Куперс

Бухучет и анализ

Что должен знать и уметь руководитель

Если помните, в фильме «Москва слезам не верит», есть фрагмент, когда девушка спрашивает Гошу — чего вы не учитесь? Вы бы могли быть руководителем. На что он ей отвечает — а ты считаешь, что все хотят быть руководителями? Она, разумеется отвечает: да, конечно.
Проблема в том, что многие люди, чем бы не занимались и во что бы не ввязывались, в первую очередь думают о раскрывающихся перед ними возможностях, но редко думают об ответственности. С руководящими должностями все еще хуже. Ведь как считает среднестатистический сотрудник? Вот стану начальником, начну позже приходить, раньше уходить, разумеется оплата выше, возможностей больше, новые знакомства, новые связи… и пошло-поехало. Но никто не задумывается о том, что к этому неотъемлемо следует еще кое-что: бессонные ночи, нервные клиенты, вечно срывающиеся сроки, регулярная нехватка ресурсов и много чего другого.
В этой статье попробую рассмотреть основные аспекты, с которыми РЕГУЛЯРНО сталкивается руководитель.
Итак, какие же проблемы наваливаются на вас, как только вы из рядового сотрудника переходите в ряд руководителей (не важно какого звена. проблемы примерно одинаковые, разве что масштаб меняется).

Руководитель всегда прав.

Многие воспринимают этот тезис как шутку. Только не руководители. Дело в том, что быть всегда правым не значит показывать другим, что они дураки, а наоборот — доказывать снова и снова что ты действительно прав. Не на бумаге, а на деле. Приняв какое-либо решение, вы должны неуклонно следовать ему, показывая всем остальным, что вы искренне верите в свою правоту и идете к ней, а не просто — сказал и забыл. Быть правым — это верить в успех и уметь донести эту веру до других.

Уметь быстро принимать решения.

Довольно часто бывает так, что ЛЮБОЕ быстро принятое решение намного лучше и более эффективно, чем обдуманное, и взвешенное решение, принятое потом. И увы, это происходит намного чаще, чем вам может показаться. Конечно, это не значит, что всегда нужно нести первое что придет в голову. Многие решения действительно нужно серьезно обдумать, просчитать возможные варианты, изучить альтернативы. Но бывают ситуации, когда ответ надо дать здесь и сейчас. И тут уж вам может помочь только ваш опыт и скорость мышления. И ответственность полностью на вас

Видеть далекие цели.

О стратегическом планировании и виденье цели написано очень много, в том числе и мной. Но все же стоит обратить на это внимание, ибо порой соблазн крайне велик. Иногда так хочется здесь и сейчас, а не через год и неизвестно будет ли. Этакий, голос соблазнителя, который нашептывает тебе, что неизвестно что будет потом… С ним надо бороться беспощадно, иначе цель превратиться в призрачный дым вдалеке. А без цели вы не сможете двигаться.
Кроме того, далекая цель нужна не только вам но и сотрудникам. Но в отличии от вас, они ни думают о ней постоянно, а совсем наоборот — вечно забывают, и не понимают, почему вы поступаете именно так, а не иначе. Вот тут вы и напоминаете, что вас интересует не 100 рублей сейчас, а миллион через год.

Умение искать компромиссы и соглашаться на них.

Все знают про варианты сотрудничества (выиграл-проиграл, проиграл-выиграл, выиграл-выиграл и проиграл-проиграл). И, безусловно, всегда следует стремиться к положению, когда оба выигрывают. Но, увы, бывают патовые ситуации, когда невозможно этого добиться. Ну, например, сотрудник хочет повышения оплаты в два раза. Вы можете повысить ему зарплату (вы проигрываете), уволить (оба проигрывают), или поставить на место каким-то выговором (он проиграл, но будьте уверены, он отомстит).
Поэтому способность найти компромисс — просто необходимое умение. Но есть и обратная сторона медали, когда вы сами должны уступать, и соглашаться на что-то меньшее чем вы хотите или, как вам кажется, заслуживаете. От этого растет неудовлетворенность и психологическая нагрузка. И с этим не так просто справляться.

Умение переступить через себя.

В продолжении темы компромиссов, порой руководителю приходится чем-то жертвовать, намного больше, чем рядовому сотруднику. Это может проявляться в разных аспектах, например, работа сверхурочно, вместо похода в кино, или отказаться от премии, когда у компании финансовые проблемы (даже если вы очень рассчитывали на эти деньги). Могут быть и более сложные моменты, например, если весь коллектив не согласен с вами по какому-то вопросу, вы можете изменить решение, хотя в душе уверены что правы. Разумеется, это не касается важных рабочих моментов. И отсюда выплывает следующее умение.

Настаивать на своем.

Напоминаю, что у руководителя всегда перед глазами далекая цель. Кроме того, он обладает гораздо большей информацией о компании и о рынке в целом. Поэтому, многие вещи ему кажутся простыми и очевидными, в то время как другим сотрудникам — противоестественными. В таких ситуациях бывают конфликты, т.к. сотрудники считают, что вы не правы и не ведаете, что творите. Конечно, сперва вы должны попытаться убедить их , разъяснить, почему это именно так, а не иначе. Но если и это не помогает, просто пользуетесь своей формальной властью и ставите задачу, даже если она и не нравиться никому, кроме вас. Вообще, на практике принимать непопулярные решения приходится чаще, чем хотелось бы. Но иначе никак. Это довольно сложно, идти против всех. Но порой приходиться.

Наличие внутренней батарейки.

Хороший руководитель, прежде всего — лидер. Он не только должен говорить что кому делать, но и вести за собой. Люди сами должны хотеть работать, понимать зачем, и почему это так важно. Но в первую очередь, их должна заводить энергия руководителя, его уверенность в завтрашнем дне и вообще, в светлом будущем. И даже если вы два дня не высыпаетесь, у вас проблемы дома, простыли, болит голова и клиент грозиться подать на вас в суд, вы не должны приходить в офис расстроенным и начать долбать всех и говорить, что мы скоро закроемся, а вы окажитесь на улице. Совсем наоборот, именно в такие моменты наличие внутренней энергии крайне важно. Вы должны показать сотрудникам, что все идет так как надо, все будет хорошо, нет повода волноваться и самое главное — все так же уверенно идти к далекой, но важной цели.

Отдыхать тогда, когда есть время, а не тогда, когда хочется.

Еще один миф, который на практике выглядит совершенно иначе. Люди думают, что у всех руководителей полностью свободный график, и они могут приходить и уходить когда хотят. С одной стороны, действительно, бывают такие периоды. Но бывает и так, что вы должны быть сразу в нескольких местах одновременно, определенное количество работ надо закончить завтра к обеду, а до пятницы отдать клиенту готовый заказ. А если учесть глобализацию и интернет, где люди работают в разных часовых поясах, то понятие времени совсем иное. Вот, например, праздники в России и Украине разные и отмечаются по-разному. Работая с клиентами и там и там, приходиться как-то выкручиваться, чтоб и с теми общаться и с теми. А когда спать и гулять — вобщем-то никого не волнует.

Умение поддержать коллегу.

Есть люди, которые думают, что руководитель только и делает, что командует, кричит и долбает сотрудников. На самом деле, к сотрудникам надо относиться как к детям. Ну или младшим братьям и сестрам — не сильно баловать, а то распустятся, но и уметь поддержать в трудный момент. Бывает, что надо пойти навстречу, например, отпустить раньше, или выдать аванс. Бывает, просто поддержать, или посоветовать что-то. А еще бывает, что сотрудник что-то не то сделал, где-то ошибется. И ваша задача в такой ситуации не выставить его не посмешище перед другими или размазать по стенке, а наоборот, помочь выяснить в чем причина, и поддержать. Если, конечно, ошибка не критическая, и не продажа клиентской базы конкурентам.
Плохое настроение и подавленный дух сотрудников — напрямую сказывается на качестве работы.

Нет друзей на работе.

И последний момент, на котором я бы хотел обратить ваше внимание: руководитель не может быть хорошим другом подчиненных. Впрочем, как и с начальником или партнерами. Безусловно, желательно, чтоб у вас были приятельские отношения, но не более. Иначе, в какой-то момент если вы скажете сотруднику что-то сделать, а он не сделает. Когда вызовите «на ковер», он вам — да ладно, чего ты, потом сделаю…. Это в лучшем случае. Или просто пошлет. Поэтому, надо быть дружелюбным, но все-таки абстрагироваться. Люди должны чувствовать барьер между вами. Потому что начальник, все-таки наделен властью и «прикосновением сверху», если можно так сказать. Вы просто обязаны стоять выше, иначе никакого прогресса в фирме не будет.
Если вы сразу приходите в кампанию с новым коллективом и становитесь начальником — все просто. Намного сложнее, если вы вместе работали, а потом вас повысили, и ваши коллеги теперь ваши подчиненные. Вот тут и надо проявить жесткость и прекратить «панибратство». Увы, вы столкнетесь с огромным негодованием со стороны коллег. Ведь еще вчера вы были на равных, а теперь вы им приказываете. Это надо перебороть, перетерпеть… Иначе никак.
Надеюсь, этот небольшой перечень не бросил сильно уж большую тень на работу руководителя. Но вы должны понимать, что он постоянно находится под различными «психологическими прессами». И помните, если вы — начальник, то ответственность на вас! И если кто-то что-то не сделает, спрос все равно с вас!

На соискание Государственной премии РТ в области науки и техники.
В списке работ, допущенных к участию в конкурсе на соискание Государственной премии Республики Татарстан 2007 года в области науки и техники, назван и цикл научных исследований ученых-педагогов Татарского государственного гуманитарно-педагогического университета профессоров Габдуллина Г.Г., Нигматова З.Г., Ярмакеева И.Э. и Шарафеевой А.Ф. по теме «Проектирование и реализация ресурсоориентированной системы духовно-нравственного воспитания и творческого развития будущего специалиста».
Это первый в республике факт представления к столь высокой награде работы по педагогической науке, тем более в области педагогики профессионального воспитания будущих специалистов, что само по себе факт уже знаменательный.
Сегодня, в век всеобщей технологизации, в педагогике профессионального образования упор делается прежде всего на разработку новых дидактических и технологических систем, интенсифицирующих учебный процесс в вузе и колледже, позволяющих максимально использовать потенциал новейших компьютерных и мультимедийных средств обучения. Конкурентоспособность будущих специалистов видится современным ученым-педагогам, а вслед за ними и практикам системы профессионального образования, в основном в их функциональной готовности, владении своей предметной областью.
Однако предпринимаемые в этом направлении значительные усилия в конечном итоге так и не приводят к кардинальным сдвигам в качестве подготовки специалистов. В эпоху глобальной гуманитаризации всех сфер человеческой жизни и деятельности в современном постиндустриальном обществе серьезно изменилась сама роль специалиста-профессионала. Обладание развитым технократическим мышлением уже не является гарантом профессиональной успешности. Все более усиливаются социокультурные аспекты деятельности современного специалиста, узкий профессионализм стремительно отходит в прошлое, теряя свою эффективность.
Неоспоримым достоинством представленного на конкурс цикла исследований ученых ТГГПУ является не только его высокий научно-педагогический уровень, но и мощный социальный и психологический фундамент, стремление сконструировать модель личности и систему воспитания специалиста современного социокультурного типа, на подготовку которого и должна быть направлена сегодня система профессионального образования. Подготовка кадров специалистов нового типа, отличающихся не только профессиональной компетентностью, но и развитым личностным, нравственным потенциалом, может существенно ускорить процессы восстановления социальной стабильности, культурной идентичности и духовного развития общества. Вместе с тем духовно-нравственный облик людей, которым предстоит осуществлять реальные преобразования в науке, технике, производстве, культуре и образовании, имеет принципиально важное значение и для социально-экономического развития государства.
От того, какие мотивы движут специалистом, сугубо материальные, сводящиеся лишь к размеру денежного вознаграждения, или также и социально-нравственные, связанные с заботой о будущем своего отечества, с жаждой творческой самореализации, — во многом зависит и эффективность его труда. По свидетельству психологов, наибольшим инновационным потенциалом обладает прежде всего высокоразвитый, неравнодушный к общественным задачам и интересам человек, смысл жизни и деятельности которого не замыкается лишь на стремлении к личному обогащению. А таковым способен стать лишь тот, кто овладел драгоценным опытом духовно-нравственного становления и развития, прошел через школу гражданственности, гуманности и творчества. Поэтому для решения задач ускорения социального, экономического и культурного развития Татарстана, наряду с усилением научного и технологического уровня профессиональной подготовки специалистов, не меньшее значение имеет духовно-нравственное формирование сегодняшних юношей и девушек.
Представленный цикл научных исследований дает принципиально новые и глубоко обоснованные ответы на вопрос о том, как эффективно воспитать современного специалиста, используя для этого все имеющиеся содержательно-целевые, организационно-деятельностные, акмеологические и индивидуально-личностные ресурсы профессионального учебного заведения. Среди них — воспитательный потенциал учебного процесса, организация внеучебной работы на основе программно-целевого подхода и многое другое.
Весомым достоинством проведенных исследований является их неразрывная связь с практикой профессионального образования. Они положены в основу инновационной системы воспитания студентов Татарского государственного гуманитарно-педагогического университета, получившей широкий научный и общественный резонанс в Республике Татарстан и Российской Федерации. Об этом свидетельствуют масштабные всероссийские научно-практические форумы, проводимые на базе ТГГПУ, монографии и учебные пособия по вузовскому воспитанию членов авторского коллектива, получившие гриф Министерства образования и науки РФ, одобрительные отзывы коллег на страницах периодической печати, успешное внедрение инновационного опыта ТГГПУ в деле творческого развития студентов в других вузах Татарстана и Российской Федерации.
Да и сами ученые, чья коллективная работа выдвигается на столь высокую награду, своими научными и учебно-методическими трудами, публичными выступлениями перед научной и педагогической общественностью снискали широкую известность. Ими ведется активная экспериментальная работа в образовательных учреждениях самого различного уровня, широкая пропаганда воспитательных инноваций. Считаем, что цикл научных исследований, проведенных Г.Г.Габдуллиным, З.Г.Нигматовым, И.Э.Ярмакеевым и А.Ф.Шарафеевой, достоин претендовать на присуждение Государственной премии Республики Татарстан 2007 года в области науки и техники.
Роза ВАЛЕЕВА,
доктор педагогических наук,
Валерия МАСЛЕННИКОВА,
доктор педагогических наук.

Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный», проведено американскими учеными — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

1) Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

2) Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

3) Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.

4) Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя, порождающие у подчиненных чувство досады и недовольство:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

• от исполнителя скрывается важная для него информация;

• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются другому;

• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх