Куперс

Оценка эффективности стимулирования персонала

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.

В качестве одного из подходов к оценке эффективности мотивации персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности .

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн * Р (Кт1 — Кт2), (1)

где Зн — затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот — затраты на отбор персонала;

Рот — количество отобранных кандидатов;

Р — среднесписочная численность работников;

Кт — коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп *Рсп *N — Зоб, (2)

где: Зоб — затраты на обучение;

Ззп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям;

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм * (П2 — П1), (3)

где: Р — количество работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П — производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм* Р)

4. Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 — П1) + N * Зн * Р(Кт1 —

Кт2) + Ззп *Рсп, (4)

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом .

Среди них выделяются:

• 1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основнымнедостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.
• 2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.
• 3. Методика Д. Филлипса, включающая в себя:
  • а) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
  • б) показатель удовлетворенности(качественный показатель) — число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %);
  • в) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.
• 4. Методика Д. Ульриха, включающая:
  • — показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
  • — скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
  • — умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации .

Подводя итоги первого раздела, отметим, что разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Стимулирование — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Классификация видов стимулирования:

• 1. Материально-денежное стимулирование.
• 2. Социальное стимулирование.
• 3. Моральное стимулирование.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Формы организации стимулирования:

• 1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;
• 2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;
• 3. Позитивная и негативная формы стимулирования;
• 4. Непосредственная, текущая и перспективная формы;
• 5. Общая и целевая формы.

Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО «ВПЗ»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия
• 1.1 Сущность и содержание стимулирования и мотивации труда
• 1.2 Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала
• 1.3Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала
• 1.4 Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала
• 2. Анализ эффективности деятельности ОАО «ВПЗ» в области стимулирования и мотивации труда
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 22.2 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.3 Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности
• 2.4 Характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии
• 2.5 Динамика показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия
• 2.6 Анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала предприятия
• 3. Пути совершенствования системы стимулирования труда на ОАО «ВПЗ» и их экономическое обоснование
• 3.1 Мероприятия по внедрению новой системы стимулирования и мотивации труда
• 3.2 Оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия
• Выводы
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Объектом дипломной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации.

проведена сравнительная характеристика методов стимулирования и мотивации персонала;

стимулирование труд персонал мотивация

изучены критерии оценки эффективности методов стимулирования и мотивации персонала;

исследованы факторы, влияющие на эффективность стимулирования и мотивацию персонала;

дана краткая характеристика предприятия;

проанализировано финансовое состояние предприятия;

проведен анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности;

проведен анализ показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия с использованием различных методов;

Эмпирическую базу работы составляют учебные пособия, научные монографии, статьи, материалы официальных исследований, конференций, а также информация из сети Интернет.

1. Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

Так как, не существует единого представления о понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.

Стимулы — это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 1.1).

С точки зрения психологии мотивация — «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение» .

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования .

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы.

методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);

методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);

методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);

методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);

социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;

методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);

метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;

метод, основанный на создании желательных ситуаций;

метод, основанный на участии в принятии решений;

метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

Основным рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал фирмы является система материального и должностного стимулирования. Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных :

а) системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

б) системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

в) размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

г) поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

д) системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

е) системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

ж) работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д. .

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении .

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей (рисунок 1.2). На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход .

Таким образом, в ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда. Далее рассмотрим основные методы оценки эффективности действующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда, применение которых найдет свое отражение в аналитическом разделе данной работы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 — Методы управления мотивацией персонала

1.3 Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала

Таблица 1.1 — Классификация методов оценки стимулирования

Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ
Анкетирование	Метод оценки экономической эффективности системы премирования	Функционально-стоимостной анализ
		Экспертно-аналитический метод
		Оценка качественного состава кадров

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью — опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица — опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой — как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование — это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления .

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части .

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 — 10% тарифной ставки, должностного оклада) .

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) :

Аэ = Эд — П (1.1)

Относительная эффективность (Оэ) — это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) :

Оэ = (1.2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом :

Эд = Эн = Уд — Уб (1.3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения .

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину .

Суть метода — в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

определение настоящего положения системы стимулирования;

выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки — его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена — рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) — это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности .

Экспертно-аналитический метод — один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов .

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Далее рассмотрим основные факторы, способные оказать влияние на эффективность стимулирования и мотивацию труда персонала.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

В настоящее время существует разные подходы к определению и классификации факторов влияющих на стимулирование труда персонала.

Рассмотреть факторы с помощью элементов внешней и внутренней среды, влияющих на эффективность мотивации и стимулирования труда, на наш взгляд является наиболее точным (рисунок 1.3).

производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

Основное влияние на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие.

2. Анализ эффективности деятельности ОАО «ВПЗ» в области стимулирования и мотивации труда

25 марта 1961 года были изготовлены первые подшипники. День начала выпуска заводской продукции условно стал считаться и днём рождения ГПЗ-15.

В 1991 году — выпуск подшипников составил 50201 тыс. штук. Освоено 17 новых типов подшипников. В 1995 году на заводе освоено 238 типоразмера подшипников.

Преимущества корпорации в качестве продукции, широте ассортимента и гибкости в работе с каждым клиентом высоко оценили тысячи предприятий в России и за рубежом.

Для того чтобы определить финансовую устойчивость, ликвидность и кредитоспособность ОАО «ВПЗ», необходимо рассчитать финансовые коэффициенты (методика Колесникова):

коэффициент быстрой (относительной, срочной) ликвидности или промежуточный коэффициент покрытия (КП. Л.);

Таблица 2.1 — Динамика финансовых коэффициентов ОАО «ВПЗ»

Коэффициенты	Значение коэффициента	Норма
Абсолютной ликвидности	0,0005	0,001	0,0003	0,2-0,25
Относительной ликвидности	0,96	0,94	0,48	0,7-0,8
Текущей ликвидности	2,17	1,77	1,07	выше 1
Финансовой независимости, %

КН. свидетельствует о снижении доли собственных средств завода и повышении заемных. Основная проблема ОАО «ВПЗ» — большие кредиты, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.2.

Таблица 2.2 — Динамика структуры источников финансирования ОАО «ВПЗ»

Источники средств предприятия	Удельный вес, %
Собственный капитал	64,04	64,2	46,9
Заемный капитал	35,9	35,7	53,04
Итого источников

Основные технико-экономические показатели приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Технико-экономические показатели ОАО «ВПЗ»

Показатель	Значение показателя
Произведено продукции (отгружено), тыс. тонн	488,8	723,4	786,5
Реализовано продукции с НДС, млн. руб.
Выработка на одного рабочего в год, тыс. руб.

Данные таблицы свидетельствуют о положительном развитии ОАО «ВПЗ». Численность персонала растет, люди заинтересованы работой на данном заводе, и следовательно это положительно скажется на системе стимулирования ОАО «ВПЗ».

Для определения экономической эффективности ОАО «ВПЗ» нужно рассчитать рентабельность, фондоотдачу, фондоемкость и фондовооруженность труда.

Основные показатели, характеризующие производство, приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности и финансовые результаты ОАО «ВПЗ»

Таким образом, финансовое состояние ОАО «ВПЗ» является устойчивым. Несмотря на то, что выручка от реализации продукции увеличивается с каждым годом, роста чистой прибыли не наблюдается, показатель рентабельности также снижается. Это объясняется большими кредитами ОАО «ВПЗ», которые необходимо выплачивать. Что касается производства продукции, то по данному показателю ОАО «ВПЗ» успешно развивается.

Мотивация персонала

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании.

Следовательно, мотивация персонала — это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания.

Цель проведения мероприятий по мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников.

То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

• удержать постоянный штат;

• минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);

• обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки;

• выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;

• заинтересовать и привлечь ценные кадры;

• осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

Функции системы мотивации персонала

К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие мероприятия по:

• стимулированию повышения квалификации персонала;

• проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников предприятия;

• стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в интересах компании;

• стимулированию работников компании трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

• созданию и поддержке системы обратной связи между всеми подразделениями фирмы.

Базовые принципы системы мотивации персонала

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

• Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

• Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

• Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

• Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

• Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.

Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании

Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий:

• Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.

• Организация рабочей группы.

• Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.

• Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала.

• Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.

• Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.

• Подготовка документации.

• Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.

• Анализ работы подчиненных предприятия.

Формы мотивации персонала

К формам мотивации персонала относятся:

• Заработная плата.

• Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.

• Моральное поощрение подчиненных.

• Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.

• Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Виды мотивации персонала

На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация персонала;

2. Нематериальная мотивация персонала.

Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:

• Социальная мотивация персонала;

• Психологическая мотивация персонала.

Материальная мотивация персонала

Как правило, материальная мотивация персонала — самая часто используемая в компаниях.

Составляющие материальной мотивации персонала

К составляющим материальной мотивации персонала относятся:

• Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;

• Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;

• Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.

• Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации.

Виды материальной мотивации персонала

Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается:

• денежная мотивация персонала;

• неденежная мотивация персонала;

• система штрафов.

Денежная мотивация персонала

К денежной мотивации относятся:

• Заработная плата, в том числе её повышение;

• Проценты от продаж (самый распространенный подход);

• Бонусы, премии, надбавки;

• Страховки, социальные пакеты;

• Вознаграждение победителя конкурса для персонала.

Неденежная мотивация персонала

К неденежной мотивации относятся:

• Возможность пройти обучение за счет компании;

• Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи;

• Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;

• Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;

• Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.

Система штрафов

К штрафам можно отнести:

• Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов;

• Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;

• Дополнительные рабочие часы за плохую работу.

Нематериальная мотивация персонала

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

• Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;

• Участие в совещаниях с руководством;

• Мотивационные совещания;

• Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

• Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;

• Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;

• Конкурсы и соревнования;

• Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

• Публичное признание достижений сотрудника;

• Поздравления со значимыми датами для сотрудника;

• Оценки коллег;

• Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

• расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

• признание профессиональных заслуг человека;

• индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

• постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

• улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

• совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

• общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;

• совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

• доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;

• публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

• прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Результаты от проведения мероприятий по мотивации работников предприятия

Если руководство компании будет правильно проводить мероприятия по стимулированию своих сотрудников, то предприятие может получить следующий положительный результат, а именно:

• Повышается качество и производительность труда;

• Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;

• У сотрудников появляется командный дух;

• Производственные показатели улучшаются;

• Уменьшается «текучка» кадров;

• Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Назначение теста

Выявление основного типа мотивации (мотивационной стратегии).

Методика конструктивность мотивации может быть использована для непосредственного диагностирования индивидуальных различий людей по отношению к четырем основным типам мотивации, различающимся качеством (характером) конструктивной мотивации человека, индуцируемой особенностями его взаимодействия с внешним миром.

Методика конструктивность мотивации является специальным психодиагностическим инструментом, позволяющим вскрыть сущность индивидуальных различий мотивации и активности человека и построить на этом теоретически опосредованном основании причинные типологии. Причинная типология мотивации отличается от собирательных или описательных типологий тем, что не только упорядочивает отношения индивидуального к типологическому, но и объясняет эти отношения существенными различиями способов взаимодействия внутреннего и внешнего, которые одновременно являются ведущими, глубинными мотивами этого взаимодействия. Эти четыре ведущих мотива, воплощающие собою четыре основные подструктуры внутреннего и внешнего взаимодействия, разворачиваются в соответствующие мотивационные стратегии.

Инструкция к тесту

«Представьте себе, что вы – экзаменатор, оценивающий предлагаемые ниже суждения так, что:

• неудовлетворяющие из них лично вас оцениваются единицей или двойкой;
• совпадающие с вашим личным мнением или близкие к нему – четверкой или пятеркой;
• оценка «3» не должна использоваться вовсе.

Оценивается каждое суждение без особенно долгих раздумий, чтобы не затягивать процедуру экзамена.

За советами, будучи в положении экзаменатора, вам обращаться не рекомендуется – оценки ставятся по первому ясному впечатлению напротив номеров суждений».

Тестовый материал

1. Первый блин – всегда комом.
2. Чья земля – того и хлеб.
3. Мягко стелет – жестко спать.
4. Ум хорошо, а два лучше.
5. Руби дерево по себе.
6. Худую траву с поля вон.
7. Не подмажешь – не поедешь.
8. На вкус да на цвет товарищей нет.
9. Чужая душа – потемки.
10. Загнанных лошадей следует пристреливать.
11. Лучше поздно, чем никогда.
12. Ни у кого нет полного ответа, но у каждого есть что добавить.
13. На языке мед, а на сердце лед.
14. Кто смел, тот и съел.
15. Цыплят по осени считают.
16. Правда в огне не горит и в воде не тонет.
17. Выше головы не прыгнешь, выше лба уши не растут.
18. Волков бояться – в лес не ходить.
19. Лучший способ разрешать споры – вовсе избегать их.
20. Выноси заботы на свет и держи с друзьями совет.
21. Ласковое телятко двух маток сосет, а упрямое – ни одной.

Необходимо зарегистрироваться

Чтобы увидеть материал целиком, вам необходимо зарегистрироваться или войти на сайт.

Войти через ВКонтакте

Внимание!
1. Никто не увидит в результатах тестов ваше имя или фото. Вместо этого будет указан только пол и возраст. Например, “Женщина, 23” или “Мужчина, 31“.
2. Имя и фото будут видны только, в комментариях или других записях на сайте.
3. Права в ВК: “Доступ к списку друзей” и “Доступ в любое время” требуются, чтобы Вы могли увидеть тесты, которые прошли Ваши друзья и посмотреть сколько ответов в процентах у вас совпало. При этом друзья не увидят ответы на вопросы и результаты Ваших тестов, а Вы – не увидите результаты их (см. п. 1).
4. Выполняя авторизацию на сайте, Вы даете согласие на обработку персональных данных.

Ключ к тесту

Сложить количество баллов отдельно по четырем группам вопросов:

Инструкция для респондентов при совпадении значений сумм: «Рекомендуем вам вновь обратиться к вопросам соответствующих столбцов, по которым вы, как экзаменатор, проявили избыточную доброжелательность и тем самым невольно уравняли различное. Исправить достаточно две-три оценки. Спасибо».

Интерпретация результатов теста

В общепринятой психологической терминологии четыре основных типа мотивации могут быть раскрыты как результат ортогонального отношения мотивации достижения (МД) и мотивации отношения (МО). Отношение МД к МО вполне может быть представлено следующей схемой взаимоотношения типов мотивации (см. рисунок) .

«Лев». Основной способ (мотив) взаимодействия – «да-да», то есть мотив взаимного принятия внутреннего и внешнего, их взаимного положительного отрицания, обусловливающего возможность саморазвития личности. Конструктивное единство мотивации достижения и мотивации отношения, результатом которого является стремление к сотрудничеству. Уравновешенность внутреннего и внешнего во взаимодействии является основой баланса целей и отношений как во внешнем, так и во внутреннем планах личности. В идеале «Лев» на основе интернальности и экстравертности устремлен к совместному творчеству во всех основных видах деятельности и в преодолении разногласий (по К.Томасу – стремление к сотрудничеству).

Может быть Учителем (с большой буквы), (ди)ректором, основателем (научной) школы, собирателем, пастырем, духовным наставником, мастером на все руки. Пассионарность его имеет чрезвычайное общественное значение. Но при нетребовательном к себе отношении и общественной невостребованности «вырождается» в безобидного весельчака, мечтателя, болельщика в общественных явлениях, завсегдатая компаний, «своего парня».

В случаях крайнего напряжения душевных и физических сил обнаруживается по параметру личностной реактивности в темпераменте холерика, в то время как обычное личностное состояние по параметру его конструктивной активности – сангвиния. Это следует понимать так, что «львом» не рождаются, им становятся. Причем, скорее всего это происходит либо в сфере общения, либо в познавательной деятельности, где для этого имеются специфические, собственно человеческие, родовые для человека разумного «тепличные» условия.

Особенно часто тип «льва» диагностируется в научной среде, в выборках школьников и студентов, в благополучных семьях и производственных объединениях. В то же время вне оптимальных условий деятельности или вне специального воспитания «лев» при той же самой мотивационной стратегии проявляет себя, согласно нашей модели типологического единства личности, именно своим естественно-реактивным образом, как холерик, со всеми вытекающими из этого следствиями. В различной мере эффект самовоспитания демонстрируют такие, например, «львы», как Сергий Радонежский, Д.И.Менделеев, В.И.Вернадский, И.П.Павлов.

«Пантера». Основной способ (мотив) взаимодействия – «да – нет», то есть мотив реконструктивного единства мотивации достижения и мотивации отношения, когда самоактуализация личности осуществляется в общении скорее от ума, нежели от сердца.

Результатом этой реконструктивной мотивации чаще всего является «избегание» (по К.Томасу) сложных ситуаций, где вновь возникают острые вопросы взаимодействия внутреннего и внешнего. Духовная работа над собою, обостренная рефлексия в самосовершенствовании в целом представляют «пантеру» как интернала, но обращенного более вовнутрь,- то есть интроверта. Мотивация отношения к самому себе доминирует над мотивацией достижения; самоотношения доминируют над целями – более важным становится постижение себя или какой-либо абстрактной истины и только затем уже, через себя, принимается внешний мир. Отсюда общая направленность на виды деятельности, предполагающие уединенность труда: ученый, писатель, композитор, мудрец, отшельник.

Обычное личностное состояние по параметру активности – меланхолия, причем именно воспитанная, приобретенная, и не обязательно в благоприятных обстоятельствах жизни.

Отсюда понятно, что в случаях стрессовых ситуаций, а еще вероятнее – в благоприятных обстоятельствах, проявляется не меланхолия, а естественно-реактивное состояние человека, в данном варианте мотивации по нашей модели личности – состояние, выраженное темпераментом сангвиника.

В положительном смысле проявления реактивности «пантера» приобретает необходимое ей чувство творческой независимости и возможность сотрудничества, а при отрицательном смысле самоосвобождения резко падает самодисциплина и человек стремительно «снижается», избавившись от присущего интерналам чувства ответственности за себя и других.

Примеры воспитанной меланхолии являли собою А.П.Чехов, Н.В.Гоголь, А.А.Ухтомский, Г.В.Ф.Гегель и Л.С.Выготский.

«Тигр». Основной способ (мотив) взаимодействия, противоположный мотиву «пантеры» – «нет-да», означающий отрицание внутреннего по отношению к внешнему. Это проявление мотивации относится не только к себе, но и к другим: все должны следовать какой-либо внешне определенной идее, правилу-норме, цели и т.д. – как инструкции.

Деструктивное единство мотивации отношения и мотивации достижения обнаруживается в стремлении к «соперничеству» (по К.Томасу), на основе которого осуществляется самовоспитание и самоутверждение личности во внешнем.

Цели и отношения личности при этом находятся в дисбалансе: доминируют цели, достижение которых, по экстернальным представлениям «тигра», мало зависит от рационального и, в частности, психологического стечения обстоятельств. Психологическое при этом понимается как инструментальное, а не как духовное достоинство человека.

Показательно, что Наполеон, являющий собою «тигра», именно инструментально определяет талант полководца как квадрат, одна сторона которого – ум, а другая – мужество. В противоположность духовной пассионарности «льва» выступает, таким образом, пассионарность конкретно материализуемая. Этот пример показывает, что в экстернально-экстравертной (объектной) стратегии поведения «тигров» доминирует экстернальность, облегчающая переход от личностного, воспитанного состояния холерии к естественно-реактивному состоянию флегматика, когда возникает реальная ситуация опасности, или, наоборот, ситуация наибольшего благоприятствования, славы и почета: тогда нет вокруг более спокойного, флегматичного человека, чем только что организовавший конфликт безудержный «тигр». Его мужество при этом как раз и есть свойственная его темпераменту выдержка, инертность активности на индивидно-индивидуальном уровне личности.

Неукротимость, бьющая через край энергия личностной холерии «тигров» позволяет им достигнуть в своей самоотверженности очень многого в общественном служении, в том числе и на поприще искусств. «Тигры» часто являются, благодаря своему основному мотиву, полководцами, горящими на работе или на алтаре семьи «воинами», «поэтами». В отрицательном плане они являют собою типы вроде Хлестакова или Ноздрева. Им необходимо в принципе более дорожить своим здоровьем, поскольку по своему темпераменту флегматика они реактивны, то есть достаточно чувствительны и потому действительно «сгорают» в переживаниях от собственного пламени холерии.

«Воспитанными» в той или иной мере «тиграми» можно назвать Наполеона, А.С.Пушкина, А.С.Суворова, Э.В.Ильенкова.

«Медведь». Основной способ взаимодействия и его мотив – «нет-нет», то есть мотив взаимного отрицания внутреннего и внешнего, отрицательного отрицания, обусловливающего известную стабильность и равновесность обстоятельного, неспешного развития личности.

В принципе инструктивное, это единство мотивации отношения и мотивации достижения в реальности выражается в двух взаимодополняющих формах «приспособления» (по К.Томасу). Первая из них – это форма подавления, властвования над другими и над собою во взаимном отрицании внутреннего мира – как своего, так и мира других людей. Вторая форма – приспособление к нравам других людей и к собственным привычкам, обеспечивающее известную стабильность существования.

Вопросы взаимодействия внутреннего и внешнего решаются преимущественно волевым, произвольным образом,- иногда в буквальном смысле последнего – совершенно непредсказуемо.

«Медведь» одновременно и экстернал и интроверт, и его поведение может варьировать от «спячки» и покорности, уповающей на счастливый случай, шанс или судьбу, до жестокого подавления своей природы и природы других людей, отношений и вещей. Поэтому «медведь» либо проявляет себя как гедонистически настроенный благодушный художник, музыкант, ученый или писатель, весьма умелый мастер, либо как властелин, царь, законодатель, судья, менеджер, чиновник, практик в лучшем смысле слова, реально и несколько пессимистически представляющий жизнь. Его флегматия, однако, является личностным состоянием, плодом отношения к нему в семье или в ближайшем окружении.

В стрессовых ситуациях обнаруживаются проявления значительно большей реактивности, так как по параметру реактивности личности «медведь» – меланхолик. Вследствие этого в решительные моменты жизни «медведь» поступает совершенно экстернально: полагается на других людей, на свой гороскоп, не отстаивает ни целей, ни отношений, уходит в отпуск, в болезнь, под «панцирь». Его спасает обычно достаточно хорошая репутация надежного, постоянного человека, так что этот «панцирь» можно понимать и как авторитет, как обладание властью или мастерством.

В качестве примеров «медведей» можно назвать имена О. де Бальзака, И.Ньютона.

Системы поощрения работников

Рассмотрим, каким образом устроены положительные стимулы поведения человека на фирме, система поощрения результатов производственного процесса.

К поощрениям относят следующие виды:

• 1) внутренние награды:
  • — чувство собственной компетенции,
  • — чувство личностного роста,
  • — личная ответственность и самостоятельность.

Внутренние награды возникают от внутреннего источника — самого человека и важны сами по себе. Они способствуют внутреннему формированию индивида как работника, помогают и закрепляют олицетворение работника с фирмой, являются основой возникновения лояльности человека к фирме;

• 2) внешние награды:
  • — оплата,
  • — признание и уважение коллег,
  • — продвижение но службе.

Внешние награды непосредственно связаны с результатом деятельности. Они предоставляются внешним источником — менеджером, представителем фирмы. Внешние награды способствуют интеграции индивида с фирмой, формированию у него чувства принадлежности к данному производственному институту, способствуют реализации потребностей общения и принадлежности к коллективу, что представляется довольно значимым для человека в силу социального характера его существования.

Требования к эффективной системе поощрения включают в себя следующие компоненты:

• • система поощрения должна предоставлять индивиду достаточное вознаграждение для удовлетворения его основных потребностей в питании и безопасности; в противном случае вряд ли стоит ожидать от работника больших усилий производственного характера;
• • вознаграждения, предоставляемые в одной фирме, должны быть сопоставимы с вознаграждениями, предоставляемыми в других фирмах отрасли. Должно выполняться внешнее равенство фирм: за одинаковую работу работники должны получать не меньшее вознаграждение; в противном случае страдает их чувство внешнего равенства;
• • распределение вознаграждений внутри фирмы должно рассматриваться как справедливое и равное; иначе под угрозой оказывается внутреннее равенство;
• • система поощрений должна быть гибкой в отношении индивида, учитывать индивидуальность, личность работника; иначе могут возникнуть разногласия между ожиданиями работника и требованиями работы, в результате чего страдает производительный труд;
• • система вознаграждений должна обеспечить психологический комфорт индивиду в рамках организации. Индивид должен ощущать себя полноправным членом коллектива фирмы.

Система вознаграждения выполняет следующий ряд функций:

• — обеспечение членства в фирме: наем новых работников и удержание квалифицированных кадров;
• — обеспечение выхода работников на работу, борьба с абсентеизмом — уклонением от работы;
• — обеспечение качественного (эффективного) выполнения работы в соответствии с определенным кругом обязанностей.

Система вознаграждения за труд базируется на таких элементах, как:

• 1) тарифная система заработной платы;
• 2) повременная оплата труда;
• 3) сдельная оплата труда;
• 4) дополнительные меры стимулирования груда;
• 5) участие в прибыли фирмы;
• 6) участие в капитале фирмы;
• 7) плата за дополнительные навыки и компетенции;
• 8) социальный пакет.

Тарифная система заработной платы устанавливает соответствие между квалификацией работника и его заработной платой. Это система норм и нормативов, которая обеспечивает дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности, качества и количества выполняемой работы, а также условий труда. Основой построения тарифной системы является уровень минимальной оплаты труда, который устанавливается законодательно Правительством РФ. Минимальная заработная плата — гарантируемый правительством минимальный размер оплаты за неквалифицированный труд простого уровня — определяет размер часовой тарифной ставки первого разряда. Последующие разряды тарифицируются исходя из тарифных коэффициентов. Например, в бюджетных организациях России применяется Единая тарифная сетка, включающая 18 разрядов. Тарифы, разряды работ и требования к работникам указываются в тарифно-квалификационных справочниках. Тарифные коэффициенты, определяющие уровень оплаты разных разрядов, учитывают сложность выполняемых работ, надбавки и доплаты за неблагоприятные условия труда, за работу сверхурочно или в праздничные дни, а также региональные показатели, которые формируются в зависимости от местоположения фирмы, условий жизни и труда сотрудников компании.

Повременная оплата труда предусматривает выплату заработной платы в зависимости от числа человеко-часов (человеко-дней), отработанных индивидом. При сдельной форме оплаты работнику выплачивается вознаграждение за результат — объем произведенной продукции или оказанных услуг. Повременная оплата, как правило, оценивает индивидуальный вклад человека, а сдельная форма может быть как индивидуальной, так и коллективной. При коллективной форме оплата производится по результатам деятельности коллектива работников при выполнении таких работ, которые невозможно осуществить одному человеку (например, строительная бригада).

Дополнительные меры стимулирования труда предлагают сотруднику дополнительное вознаграждение за особые достижения, за приобретение новых знаний и новых компетенций, компенсацию за факторы, не зависящие от фирмы (инфляция). К дополнительным мерам относятся премия, надбавки, доплаты, компенсации, бонусы. На их долю в современной фирме приходится от 30 до 50% материальных выплат работнику. Эти меры могут быть как регулярными (например, надбавки раз в месяц), так и периодическими, но нерегулярными (например, премия по итогам года). Они могут применяться для стимулирования и лично работника, и весь трудовой коллектив.

Участие в прибыли или других результатах деятельности фирмы предусматривает выплату работникам определенной доли от прибыли или выручки (или другого дохода) компании. Сумма выплаты, периодичность и форма (наличная, в виде премий, или безналичная, в виде перечисления в пенсионный фонд) зависят от того, какое качество работника и его труда фирма стремится стимулировать (лояльность, дисциплинированность, высокую производительность труда).

Участие в капитале фирмы означает, что работники становятся со- собственниками компании, получают в свое распоряжении акции фирмы. Таким образом фирма стремится гармонизировать свои цели с интересами работников. Обладая акциями фирмы, являясь ее собственником, работник будет в большей степени заинтересован в реализации долгосрочной стратегии компании. Участие в капитале получает денежную форму вознаграждения — дивиденды на акции. Кроме того, наличие акций у работника подразумевает возможность его участия в делах фирмы, голосования на общем собрании, выбора руководящего состава совета директоров и прочие права владельца акционерного капитала. Продав акции, работник может также получить выигрыш — в виде прироста стоимости акционерного капитала с течением времени.

С целью стимулирования высшего руководящего состава фирмы могут предлагаться особые условия участия в капитале — опцион на акции компании. Опцион означает возможность (право) приобретения акций фирмы в будущем по фиксированной цене. Если цена акций на бирже растет, сотрудник, приобретя акции на основе опциона по более низкой цене, сможет перепродать их но более высокой цене, получив тем самым дополнительную выгоду для себя. Опционы на акции стимулируют менеджеров и других сотрудников компании прилагать усилия для увеличения цены акций, способствуют росту заинтересованности работников в хороших результатах деятельности фирмы.

С целью поощрения приобретения работником новых знаний и постоянного повышения своей квалификации компания может вводить разнообразные бонусы за дополнительные навыки, знания, компетенции. Во многих фирмах руководство даже оплачивает своим сотрудникам получение дополнительного образования, посещение дополнительных курсов и тренингов. Плата за знания выгодна и работнику, и работодателю. Приобретая дополнительные навыки и обновляя свои компетенции, работник повышает свою квалификацию и производительность, получая за это адекватное вознаграждение. Компания приобретает бесценный человеческий капитал — ключевой фактор конкурентоспособности в современном мире.

Важную роль в поддержании высокой мотивации труда играет социальный пакет — набор социальных выплат и льгот, которые фирма может предоставить работнику. Социальные программы компании могут включать в себя как дополнительные денежные выплаты — помощь (субсидии) малообеспеченным или многодетным семьям, так и неденежные льготы: бесплатное служебное жилье, бесплатное питание на работе, бесплатные путевки в дома отдыха, предоставление медицинского обслуживания работнику и членам его семьи, детские сады и школы для детей сотрудников. В социальный пакет входит часто и будущая пенсия работника, отчисления на которую делает сама фирма. Социальные программы помогают фирме в привлечении и закреплении высококвалифицированных специалистов, развитии лояльности сотрудников разного уровня к компании.

Вопрос для размышления

Можно ли отнести военную ипотеку или ипотеку, предоставляемую компанией (банком) для своих сотрудников по льготным условиям, к варианту социального пакета фирмы?

Удовлетворенность от работы представляет собой совокупную величину положительного эффекта от работы (например, чувства, которые индивид испытывает по отношению к своей работе).

Источниками удовлетворенности от работы могут служить, как правило, такие факторы, как:

• • устройство рабочего места: удобство, гармоничное расположение, близость необходимых инструментов и документов;
• • условия работы: отсутствие шума, наличие достаточного, но не чрезмерного освещения, приятная музыка;
• • человеческие отношения на работе: взаимопонимание между коллегами, лояльность начальства;
• • содержание работы: чувство ответственности, использование имеющихся навыков;
• • возможность продвижения по службе;
• • оплата: денежные и неденежные аспекты;
• • разнообразие видов деятельности: возможность смены занятия в ходе производственного процесса;
• • участие в управлении: возможность оказать влияние на выбор и распределение производственных усилий и результата, возможность быть активным, а не пассивным участником производства.

Удовлетворенность от работы приводит к следующим последствиям:

• — высокое качество выполнения работы;
• — лояльность работника к фирме;
• — физическое и духовное здоровье.

Соответственно, если работник не удовлетворен своей деятельностью, страдает качество его труда, его общее отношение к фирме, а также это отражается на его физическом и духовном здоровье. Причинами неудовлетворенности от работы могут быть:

• — скучные, монотонные задания;
• — плохие отношения с коллегами и начальством;
• — неопределенность в отношении требуемого результата работы, когда работнику не вполне ясно, что от него требуется;
• — слишком много работы за слишком маленький промежуток времени: излишняя поспешность и давление времени на работника вызывают его быструю утомляемость и, как следствие, неудовлетворенность результатом;
• — быстрое изменение требований, что не дает возможность работнику приспособиться к заданиям;
• — отсутствие надежности работы (угроза увольнения).

Рассмотрим в качестве примера изменение значимости разных факторов для удовлетворенности работой (в процентах) в среднем для стран с развитой экономикой (табл. 9.4).

Таблица 9.4

Значимость факторов работы, %

Фактор	Годы
	1960-е	1970-е	1980-е
Время, занятое работой
Интерес
Оплата
Условия труда
Компетентность управления

Мы видим, что начиная с 1980-х гг., основным фактором удовлетворенности от работы становятся условия труда и компетентность управления, факторы, которые напрямую связаны с активизацией последней группы потребностей индивида — потребностей в самореализации и росте личности. Значение же оплаты постепенно снижается, поскольку уже достигнут уровень, необходимый для насыщения базовых низших потребностей индивида. Этот вывод подтверждают и данные относительно уровня удовлетворенности работой разных категорий работников: профессии интеллектуального труда (способствующего реализации личности в большей степени) дают большую степень удовлетворенности (табл. 9.5).

Таблица 9.5

Удовлетворенность от работы, США1

Профессии	%	Профессии	%
Преподаватели университетов		Маляры
Математики		Технологи
Врачи		Рабочие высокой квалификации
Биологи
Химики		Неквалифицированные рабочие
Адвокаты, занятые в фирмах
Независимые адвокаты		Швеи
Журналисты
В целом «белые воротнички»		В целом «синие воротнички»

С другой стороны, имеет значение удовлетворение (удовлетворенность) от работы, связанное с достижением ожидаемого результата.

Согласно теории ожиданий, в основе поведения людей на фирме лежат два фактора: ожидание результата и удовлетворение от работы. Усилия работника оказываются пропорциональными субъективной вероятности (т.е. оценки самого работника) получения желаемого результата (ожиданиям). Если вероятность равна нулю, работник считает, что сколько усилий ни прикладывай, данную работу не выполнить. Следовательно, он и не будет выполнять эту работу. Субъективная вероятность, равная единице, означает, что приложение усилий обязательно окупится. Эта работа и будет выполняться. Таким образом, чем выше ожидания индивида, тем больше усилий он будет прикладывать к выполнению данной работы.