциплин следует добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование и программиование.

Таким образом, знать законодательство, ориентироваться в экономической ситуации, эффективно организовывать совместную работу в команде, уметь согласовывать интересы участников и разрешать конфликты, обладать высокой стрессоустойчивостью — это самые необходимые качества профессионала в антикризисном управлении, которые помогают ему в бизнес-деятельности.

17.3. Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении

Антикризисное управление — это деятельность многогранная и очень специфическая. Кризисная ситуация, в которой вынужден действовать управляющий, задает необходимость сложной модели его поведения. Не секрет, что эффективный антикризисный управляющий выступает сразу в нескольких позициях, принимая на себя, как говорят консультанты, разные роли.

Существуют различные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу. Одна из классификаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

• организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;

• инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т. д.;

• экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприниматель;

• информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных, характерных для менеджера по антикризисному управлению, можно выделить следующие.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в антикризисном управлении. В этой роли антикризисный менеджер руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю, безусловно, приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по антикризисному управлению. Антикризисный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.

Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа антикризисный менеджер должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

• в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

• в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству.

Одна из основных функций в менеджменте — активизация деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли антикризисный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя антикризисному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех деловых встреч и сделок. Следует отметить, что роль дипломата — одна из самых неординарных ролей антикризисного менеджера, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например, в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.

Деятельность антикризисного управляющего немыслима без знания правовых основ.

Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

• поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами;

• маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаропотоков;

• коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение инвесторов — неотъемлемая часть плана внешнего управления.

Инноватор. Менеджер по антикризисному управлению непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны: способность предвидеть и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря ним становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации. Антикризисная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

Информационный центр. Информация занимает особое место в системе антикризисного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. Помимо этих свойств, информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — секретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Антикризисный менеджер действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков. На этапе финансово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу, стратегии преодоления кризиса. В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление — менеджер по антикризисному управлению становится распространителем информации. Его задача — отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.

Анализ комплекса ролей менеджера по антикризисному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по антикризисному управлению создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Можно выделить следующие условия успешной реализации ролей антикризисного управляющего:

1. Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны.

2. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода.

При совпадении реальных характеристик менеджера по антикризисному управлению с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера приобретает идеальную форму.

Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Понятие «антикризисное управления предприятием» возникло недавно. Многие полагают, что основной причиной его происхождения является реформирование российской экономики и появление достаточно большого количества коммерческих и других предприятий, находящихся на стадии банкротства. Кризис предприятий — это нормальный процесс, избежать его удается не всем компаниям. На рынке, как и в жизни, всегда выигрывают сильнейшие. Например, в Японии каждый месяц около 3 тыс. коммерческих предприятий (как малых, так и средних) прекращают свою деятельность.

К сведению. Кризис (в переводе с греч. krisis) — решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и т. д.

Наиболее универсальными и наглядными индикаторами кризисного состояния компании являются конечные финансовые результаты ее деятельности: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Первый признак состояния кризиса — отрицательный финансовый результат: валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА

В. Ю. Халезин, консультант по экономическим вопросам ООО «Онегин-Консалтинг» (г. Санкт-Петербург)

В России руководство многих предприятий полагает, что антикризисные меры следует предпринимать только тогда, когда финансовое положение предприятия на рынке неблагоприятно. Используется весь потенциал менеджмента, а также на предприятии осуществляются разработка и реализация специальных программ.

Не существует универсального рецепта, согласно которому любое предприятие можно вывести из состояния кризиса, тяжелой финансово-экономической ситуации. Основные принципы, на которых основывается система антикризисного управления:

• ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия;
• срочность реагирования на различные кризисные явления;
• адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому благополучию;
• полная реализация внутреннего потенциала для выхода из кризиса.

Что касается борьбы предприятия с банкротством, то здесь нужно рассчитывать только на внутренние финансовые возможности.

Методы преодоления финансового кризиса в организации

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Однако предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из долговой ямы.

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА

В. Ю. Халезин, консультант по экономическим вопросам ООО «Онегин-Консалтинг» (г. Санкт-Петербург)

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь после проведения кардинальных перемен (реорганизация, реструктуризация компании и т. д.). Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают следующее:

• сокращение затрат;
• увеличение поступления денежных средств в организацию;
• проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
• определение стратегии развития организации;
• проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Основные направления деятельности по снижению затрат:

• сокращение фонда оплаты труда;
• сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий;
• сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Это важно. Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы), и направить высвобожденные ресурсы на проведение реструктуризации и на проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

• продажа и сдача в аренду активов компании;
• оптимизация продаж;
• изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в том числе и других предприятий, векселя банков), находящиеся в собственности компании, могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее их продать. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий:

• ценового регулирования;
• привлечения новых заказчиков;
• заключения контрактов о производстве на давальческом сырье;
• внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее;
• заключения стратегических союзов и альянсов;
• оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.

Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности — это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств

1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности:

• выделение основных групп задолженности;
• проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям;
• определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации:

• выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств;
• выделение ряда приоритетных статей задолженности — перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами;
• представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

3. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств:

• построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности;
• построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности;
• формирование чистого денежного потока;
• поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо (проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов).

4. Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями (задолженности, которая может быть погашена только в соответствии с предлагаемыми кредиторами условиями).

5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями, то есть условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Данный этап включает:

• корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашения задолженности;
• оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

8. Разделение кредиторов на первоочередных и второстепенных при проведении анализа кредиторской задолженности. Первоочередные кредиторы — это кредиторы, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80 % от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным. Второстепенные кредиторы не должны игнорироваться, так как некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства.

Обратите внимание! При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

Банкротство и реструктуризация отечественных организаций

Крайним проявлением кризисного состояния предприятия является банкротство. Оно означает его фактическую несостоятельность, то есть невозможность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам. За строгими формулировками Федерального закона от 26.10.2002 № 127-ФЗ (в ред. от 06.12.2011) «О несостоятельности (банкротстве)» (далее — Федеральный закон № 127-ФЗ) скрывается следующее: развал отечественной индустрии; тысячи людей, оказавшихся за воротами предприятияй; устаревание материально-технической базы общественного производства.

Способы преодоления банкротства: опыт российских компаний

Луховицкий завод специальных конструкций — предприятие оборонного комплекса с типичной для переходной России судьбой. Неудачная приватизация, конверсия и диверсификация. Средства, которые были выделены для освоения нового производства мягкой мебели, были использованы на погашение заработной платы. Уникальное оборудование японского производства использовалось для изготовления гаражных ворот и оградок, причем из дорогостоящих материалов. Профильная продукция завода (контейнеры для шумоглушения, используемые при испытании авиационных двигателей) не приносила прибылей, так как на тот момент состояние авиастроения было плачевным, спрос на контейнеры потерял актуальность на долгие годы.

Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка, рассчитанная на производство тары для транспортировки самолетов. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать для изготовления столярных изделий, но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости. Попытки превратить предприятие в субъект рыночных отношений сделали его банкротом.

Многие предприятия в России вынуждены были пройти процедуры внешнего управления и конкурсного производства. Активно шла скупка различных предприятий заинтересованными юридическими лицами, на производственных площадях размещались другие организации. Государственная помощь стратегически важным объектам позволяла оставаться на плаву. Однако существовала проблема — получение соразмерной прибыли, превращение предприятия из убыточного в прибыльное.

К моменту конкурсного производства в ОАО «Кондпетролеум» (г. Нягань, Ханты-Мансийский автономный округ) накопились огромные долги бюджетам разных уровней, внебюджетным фондам, банкам. Мизерная зарплата работникам задерживалась на 7 месяцев. Банкротство стало последним средством оздоровления. Главной проблемой было непрерывное падение объемов добычи нефти. В 1991 г. здесь добыли 9,8 млн т нефти, в 1995 г. — 5,1 млн т, в 1998 г. — 2,5 млн т. В ходе конкурсного производства падение удалось остановить. В октябре 1999 г. предприятие приобрело созданное в это же время ОАО «ТНК-Нягань» — дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании. Следующим шагом должно было стать увеличение объемов добычи нефти.

Нарушение хозяйственных связей оказало негативное влияние на ряд отраслей промышленности. Яркий пример — Ликинская мануфактура. После распада СССР она столкнулась с проблемой роста цен на среднеазиатский хлопок, который стал импортным товаром. Со временем «Росконтракт» скупил 52 % акций предприятия. Новый собственник наладил выпуск бязи для продажи на экспорт (под это было задействовано всего 5 % мощностей производства). В итоге Ликинская мануфактура стала неплатежеспособной. Процедуру банкротства на предприятии возбудила Федеральная служба по делам о несостоятельности (ФСДН). За полтора года внешнего управления не только не удалось вытянуть предприятие, но оно еще больше увязло в долгах. В сентябре 1999 г. было введено конкурсное производство.

Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные пути преодоления банкротства. На таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменения организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных акционерных общества, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.

Внешнее управление не часто дает положительный результат. Оно может создать ситуацию, в которой предприятие еще больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.

Чтобы начать деревообработку, на Луховицком заводе специальных конструкций необходимо было полностью сменить оборудование. Внешний управляющий принял решение о создании двух акционерных обществ на базе завода, куда были переданы активы. Новый собственник навел порядок в цехах, но уже первый серьезный заказ на шумоглушители потребовал от предприятия серьезных усилий, прежде всего покупки и ремонта дорогого оборудования. С деревообработкой также возникла проблема: оборудование для нее было очень энергоемким и морально устаревшим.

Внешний управляющий попытался продать активы, оставшиеся от первоначальной инфраструктуры. Этой суммы могло хватить на расчеты с кредиторами. Однако оказался неучтенным неожиданно инициированный иск в суд с требованием индексации задолженности по зарплате. В итоге все средства ушли на зарплату. Внешний управляющий счел целесообразным решить судьбу имущества предприятия в конкурсном производстве. Тем более что реализовать остатки собственности в этой процедуре проще, чем во внешнем управлении.

Внешнее управление может осуществляться с использованием следующих средств:

• создание на базе предприятия холдинга из нескольких предприятий;
• использование толлинговых контрактов;
• продажа на аукционе акций компании;
• успешная работа с кредиторами и проведение реструктуризации долга;
• подписание мирового соглашения.

Собрание кредиторов, как правило, должно утвердить годовой план внешнего управления и установить очередность выплаты долгов.

Например, кредиторы Ангарской нефтехимической компании (АНХК) подписали мировое соглашение, по которому АНХК получила беспрецедентно льготные условия погашения долгов. Дело о банкротстве Ангарской нефтехимической компании было возбуждено в декабре 1997 г. по иску иркутского отделения Госналогслужбы. На момент возбуждения дела о банкротстве общая сумма задолженности АНХК составляла около 4 млрд руб., из которых 1,5 млрд руб. приходились на федеральный бюджет. Была проведена сделка по продаже контрольного пакета акций АНХК, с выкупом 62,5 % долга. После этого «Росинвестнефть» заключила мировое соглашение. Остальные долги АНХК реструктурировались.

Согласно Федеральному закону № 127-ФЗ конкурсное производство предусматривает остановку производства, отключение энергии (чтобы не накапливать долги), увольнение работников и реализацию активов. Однако конкурсное производство может рассматриваться в ряде случаев как процедура реанимации для предприятия, после которой оно получает новую жизнь. Подобные изменения требуют значительных инвестиций заинтересованных юридических лиц.

Так завершилось в свое время конкурсное производство ОАО «Кондпетролеум». Был принят бизнес-план для «ТНК-Нягань» на три года, в рамках которого разработаны четыре инвестиционные программы, направленные на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, жилье и социальные проблемы, закупку импортного оборудования.

Конкурсное производство на Ликинской мануфактуре ознаменовалось введением системы оперативного реагирования на любую информацию с производства, увеличением загрузки оборудования, ростом объемов производства, ростом производительности труда.

Изменения на УралАЗе коснулись в основном системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, внедрила новую информационную систему управления. Была изменена номенклатура выпускаемой продукции — в сторону увеличения ее ассортимента. Вырос объем продаж, были осуществлены расчеты с кредиторами как посредством живых денег, так и за счет продажи акций.

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА

В. Ю. Халезин, консультант по экономическим вопросам ООО «Онегин-Консалтинг» (г. Санкт-Петербург)

Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит прежде всего от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, а затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.