Куперс

Бизнес аудит

Аудит бизнес-процессов – глубокий анализ ключевых показателей эффективности работы компании, его главная задача – выявить существующие пробелы и упущения для дальнейшего их устранения. В результате аудита руководство компании получает развернутый отчет, на основании которого предпринимаются шаги по оптимизации бизнеса.

Особенности бизнес-аудита

Аудит – комплекс мероприятий, направленных на изучение и выявление возможностей для улучшения как конкретного бизнес-процесса, так и улучшение работы всего предприятия. Ведь ограничения и несоответствия одного направления могут быть вызваны проблемами в соседних. И даже проблемы одного направления ухудшают работу компании в целом.

Основная цель аудита – поиск путей повышения эффектности бизнес-процесса

Кроме того, возможны и дополнительные цели проведения аудита:

• выявление кандидатов на повышение в должности (и при необходимости – на понижение);
• поощрение инициаторов улучшений;
• управление отношениями в коллективе.

Аудит не проводится для того, чтобы выявить незначительные отклонения от регламентов или плановых показателей. Все это должно определяться на уровне оперативного управления процессами. Аудит же выявляет, как именно осуществлялось оперативное управление процессами.

Зачем проводить аудит бизнес-процессов?

Аудит бизнеса необходимо проводить в случаях, если:

• вы нацелены на покупку готового бизнеса – перед вложением капитала в компанию нужно обязательно провести бизнес-аудит для определения рисков и перспектив дальнейшего развития;
• эффективность работы понижается, но при этом ваш сегмент рынка демонстрирует стабильность или растет – в таком случае грамотный анализ работы компании позволит обнаружить брешь и вывести показатели на прежний уровень;
• вы нацелены на покорение новых рынков – перед шагом в сторону расширения бизнеса необходимо проверить текущее состояние компании;
• намечается плановая проверка налоговыми органами – перед этим событием стоит убедиться в надлежащем положении дел.

Во время проведения таких мероприятий необходимо предоставить аудиторам доступ ко всей необходимой документации. Только полное изучение текущего положения дел позволит определить пути дальнейшего развития. Для этого руководство компании должно на 100% доверять аудитору.

Внутренний аудит бизнес-процессов

Внутренний аудит регламентируется документацией компании и проводится органами управления. Для более эффективного анализа показателей деятельности компании часто привлекаются профессиональные аудиторы.

Цель проведения такой проверки – оптимизация управленческих процессов. Инициатором может выступать совет директоров, общее собрание акционеров. Очень часто формирование системы внутреннего аудита невозможно без вмешательства независимых экспертов.

Риски при проведении аудита бизнес-процессов

Один из наиболее значимых рисков – непрофессионализм аудитора. Некачественно проведенная проверка может стать причиной ошибочных решений руководства, что неминуемо приведет к падению прибыли.

Но наиболее актуальный вопрос, который волнует Заказчиков – конфиденциальность и защита данных. Малейшие отступления от правил работы с критически важными документами, техникой, продукцией и прочими конфиденциальными материалами чреваты возникновением канала утечки информации ограниченного доступа. Для владельцев бизнеса очень важно, чтобы в тайне от внешнего мира оставались не только все данные, полученные в ходе аудиторской проверки, но и сам факт проведения аудита.

Есть несколько категорий информационных ресурсов, подлежащих защите на предприятии:

• информация, составляющая коммерческую тайну;
• информация, составляющая служебную тайну;
• персональные данные сотрудников;
• конфиденциальная информация (включая коммерческую тайну, служебную тайну и персональные данные), принадлежащая третьей стороне;
• данные, критичные для функционирования бизнес-подразделений.

Компания Talent Pool понимает всю степень ответственности перед своими партнерами. Поэтому в компании проработана система защиты информации, соответствующая сертификации ISO. Наша команда состоит из опытных профессионалов, способных выявить слабые места и нарушения в бизнес-процессах, соблюдая при этом все требования информационной безопасности.

Как провести аудит бизнес-процесса правильно

Чтобы определить степень управляемости бизнеса-процесса, найти ошибки и возможности для его улучшения, проводится аудит. Как это делается, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

– Аудит – комплекс мероприятий, направленных на изучение и выявление возможностей для улучшения как конкретного бизнес-процесса, так и, возможно, некоторых других. Ограничения и несоответствия одного процесса могут быть вызваны проблемами в соседних.

Основная цель аудита – поиск путей повышения эффектности бизнес-процесса. Кроме того, возможны и дополнительные цели:

• выявление кандидатов на повышение в должности (и при необходимости – на понижение);
• поощрение инициаторов улучшений;
• управление отношениями в коллективе.

Аудит не проводится для выявления незначительных отклонений от регламентов или плановых показателей. Все это должно выявляться на уровне оперативного управления процессами. Аудит же определяет, как именно осуществлялось оперативное управление процессами.

Когда проводить аудит

1. Аудит после разработки и внедрения документации, регламентирующей бизнес-процесс. В этом случае он проводится для выявления ее соответствия реальности. Выясняется, есть ли возможность без негативных последствий выполнять действия по процессу. Проверяется соответствие бизнес-процесса требованиям документов.

Проводить аудит лучше не сразу после разработки регламентов, а через некоторое время, необходимое для тестирования и «обкатки» процесса.

Аудит следует провести в полном объеме, если регламент изменялся в связи с коренными преобразованиями (например, после установки нового программного обеспечения). А вот если в документацию внесли незначительные изменения, можно ограничиться и частичным аудитом. Все зависит от сложности и важности процесса для компании.

2. Плановый аудит. Проводится согласно графику проведения аудитов, не реже одного раза в год.

3. Внеплановый аудит бизнес-процесса. Проводится по требованию владельца бизнес-процесса либо его вышестоящего руководителя в случаях:

• крупного сбоя процесса;
• поступления периодических жалоб и нареканий со стороны клиентов процесса (как внутренних, так и внешних);
• при появлении предложений по улучшению процесса и т.д.

Как проводить аудит

Необходимо собрать как можно больше информации, при этом желательно релевантной и достоверной. Для чего необходимо провести следующие мероприятия:

• анализ документов, регламентирующих бизнес-процесс;
• сбор данных о значениях и показателях процесса (не только непосредственно количественные данные, но и информация, как осуществляется планирование целевых значений, как происходит реагирование на отклонения и т.д.);
• интервьюирование сотрудников, выполняющих бизнес-процесс;
• интервьюирование поставщиков и клиентов процесса;
• непосредственный мониторинг за ходом выполнения процесса.

В ходе этих мероприятий необходимо собрать следующую информацию:

1. Соблюдается ли порядок выполнения бизнес-процесса?

2. Проведено ли ознакомление и обучение участников бизнес-процесса?

3. Соблюдаются ли сроки, указанные в описании бизнес-процесса?

4. Подается ли отчетность вышестоящему руководителю?

5. Есть ли плановые значения показателей бизнес-процесса?

6. По каким методикам измеряются показатели? Обоснованы ли плановые значений показателей бизнес-процесса, какова их связь со стратегическими целями компании?

7. Какова степень удовлетворенности клиентов бизнес-процесса?

8. Есть ли утвержденные должностные инструкции, Положения о подразделении, знают ли владелец и участники процесса содержание этих документов?

9. Есть ли у владельца бизнес-процесса доступ ко всем нормативным документам, необходимым для выполнения процесса?

10. Все ли формы рабочих документов, задействованных в процессе, имеют описание?

11. Ведутся ли записи по процессу, если таковые предусмотрены?

12. Фиксируются ли предложения по изменению и улучшению бизнес-процесса?

Вся полученная информация должна документироваться. При необходимости можно вести аудио и видео запись. Черновые записи также желательно сохранять до окончания аудита, то есть до принятия решения по результатам аудита. Если в ходе аудита выявляются какие-то отклонения и несоответствия, постарайтесь на месте уточнить:

• каковы причины отклонений по мнению участников процесса;
• знали ли участники процесса об этих отклонений;
• случались ли такие несоответствия ранее;
• принимались ли какие-то меры;
• были ли какие-то предложения по этому поводу, какая и от кого была реакция на эти предложения.

Крайне важно, с точки зрения целей аудита, найти причину отклонений. Она может быть внутренняя или внешняя, объективная или субъективная. Даже если работник просто не выполнил какую-то часть процедуры, у этого есть причина: низкая мотивация, невозможность выполнить процесс в соответствии с регламентом, несовместимость «интерфейса» со стороны клиента, низкий уровень управления и т.д.

Важно найти причину и использовать для улучшений. При этом в ходе поиска важно сохранять объективность (насколько это возможно) и рассматривать любую проблемную ситуацию с различных точек зрения.

Что делать после сбора информации

Завершающий и, наверное, самый важный этап. Необходимо упорядочить всю собранную информацию. Для этого удобно использовать контрольные листы аудита бизнес-процесса: специальную форма, содержащая поля для записи ответов на вопросы и дополнительной информации (ссылок на регламентирующие или распорядительные документы, мнение работников и клиентов и т.д.).

Контрольный лист (или другой документ, содержащий упорядоченную информацию об аудите) необходимо отправить основным заинтересованным лицам для получения от них обратной связи. С чем-то они согласятся, с чем-то нет. Что-то попросят дополнить, а что-то потребует дополнительной проверки. Процесс получения обратной связи и сбора дополнительной информации тоже должен быть упорядоченным по срокам и каналу передачи информации.

Итак, мы собрали информацию о процессе, выявили отклонения, определили их возможные причины, собрали предложения по улучшению, а также мнения заинтересованных лиц о данной информации. Дело остается за малым: для каждого несоответствия необходимо найти вариант его устранения – то есть, разработать предложение, которое повышает эффектность процесса.

Необходимо также оценить целесообразность, выявленных в ходе аудита предложений по улучшению. Делать это лучше всего не тайным закрытым «малым советом», а через совещание, с привлечением профильных специалистов, владельцев и участника процесса, специалистов по процессному управлению, возможно, поставщиков и клиентов процесса (внутренних и внешних).

Результатом такой работы должен стать план повышения эффектности процесса, который может включать:

1. Предложения по изменению хода процесса.

2. Меры по дополнительному обучению персонала.

3. Меры по доработке программного обеспечения.

4. Список дополнительного оборудования/ПО для закупки.

5. Административные распоряжения.

6. Предложения по поощрению персонала.

7. Предложения по кадровым изменениям.

Если в ходе обсуждения того или иного улучшения среди участников совещания не будет согласия, не стоит превращать его в политические и психологические поединки.

Во-первых, определите перечень лиц, имеющих право окончательного решения/право вето.

Во-вторых, мы имеем дело с процессным управлением. А это значит, что если показатели не продемонстрируют положительную динамику в течение установленного срока, изменение можно отменить.

Пробовать, изменять, проверять успешность, снова пробовать – это всегда лучше, чем ничего не делать.

7. Аудит бизнес-плана

Процедура аудита бизнес-плана внешними инвесторами проводится по определенной схеме, включающей, как правило, шесть этапов:

1) оценку характеристик компании-заявителя, анализ отрасли его деятельности. Прежде всего устанавливается, относится ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для инвестора. Далее определяется положение фирмы-просителя на фоне своей отрасли;

2) анализ условий инвестиционного соглашения (форму заимствования и возврата кредита, залог, гарантию возврата кредитных средств);

3) анализ последнего баланса. Обязательно определяется соотношение «заемный капитал – собственный капитал»;

4) оценку руководящей команды компании-заявителя;

5) выявление особенностей проекта;

6) общий анализ бизнес-плана.

Только после завершения работы по пяти первым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к шестому этапу – общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

1) определение типа рабочих задач в фирме и вне ее;

2) определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

3) подготовку графика реализации задач;

4) определение ресурсов для решения задач;

5) подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование бизнес-плана; 6) документирование всех данных реализации бизнес-проекта.

Таким образом, план реализации содержит график, объединяющий в последовательную схему действий различные стадии реализации бизнес-плана:

1) финансовое планирование;

2) организационное оформление;

3) приобретение и передачу технологий;

4) подготовку заявочных документов;

5) представление предложений;

6) переговоры и заключение контрактов;

7) приобретение земли;

8) строительные работы;

9) установку оборудования;

10) закупку материалов и сырья;

11) предпроизводственный маркетинг;

12) обучение и назначение на должность;

13) запуск и начало производства;

14) поддержание и развитие производства.

Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

5.1 Аудит бизнес-плана инвесторами

Разработчики бизнес-плана и его «оценщики» (будущие партнеры) должны обладать примерно одина­ковым профессиональным уровнем, чтобы вести работу на одном методическом уровне. Изучение бизнес-плана начина­ется после встречи с возможным инвестором, в ходе которой одни вопросы могут быть сняты, а другие, напротив, могут возникнуть.

После подведения итогов встречи будущему партнеру — возможному инвестору (эксперту) необходимо заняться изучени­ем документов, к которым относятся бизнес-план и приложения к нему. Для того чтобы эта процедура была максимально произво­дительной и результативной, рекомендуется проводить ее по определенной схеме, включающей шесть этапов:

• определение характеристик компании-заявителя и отрасли, где она действует;

• оценка условий инвестиционного соглашения;

• анализ последнего баланса;

• оценка «весомости» руководящей команды компании-зая­вителя;

• выявление особенности проекта;

• общий анализ бизнес-плана.

Рассмотрим содержание каждого из этапов.

1. Определение характеристик компании-заявителя и от­расли, где она действует.

Инвесторы предпочитают отраслевую специ­ализацию, так как это позволяет добиться лучшего понимания возможных преимуществ и рисков вложения средств. Поэтому,. приступая к анализу бизнес-плана, специалист инвестиционной компании должен прежде всего понять, относится ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для его компании. Если нет — то, скорее всего, заниматься дальше данным документом бесполезно.

Если же бизнес-план намечается реализовывать в отрасли, входящей в диапазон интересов компании-инвестора, то перед ее аналитиком встает проблема: каково сейчас общее положение дел в этой конкретной отрасли? Для ответа на этот вопрос следует оценить данные различного типа. В частности, следует посмот­реть на положение крупнейших фирм этой отрасли: насколько хорошо шли их дела в течение последнего года? Если в отрасли есть большие акционерные компании, акции которых активно обращаются на рынке, то полезно также проанализировать динамику курсов этих акций и важнейший показатель их инвестиционного качества — соотношение курсо­вой стоимости и дохода на акцию. Нелишне просмотреть и публикации в отраслевых журналах и узнать, что пишут о состо­янии и перспективах данной отрасли.

Такой анализ следует вести под совершенно определенным углом зрения: насколько ликвидны инвестиции в данной от­расли, насколько реально при необходимости быстро и с вы­годой продать свои права на созданные здесь объекты, из­бежав блокирования вложенных средств и получив возмож­ность перебросить их в новые, более прибыльные сферы (если такие появятся)?

Составив таким образом общее представление об отрасли предполагаемого инвестирования, аналитик может и должен затем исследовать, как фирма-проситель выглядит на фоне своей отрасли. Для такого исследования необходимо воспользоваться следующими данными о фирме:

• динамика продаж за последние 12 месяцев (лучше за 3 года);

• прибыли или убытки за предшествующий год;

• численность занятых;

• уже завоеванная доля рынка;

• уровень используемой технологии;

• географическое размещение производственных мощностей.

Аналитики, оценивая подобную информацию о компании-просителе, должны понять, насколько эта компания похо­жа на портрет того «идеального клиента», с которым предпочла бы иметь дело данная инвестиционная компания.

2. Оценка условий инвестиционного соглашения. Говоря об условиях инвестиционного соглашения, которое предлага­ется фирмой-реципиентом компании-инвестору, имеется в виду прежде всего то, какая часть фирмы-реципиента будет продана и за какую цену при реализации такого инвестицион­ного соглашения. Иными словами, аналитика должно интере­совать: какая доля будущих активов будет принадлежать инве­стору в обмен на вложенные им средства и как финансово и юридически будут оформлены эти права инвестора и обяза­тельства реципиента?

Аналитик также должен проявить интерес к предлагаемой реципиентом форме заимствования, и если разработчики инвестиционного проекта не сделали этого сами, то он должен потребовать от них следующую инфор­мацию:

• доля капитала компании, которая будет принадлежать инвестору после вливания в компанию инве­стиционных ресурсов;

• общая стоимость этой доли капитала (и ориентировочная оценка стоимости одной акции после такого «разводнения» ка­питала);

• минимально необходимая сумма инвестиций для реализа­ции проекта;

• общая оценка стоимости капитала фирмы после заверше­ния размещения ее новых ценных бумаг

• условия инвестирования.

Кроме того, при анализе финансовых аспектов этого проекта аналитик должен обратить внимание на то, будут ли исполь­зованы вновь привлеченные денежные средства на погашение прежних задолженностей или для реализации новых направле­ний деятельности, способных повысить прибыльность фирмы-реципиента?

3. Анализ последнего баланса. Последний по времени от­четный баланс обычно помещается в самом конце текста бизнес-плана, перед приложениями и прогнозами будущих денежных поступлений. Баланс должен быть проанализирован на начальной стадии рассмотрения заявки на финансирование, поскольку он объективно характеризует реальное финансовое состояние фирмы (особенно при наличии удостоверяющей подписи аудито­ра).

Анализ баланса рекомендуется проводить по стандартной процедуре, включающей четыре стадии:

• определение степени ликвидности;

• расчет соотношения долгосрочной задолженности и соб­ственного капитала (финансовый рычаг);

• расчет чистой ценности;

• оценка активов и обязательств.

Определение степени ликвидности. Для решения этой задачи надо проверить достаточность обо­ротного капитала или уровень общего коэффициента покрытия. Оборотный капитал равен текущим активам минус текущие обязательства, тогда как общий коэффи­циент покрытия представляет собой отношение текущих активов к текущим обязательствам.

Общий принцип оценки прост: фирма должна иметь положи­тельную величину оборотного капитана или, что-то же самое, общий коэффициент покрытия должен быть больше 1 (а чем бли­же он к 2, тем более стабильно финансовое положение оценива­емой компании). Кроме того, по опыту работы с предприятиями определенной отрасли аналитики могут вывести минимальную величину оборотного капитала, при уменьшении которой фирма испытывает трудности с текущими денежными средствами, необ­ходимыми для ведения оперативной хозяйственной деятельности.

При первой проверке стоит также обратить внимание на фонд заработной платы компании и его соотношение с суммой наличных средств в кассе компании и на ее текущих счетах. Такое сопоставление позволяет иметь представление об обеспеченно­сти кампании наличными денежными средствами.

Расчет соотношения долгосрочной задолженности и соб­ственного капитала. При определении этого соотношения важ­но помнить, что оно равно частному от деления всей суммы долга на всю сумму собственного капитала. Это соотношение показывает, насколько существенно уже были задействованы за­емные средства для формирования капитала фирмы. Кроме того, с его помощью можно оценить «остаточную способность» ком­пании к заимствованию. В мировой практике обычно избегают давать средства фирмам, у которых это соотношение превысило 4, а если фирма небольшая, то и при величине данного показа­теля, равной 3. Соответственно, если в бизнес-проекте заложен этот показатель на уровне 1:1, то это служит успокаивающим сигналом: фирма-реципиент может получить дополнитель­ные заемные средства без особой опасности для себя и для кре­диторов.

При расчете данного соотношения в его числитель, как пра­вило, включают только долгосрочные задолженности, т. е. не учитывают текущие обязательства, подлежавшие погашению в пределах одного года. В качестве знаменателя же принимается реальная чистая ценность собственного капитала, обычно измеряемая капиталом собственников по оценке на мо­мент размещения акций. Последнюю величину не следует сме­шивать с первоначальными инвестициями собственников, кото­рые могли быть осуществлены довольно давно.

Обычно соотношение долгосрочной задолженности и собственного капитала рекомен­дуется поддерживать в диапазоне до 1.

Расчет чистой ценности. При анализе баланса потенциаль­ного инвестора наибольший интерес представляет сумма денеж­ных средств, первоначально инвестированных в компанию ёе владельцами. Кроме того, необходимо знать и кумулятивные прибыли (или убытки), образующие основу удержанных в ком­пании доходов и служащие еще одним индикатором ее успехов до настоящего времени. Сумма этих двух элементов и опреде­ляет чистую текущую ценность компании

Окончательный ответ на вопрос, что именно и в каких масштабах компания-заемщик может предложить для обеспече­ния запрашиваемых средств, требует дополнительного изучения, и не только материалов баланса. Отсюда напрашивается следующий шаг — проверка того, какие именно активы (например, дебиторская задолженность, запасы иди основные средства) могут быть реально предложены заем­щиком как обеспечение новых инвестиций. Если при этом у него обнаруживаются ликвидные и «чистые», т. е. не обремененные долгами активы, то это хороший сигнал: заемщик может при­влечь дополнительные средства.

Оценка активов и обязательств. Приступая к анализу инвестиционной документации, ана­литик должен проверить, какую долю активов (в том числе особенно тех, которые предлагаются в качестве обеспечения) составляют материальные активы. Конечно, нематериальные (незримые) активы порой могут представлять немалую ценность (например, патенты или известная торговая марка), но в боль­шинстве случаев они низколиквидны, и поэтому в качестве обес­печения лучше рассматривать только материальные активы. Кро­ме того, необходимо проверить, кому принадлежат долги фирмы. Основой для такой проверки в идеале должны слу­жить материалы аудиторской проверки, без которых финансовую документацию нет смысла рассматривать.

Осуществление такого анализа баланса по стандартной процедуре для опытного аналитика не представляет трудности: ведь он не дол­жен глубоко изучать этот документ, а лишь проверить наличие в нем опасных симптомов. На основе проверки он может решать, стоит ли тратить время на дальнейшую работу с данным бизнес-планом.

4. Оценка «весомости» руководящей команды компании-заявителя. Изучение практики деятельности многих инвести­ционных фирм свидетельствует о том, что именно этому ас­пекту заявок на инвестирование они придают особое значе­ние. Самый простой принцип этого анализа — поиск знакомого имени и попытка оценить надежность и квалификацию тех, кто входит в состав правления фирмы-заявителя или консультирует ее. Поэтому опытный инвестор всегда ищет того, кого зна­ет лично или опосредованно в фирме, чтобы привлечь его к сотрудничеству. В этом случае его авторитет «кладется на карту», и это повышает доверие к предложению о финансировании.

Если такого «поручителя» у потенциального заемщика нет, то состав его управленческой команды подвергается тщательно­му изучению. При этом основное внимание уделяется поиску ответов на следующие вопросы

• Каков опыт предыдущей работы основателей и менеджеров фирмы, т. е. где они работали прежде и каких успехов там доби­вались?

• Как долго менеджеры этой фирмы работают вместе и на­сколько вообще сбалансирована структура управленческой коман­ды, т. е. насколько хорошо обеспечены руководящими кадрами основные направления деятельности фирмы: маркетинг, финан­сы, управление производством и др.?

• Что известно о главном финансисте фирмы и насколько он квалифицирован и надежен?

5. Выявление особенностей проекта. Если в проекте нет ничего особенного, то зачем его финансировать? Поэтому необ­ходимо выяснить, в чем именно своеобразие того дела, ради развития которого запрашиваются средства. Такой «анализ осо­бенностей» можно провести в форме поиска ответов на следую­щие вопросы:

• Имеется ли у фирмы собственный патент или «ноу-хау»?

• Обладают ли ее руководители уникальным опытом в обла­сти производства, маркетинга или финансов?

• Имеют ли эти уникальные черты существенное значение для успеха именно данного проекта или они из другой области?

• Могут ли данный проект и фирма стоять у истоков совер­шенно новой отрасли производства или речь идет о более уме­ренных планах на будущее?

Причины такого интереса к особенностям будущего дела весьма просты: инвестирование всегда сопряжено с риском, и чем больше потенциал развития дела, под которое они запраши­ваются, тем заманчивее инвестору дать ни это свои средст­ва. Проекты же, основанные на некотором усовершенствовании уже известных всем товаров или продуктов, несут малый потен­циал развития, и ими вряд ли стоит заниматься,

6. Общий анализ бизнес-плана. После предварительного исследования, когда завершены работы по пяти предыдущим этапам и сделан вывод о целесообразности дальнейшего рассмот­рения проекта, можно переходить к шестому этапу — общему глубокому изучению бизнес-плана. При необходимости можно заказать узкопрофильные эксперти­зы (оценки), выбор которых существенно зависит от характера проекта (табл. 5.1). Во всяком случае, маркетинговая, технологи­ческая, патентная к экономическая экспертизы могут оказаться очень полезными.

Таблица 5.1

Возможные узкопрофильные оценки бизнес-плана

Предмет исследования	Источники информации
Текущее финансовое положение Положение предприятия в отрас­ли и его окружение Возможность сбыта Бкзнес-план	Баланс предприятия и приложе­ния к нему Разнообразные источники информа­ции Контракты, опросы специалистов Бизнес-план, анализ экспертов

Любое из этих исследований может выполняться независи­мо, однако положительное заключение по каждому из них необ­ходимо для решения об инвестировании средств, поскольку в этом случае риск для инвестора будет минимальным. Бизнес-план составляется для того, чтобы убедить инвестора вложить деньги. Инвестор об этой направленности документа осведомлен и потому должен позаботиться о том, чтобы на ста­дии знакомства с разработчиком и представляемым им бизнес-планом в максимально возможной степени выявить скрытые слабости оцениваемого проекта. Конечно, у инвестора есть и другие, как правило, существенно более дорогостоящие возмож­ности для сбора информации о предпринимателе и его проекте, однако многое можно узнать и ценой значительно меньших зат­рат. В связи с этим определенный интерес представляет орга­низация сбора информации, благодаря которой можно сокра­тить свои расходы.

Источники необходимой информации можно свести к следу­ющим.

1. Бизнес-план, который должен удовлетворять общепринятым стандартам.

2. Мнения партнеров по бизнесу.

3. Участие предпринимателей в судебных процессах, на ос­нове чего можно составить суждение о деловом стиле – умении решать проблемы мирными средствами или доводить дело до обострения.

4. Общественные позиции предприятия, выполнение его ру­ководителями прежних обязательств перед акционерами.

5. Положение акций предприятия на фондовой бирже. Именно здесь реально проявляется то, чего оно стоит. Здесь важны любые детали, однако самым главным элементом являются сведения об устойчивости (или неустойчивости) курса акций.

6. Отношение запрашиваемых средств (вне зависимости от формы — кредит или вложения в акционерный капитал) к соб­ственным активам предприятия.

7.Состав продукции, выпускаемой компанией.

8.Стремление искать спе­циалистов на стороне.

9.Резкий отрыв оплаты первого руководителя от оплаты сле­дующего звена. Такая ситуация типична для частной компании и чревата недовольством (скрытым или более-менее явным) среди управленческого персонала более низких ступеней управления.

10. Совет директоров представляет собой замкнутый клан, состоящий из служащих самой фирмы.

11. Расходы на исследования и разработки.

Аудит возможностей сбыта. Формальным подтверждением хорошей проработанности маркетинга являются контракты о сбыте продукции, приложенные к бизнес-плану. Хуже обстоит дело, когда в приложениях имеется только протокол о намерени­ях.

Наряду с формальным анализом документов (наличие рекви­зитов, конкретность и обязательность формулировок) важным аспектом анализа является сбор возможной информации о фир­мах, с которыми заключены контракты. Если о фирме трудно получить информацию (не значится по указанному юридическо­му адресу), то лучше всего усомниться в том, что проблема сбы­та для этого проекта решена.

Организация процедуры анализа бизнес-плана. Аудит бизнес-плана следует начинать с выявления слабостей стратегического характера, из-за которых, в конечном счете, может погибнуть дело. Первый вопрос, на который важно получить ответ, состоит в выяснении того, насколько глубоко изучено положение дел у кон­курентов, т. е. опасность появления на рынке продукта, превос­ходящего намечаемый к производству. Значительную по­мощь в таком деле могут оказать тематические выставки и яр­марки, если они проводятся в момент анализа бизнес-плана.

Во всяком случае, при анализе бизнес-плана полезен пря­мой вопрос: что заявителю на кредит известно о нововведе­ниях в той области, которой посвящен проект? С этим во­просом связано и суждение об устойчивости ожидаемых при­былей. Для этого важно, чтобы заявитель привел убедительные доказательства того, что используемая им технология производ­ства является вполне современной, а также существует ли яс­ное понимание тех направлений, по которым она может разви­ваться в будущем. Для суждения о качестве сделанных предло­жений лучше воспользоваться услугами экспертов, а не пола­гаться на свою интуицию.

В бизнес-плане должна быть продемонстрирована постоян­ная готовность к реакции на изменение запросов рынка. Хоро­шим тоном можно считать доказательство того, что намечае­мый к производству продукт имеет гарантированный сбыт. Дело не только в том, что к бизнес-плану должны быть приложены, как минимум, протоколы намерений, без которых нет бизнес-плана. Дело в системе расчетов, показывающих возможные пути сбыта продукции, т. е. наличие наряду с основной резервной линии сбыта. Соответственно должно быть оговорено, что до­полнительно следует сделать для того, чтобы намеченное стало реальностью.

Анализ учредительных документов. Важную информацию можно почерпнуть из анализа состава учредителей. Вопросы, которые при этом возникают, можно разбить на следующие группы:

• вес учредителей, который определяется размером их взно­сов в уставный капитал. Продолжением этого анализа является вни­мательное изучение состава директоров акционерного общества, их сфер ответственности и связей с учредителями;

• кластеризация учредителей, т. е. оценка степени их незави­симости друг от друга.

Экспертиза бизнес-плана на глобальные факторы. После проведения анализа (экспертизы) и оценки бизнес-плана по пе­речисленным выше направлениям, определяющим «надежность» разработчика, следует провести экспертизу влияния реализации бизнес-плана в целом на следующие глобальные факторы.

• Социальные аспекты освещают вопросы социокультуры и демографии, приемлемости проекта для местной культуры, его социальной организации и стратегии.

• Экологические проблемы проекта находят свое отраже­ние в соответствующем разделе его экспертизы. При этом может быть проведена как полная, так и ограниченная оценка воздейст­вия проекта на окружающую среду.

• Финансовые аспекты экспертизы связаны с изучением проекта на микроуровне. Анализируются рентабельность проек­та, финансовые последствия для его участников, степень финан­совой автономии агентств, осуществляющих проект, и показатели финансовой деятельности.

• Внешнеэкономические вопросы экспертизы проекта ана­лизируют проект на макроуровне и оценивают справедливость привлечения и использования проектом национальных ресурсов в условиях их ограниченности и конкуренции.