Куперс

Бухучет и анализ

Кадровый консалтинг и аудит

В условиях кризиса собственники бизнеса хотят точно знать, как правильно и эффективно распределять затраты, куда вложить средства с наибольшей выгодой. Это вызывает необходимость проведения анализа бизнес-процессов и финансовых рисков, выстраивания оптимальной структуры управления компанией. На сегодня одна из самых востребованных услуг — финансовый аудит и финансовый консалтинг.

Финансовый консалтинг и аудит в условиях стагнации экономики

В условиях кризиса бизнес становится более рациональным и сдержанным. Собственники больше не могут позволить себе тратить значительные денежные суммы на проведение мероприятий, которые носят скорее статусный характер, чем имеют под собой реальную экономическую подоплеку. Так было в середине 2000 годов, когда экономика страны начала стремительно расти за счет высоких цен на нефть и потоки «свободных» денег хлынули по стране. Тогда владельцы компаний готовы были выкладывать солидные денежные средства на проведение, например, классического аудита бухгалтерской отчетности. И далеко не всегда среднестатистический собственник понимал реальную ценность замысловатой аудиторской терминологии, представленной в аудиторских заключениях.

На заметку
В 2017 году были отмечены повышенные темпы роста консалтинговых услуг в области финансового управления. За год они прибавили 24% и составили 9,642 млрд рублей.

Сегодня бизнес ищет реальные решения. Собственники все глубже погружаются в бизнес-процессы своих организаций и требуют того же от консультантов. Консультанты, в свою очередь, готовы предложить целый ряд решений, которые помогут владельцам лучше понимать рентабельность своего бизнеса. Их можно объединить под одной общей формулировкой «финансовый консалтинг, или финансовый аудит». По сути, под эти определения можно подвести абсолютно все виды консалтинговых услуг, отличных, например, от строго регламентированного аудита бухгалтерской отечности. Одними из основных направлений финансового консалтинга являются постановка и внедрение управленческого учета в организации, анализ внутрифирменных бизнес-процессов и системы внутреннего контроля (СВК), оценка налоговых рисков и прочие процедуры, целью которых является помощь собственнику в понимании всех сильных и слабых сторон бизнеса — внешних и внутренних угроз, потенциальных возможностей.

Задачи финансового консалтинга и финансового аудита

Одним из столпов финансового консалтинга является постановка и внедрение управленческого учета на предприятии. Главное отличие этой процедуры от, например, классического аудита заключается в отсутствии строгих регламентов при внедрении управленческого учета. Те же аудиторы при проведении проверок опираются на международные стандарты аудита, да и сам бухгалтерский учет строго регламентирован различными положениями. Управленческий учет же, используя приемы бухгалтерского, выстраивает для каждого бизнеса свои уникальные решения, целью которых является донесение до руководства информации о реальном финансовом положении предприятия.

Важно!
Цель аудита финансовой отчетности определена стандартом МСА 200 и состоит в выражении мнения о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности аудируемых лиц и соответствии порядка ведения бухгалтерского учета законодательству Российской Федерации. Аудитор не обязан давать оценку соблюдения интересов собственников и эффективности отдельных операций проверяемой компании. Такая оценка может быть дана в качестве сопутствующей услуги.

Консультант при постановке управленческого учета на предприятии либо при анализе уже имеющихся управленческих данных всегда видит перед собой следующие задачи:

  1. Сбор и обработка информации о текущих финансовых либо материальных операциях на предприятии.
  2. Систематизация информации путем выстраивания регламентов сбора информации.
  3. Выделение различных структурных подразделений либо бизнес-процессов с выведением по ним финансового результата.
  4. Составление управленческой отчетности на основе собранной информации.

В результате последовательного решения каждой из этих задач руководство и собственник компании получают объективную картину бизнес-процессов в организации, необходимую для поиска путей их оптимизации.

Важно!
Основная задача финансового аудита — исправление неверной информации, восполнение информационных пробелов и устранение значительных искажений в финансовой отчетности предприятия, способных привести к неверному внешнему восприятию финансового состояния компании. Финансовый аудит организации считается выполненным, когда риск искажения отчетности не превышает 5%.

Ситуации из практики, или В чем суть управленческого учета

Приведем пример того, как использование упомянутых задач при внедрении управленческого учета помогло собственнику иначе взглянуть на свои бизнес-процессы, а также на рентабельность своих продуктов.

Предположим, некая компания занимается производством и сбытом 30 линеек продукции. Предприятие включает 5 крупных производственных цехов, размещенных на обширной территории.

С точки зрения бухгалтерской отчетности все линейки продукции объединены в один вид строго регламентированной отчетности (см. табл. 1)

Таблица 1. Пример отчета о финансовых результатах (форма 2)

№ п/п Наименование показателя За 2017 год, (тыс. руб.)
1 Выручка 100 000
2 Себестоимость продаж — 50 000
3 Валовая прибыль (убыток) 50 000
4 Коммерческие расходы — 20 000
5 Управленческие расходы — 10 000
6 Прибыль (убыток) от продаж 20 000
7 Прочие доходы 5 000
8 Прочие расходы — 10 000
9 Прибыль (убыток) до налогообложения 15 000
10 Текущий налог на прибыль — 3 000
11 Чистая прибыль (убыток) 12 000

Исходя из представленной бухгалтером отчетности, владелец бизнеса видит, что его компания достаточно успешно поработала в 2017 году. Финансовый консультант же при постановке управленческого учета и составлении управленческой отчетности представил собственнику немного другую картину. Взяв за основу тот же бухгалтерский отчет о финансовых результатах, проанализировав производство и сбыт продукции, он пришел к выводу, что в целом всю линейку продукции можно разделить на 5 обособленных направлений, и эти направления как раз-таки сконцентрированы в 5 цехах (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример управленческого отчета с разбивкой по производственным единицам

№ п/п Наименование показателя За 2017 год, (тыс. руб.)
Цех 1 Цех 2 Цех 3 Цех 4 Цех 5
1 Выручка 20 000 10 000 20 000 30 000 20 000
2 Себестоимость продаж — 10 000 — 15 000 — 10 000 — 10 000 — 5 000
3 Валовая прибыль (убыток) 10 000 — 5 000 10 000 20 000 15 000
4 Коммерческие расходы — 3 000 — 6 000 — 3 000 — 5 000 — 3 000
5 Управленческие расходы — 2 000 — 2 000 — 3 000 — 2 000 — 1 000
6 Прибыль (убыток) от продаж 5 000 — 13 000 4 000 13 000 11 000
7 Прочие доходы 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
8 Прочие расходы — 2 000 — 2 000 — 2 000 — 2 000 — 2 000
9 Прибыль (убыток) до налогообложения 4 000 — 14 000 3 000 12 000 10 000

Как показал управленческий отчет о финансовых результатах — цех № 2 отнюдь не рентабельный и собственнику стоит задуматься об отказе от этого направления, тогда как цех № 4 показал достаточно высокую прибыль до налогообложения. Конечно, можно было бы пойти простым путем и представить управленческий отчет в виде 30 отдельных линеек продукции, но тогда бы анализ и принятие решений собственником на основе такого отчета сильно затруднялись.

Вышеприведенный пример взят из практики, чтобы наглядно показать, как привлечение специалистов финансового консультирования способно помочь собственнику иначе взглянуть на деятельность своей компании.

С помощью управленческого подхода к аудиту финансового состояния можно решить проблемы не только в компаниях, находящихся в критической ситуации, но и в тех случаях, когда фирма планирует модернизацию или перестройку существующей системы, чтобы расширить, изменить или переориентировать основные направления своей деятельности.

Подводные камни «самодельного» управленческого учета: комментарий эксперта

Почему к проведению финансового контроля и аудита управленческого учета нужно привлекать профессионалов, рассказала Елена Межуева, руководитель практики «Финансовое консультирование» аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Очень часто консультанта приглашают проверить данные уже имеющегося управленческого учета, составленного сотрудниками предприятия. И основной ошибкой практически всех «самоделок» управленческого учета в организациях является отсутствие четкого регламента сбора информации или так называемой учетной политики. Это приводит к тому, что какие-то расходы в управленческой отчетности отражаются методом начисления, а какие-то — кассовым методом. Где-то могут быть совместно отражены внутригрупповые обороты между компаниями консолидированной группы, хотя по факту это «искусственные» обороты. Отсутствие строго регламентированной учетной политики в итоге приводит к смешиванию информации, и владелец бизнеса видит перед собой достаточно искаженную картину финансового состояния дел в своей компании.

Поэтому, уважаемые собственники бизнеса и управляющие компаний, если ваш бизнес набрал новую высоту либо вы подошли к поворотной точке деятельности предприятия и чувствуете необходимость в использовании инструментов финансового аудита и консалтинга — привлекайте специалистов своего дела, а не занимайтесь «самодеятельностью».

P.S. КСК групп — одна из крупнейших аудиторских и консалтинговых компаний Москвы, за плечами которой 20 лет работы и более 5000 успешных проектов для российских компаний. По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», по итогам 2017 года входит в топ-30 по показателю выручки от услуг в области финансового консалтинга.

Аудит системы управления персоналом в крупной компании

До централизации заводы, входящие в состав Группы INSOL, представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.

Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.

Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации , а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.

Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям ( Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).

Аудит кадровых процессов

Направления деятельности Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур.

Анализ изменений кадрового потенциала организации

4. Разработка системы стимулирования Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).

Описание проблем, возникающих в период адаптации

6. Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации.

Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу).

Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

• процесс профессионального развития;

• процессы внутрифирменной коммуникации

• процессы управления.

Результаты аудита

В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний . 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.

7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

Разработка мероприятий

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.
Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру холдинга компаниях были определены следующие необходимые меры:

1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами:

— перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;

— установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

— создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

— переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров:

— внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;

— создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:»молодой — старый — молодой»;

— создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;

— создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;

— размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях;

— внедрение процедуры аттестации сотрудников.

3) Создание централизованной службы управления персоналом:

— проведение ротации в отделах кадров заводов;

— обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

— внедрение системы отчетности по учету кадров;

— ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2009 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.

Елена Фтиц, директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Группа INSOL — коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности — производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – 2435 чел

Материал размещен на сайте HRM.RU

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх