Куперс

Процессы управления проектами

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Эта глава представляет собой введение в концепцию управления проектами, как совокупность взаимосвязанных процессов, которые будут подробно описаны в последующих главах.

Процессы проекта

Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

1. Процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее).
2. Процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Наложение групп процессов в фазе

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого…

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

1. Входы — документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
2. Выходы — документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
3. Методы и средства — механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс — Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

1. Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
2. Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта.

К основным процессам планирования относятся:

1. Планирование целей — разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
2. Декомпозиция целей — декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
3. Определение состава операций (работ) проекта — составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
4. Определение взаимосвязей операций — составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
5. Оценка длительностей или объемов работ — оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
6. Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта — определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
7. Назначение ресурсов — определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
8. Оценка стоимостей — определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
9. Составление расписания выполнения работ — определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
10. Оценка бюджета — приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
11. Разработка плана исполнения проекта — интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
12. Определение критериев успеха — разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта.

Такие процессы включают в себя:

1. Планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
2. Планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
3. Назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
4. Планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
5. Идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
6. Оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
7. Разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
8. Планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
9. Подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

• учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
• подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
• подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
• выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
• контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
• развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.

На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

• анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
• анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
• анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
• подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

• оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
• анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы управления

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

• общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.
• управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
• управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
• управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

• управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
• управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

• закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.
• административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Либерзон В.

Основные понятия и процессы управления проектами

Владимир Иосифович Либерзон — президент московского отделения Института управления проектами (Project Management Institute), генеральный директор компании Spider Management Technologies. С ним можно связаться по электронной почте: spider@mail.cnt.ru

В мире уже давно признано, что управление проектами — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. В прошлом году приняты стандарты управления проектами ANSI, разработан проект стандартов управления проектами ISO 10006.

В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. В этой статье мы попытаемся кратко охарактеризовать предмет и сущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов.

Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных служб она представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.

Сущность управления проектами

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

• процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
• процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Рис. 1. Наложение групп процессов в фазе

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта, как показано на рис. 1.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рис. 2.

Рис. 2. Взаимосвязи групп процессов управления проектами в фазе

И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс — авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

• Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
• Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

Рис. 3. Взаимосвязи процессов планирования

Взаимосвязи между процессами планирования представлены на рис. 3.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта:

• планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;
• планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
• назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
• планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;
• идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
• оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
• разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
• планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
• подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля

Рис. 4. Взаимосвязи процессов исполнения

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения (рис. 4) можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

• учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
• подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
• подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;
• выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
• контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
• развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Рис. 5. Взаимосвязи процессов анализа

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

• анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
• анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
• анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
• подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

• оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
• анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы управления

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.

Рис. 6. Взаимосвязи процессов управления

Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа (рис. 6).

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

• общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
• управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
• управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
• управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

• управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
• управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Рис. 7. Взаимосвязи процессов завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами (рис. 7):

• закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
• административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы — и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств. Перечисленные вопросы, а также специализированные методы решения отдельных задач управления проектами, технология, опыт и проблемы внедрения будут раскрыты в последующих публикациях.

Литература

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute Standards Committee, 1996.
2. Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 1997.
3. Эдвард Ферн. Управление проектами Time-to-Profit. М.: Технологии управления Спайдер, 1999.

Технология гибкого планирования для нескольких базовых показателей

Существенным отличием гибкого плана от обычного является возможность задания интервала, внутри которого может изменяться объём базового показателя, и возможность расчета планируемого объема накладных затрат для любой

По окончании планируемого периода реальные накладные затраты могут отличаться от планируемых, причем по различным видам накладных затрат может быть как положительное сальдо (реальные расходы не превысили плановых), так и отрицательное сальдо (реальные расходы выше плановых). Общее отклонение по накладным затратам складывается из отклонений по переменным и отклонений по постоянным затратам.

Аналогично накладным затратам, в процессе деятельности предприятия могут изменяться и расходы на прямые материалы и на заработную плату основного персонала. Однако это происходит гораздо реже. Расходы на прямые материалы могут изменяться в случае изменения цен материалов, а также при изменении количества потребляемых материалов. Расходы на заработную плату основного персонала изменяются лишь в случае изменения трудоемкости производства и при изменении тарифа оплаты труда основного персонала. Разница по переменным
затратам может возникнуть вследствие изменения цен на непрямые материалы, перерасхода материалов либо изменения объема базовой деятельности для выпуска единицы продукции. Разница по постоянным затратам возникает независимо от объема базовой деятельности и не подконтрольна для регулирования.

Получив различия по материалам, труду или накладным затратам необходимо проанализировать причины их возникновения. За цену прямых материалов отвечает управляющий по снабжению, за расход материалов и объём затраченного труда — менеджер по производству, за изменение тарифа заработной платы — отдел заработной платы.

В случае субъективности причин появления отклонений в расходах необходимо определить, под чьей ответственностью находятся эти причины, усилить контроль в этой области и сделать выводы по дальнейшей работе. В случае объективности причин необходима коррекция планов предприятия в соответствии с реальными экономическими условиями. Все вышеперечисленные отклонения оказывают прямое влияние на размер чистой прибыли предприятия, являясь, по сути, прямыми убытками либо прибылью от экономии.

На основе исходных данных рассчитывается гибкий план накладных затрат, показывающий изменения планируемой суммы накладных затрат в зависимости с изменением базового показателя. По истечении срока, на который планировались накладные затраты, принимаются во внимание реальные накладные затраты предприятия и реальный объём базовой деятельности. Эти данные являются основанием для составления отчета о выполнении плана накладных затрат. Пример такого отчета помещен в табл. 2.35.

Табл. 2,35, Пример отчета о выполнении плана по накладным затратам__________

Страховка		40 000	40 000
Всего постоянных издержек:		300 000	312 000		12 000

Существенно, что сравнение фактического значения той или иной статьи накладных издержек сравнивается не с плановым значением этой статьи накладных издержек, а с расчетным значением, которое получается путем умножения фактического значения базового показателя на плановый норматив данного вида накладных затрат. Из отчета видно, что по статьям «непрямой труд», «затраты на контроль качества», «непрямые материалы» имеет место перерасход издержек. В то же время по статьям «эксплуатация оборудования» и «затраты на энергию» имеет место экономия.

Проведенная с помощью ABC-метода локализация накладных издержек позволяет произвести аналогичный контроль накладных издержек по каждому продукту, что и сделано ниже последовательно в двух таблицах.

Такой детальный анализ позволяет разделить не только фактические и расчетные значения статей накладных издержек, но также выяснить структуру отклонений, т е. за счет каких видов продукции произошло отклонение плановых значений накладных затрат от фактических. Так, по статье «непрямой труд» в составе общего отклонения 1600 грн. отклонение по продукту А составило 380 грн., в то же время по продукту — 1200. Несколько другая ситуация сложилась с затратами на контроль качества. Общий перерасход издержек в объеме 900 грн. складывался из экономии этого вида издержек по продукту А в сумме 1 610, и перерасхода по продукту Б — 2 510.

Переменные накладные издержки:	Норматив затрат	Плановое значение	Фактиче ское значение	Расчет ное значение	Отклоне ние
Базовый показатель — прямой труд		20 000	18 000
Непрямой труд	0,65		12 080	11	380
Базовый показатель — количество контролей качества		5 000	4 750
Затраты на контроль качества	5,00		22 140	23	1
Базовый показатель — время оаботы оборудования		40 000	44 000
Эксплуатация оборудования	0,20		9 120	8	320
Непрямые материалы	0,1333		6 040	5	173
Затраты на энергию	0,6667		31 090	29	1

Всего переменных издержек:

160 000

80 470

1

2 Табл. 2.35 . Пример отчета о выполнении плана по накладным затратам продукта Б Переменные накладные издержки: Норматив затрат Плановое значение Фактиче ское значение Расчет ное значение Отклоне ние Базовый показатель — прямой труд 80 000 78 000 Непрямой труд 0,65 51 920 50 1 Базовый показатель — количество контролей качества 2 000 2 050 Затраты на контроль качества 5,00 12 760 10 2 Базовый показатель — время оаботы оборудования 20 000 24 000 Эксплуатация оборудования 0,20 3 930 4 870 Непрямые материалы 0,1333 3 240 3 40 Затраты на энергию 0,6667 13 230 16 2 Всего переменных издержек: 160 000 85 080 130

На основе отчета менеджеры предприятия выясняют причины изменения затрат и определяет качество причин — субъективное или объективное. При объективности причин необходимо внести изменения в планы накладных затрат предприятия в части норматива накладных затрат на единицу базового показателя. Помимо этого корректировке может подвергаться плановое значение базового показателя.

Искусство управления IT-проектами, 2-е изд

Издательство Питер решило вспомнить о хорошей, но забытой книге Скотта Беркуна «Искусство управления IT-проектами, 2-е изд.»

Вот, что говорит сам автор о своей книге:

«С годами созидательного труда и сопоставления своего личного опыта с опытом других менеджеров, программистов и проектировщиков, я неплохо освоил искусство управления проектами, которое включает в себя подходы к руководству командами, работу над идеями, организацию работы над проектами, выдерживание рабочего графика, улаживание конфликтных ситуаций и достижение конкретных результатов даже перед лицом серьезных испытаний и неблагоприятно складывающейся обстановки. Несмотря на широкое толкование названия этой книги, большую часть своего рабочего опыта я приобрел в технической области, работая, в частности, в корпорации Microsoft. Я проработал в этой корпорации с 1994 по 2003 год, возглавляя команды специалистов, работающих над такими проектами, как Internet Explorer, Microsoft Windows и MSN. Несколько лет я проработал в группе совершенствования разработок корпорации Microsoft, отвечая за обучение и консультации команд в рамках всей компании, и довольно часто получал приглашения выступить с докладами на публичных конференциях, в корпорациях и университетах. Большинство советов, уроков и историй, приводимых в этой книге, являются плодами этого опыта работы. Хотя у меня за плечами богатое прошлое разработчика программного обеспечения и веб-приложений, при работе над книгой я расширил область исследований, обратившись к источникам и технологиям, выходящим за рамки разработки и управления. В книге содержится много полезных сведений для людей, принадлежащих миру бизнеса. Я убежден, что трудности в организации, руководстве, разработке и производстве имеют много общего, независимо от области деятельности. В процессе изготовления тостеров, строительства небоскребов, производства автомобилей, создания веб-сайтов и программных продуктов во многом приходится сталкиваться с одними и теми же трудностями, и эта книга написана в первую очередь о том, как эти трудности преодолеть.В отличие от некоторых других книг о руководстве проектов».

Для кого предназначена эта книга:

Чтобы понять, нужна ли вам эта книга, я предлагаю открыть оглавление, выбрать интересующую вас тему и бегло просмотреть все, что я по этому поводу написал. Сам я не особо доверяю предисловиям и вам не советую, в них редко передается колорит всей остальной книги. Но без них все равно не обойтись.Наибольшую ценность книга может представлять для тех людей, кто относит себя к одной или нескольким из следующих категорий:
-Опытные менеджеры и руководители команд. Эта книга подойдет всем, кто играет руководящую роль в разработке проектов любой направленности. Хотя в книге приводятся примеры, связанные с разработкой программного обеспечения, многие понятия легко найдут применение и в других областях деятельности. Если вы официально возглавляете команду или просто являетесь одним из ее самых опытных специалистов и некоторые затрагиваемые темы могут быть вам до боли знакомы, то непосредственный подход, выбранный в книге, поможет прояснить и уточнить ваши взгляды. Даже если вы не сможете согласиться с расставленными мною акцентами, то получите четкие позиции для выработки своей собственной точки зрения.
— Свежеиспеченные менеджеры и руководители команд. Взглянув на темы, перечисленные в оглавлении, вы обнаружите основательный обзор всего, чем обычно занимаются менеджеры и руководители проектов. В каждой главе освещаются типовые ошибки, которые допускаются даже опытными специалистами, а также объясняются причины их возникновения и тактические приемы, помогающие их избежать. Книга дает широкое представление о возложенных на вас новых обязан-ностях и наиболее разумных действиях, позволяющих с ними справиться. Поскольку большинство глав охватывают довольно обширные темы, в них зачастую приводятся аннотированные ссылки на более подробные источники.
— Простые программисты и тестировщики, а также другие участники разработки проектов. Эта книга позволит вам лучше разобраться в том, во что вы вкладываете свои усилия и какими методами вы можете воспользоваться, чтобы эффективно выполнять свою работу. Если вы когда-либо задавались вопросом, почему проекты так часто меняют направления или почему создается впечатление, что ими плохо управляют, эта книга поможет понять причины происходящего и способы оздоровления ситуации. По крайней мере, чтение этой книги поможет повысить шансы на то, что характер вашей работы изменится (и вы по мере ее выполнения станете лучше разбираться в ситуации). Ну, а если вы со временем рассчитываете возглавить команду, то эта книга поможет вам выяснить, на что это будет похоже в действительности и насколько вы подходите для такого рода деятельности.
— Студенты, изучающие вопросы управления предприятиями, конструирования или разработки программного обеспечения. Я употребил термин студенты в широком смысле этого слова: если вы испытываете личный интерес к этой тематике или всерьез изучаете эти вопросы, эта книга должна привлечь ваше внимание. В отличие от учебников, освещающих подобные темы, данная книга сконцентрирована в основном на изложении различных фактов и ситуаций. В ней приводятся реальные события и раскрывается жизненный опыт, что, собственно, и закладывается в основу уроков и тактических приемов, а никак не наоборот. Я намеренно избегаю проведения параллелей между различными учебными предметами, поскольку по своему опыту знаю, что подобные сопоставления не только не помогают в разработке проектов, но и ничего не дают для осмысления реально создающейся обстановки (нашей вселенной не свойственно делиться на направления, подобно университетским наукам). Вместо этого в книге сочетаются теория бизнеса, философия, тактика управления, процессы проектирования и разработка программного обеспечения в той мере, которая необходима для выработки советов по освещаемой тематике.
Ознакомиться с оглавлением и отрывком можно на сайте издательства.
Код купона на 25% скидку: 4b2a06e2

Совершенствование форм и методов управления инвестиционными проектами в строительстве тема диссертации и автореферата по ВАК РФ 08.00.05, кандидат экономических наук Джалилова, Саида Фазиловна

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Джалилова, Саида Фазиловна, 2014 год

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Книги

2. Алиев, И.М. Экономика труда / В.М. Алиев, H.A. Горелов, Л.О.Ильина. — М.: Юрайт, 2011. — 672 с.

3. Андреев, А. В. Основы региональной экономики: учебник для вузов/А. В. Андреев. -М.: КноРус, 2012.-334 с.

4. Андреев А. В. Региональная экономика: учебник для вузов/А. В. Андреев. — СПб: Питер, 2012.-464 с.

5. Антикризисный менеджмент / под ред. А. Грязновой. — М.: ИНФРА-М, 2011.-368 с.

6. Антикризисное управление / под ред. Э.М. Короткова.- М.: ИНФРА — М, 2009. — 620 с.

7. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / под ред. Г.А. Александрова. — М.: Изд-во БЕК, 2010. — 544 с.

8. Арзуманова, Т.И. Экономика организации / Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели — М.: Дашков и Ко, 2013. — 240 с.

9. Бабушкина, Е.А, Антикризисное управление: конспект лекций / Е.А. Бабушкина. — М.: Эксмо, 2008 . — 160 с.

11. Балдоржиев, Д.Д. Экономическая теория: учебное пособие / Д.Д. Балдоржиев. — Смоленск, 2002. — 396 с.

12. Балашевич, М.И. Экономика и организация малого бизнеса: учебное пособие /М.И Балашевич. — М.: Изд-во БГЭУ. 2012.- 335 с.

13. Балашов, А.П. Антикризисное управление / А.П. Балашов.- Новосибирск, 2010. — 346 с.

14. Баскакова, О.В. Экономика предприятия / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. — М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013.-372 с.

15. Бирман, Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Г. Бирман, С. Шмидт. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

16. Борисов, А. Большой экономический словарь / А. Борисов. — М.: Книжный мир, 2009.- 895с.

17. Борисов, Е.Ф. Основы экономики: учебное пособие / Е. Ф. Борисов. — М.: Юрайт — Издат, 2009. — 316 с.

19. Бромович, М. Анализ экономической эффективности капиталовложений: пер. с англ / М. Бромович. — М.: ИНФРА-М, 1996.

20. Булгаков, Ю.В. Выбор варианта рискового портфеля / Ю.В. Булгаков. — Менеджмент, 2000, №4.

21. Вахрин, П.И. Инвестиции / П.И. Вахрин. — М.: Дашков и К, 2010.

22. Вечканов, Г.С. Экономическая безопасность: учебник / Г.С. Вечка-нов. -СПб.: Питер, 2010.-384 с.

23. Вечканов, Г.С. Экономическая теория: учебное пособие / Г.С. Вечканов — М.: Эксмо, 2010. — 448 с.

24. Вечканов, Г.С. Экономическая теория / Г.С. Вечканов, Г.Р. Вечка-нова.-СПб.:2010.-254 с.

25. Видяпин, В.И. Экономическая география России / под общ.ред. В.И. Видяпина. — М.: Инфра-М, 2009. — 568 с.

28. Горелов, H.A. Экономика труда / под ред. H.A. Горелова. — СПб.: Питер, 2007. — 704 с.

29. Горфинкель, В.Я. Предпринимательство: учебник / под редакцией В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 -581 с.

30. Гродских, B.C. Экономическая теория / B.C. Гродских. — СПб.: Питер, 2013.-208 с.

31. Грузинов, В. П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов, В. Д. Грибов — М.-.Финансы и статистика, 2005. -336 с.

32. Деева, А.И. Инвестиции: учебное пособие / А.И. Деева. — М.: Изд-во «Экзамен», 2009. — 436 с.

34. Ендовицкий, Д. Практикум по инвестиционному анализу / Д. Ен-довицкий, Коробейников, Е.Сысоева. — М. «ФиС», 2001.-237 с.

35. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега — Л,2011.- 358 с.

36. Забелина, О. Страхование рисков деятельности предприятия / О. Забелина. — Тверь, 1998.

37. Ивасенко, А.Г. Инвестиции: источники и методы финансирования. /А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова: Изд-во: Омега-Л , 2009 .

38. Игонина, Л.Л. Инвестиции: учебное пособие / Л.Л. Игонина: под ред. В.А. Слепова. -М.: Юристъ, 2012.-480 с.

39. Исмаилова, Ш.Т. Контроль и регулирование реализации строительных проектов на основе ситуационных методов принятия решений // Вестник Дагестанского государственного технического университета. Общественные науки. — Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ». — 2003. — №1.

41. Камаев, В.Д. Экономическая теория / под ред. В.Д. Камаева. — М.: Владос, 2010.-592 с.

42. Карлик, А.Е. Экономика предприятия / под ред. А.Е. Карлика, M.J1. Шухгалтер. — СПб.: Питер, 2009. — 464 с.

43. Карлик, А.Е. Экономика предприятия / под ред. А.Е. Карлика, МЛ. Шухгалтер. — СПб.: Питер, 2009. — 464 с.

44. Ковалев, В.В. Инвестиции: учебное пособие / под ред. В.В.Ковалева.- М.: Проспект, 2008. — 360 с.

45. Колтынюк, Б.А. Инвестиционные проекты / Б.А. Колтышок. -СПб., 2000. -332с.

46. Липсиц, И.В. «Инвестиционный проект» / И.В. Липсиц, В.В. Кос-сов. — М: 2008.

47. Мазур, И. Управление проектами / И. Мазур. — Высшая школа М.2001.-863 с.

49. Мелкумов, Я.С. Организация и финансирование инвестиций: учеб. Пособие / Я.С. Мелкумов. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С. 63.

51. Норкот, Д. Принятие инвестиционных решений: Пер. с англ / Д. Норкот,- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

52. Пинто, Дж.К. Управление проектами / Дж.К. Пинто. — СПб.: Питер, 2004, — 464 с.

53. Принципы инвестиций. Зви Боди, Алекс Кейн, Алан Дж.Маркус.-Вильямс, 2002.

55. Прыкин, Б.В. Основы управления. Производственно-строительные системы. — М.: Стройиздат, 1991. — 336 с.

56. Реформы в Дагестане. Сборник научных трудов ДГНИХ, 2009.

57. Сборник Дагестан-2013, часть 1 .Социально-экономическое развитие республики Дагестан. Госкомстат РД.

58. Свистунов, П.И. Совершенствование системы управления инвестиционными проектами в регионах. Москва, 2009.

60. Трифилова, А.А. Управление инновационным развитием предприятия. М., Финансы и статистика, 2009г.

61. Управление проектами. Практическое руководство. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон, Дело и Сервис, 2002.

62. Фабоцци, Ф. Управление инвестициями. М.: «Инфра-М», 2000. —

932с.

63. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ под ред. Стояновой Е. — М.: Перспектива,-1998.

64. Хазанович Э.С. Инвестиции: учебное пособие / Э.С. Хазанович-М.: КноРус, 2011.-320 с.

65. Чиненов, М.В. Инвестиции: учебное пособие / под ред. М.В. Чине-нова. — М.: КноРус, 2011. — 368 с.

66. Чистов, Л. М. Экономика строительства.- СПб: Питер, 2001.

67. Шапиро, В. Управление проектами. -СПб.: ДваТрИ, 1996.

68. Шарп, У.Ф. Инвестиции: пер. с англ / У.Ф. Шарп, Г.Д. Александер, Д.В. Бэйли.- М.: ИНФРА-М, 1997.

69. Шеремет, В. Управление инвестициями, В 2-х т. М.: Высшая школа, 1998.

70. Шумилин, С. Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию инвестиционных проектов, М.:Финстатинформ,1995.130 с.

71. Экономическая стратегия фирмы / под ред. Градова А. — С-Г16.: «Специальная литература», 2009.

72. Эрик С., Зигель, Лорен А. Составление бизнес-плана/Пер. с англ.-М.: «Джон Уайли энд Санз», 1994.

73. Юркова, М.А. Механизм совершенствования инвестиционной деятельности в регионе. Москва, 2009.

74. Янковский, К. П. Инвестиции: Учебник / К. П. Янковский. — СПб.: Питер, 2012.-368 с.

75. Ярочкин, В.И. Система безопасности фирмы. — М.: Ось-89, 1997.

Нормативные акты:

78. Гражданский процессуальный кодекс: .

79. Жилищный кодекс Российской Федерации: .

80. Земельный кодекс Российской Федерации: .

82. «О содействии развития жилищного строительства»: .

83. «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации»

84. «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений»

85. «Об инвестиционной деятельности в РСФСР»

86. «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации» : по состоянию на 21.07.2014.

87. «О техническом регулировании» — Российская газета. — 2009.

88. «О внесении изменений в Федеральный закон «О концессионных соглашениях» и отдельные законодательные акты Российской Федерации»

89. «О концессионных соглашениях» .

90. «Об основах регулирования тарифов организаций коммунального комплекса»

91. «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»

92. Постановление правительства Республики Дагестан «О республиканской целевой программе «Стимулирование развития жилищного строительства в Республике Дагестан на 2011-2015 годы»: .

93. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении объектов здравоохранения, в том числе объектов, предназначенных для санаторно-курортного лечения»: .

94. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении объектов культуры, спорта, организации отдыха граждан и туризма и иных объектов социально-культурного назначения» .

95. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении метрополитена и другого транспорта общего пользования» .

96. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении гидротехнических сооружений» .

97. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении объектов железнодорожного транспорта» .

98. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении объектов по производству, передаче и распределению электрической и тепловой энергии» .

99. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении объектов трубопроводного транспорта» .

100. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении объекто вобразо-вания» .

101. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении типового концессионного соглашения в отношении морских иречных портов, гидротехнических сооружений портов, объектов производственной и инженерной инфраструктур портов» .

102. Система ГАРАНТ: http://base.garant.ru/l 2138267/#ixzz3EXiYxLIZ

103. Указ Президента Российской Федерации «О реформе жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации»: .

Диссертации

Авторефераты диссертаций

Электронные ресурсы

1 19. Основные показатели инвестиционной и строительной деятельности в Российской Федерации — 2014 г. // информационно-издательский центр «Статистика России». — Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/reg

120. Росстат. Российский статистический ежегодник. Официальное издание // информационно-издательский центр «Статистика России». — Режим доступа: www.infostat.ru.

121. Статистический ежегодник Республики Дагестан // http://dagstat.gks.ru/

Статьи

124. Джалилова, С.Ф Государственно-частное партнерство как эффективная форма управления инвестиционными проектами в строительстве /С.Ф. Джалилова // Региональные проблемы преобразования экономики — 2013. — №1 (35). — С 170-175.

126. Зимин, В.А Социальный эффект от реализации инвестиционных проектов /В. Ю. Зимин // Инновации и инвестиции. — 2013. — №7. — С 170-175.

132. Москвин, В. Новые риски проектов будущего / В.Москвин // Инвестиции в России. — 2012,- №12. — С 70-75.

135. Разаков, A.A. Факторы, обуславливающие эффективное использование инвестиционного обеспечения инновационной деятельности строитель-

ных корпораций / A.A. Разаков., Б.С. Касаев// Инновации и инвестиции. — 2012

— №5. — С 89-92.

137. Розанова, Л. Дифференциация регионов и инвестиционное неравенство/Л. Розанова//Инвестиции в России. — 2013,-№6. — С 130 — 133.

— №2. — С. 28.

141. Федотовский, A.IO. Разработка метода оценки экономической эффективности инновационного проектного управления в строительной отрасли /АЛО.Федотовский // Проблемы современной экономики. — 2009. -№ 1. — С. 5.

— С.26-29.

143. Шаповалюк, О. Как и для чего мы работаем / О. Шаповалюк // Инновации,— 2009. — № 8. — С. 37.

Открытое Акционерное Общество » Махачкалинский домостроительный комбинат»

(ОАО МДСК)

АО— 09 2014 г. № ОН

В диссертационный совет Д 212.052.01 при Дагестанском государственном техническом университете

Справка о внедрении результатов диссертационного исследования

Настоящим подтверждаем, что теоретические разработки и практические рекомендации диссертационного исследования С.Ф. Джалиловой на тему «Совершенствование форм и методов управления инвестиционными проектами в строительстве», представленного на соискание ученой степени кандидата экономических наук, тщательно изучены и внедрены в производственную деятельность ОАО «Махачкалинский домостроительный комбинат». В частности, результаты работы были использованы:

• при формировании инвестиционной политики предприятия по основным направлениям инвестирования в строительство;

• при оценке экономической эффективности инвестиционных проектов в строительстве; предложенный Джалиловой С.Ф. показатель «оптимальный критерий приоритетности инвестирования в строительство» позволяет определить степень привлекательности инвестиционного предложения и обеспечивает сопоставимость эффективности реализации аналогичных инвестиционных проектов в строительной отрасли;

• при минимизации инвестиционных рисков, возникающих как на стадии формирования инвестиционного портфеля строительного предприятия и

бюджета инвестиционного проекта, так и в ходе реализации инвестиционных проектов; • в качестве практических рекомендаций по совершенствованию методов финансирования инвестиционных проектов на основе государственно-частного партнерства, а также концессионных форм производства, обеспечивающих сбалансированность интересов, прав и обязательств

участников инвестиционных процессов в строительстве. Руководство компании ОАО «МДСК» отмечает целесообразность использования положений, разработок и рекомендаций диссертации Джалиловой С.Ф. в практической работе строительных предприятий, что позволит повысить качество и эффективность реализации инвестиционных проектов в строительстве.

Генер ОАО

М.З. Муслимов

МИНИСТЕРСТВО СТРОИТЕЛЬСТВА, АРХИТЕКТУРЫ И ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА РЕСПУБЛИКИ ДАГЕСТАН (Минстрой РД)

367015, г. Махачкала, пр. Имама Шамиля, 58

тел.: (8722)62-34-69 факс: (8722) 51-73-48

Е-таП: mjkx@rambler.ru \учту.минстройрд.рф

«/У»

2014г. № ^¿-9-/

В диссертационный совет Д 212.052.01 при Дагестанском государственном техническом университете

Справка о внедрении результатов диссертационного исследования

Результаты диссертационного исследования С.Ф.Джалиловой на тему

«Совершенствование форм и методов управления инвестиционными проектами в строительстве», представленного на соискание ученой степени кандидата экономических наук, приняты к использованию в практике деятельности Министерства строительства, архитектуры и ЖКХ Республики Дагестан в процессе формирования стратегии и разработки программы привлечения инвестиций в экономику строительной отрасли, а также инвестиционной политики строительных организаций. Разработанный диссертантом комплекс стратегических и тактических мер по реализации концепции вовлечения значительного объема инвестиционных ресурсов в строительную отрасль региона, позволяет создать благоприятный инвестиционный имидж строительных предприятий и систему мер по защите интересов инвесторов.

М.М. Османов

Первый заместитель мин

ФГБОУ ВПО «Дагестанский государственный технический

университет»

СОГЛАСОВАНО:

Проректор по научной и инновационной деятельности д.э.н., профессор

Е.И. Павлюченко

АКТ

УТВЕРЖДАЮ: Проректор по учебной работе к.т.н., профессор

К.А.Гасанов

Уг-.

О ВНЕДРЕНИИ РЕЗУЛЬТАТОВ НИР В УЧЕБНЫЙ ПРОЦЕСС

Результаты диссертационной работы Джалиловой Сайды Фазиловны на тему «Совершенствование форм и методов управления инвестиционными проектами в строительстве», представленной на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.05. «Экономика и управление народным хозяйством: экономика и организация управления предприятиями, отраслями, комплексами (строительство), выполненной на кафедре экономики и управления в строительстве и машиностроение инженерно — экономического факультета в 2014 г., внедрены в учебньп процесс при подготовке студентов по направлению 080200.62 — Менеджмент на основании решения кафедры экономики и управления в строительстве \ машиностроении от » О9 2014 г., протокол № Л, .

Особую ценность представляют разработанные в диссертаци теоретические и методические положения теории управления проектамр включающие в себя создание эффективной системы управлени инвестиционными проектами в строительстве, с целью своевременного достаточного финансирования проектных решений, рационально! использования инвестиционных ресурсов и управления инвестиционньну рисками.

Указанные результаты имеют большой практический интерес и бьи внедрены в образовательную программу по дисциплине «Управлен проектами», а также включены в учебно-методические комплексы (рабоч программы) дисциплины «Управление проектами».

Декан инженерно — экономического

факультета, к.э.н., доцент ^_^ ^^^^ Н.М.Гасанов

Заведующая кафедрой экономики и управления в строительстве и машиностроении ФГБОУ ВПО «ДГТУ», д.э.н., профессор

Ж.Н.Казиева