Куперс

• Авторы
• Файлы

Сайфуллина С.Ф. 131 KB

В настоящее время руководством нашей страны в полной мере осознается необходимость перехода России, а следовательно, и всех промышленных предприятий на инновационный путь развития, им осуществляется ряд практических мер по реализации данного курса. Но, несмотря на все проводимые мероприятия, промышленные предприятия до сих пор не проявили активности в вопросах инновационного развития.

Инновационное развитие во всем мире обусловлено необходимостью постоянного повышения и удержания конкурентоспособности предприятиями. При этом использование инноваций дает предприятиям возможность эффективно конкурировать на рынке, привлекать новых потребителей, улучшать финансовые результаты работы. Уровень конкурентоспособности предприятия наиболее значимо зависит от технологического уровня предприятия. Кроме того нужно учитывать глубину инновационных процессов на предприятии, поскольку к росту конкурентоспособности приводят не все инновации, а только те, что ориентированы на новые рынки и сопровождаются оригинальными разработками.

Многими исследованиями отмечается отсутствие у российских предприятий интереса к инновационному развитию как таковому. И причина на наш взгляд кроется в том, что в условиях России инновации реально не являются инструментом в конкурентной борьбе. Российским предприятиям нет необходимости внедрять новые технологии для привлечения потребителей. Конкурентные преимущества в нашей стране создаются другими факторами, а не инновациями. Это наглядно демонстрирует тот факт, что при крайне низких затратах на НИОКР, низком технологическом уровне и низкой производительности труда российские предприятия имеют высокую рентабельность. Доля предприятий, абсолютно пассивных в области инноваций, то есть не имеющих ни новых продуктов, ни новых технологий, ни расходов на НИОКР, в среднем составляет 44%. Доля предприятий, разрабатывающих и внедряющих новый продукт, значительно меньше доли предприятий, которые не имеют собственных разработок, а адаптируют и применяют уже известные технологии и продукты (19% и 27%). Очень мало предприятий, ориентирующих новые оригинальные продукты и технологии на уровень мирового рынка — только 3%. Существует значимая положительная связь между конкурентоспособностью фирмы и постоянством затрат на НИОКР. В период с 2005 по 2009 гг. доля предприятий, осуществляющих финансирование НИОКР, снизилась с 55% до 36%.

Низкий уровень корпоративных расходов на НИОКР в России нередко связывают с несовершенностью процесса технологической модернизации, имея ввиду, что предприятия должны сначала модернизировать производство и заменить оборудование в цехах, а уж потом перейти к инновациям на основе оригинальных разработок. Однако практика показывает, что крупные инвестиции и инновации не конкурируют друг с другом, а наоборот сопровождают друг друга. Причем именно те предприятия, которые активно инвестировали в последние годы, осуществляют инновации высокого качества. Наибольшая доля предприятий никогда не имевших никаких инвестиций (44%) среди тех, которые никогда не занимались НИОКР, не внедряли новые продукты и технологии.

Можно выделить следующие основные проблемы, препятствующие активному инновационному развитию российских предприятий:

1. Отсутствие действующего законодательства, регулирующего ведение инновационной деятельности на предприятии, не принят закон «Об инновационной деятельности» и др. Это является причиной многих споров и непонимания, возникающих между правительством, учеными и предприятиями по поводу, как самого понятия инновационного развития, так и определений инновационной продукции, инновационного процесса и т.п.

2. Недостаточность финансирования инновационной деятельности предприятиями в связи с высокой стоимостью внедрения и освоения нововведений, а также долгосрочностью вложений. Предприятия не имеют собственных средств на финансирование разработок, а возможность привлечения финансовых средств из внешних источников ограничена. У кредиторов нет гарантии возврата ссуд и получения дивидендов, поскольку инновационная деятельность подвержена гораздо большему числу рисков, чем инвестиционная деятельность.

3. Отсутствие у российских предприятий современной базы для внедрения разработок по причине износа или отсутствия необходимого оборудования. Многие промышленные предприятия характеризуются высокой ресурсоемкостью и энергоемкостью производства, что усугубляется высоким уровнем износа производственного аппарата. В силу отсталости основного капитала предприятий экономика в целом оказывается невосприимчивой к вложениям в исследования и разработки.

4. Наличие феномена сопротивления инновациям, которое наиболее часто происходит по двум причинам:

• Человеку свойственен страх перед всем новым. Наиболее это выражено в переходные моменты, особенно кризисные, когда наблюдается социально-психологическая нестабильность и внедрение нового воспринимается как угроза существующему положению;
• С точки зрения инвестора, вкладывающего деньги в какую-либо технологию, появление новой, более эффективной, часто построенной на новых принципах, создает угрозу существующей. Поэтому инвесторы стараются на какое-то время ее придержать, хотя бы до тех пор, пока предыдущие вложения не окупятся.

5. Отсутствие кадров, способных эффективно руководить инновационным процессом, причем кадровая проблема ощущается на всех уровнях управления, как страны, так и отдельных предприятий.

6. Трудности в проведении маркетинговых исследований инновационных продуктов. Неустойчивая экономическая ситуация в стране затрудняет достоверную оценку спроса на инновационную продукцию даже на краткосрочную перспективу.

7. Инновационная деятельность требует наличия на предприятии соответствующей организационной структуры управления.

8. Недооцененный человеческий капитал, который не учитывается ни при определении уставного капитала, ни при обосновании инвестиций, ни при выработке стратегии экономического субъекта, в то время как в мировой практике широко используются системы по развитию интеллектуального человеческого потенциала.

Согласно последним статистическим данным наибольшей инновационной активностью обладают крупные предприятия с численностью более 1000 человек. Это можно объяснить тем, что крупные предприятия имеют большие как финансовые, производственные, человеческие, так и политические ресурсы — возможность лоббировать свои интересы, от чего во многом зависит успешность в конкурентной борьбе. Опыт зарубежных компаний также показывает, что инновационное развитие удобнее осуществлять крупным предприятиям и корпорациям.

Необходимо формирование действенной системы управления инновационной деятельностью и освоение технологий инновационного менеджмента на тех предприятиях, которые имеют возможность осуществить инновационную деятельность. Инновационное развитие на крупном промышленном предприятии может эффективно осуществляться при активном включении в работу специальной организационной структуры, которую можно назвать центром инновационно-технологической поддержки.

Рекомендуется создание подразделений на предприятиях, которые бы отвечали непосредственно за инновации и инновационное развитие. Возможно объединение в таких подразделениях функций по стратегическому и инновационному развитию, которые тесно взаимосвязаны между собой. Подразделения такого рода имеются в составе крупных российских компаний, например, ОАО «Лукойл», ОАО «РЖД», ОАО «Роснефть» и др.

Библиографическая ссылка

Сайфуллина С.Ф. ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ // Успехи современного естествознания. – 2010. – № 3. – С. 171-173;
URL: http://www.natural-sciences.ru/ru/article/view?id=7969 (дата обращения: 25.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

В.А. Гончарук консультант по маркетингу и управлению
consult.webzone.ru

Немного об организационных изменениях.

Эта статья на тему, которую автор затрагивал в трех своих книгах, пытался раскрыть в семинарах, и которую не рассчитывает сколь нибудь полно проработать и здесь – в лучшем случае осветить еще один аспект. Внедрение изменений на предприятии. То, что составляет 90% работы топ-менеджера, то, за что имеет смысл платить консультанту. То, что позволяет фирме развиваться.

Существует масса теорий о «самообучающихся» и «саморазвивающихся» организациях, для которых вопрос изменений вроде бы и не стоит. Однако как практик, много лет занимающийся внедрением изменений, рискну заявить: «саморазвивающаяся» организация движется в нужную сторону, когда ее удается заставить. В противном случае «коллективный разум» поддается коньюктурному давлению сиюминутных интересов, фактору сохранения стабильности отношений, решает важнейшие задачи лишь в рамках сложившегося баланса власти и имеющейся корпоративной культуры. Он готов, по примеру Форда, «красить машины в любой цвет, пока он остается черным».

В жизни каждого предприятия существуют этапы, когда изменения должны проводиться насильственно, поскольку требуют от людей выполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат. Это происходит, когда фирма вырастает из «семейной» структуры 40 чел. численности, и экстенсивное развитие только снижает ее эффективность. Это происходит при освоении новых рынков и создании новых подразделений. Это происходит при переходе на холдинговые отношения, слиянии, поглощении, разделении компаний. И это вновь происходит в холдинговых подразделениях, которые, в свою очередь, растут от «семейных» структур до дивизиональных, сливаются, делятся – совершенствуются.

Термин «насильственно» тем не менее, не предусматривает исключительно силового давления в проведении реформ. Наоборот, именно жесткие методы внедрения часто дают противоположный желаемому эффект. Если бы битьем удавалось добиться от коровы молока, «удои» на ниве управления превзошли бы любые ожидания. Фирме действительно нужно, чтобы люди делали конкретную новую работу, но далеко не безразлично, как они ее будут делать.

На одном предприятии, например, консалтинговая фирма блестяще разработала новую схему учета эффективности производства. Благодаря жесткому стимулированию (не справился – «на вылет») загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, превысить который она уже не могла.

В другом случае была разработана комплексная стратегия холдинга, чей менеджерский состав «вписали» в схему с помощью должностных инструкций и контроля за рабочим временем. Почти год фирма успешно «раскручивалась», а потом три года уверенно «тормозила», поскольку снова и снова приглашать консультантов для коррекции стратегий в меняющейся рыночной ситуации казалось нерентабельным, а своих менеджеров уже приучили следовать букве инструкции под страхом увольнения.

Наконец, показателен пример фирмы, в которой жесткими методами не удалось добиться даже временных результатов. Там директор по маркетингу, наделенный чрезмерными полномочиями, пытался заставить сбытовиков собирать рыночную информацию (что само по себе имеет смысл). Не найдя взаимопонимания, он начал штрафовать менеджеров по результатам каждого дня, дойдя к концу месяца до 90% вычета из их зарплат. В ответ сбытовики принципиально не продавали ходовую продукцию со склада, грамотно спланированного директором по маркетингу, предлагая клиентам работать с аналогами под заказ. (Решением затянувшегося конфликта стало увольнение всех его участников).

«Мягкое» внедрение – это разработка необходимых систем и технологий силами менеджеров предприятия. «Насильственность» заключается в том, что людей заставляют разрабатывать нужные вещи с нужным качеством в нужный срок. Для этого необходим «двигатель прогресса», которым обычно выступает руководитель, и консультант (которым может быть тот же руководитель, если изменения производятся самостоятельно). Этот подход требует б?льших затрат времени на подготовительном этапе, но имеет ряд несомненных преимуществ. Во-первых, то, что человек «изобрел сам», он понимает, и, скорее всего, готов выполнить. Во-вторых, он способен изобрести нечто похожее (скорректировать технологию) при определенных изменениях ситуации. В-третьих, стоимость консалтингового сопровождения (если оно вообще применяется) на порядок ниже стоимости проекта «под ключ», который, к тому же, не всегда работоспособен.

Мы будем рассматривать изменения с помощью консультанта, т.к. наибольший опыт автора наработан именно в данной области. Хотя, повторюсь, своевременная коррекция технологий по ситуации – постоянная задача руководителя фирмы, которую он должен решать независимо от доступности консалтингового ресурса.

Диагностика предприятия.

Диагностика, проводимая консультантом, имеет целью, в том числе, создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он, в основном, знает, разве что описывает «ненаучными» терминами, второе может увидеть в любом учебнике. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.

Главным методом является обычно глубинное интервью – разговор «тет-а-тет» с руководителями бизнеса, ключевыми менеджерами и специалистами на ответственных участках. Кроме снятия действительно глубинной информации о предприятии (вплоть до признаний менеджера в воровстве с разъяснением, как и почему он ворует – случай из практики), интервью позволяют выявить, какие идеи сотрудники предприятия выдвигают, какие поддерживают, и каким противостоят. Это дает консультанту картину будущего сопротивления изменениям (в том, что оно последует, можно не сомневаться). В беспроблемных случаях (т.е. в отсутствие конфликтов на предприятии и относительно общем понимании цели) во время диагностики можно начать и более масштабную подготовку – обсудить с менеджерами свои гипотезы о путях и методах развития предприятия, получить предварительное согласование новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других – сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения.

Отчет по результатам диагностики содержит основные характеристики цели, путь и методику ее достижения (безразлично, решается ли задача построения сбытовой сети, структуры или системы управления холдингом). Формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. (Детальная проработка многоступенчатого алгоритма здесь просто не имеет смысла, т.к. без изменений может быть внедрен только первый шаг). Отчет включает как факты, подтвержденные данными предприятия, так и гипотезы о работе новой схемы. Для проверки гипотез нередко планируется эксперимент. Проект базируется на имеющихся или доступных людских ресурсах, которые уже наложили ограничения на спектр возможных решений.

Реальное внедрение изменений начинается с презентации отчета заказчику. Предложенная программа почти всегда требует изменений в первую очередь от него. Иногда речь идет об отказе от привычных методов стимулирования персонала. Часто – о новых полномочиях владельца и топ-менеджеров. В случае нескольких собственников это может быть перераспределение их обязанностей. Отчет, одобренный в общем и целом, может вызывать сопротивление заказчика в части, требующей новых для него действий, отношений, делегирования полномочий.

На этом этапе необходимо получить согласованную программу внедрения, которую будет осуществлять, главным образом, заказчик. Для проведения реформ в короткие сроки желательно подкрепить экспертную власть консультанта властью должности руководителя (при самоустранении руководителя от внедрения процесс затягивается раза в три). Руководителю не обязательно соглашаться со всеми пунктами отчета. Например, нередки разногласия в части перспектив «любимых» бизнесов – «красивого магазинчика», «карманного турагентства», и т.п. Но главная линия изменений должна одинаково пониматься заказчиком и консультантом.

В практике автора, в начале консультационной деятельности, был случай, когда заказчик «предпринял волевое усилие» для согласования позиций. Не будучи убежден в предлагаемых мерах, он, тем не менее, озвучил их персоналу на общем собрании. Ему пришлось выступать по бумажке и отказаться от ответов на вопросы. В результате реформы затянулись на три месяца, т.к. персонал, чувствуя неуверенность руководителя, активно сопротивлялся переменам.

Говоря о согласовании позиций, нужно понимать, что оно должно быть сознательным, и задачей консультанта является достаточное обоснование предлагаемых мер.

Процесс внедрения.

Формальным началом внедрения изменений обычно является презентация отчета ключевому персоналу (практически тем людям, с которыми консультант проводил интервью). Иногда заказчик сокращает материал в части рекомендаций руководству и принципов стимулирования. Отчет предварительно раздается для изучения, а затем презентуется консультантом – не как догма, а в качестве схемы, требующей доработки совместными усилиями. Программа реформ принимается «на ура», и … ни один человек не выполняет ни одного нового действия, даже если эти действия прописаны по часам.

Почему это происходит? Во-первых, принимая программу в целом, каждый одобрял изменения, которые должен в своей области провести сосед. «Отдел снабжения действительно должен добиваться лучших скидок от поставщиков, маркетологи – давать больше информации, а директор – делегировать больше прав. А что касается сбыта, – тут как раз и нужна доработка, позволяющая применять старую технологию, поскольку она единственно верная». По отношению к собственному отделу каждый способен привести «непробиваемые» доводы, почему именно там не нужно ничего менять. Так, на предприятии, где сбытовики работали в одном большом зале, начальник отдела с выкладками и фактами объяснял преимущества информационного обмена в едином помещении. На фирме, где продавцы сидели в пяти разных комнатах, начальник доказывал необходимость тишины, позволяющей сосредоточиться. Оба были весьма убедительны, и оба отказывались понимать, что возможны другие решения по размещению. Что уж говорить о технологии продаж…

Во-вторых, предлагаемые реформы затрагивают «сквозные» процессы, требуют согласованных действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком верит в готовность других к реформам, и, по крайней мере, ждет, что сосед начнет первым.

В третьих, даже в отсутствие предыдущих факторов, остается неясность: когда именно и как начинать, какой сделать первый шаг? В общем и целом все понятно, но что касается конкретики…?

Наконец, если новые действия запланированы для руководителя, «хорошим тоном» будет подождать, пока он своим примером «даст отмашку».

Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо явным образом определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно (пусть даже потому, что не найдут достаточных аргументов против). Поскольку позитивные изменения в «епархии» соседа приветствует каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно, в совете директоров (менеджеров). Тогда по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного «сомневающегося» (сопротивляющегося), от которого требуется решение.

Здесь важно обсудить последовательность действий по каждому пункту программы и по конкретным шагам, наметить сроки выполнения. Нужно, чтобы сроки устанавливали сами исполнители – только в этом случае они берут на себя ответственность перед руководством и коллегами. (Если устанавливать даты сверху, работает алгоритм: «попробую – а там что получится»). На этом этапе стоит подготовиться к аргументам, что «У нас есть текущая работа, которую никто не отменял. Сделаем, если успеем». Ответ выглядит примерно так: «В сутках 24 часа, в неделе 7 дней. Реформу можно провести в сжатый срок, но нельзя перепрыгивать пропасть мелкими шагами». Реальный резерв ресурсов лежит в делегировании привычных полномочий от начальников отделов подчиненным менеджерам – в половине случаев руководители высвобождаются для новых дел.

На первом совещании по запуску изменений надо попытаться обсудить всю последовательность новой работы по всем направлениям. Иногда это не получается, т.к. много времени занимает пошаговое рассмотрение отдельных технологий. В этом случае оставшиеся вопросы обсуждаются через неделю, т.к. у людей действительно есть текущая работа, а с другой стороны, им необходимо свыкнуться с мыслью о переменах. Все сроки по всем работам сводятся в таблицу руководителем, возглавляющим проект, и разбиваются по контрольным точкам. Каждое задание, пусть и с трехмесячным сроком исполнения, контролируется с интервалом раз в неделю.

Обычная картина изменений такова, что человек вспоминает о «домашнем задании», которое ему не так уж хочется выполнять, только к сроку сдачи. Если проработка занимает три месяца, и в процессе не контролируется, руководитель получит через 90 дней отписку на страницу или перечень причин, по которым к заданию не приступали. Еженедельное обсуждение промежуточных результатов, во-первых, показывает серьезность намерений руководителя в отношении реформ, во-вторых, заставляет менеджеров поддерживать исполнительскую дисциплину (краснеть раз за разом на еженедельных совещаниях из-за невыполнения взятых на себя обязательств достаточно неприятно – не то, что раз в три месяца), в-третьих, еженедельный режим позволяет уточнять и корректировать вводимые технологии, взвешивая реально достигнутые результаты. Обычно совещания проходят с участием консультанта, который работает как с коллективом, так и с отдельными руководителями по их проблематике. Руководитель проекта может (и желательно, чтобы он это делал, несмотря на загрузку собственными разработками) обсуждать реформы с отдельными менеджерами дополнительно к сетке совещаний.

Намеченные на первом этапе сроки практически не могут быть выдержаны. Несмотря на обсуждение основных шагов, менеджеры не представляют действительный объем работ по реформам. Через две-три недели сроки должны быть скорректированы, и уже тогда руководитель должен требовать от менеджеров их преимущественного соблюдения. Темпы реформ должны быть максимальными, которые способен выдержать персонал.

Процесс изменений никогда не идет гладко и плавно. Для преодоления привычных представлений большинства менеджеров необходимо множество подходов – практически «баталий» за утверждение новых точек зрения. Если руководитель с менеджером четко договорились, как должна выполняться работа, менеджер выполнит ее все-равно по-другому. Коллективно решили ввести прямые продажи – начальник сбыта станет корректировать систему скидок для дилеров. Договорились о делегировании полномочий – менеджер снова придет за инструкциями. Решили собрать новую информацию – в новый отчет будет внесена старая. Сделать работу привычным образом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если оно буквально разложено по операциям.

При первой итерации руководитель обсуждает с менеджером новые технологии, полномочия, ответственность, перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании, менеджер на самом деле усвоил лишь часть – какими будут его статус, власть и зарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум, с «косметическим ремонтом».

Вторая итерация (обсуждение того же самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но, «наученный горьким опытом», руководитель уже готов поймать менеджера «за руку», когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания оправдываются – менеджер начинает строить схему, которую видел на прежнем месте работы. Все просто: с ним говорили, что нужно делать, но забыли сказать, чего делать нельзя.

После третьей итерации соглашение уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров на фирме десяток, и с каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же, руководитель проекта должен запастись терпением. (Консультант может снять примерно половину нагрузки по согласованиям, но не решить проблему в целом).

Кроме стержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составом не уловка, а реальный способ преобразования бизнеса. По отдельным моментам следует ожидать несовпадения точек зрения руководителя проекта, консультанта и ответственного за участок менеджера. Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение принимается руководителем проекта. Однако если вариант, предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилий для достижения результата (а в противном – будет иметь моральное оправдание саботажа).

После того как топ-менеджмент, наконец, выработает общую линию поведения, весь процесс практически полностью повторяется. Теперь в целесообразности и возможности реформ предстоит убедить следующий уровень иерархии – рядовых менеджеров, которые и будут выполнять работу. Здесь заказчиками внедрения выступают руководители отделов, и уже они по три раза договариваются с подчиненными об одном и том же, пытаясь получить конструктивное сотрудничество.

Проработка реформ изначально идет устно и письменно: обсуждаются варианты решений, затем менеджеры по своим зонам ответственности письменно фиксируют достигнутые соглашения. На первом этапе подготовленные документы не соответствуют договоренностям. Приняв под давлением аргументов коллег одно решение, менеджер вписывает в технологию другое – свое. Если письменной частью пренебречь, при иллюзии общего согласия каждый будет делать примерно то, что делал всегда. За две-три итерации документы приводятся в соответствие с решениями, и тогда им может быть придан статус закона.

Следующим серьезным этапом внедрения является переход от проработки технологий к реальному их выполнению. Здесь менеджеры уже свыклись с мыслью, что когда-то жить придется по новой схеме, но не готовы применить ее прямо сейчас. Как всегда, не хватает людей, времени и денег, подготовлена только часть решений, а «текучки» стало не меньше, а больше. Тем не менее, готовые технологические цепочки необходимо внедрять в практику параллельно с проработкой «полуготовых» — иначе вся процедура будет иметь абстрактный смысл, и внедрение просто не состоится. Для перевода в практическую плоскость необходимо еще одно «волевое» усилие руководителя, который должен «пробить» в совете менеджеров решение о дате старта.

Когда разработанная технология внедряется в практику, все принятые ранее решения, пусть даже оформленные документально, могут быть оспорены менеджерами. На момент, когда они принимались, мало кто представлял, что на практике означает то или иное соглашение. Например, договариваясь о преимущественно рыночных целях Торгового Дома в холдинге, директор производства не думает повышать качество своей продукции. При запуске новой схемы он сталкивается с отказом со стороны сбытовиков брать неликвиды и брак, что, естественно, вызывает желание пересмотреть договоренность. Пересмотр основных соглашений имеет смысл блокировать (предполагается, что начальная проработка была обоснованной), детали на данном этапе могут быть уточнены.

Т.к. наличие и подтверждение договоренностей не означает их исполнения, несколько рабочих циклов каждой новой технологии должны пооперационно контролироваться. Весьма вероятно, что на первом шаге персонал выполнит только четверть операций, проигнорировав клиентскую, информационную, учетную части. Если изначально требовать полного выполнения принятых решений, новый порядок работы будет введен относительно безболезненно. В противном случае в традицию войдут полумеры, которые потом будет сложно скорректировать.

Приемы и методы.

Основной механизм внедрения изменений – достижение конкретных соглашений с менеджерами по их участкам работы с последующим контролем исполнения. 90% консультационной работы составляет агитация и пропаганда.

Для того, чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность остаться на месте, и блокировать движение в неверных направлениях.

Первая часть задачи решается разъяснением всех резонов реформирования. Как правило, заказчик имеет веские основания для реформ, и довольно часто может подкрепить их цифрами – замедления роста фирмы по сравнению с рынком, недостаточной прибыли, экспансии конкурентов, снижения маржи, и т.д. Иногда поводом к изменениям становится снижение управляемости предприятия, перегрузка топ-менеджмента, замедление принятия важных решений – т.е. самоочевидные причины. В любом случае, объективное описание ситуации в целом с предъявлением интересов заказчика способно дать менеджерам необходимый начальный толчок.

Т.к. прежде, чем реализовать чужую идею, менеджеры будут продвигать свои, блокировка неверных направлений развития фирмы начинается с рассмотрения заявленных менеджерами идей. Консультант аккумулирует опыт многих предприятий, поэтому почти всегда в состоянии подкрепить свою точку зрения живыми примерами. Убеждая в неэффективности демпинговой политики, он расскажет об экспериментах в неконкурирующем бизнесе. Предлагая рыночную основу взаиморасчетов между предприятиями холдинга, объяснит, когда и какие проблемы возникнут в альтернативных схемах. Знакомство с чужим опытом позволит менеджерам если и не совсем отказаться от опасных идей, то, по крайней мере, рассматривать предлагаемые варианты.

Полезные мысли менеджеров (их также достаточно на любом предприятии) пропагандируются консультантом с указанием авторства.

Правильность идеи сама по себе не способна подвигнуть людей на ее реализацию, для этого нужны более веские стимулы. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как преобразование бизнеса, необходимо использовать все возможные приемы стимулирования. Причем, как правило, руководитель на данном этапе не имеет возможности применить материальную мотивацию, а должен ограничиваться моральной.

В отрицательной части шкалы достаточно хорошо работает предъявление сопротивляющимся менеджерам неприятных альтернатив решения проблемы. Например, если не выполняется решение о прописании взаимодействий между предприятиями холдинга, альтернатива – утверждение варианта одной стороны. Другая альтернатива – поручение этой работы подчиненному менеджера. В первом случае менеджер рискует оказаться в неравноправных условиях, во втором – в какой-то мере поменяться с подчиненным статусом. Понимание, что задача будет выполнена даже и без его сотрудничества, заставляет менеджера сотрудничать.

Отрицательное стимулирование – это в какой-то мере шантаж (равно как положительное можно назвать подкупом).

В положительной области стимулирования руководитель затруднен в использовании материальных средств, т.к. ожидаемый результат известен лишь приблизительно. Предполагается, что менеджеры выиграют от использования новых технологий, но неизвестно, когда и что именно. Тем не менее, уже на раннем этапе реформ можно озвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул уже сегодня. Например, переход в планировании сбыта от оборота к доходу и озвучивание стимулирования от дохода практически сразу ведет к снижению скидок клиентам (если они давались по усмотрению менеджера). Обещание ввести в формулу зарплаты стоимость товарного запаса с обратным знаком приводит к сокращению товарного запаса и реализации неликвидов.

Неплохо работает также объективное измерение результатов труда. Например, в преобразуемом в холдинг предприятии бывшие подразделения, а ныне – фирмы холдинга приобретают самостоятельные балансы. Появляется точка отсчета и измеряемый в единицах прибыли результат, по которому можно конкретно судить о деятельности руководителя каждой такой фирмы. Разумеется, они стараются заработать себе баллы.

Ближе к завершению реформ, когда в стимулировании должна появиться материальная составляющая, имеет смысл также применить мягкие методы ее внедрения. Изменение заработных плат, даже если оно касается не величин, а методов «привязки» (к плану, прибыли, и т.д.), всегда несет угрозу для персонала. Для облегчения внедрения новых заработных плат можно применить «тестовый прогон». Новая система заработных плат вводится для испытания — персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают, вычеты не производят). В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Тестовый прогон позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до негативного воздействия на фирму.

Опасности и сложности.

Наиболее неприятное, что ожидает фирмы, внедряющие изменения (вне зависимости от жесткости методов), – это снижение эффективности на первом этапе преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Т.к. данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах.

Существуют и характерные для «мягкого» внедрения сложности.

Во-первых, в отсутствие заранее проработанной жесткой схемы, — это желание персонала выполнять новые функции новыми людьми. «Нужно планирование? – Создайте плановый отдел». «Нужна стратегия? – Наймите маркетолога». «Недостаточно прорабатываются покупатели? – Давайте пригласим еще 5 сбытовиков». С таких подходом надо бороться, и один из методов – фиксация штатной численности или фонда зарплат в привязке к выработке. Т.е. если встает вопрос об увеличении штата в 2 раза, — запрет не налагается, но полученный фирмой результат (обычно прибыль) также должен вырасти в 2 раза. Оплата дополнительных маркетологов и плановиков аналогичным образом производится из фонда заинтересованного подразделения.

Во-вторых, в «смутное» время перемен на повышение статуса и заработных плат претендуют, в том числе, сотрудники, чьи способности явно ограниченны. При общей задаче стимулирования инициативы менеджеров, для части персонала эту инициативу придется тормозить. (Менеджерам, претендующим на посты, которые им не готовы доверить, лучше сразу прояснить ситуацию – тогда они могут быть встроены на доступный для них уровень).

В-третьих, технология «мягкого» внедрения не предусматривает и жестких сроков реформ. По большинству дат руководитель договаривается с менеджерами, и гарантировать выполнить в срок он может только взятые на себя обязательства. (Кстати, это и есть лучший образ действий: руководитель служит примером, на который ориентируются его сотрудники, а с другой стороны, — получает моральное право требовать своевременного выполнения их обязательств).

«Мягкое» внедрение изменений требует серьезной включенности руководителя в проект.

Промежуточный результат.

Термин «промежуточный» в применении к результату попал в подзаголовок не случайно. В отличие от жесткого внедрения заранее проработанной схемы, мы имеем сознательно исполняемые персоналом технологии, которые могут корректироваться по ситуации. В консультационной практике для окончания сопровождения существует несколько точек. Для фирм с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для абсолютного большинства фирм желательно довести процесс до точки, где ряд ключевых менеджеров проработали технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения, имеет смысл добиться реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана.

Конечно, все вышесказанное не означает, что «мягкое» внедрение изменений делает организацию «саморазвивающейся». Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры будут вести лишь в определенных пределах – в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Когда речь пойдет, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встанет задача насильственного, хотя и «мягкого» реформирования.

Версия для печати

В любой компании рано или поздно наступает период ожидаемых или вынужденных изменений. Руководителю нужно понимать как правильно управлять изменениями и подготовить к ним сотрудников.

От способа управления изменениями зависит, будет компания процветать или же потерпит неудачу. В этой статье мы рассмотрим принципы, которые помогают HR-отделу спрогнозировать риски и поддерживать своих сотрудников на пути к эффективным изменениям.

Определите четкое виденье перемен

Четкое виденье и понимание перемен – одни из главных шагов в управлении изменениями, которые помогают сформировать план действий. На этом шаге важно описать технический подход, инструменты и структуры, необходимые для успешной реализации изменений.

Привлекайте к изменениям нужных людей

К изменениям можно привлекать сотрудников из неформальных организаций, если такие есть. Они имеют активное влияние на коллектив компании и при правильном подходе, могут быть отличными союзниками.

На различных этапах внедрения изменений, можно консультироваться с участниками неформальных групп и узнавать их мнение. Но делать это нужно аккуратно и тактично, чтобы такое поведение не расценивалось как манипуляция. Иначе вы можете потерять их доверие.

Кроме того, важно помнить, что вовлеченные сотрудники не сопротивляются изменениям и всячески помогают в этом HR-отделу.

Сообщайте информацию об изменениях в подходящее время

Информация должна поступать к сотрудникам в оптимальное время и с нужного уровня организации. Когда сотрудники впервые услышат об изменениях, у них возникнет много вопросов: «С какой целью они вводятся?», «Как они повлияют на меня и мою работу?» и т.д.

Затем сотрудники начнут интересоваться организационными моментами внедрения изменений и задаваться вопросами: «Какие шаги нужно предпринять для нововведений?», «Как я могу помочь?».

Очень важно, чтобы первая информация об изменениях сначала доходила до топ-менеджеров/руководителей отделов, поскольку они знают как замотивировать и вовлечь своих подчиненных. По данным Gallup, вовлеченность сотрудников на 70% зависит от руководителей.

Будьте готовы к сопротивлению

Перемены в компаниях часто встречаются с сопротивлением от сотрудников. Это происходит по нижеперечисленным причинам.

Боязнь новых задач. Из-за перемен у сотрудников могут появиться новые, более сложные задачи. Боязнь новых задач встречается у специалистов, которые не верят в свои силы или обладают недостаточным уровнем квалификации. Они могут отвергать изменения из-за неготовности или нежелания обучаться новому.

Непонимание зачем и для чего это все. Если сотрудники недостаточно проинформированы о том, что их ждет после перемен, они могут сопротивляться. Чтобы этого избежать, нужно концентрироваться не только на выгоде компании от изменений, но и на интересах подчиненных.

Опасения личных потерь. Сотрудники могут бояться, что из-за изменений их уволят, понизят зарплату, наймут новых перспективных специалистов. Как правило, они собирают возле себя группы недовольных работников и вместе противятся изменениям.

Нет веры руководству. Если предыдущие изменения не принесли никакого эффекта, у специалистов пропадает доверие к новым переменам и руководству.

Очень важно, чтобы руководители отделов и HR-менеджеры постепенно готовили сотрудников к переменам, объясняли зачем это нужно и пытались дать понять, что все изменения приведут к лучшему.

Рассказывайте сотрудникам о каждой небольшой победе

Организационные изменения в компаниях – сложный процесс, но, несмотря на это, нужно освещать каждую маленькую победу. Это создаст в коллективе позитивную атмосферу и сотрудники будут в курсе, что процесс продвигается и все идет по плану.

Важно, чтобы руководители не объявляли об успехах преждевременно, иначе это может привести к новой волне сопротивлений или потере доверия. Сообщайте сотрудникам о следующих шагах после каждой победы и оценивайте свой прогресс.

Закрепляйте изменения в компании

Очень часто изменения не приносят желаемых результатов, поскольку они не закрепляются в структуре компании определенными действиями. Это может быть вознаграждение лучших сотрудников, продвижение по карьерной лестнице, прочее.

Например, вы хотите добавить в работу компании более инновационный подход. HR-менеджеру и руководителям нужно рассказать об этом сотрудникам и поощрить наиболее инициативных, поддерживающих идею инноваций, специалистов.

Чтобы успешно закрепить изменение в компании, важно провести его оценку. Она может происходить в течение всего процесса, сразу после внедрения перемен или спустя некоторое время после завершения. Таким образом, вы дадите сотрудникам время для привыкания и выработки желаемого поведения.

Не внедряйте одновременно несколько изменений

Если постоянно вводить большое количество изменений, это может привести к усталости от перемен. В результате у сотрудников понижается вовлеченность и продуктивность.

Для избежания таких последствий следует вводить не больше одного нововведения за раз. Важно постепенно подготавливать сотрудников, пытаться изменить их мышление различными формами обучения.

Сотрудникам нельзя просто приказать и поставить их перед фактом перемен – это будет неэффективно и вызовет у них сопротивление. Только открытое и честное общение между руководством и подчиненными, объяснение целей изменений помогут коллективу принять инновации.

Все организации сталкиваются с изменениями, но лишь немногие достигают поставленных результатов. Правильное планирование перемен, постепенное внедрение, подготовка сотрудников, оценка результатов – основополагающие успеха.

По материалам Gallup. Перевела и адаптировала команда Hurma.

• Мотивація
• Психология

Рано или поздно в каждой организации наступает время реформ. Иногда перемены приветствуются персоналом, который осознает их необходимость и неизбежность. Но чаще руководитель сталкивается с ожесточенным сопротивлением сотрудников. Как преодолеть это сопротивление и сделать процесс реформирования максимально безболезненным?

Анна НЕСМЕЕВА,
эксперт журнала «Кадровое дело»

Стратегии изменений

Для начала рассмотрим существующие стратегии внедрения изменений:

— силовые (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозами применения дисциплинарных взысканий);

— адаптивные (приспособление мероприятий под условия данного коллектива, в условиях свободного времени возможность проводить изменения мягко, дипломатично);

— антикризисные (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);

📌 Реклама

— компромиссные (сочетающие в себе несколько тактик).

Другая классификация делит стратегии изменений на четыре основные группы:

— принуждение (силовое внедрение);

— рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам);

— перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);

— переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и час-тичного контроля над внедрением изменений).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует, и ее характер зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов. Так, чем меньше у вас времени и чем меньше вы можете учитывать мнение персонала, тем скорее вы остановите свой выбор на силовой стратегии.

📌 Реклама

И напротив, чем большим временем вы располагаете и чем больше вы дорожите своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что вы предпочтете стратегию переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных стратегий.

Почему это важно

Итак, руководство осознало неизбежность реформ. Теперь его главная задача — донести эту мысль до сознания сотрудников компании и в первую очередь до специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению сопротивления со стороны персонала.

📌 Реклама

По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:

— информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и неизбежности реформ;

— контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.

Что необходимо для успеха перемен?

Во-первых, у вашей реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает человек, который принимает в вашей компании ответственные решения и распоряжается ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или первое лицо компании. Задача заказчика изменений — выделить необходимые для проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера реформ соответствующими полномочиями.

Во-вторых, необходимо назначить лидера изменений. Это менеджер, который будет непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.

📌 Реклама

В-третьих, реформу должно поддержать руководство компании: топ-менеджеры (совет директоров), руководители ключевых подразделений и неформальные лидеры организации. Именно их одобрение или неодобрение определяет судьбу реформ, и поэтому инициаторы нововведений должны обязательно заручиться их поддержкой. (Парадоксально, но для успешного внедрения изменений вам не нужно добиваться одобрения со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Все, что требуется от «широких масс», — это понимать цели реформы.)

Преодоление сопротивления в ключевой группе

Как мы уже говорили, прежде, чем запустить реформу «в массы», лидеру изменений и специалисту по человеческим ресурсам необходимо перетянуть на свою сторону руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.

📌 Реклама

Итак, для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:

— работать с каждым руководителем отдельно;

— позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;

— четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании.

Работа с основным персоналом

Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководство компании, лидеры преобразований и HR-менеджер должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены.

📌 Реклама

Контроль качества

Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам. Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.

Эксперты по адаптации человека к новым условиям определили контрольный период, необходимый человеку для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то к концу периода сотрудник привыкает работать в новых условиях. Именно тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.

📌 Реклама

Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала в повседневность.

Этапы изменений в компании

1. Осознание руководителем необходимости изменений.

2. Описание необходимых действий.

3. Создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне руководства организации — топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегия рационального убеждения.

4. Определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение.

5. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии принуждения.

📌 Реклама

6. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.

7. Отдых и рекогносцировка. «Переваривание» коллективом внесенных изменений. Психологический отдых. Перевод нового в старое и привычное. Исследование и оценка результатов. Карен РИХТЕР (Германия),тренер-консультант

Немецкой школы бизнеса в Москве:

— Цель управления изменениями — побороть страх сотрудников перед переменами, дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

📌 Реклама

Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам и выдержки.

На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников очень высока. Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.

Безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, — это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.

📌 Реклама

Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которому приходится решать все проблемы с со-

трудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.

И наконец, чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив, необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.Условия успешного внедрения преобразований

1. Заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях.

2. Лидер реформ пользуется авторитетом у персонала.

3. Оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния.

4. Каждый руководитель несет ответственность за внедрение изменений на своем участке.

5. Существует возможность открытого обсуждения реформы.

📌 Реклама

6. Руководство строго следит за выполнением новых правил.

7. Успешные сотрудники немедленно поощряются.

8. После активного внедрения наступает этап покоя (адаптации).