Куперс

Как рассказала Екатерина, в отдел нормирования технологий она устроилась два года назад. В рамках внедрения электронного технологического процесса столкнулась с тем, что при проверке трудовых норм в ЭТП приходилось затрачивать много времени на нахождение справочников, карт, норм.

Дело в том, что многие справочники уже были переведены в электронный вариант для использования в системе Teamcenter, которая обеспечивает организацию коллективной работы сотрудников компании с данными об изделии и связанных с ним процессах на всех этапах его жизненного цикла. А вот корректность назначенных карт и норм времени продолжали проверяться вручную. Екатерина предложила создать новый инструмент в системе Teamcenter, чтобы он автоматически отправлял технолога в необходимый электронный документ.

Кроме того, Екатерина Валитова рассчитала экономический эффект от внедрения своего предложения. Она сравнила, сколько времени уходило на проверку нормы времени до реализации и после. Также подсчитала количество процессов, которое прорабатывается инженерами-технологами ГНТ в течение месяца по всем заводам. Выяснила размер заработной платы инженеров-технологов и инженеров ДЦСП. Рассчитала трудозатраты на проверку норм времени до и после реализации предложения (в рублях), подсчитала разницу между ними. Оказалось, что условный годовой экономический эффект за счёт снижения трудоёмкости составляет 5,39 млн рублей в год!

Обсудив идею с и.о. директора департамента моделирования технологий Натальей Гришковой и руководителем группы нормирования трудоёмкости Натальей Залаловой, Екатерина подала заявку в департамент цифрового сопровождения производства (ДЦСП), чтобы их инженеры создали такой инструмент в Teamcenter.

В результате внедрения кайдзен-предложения произошло значительное сокращение времени на проверку назначенных трудовых норм во внедряемом электронном технологическом процессе. Соответственно, повысилась производительность работников, использующих данный инструмент.

– Кайдзен-предложение будет полезно всем, кто работает с расчётом и проверкой трудовых норм: технологам на производстве, специалистам по нормированию трудоёмкости, инженерам-технологам, занимающимся проверкой и согласованием трудовых норм, – поясняет актуальность своего кайдзен-предложения Екатерина Валитова. – Постоянно меняются трудовые нормы времени, происходит замена и модернизация оборудования, разрабатываются новые инструменты, детали, оснастка, внедряются новые покупные изделия… Поэтому кайдзеном будем пользоваться постоянно.

Внедрение программы кайдзен

Кайдзен, (改善 кайдзэн) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН.

Первое, что нужно сделать – на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

Второе – заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами.

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Пояснение к разделу I АВТОРЫ.

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка:

Третье и последнее действие – положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю – владельцу процесса. Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение. Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект. После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.

Пример

До установки рукава

После установки рукава

Вознаграждение.

200руб – за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб – за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах. Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб – вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. – вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.руб – вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой.

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы.

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект. Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

Личный опыт использования кайдзена

Впервые я столкнулась с философией кайдзен, когда устроилась на работу в японскую компанию. В кабинете каждая вещь должна была стоять на своём месте, помеченном зелёной наклейкой. На моём столе стояла фотография, на которой были запечатлены стоящие на пустом столе монитор, клавиатура и мышка. И подпись: «Так выглядит мой рабочий стол в конце рабочего дня».

Всё бы ничего, но в этой «стерильности» мне вдруг стало не хватать себя. Будучи творческим человеком, я привыкла окружать себя любимыми вещами. Мне был нужен «порядок в беспорядке»: тот случай, когда со стороны ваш стол кажется захламлённым местом, но вы точно знаете, что и где лежит.

Как мне казалось, на то, чтобы разложить рабочие принадлежности по своим местам, уходило много времени. И однажды в душе обделённого художника проснулся протест. И вот уже любимая кружка, которую элементарно некогда помыть, спрятана в ящичек для личных вещей. И на душе радостно от такого бунта.

До этого я работала дизайнером в небольшом рекламном агентстве. На моём рабочем столе лежали и флаеры фильмов, и всевозможные забавные картинки, и плошка с орешками, и даже шарик-антистресс, на который каждую неделю надевался новый костюм, который мы делали из бумаги. И это было хорошо.

Но так ли хорошо? Чтобы отыскать действительно важную бумажку, уходило примерно столько же времени, сколько и на наведение идеального порядка. Отвлечься на валяющуюся без дела газету с гороскопом было привычным делом, и на это тоже тратилось время.

Что же всё-таки стоит выбрать?

Моё решение было простым: из двух подходов я выбрала всё самое лучшее. Систематизацию и порядок, которые предлагает кайдзен, совместила со своим видением и любимыми вещами.

Главное правило — не перебарщивать ни с кайдзеном, ни с беспорядком.

В моих шкафах, ящиках и документах всё разложено по чёткой системе. Но на моём рабочем столе всегда есть уголок, отведённый для вдохновляющих вещей: рисунков, цветка в горшке и слоника из Таиланда.

Не бойтесь сделать усилие над собой и разобрать важные вещи по полочкам. Как только вы чуть-чуть к этому привыкнете, то поймёте, что это очень удобно. А для своего кавардака отведите отдельный уголок.

Кайдзен хорош до той поры, пока форме не начинаешь уделять больше времени, чем содержанию. Творческий беспорядок хорош до той поры, пока не превращается просто в беспорядок.

На новое рабочее место я принесла три вещи. Во-первых, кружку. Во-вторых, блок со сменными клетчатыми листочками вместо ежедневника. В-третьих, цветок в горшке, который я про себя любовно называю Джорджем. В честь Джорджа Харрисона. Во всём остальном — полный кайдзен.

>Кайдзен в офисе

Как оптимизировать работу офиса

Казалось бы, у каждого офисного сотрудника есть свое рабочее место и вполне конкретные обязанности – зачем что-то менять? Однако статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ, ненужные мысли. Если учесть эти данные, то получается, что около 2-х месяцев в году предприятия простаивают, выплачивая заработную плату ни за что.

Статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ.

Применение Кайдзен в офисе заключается в упорядочивании, упрощении и ускорении рабочего процесса, создании идеальных условий для качественного и плодотворного выполнения обязанностей. Приведем примеры внедрения философии в работу офиса, которые были использованы крупными организациями и малыми предприятиями:

1. Доведение порядка рабочего стола до идеального состояния и поддержание его.
2. Избавление от ненужного. Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки.
3. Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.
4. Образование кружков качества. Формируются небольшие группы людей (3-5 человек), которые отвечают за повышение эффективности работы. Они собираются 2 раза в неделю в рабочее время и выявляют имеющиеся проблемы и их причины, а после находят выходы из положения.

Офисное решение проблем всей компании

Кроме простых способов оптимизации офисного процесса работы, есть и более глобальные. Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».

Пример 1

Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов. В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются. Компания теряет квалифицированных сотрудников.

Согласно методике Кайдзен, руководством изначально должен быть организован управляющий комитет ESC. При возникновении спада продаж ему поручается в строго отведенные сроки найти оптимальное решение по экономии затрат и еженедельно фиксировать продвижение работы.

Пример 2

Сотрудники много времени тратят на ожидание какого-то звонка, начала совещания, получение сведений из другого отдела. Этот период не представляет ценности для компании, а значит, является серьезной потерей.

Техника Кайдзен подразумевает в каждой рабочей группе образование системы бережливого управления (вышеупомянутый кружок качества или LDMS). Ее задача – проанализировать эффективность собственного отдела и сократить время простоя до минимума. Контроль осуществляет комитет ESC.

Примеров существует масса, ведь оптимизация работы компании даже на уровне офиса – это бесконечный процесс, которому учит японская методика. Главной остается мысль, что проработанное улучшение сегодня – повод заняться новым улучшением завтра.

Сотрудники не должны воспринимать кайдзен как нечто противоречащее их стремлению к комфорту — улучшения позволяют работать удобнее, а новые задачи и вызовы дают возможность расти и реализовывать свои амбиции. В действительности этого и хотят почти все люди, а стремление к поддержанию «комфортных», фиксированных процессов — это страх выйти из зоны комфорта и ошибиться. Концепция непрерывного совершенствования не подразумевает достижения приемлемого уровня и замораживания процессов в этом состоянии. И это не просто философская эквилибристика — у такого подхода есть прагматические обоснования. Мир, рынок, потребители — все меняется ежедневно и непрерывно, поэтому компания или профессионал не могут позволить себе «просыпаться» раз в установленный период, обозревать рынок и что-то менять глобально на несколько лет вперед.

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен.
  Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально.

Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения. Пять шагов Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):

• упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
• держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
• держать в чистоте рабочее место;
• самому быть аккуратным и чистоплотным;
• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен Главный «Менеджмент» Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия.

Примеры кайдзен предложений

Лучшие кайдзен-предложения определили в комсомольском филиале компании «Сухой»

Москва, 14 февраля. В комсомольском филиале компании «Сухой» КнААЗ им. Ю.А. Гагарина подведены итоги конкурса на лучшие кайдзен-предложения за 2016 год.
В отборочном туре приняли участие 14 проектов. Конкурсная комиссия определила победителя и призеров рационализаторского соревнования.
1 место заняли работники цеха № 33: инженер-технолог 2 категории Алексей Соболев и инженер-конструктор 3 категории Сергей Чугунов. Они изготовили специальные поддоны под баки со стружкой, в которых накапливаются смазочно-охлаждающие жидкости (СОЖ), стекающие из бака. Это позволяет сэкономить СОЖ и сохранить чистоту рабочего места.
2 место у сборщика-клепальщика цеха № 45 Алексея Масалова, который предложил изготовить и использовать при креплении деталей специальный защитный кожух, что позволяет избежать механических повреждений и дальнейшей отбраковки деталей.
На 3 месте бригадир цеха № 5 Елена Дорохова. По ее кайдзен-предложению резиновое покрытие ступенек стремянок заменено на покрытие, удерживающее стружку. Эта идея помогает сохранить чистоту в отсеке и сберечь самый ценный ресурс — время, которое раньше уходило на очистку отсека от стружки.
Всего же в 2016 году было подано около 2-х тысяч кайдзен-предложений, более половины из которых уже внедрены на производстве.
Работа по вовлечению персонала КнААЗ в процесс непрерывных улучшений стартовала в 2014 году как важнейшее из направлений совершенствования Производственной системы «Сухого» (ПСС).
Ее целями являются: вовлечение максимального количества персонала в работу, направленную на улучшение процесса производства; формирование в коллективе заинтересованности в улучшении производственных процессов. Сегодня каждый сотрудник может подать кайдзен-предложение и получить за него вознаграждение. Благодаря этому к рационализаторской деятельности привлекаются, в том числе, и рабочие. На предприятии созданы условия, которые вовлекают в процесс непрерывных улучшений весь производственный персонал, а также повышают мотивацию рационализаторов со стажем.
Главная цель применения системы кайдзен (постоянного улучшения рабочей среды и условий производства) на авиационных предприятиях «Сухого» — получение оптимального экономического эффекта, а также воспитание мыслящих, инициативных, ответственных сотрудников, способных не только выполнять рабочие операции, но и анализировать их, совершенствовать, своевременно устранять возможные потери и ошибки.
Система подачи предложений по улучшению работы стала неотъемлемой частью программы компании по внедрению идеологии «бережливого производства». В ее рамках на авиазаводах «Сухого» регулярно проводится обучение сотрудников по темам: основы и принципы бережливого производства, виды потерь и их устранение, встраивание контроля качества в производственный процесс, рациональная организация рабочего места и рационализаторские предложения.

«Алгоритм успеха», корпоративный журнал ОК РКСАЛ, октябрь-декабрь 2011г. www.rusal.ru/press-center/press-algoritm.aspx

Наталья Жукова

В последнее время многие российские компании начали поощрять тягу сотрудников к усовершенствованию. Однако для того чтобы собрать по-настоящему стоящие идеи, мало просто бросить клич. Даже привязка подачи кайдзенов к системе материалного поощрения, хотя и крайне желательна, но сама по себе не способна решить проблему. А все потому, что общая эффективность системы сбора рацпредложений зависит от множества деталей.

Цена вопроса

В российском подразделении крупной международной аудиторской компании в прошлом году решили внедрить модную японскую систему кайдзен и дать возможность сотрудникам вносить свои предложения по улучшению процессов взаимодействия с клиентами. Для этого в компании завели отдельный раздел на внутрикорпоративном портале и поставили на каждом этаже в офисе специальные ящики для сбора писем. «Прошло два месяца, а ни одного предложения от сотрудников мы так и не получили», – сетует руководитель департамента по внутренним коммуникациям Михаил. «Проблема в том, что люди просто недостаточно информированы об этой возможности», – решили в компании и запустили масштабную промоакцию через корпоративную газету и внутренний портал. Однако и это не помогло: в течение следующих двух месяцев департаменту внутренних коммуникаций удалось собрать не более десятка предложений от сотрудников, большинство из которых оказалось невозможно реализовать. «Собрать предложения по улучшению от сотрудников – задача не такая простая, как может показаться на первый взгляд, – объясняет Константин Голоктеев, консультант компании Business Adviser. – Просто проинформировать людей о возможности что-то улучшить недостаточно. Чтобы система заработала, нужно соблюсти массу условий. Для начала – привязать к ней систему материального поощрения сотрудников. Тогда у людей будет реальная мотивация что-то менять».

Консультант приводит российские примеры успешного внедрения практики сбора рацпредложений от сотрудников: «РусГидро» (эффект от внедрения системы – более 100 млн руб.), предприятия группы «Северсталь» (экономия около 50 млн руб.), агрохолдинг «Кубань» (снижение издержек на 100 млн руб.), Новокузнецкого металлургического завода и Западно-Сибирского комбината, входящих в холдинг «Евраз» (совокупная экономия на обоих предприятиях составила 300 млн руб), и, конечно, «Группы ГАЗ» – одной из первых начавших внедрять практики кайдзен в России. «Если посмотреть на эти примеры, мы увидим, что все компании вводили материальное поощрение за поданные от сотрудников рацпредложения», – резюмирует Константин Голоктеев. И добавляет: «В западных компаниях эта практика вообще считается обязательной. Например, в том же General Electric, Hewlett-Packard или 3M ежегодные премии целых подразделений привязаны к количеству поданных рацпредложений».

Если не поощрять внесение идей по улучшению рублем, это рано или поздно крайне негативно скажется на отношении сотрудников к инициативе компании. Например, Дмитрий Назаркин, IR-директор компании «Проектные инвестиции», рассказывает такую историю: заместитель главного бухгалтера одной российской компании по собственной инициативе оптимизировала технологию подготовки и расчета финансовой отчетности. До этого все бизнес-показатели приходилось сводить, используя сложные формулы, которые к тому же давали больший процент погрешности. Выполняя эту работу, сотрудники бухгалтерии засиживались допоздна, а иногда вынуждены были приезжать в офис и в выходные дни. Идею заместителя главбуха охотно взяли на вооружение, но ни на должности, ни на окладе, ни даже на премии женщины, сделавшей такую полезную для компании работу, это не отразилось, говорит Назаркин. Более того, когда в 2009 г. начали сокращать персонал, инициативную даму заставили покинуть компанию. А в этом году ее руководство решило поставить сбор идей по улушениям на поток. Только сотрудники, помня историю с заместителем главного бухгалтера, наотрез отказались в ней участвовать.

Какой должна быть сумма поощрения, чтобы сотрудники оказались действительно мотивированными что-то улучшать? В ГАЗе, например, считают, что размер вознаграждения должен зависеть от вклада рабочего: скажем, просто за подачу кайдзена в компании выплачивается 200 руб., а за его внедрение – 500 руб. В других компаниях о размерах вознаграждения своим сотрудникам говорить отказываются, но подтверждают, что цифры, озвученные ГАЗом, вполне приемлемые и считаются «средними по рынку».

Деньги – не главное?

Между тем, несмотря на рекомендации экспертов, некоторым компаниям удается вовлечь сотрудников в процессы улучшений на безвозмездной основе. Их персонал готов вносить предложения без каких-либо рычагов материальной мотивации. Одна из таких компаний – «Ситибанк». «У нас особенно много предложений поступает по улучшению качества обслуживания различных категорий клиентов», – рассказывает Яков Магдаласов, руководитель департамента по подбору персонала и организационному развитию «Ситибанка». – Так, например, недавно сотрудники обратились к руководству банка с предложением составить четкое расписания работы сурдопереводчиков в различных отделениях, чтобы иметь возможность заранее оповещать об этом глухонемых клиентов, которые, в свою очередь, могли бы планировать свое время и без лишней траты сил обслуживаться у нас». По словам Магдаласова, в программе улучшений «Ситибанка» участвуют все – от операционистов до топ-менеджеров, при этом люди не гонятся за премиями, понимая, что любая идея облегчит, прежде всего, их собственную работу. Единственная благодарность, на которую может рассчитывать сотрудник «Ситибанка», внесший свои предложения по улучшению, – словесная, уверяет Магдаласов. «Мы можем публично, на общих собраниях, поблагодарить сотрудника или отметить его как самого инициативного в конце месяца», – говорит он.

«В России почти у каждого человека есть потребность в творчестве, которая не требует дополнительной мотивации», – считает Давид Шустерман, директор консультативной компании «Пятерка». По его мнению, именно этой «национальной» чертой сотрудников и удалось воспользоваться «Ситибанку». Если у работодателя получается поставить «тягу к творчеству» на поток, это хорошо и плохо одновременно. Хорошо – потому что позволит сэкономить на внедрении улучшений. Плохо – потому что подобная тяга имеет шанс превратиться в неконтролируемую, а это, в свою очередь, чревато убытками для бизнеса. «Типичный пример: IT-компания получает клиентский заказ на разработку сайта, заранее планируется бюджет и время исполнения проекта, но в результате программисты, поддавшись творческому порыву, делают сайт «круче», но дороже и не в срок, – рассказывает Шустерман. – Такой подход вряд ли понравится клиенту и он, скорее всего, больше не обратится в эту компанию, несмотря на то, что в итоге он получает более интересный продукт».

Подводные камни

Однако даже в тех компаниях, которые научились с помощью материального поощрения или без оного управлять сбором рацпредложений от сотрудников, отмечают, что процесс этот не лишен «подводных камней» и известных сложностей. «Часто случается так: руководство объявляет «зеленый свет» рационализаторским предложениям, сотрудники воодушевляются, но после первого же «тура» их энтузиазм сходит на нет, – рассказывает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг». – Начинаем разбираться, почему. И выясняется, что ни одна из поданных идей так и не была внедрена. Если люди не видят, что их идеи действительно находят применение, это вредит их мотивации не меньше, чем отсутствие материального поощрения». По мнению Юлии, внедрять предложенные идеи нужно обязательно. Пускай не все, но хотя бы какую-то их часть. В идеале, конечно, ту, которая действительно помогает оптимизировать бизнес-процессы. Однако это требование означает, что в компании, решившей собирать идеи по улучшению от сотрудников, должен быть четко прописан механизм селекции предложений. И чем он прозрачнее, тем лучше. «В компании должен быть прописан понятный механизм оценки каждого предложения, причем это описание должно быть доступно всем сотрудникам, – считает Татьяна Климентьева, HR-директор НПФ «Благосостояние», который недавно начал внедрять систему сбора идей по улучшениям от персонала. – Кроме того, на постоянный основе должен функционировать экспертный комитет, состоящий из руководителей разных уровней, которые играют роль «жюри» и оценивают каждую идею по заявленным критериям».

Эксперты действительно необходимы, соглашаются в ГАЗе. Особенно когда речь идет о внесении небольших изменений в производственные процессы: в этом случае оценить степень их влияния на весь процесс и понять, стоит ли их внедрять, могут только те, кто хорошо разбирается в производстве. «Довольно часто эффект от идеи не виден никому, кроме профильных специалистов», – уверена Елена Матвеева, вице-президент «Группы ГАЗ». Она приводит в пример такой случай: в ООО «Нижегородские моторы» раньше оборудование на площадках расставлялось в соответствии со спецификой производства, то есть под каждый участок отводилась своя отдельная территория. Рабочие предложили «сжать» производства и объединить в одном месте разные этапы обработки деталей. Никому, кроме специалистов по сборке, эффект от такого объединения был непонятен. Однако когда идею внедрили, отдача стала очевидна уже всем: производственные площади высвободились на 51,6%, затраты на транспортные расходы и обслуживание оборудования сократились, а общая экономическая эффективность проекта составила более 548 млн руб.

Проблема, вытекающая из необходимости экспертизы, – это мотивация самих экспертов. Во многих компаниях об этом просто забывают, между тем от того, насколько внимательно и объективно эксперт готов оценивать идеи сотрудников, зависит очень многое. «Важно с самого начала организовать все так, чтобы программа сбора предложений по улучшению затрагивала персонал всех уровней, – отмечает Вячеслав Болтрукевич, старший преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ. – На практике же часто случается, что сотрудник подает идею, а его линейный руководитель, который выступат в роли эксперта, ее отвергает. Причины неприятия могут быть разные: например, нежелание что-то менять или неготовность показывать «здравомыслие» своих подчиненных вышестоящему руководству. Но чаще всего это банальная нехватка времени, которая заставляет линейных руководителей рассматривать свое участие в экспертных советах как лишний объем работы. В результате рацпредложения просто не доходят до руководства компании и решения об их реализации не принимаются, что, в свою очередь, вызывает справедливые сомнения у сотрудников о необходимости дальнейших размышлений над улучшениями».

Третий круг проблем связан с удобством организации самого процесса сбора идей. Если сотруднику для того, чтобы подать рацпредложение, нужно «пройти семь кругов ада»: долго заполнять какие-то бланки и заявки, а потом искать, куда их отправить, – это очевидным образом не вдохновит его на дальнейшую работу в данном направлении, считают эксперты. Антон Захаров, руководитель сектора подбора, развития персонала и планирования карьеры AGC Glass Russia, рассказывает, что поначалу в их компании – крупном производителе стекла – процесс сбора рацпредложений был организован не лучшим образом. Сотрудникам предлагалось писать письма на корпоративный e-mail. Письма часто терялись, на них могли не ответить, и, видя это, сотрудники начали терять мотивацию. В итоге для сбора предложений был организован специальный портал с удобной навигацией, готовой формой заполнения заявок и форумом для обсуждения. Это позволило повысить собираемость рацпредложений в разы. По словам Антона Захарова, за два года, в течение которых работает портал, идеи сотрудников позволили компании сэкономить 2 млн евро.

На конкурсной основе

«Некоторые компании, у которых не хватает ресурсов внедрить масштабную систему сбора рацпредложений от сотрудников, ограничиваются проведением разовых конкурсов по сбору лучших идей», – рассказывает Юлия Капитанчук. Впрочем, как показывает практика, подобные конкурсы могут быть полезны даже тем предприятиям, которые уже поставили сбор предложений на поток. Конкурсы помогают активизировать этот процесс, а также играют очень важную коммуникационную роль, вовлекая в систему тех сотрудников, которые до этого не чувствовали потребности что-то улучшить, считают эксперты. Например, на Иркутском авиационном заводе (входит в «Объединенную авиастроительную корпорацию) система сбора кайдзен от сотрудников заработала еще в 2009 г. А год спустя листочки с заявками по улучшению посыпались в специальные ящики активней, отмечает пресс-служба завода. И все – из-за организованного конкурса на «Лучший кайдзен года». Итоги подводили по показателю общей эффективности работы оборудования (ОЕЕ). Станок-победитель, как сообщают в компании, выдал показатель ОЕЕ на уровне 81,9%. Для сравнения: на предприятиях Японии 65% считается хорошим коэффициентом, в США – 75%. По словам представителей завода, после проведения конкурса интенсивность подачи кайдзен со стороны сотрудников выросла в разы и сейчас составляет 8-10 дельных предложений в неделю. Руководство осталось очень довольно результатами, и завод планирует проводить такие конкурсы не реже двух раз в год. Другой актив ОАК – компания «Сухой» – тоже проводит конкурсы проектов по совершенствованию производственной системы. Каждый конкурс делится на два этапа: первый, отборочный, проходит на каждом предприятии и финальный – в московском офисе холдинга. Победители определяются в трех номинациях: «Развитие» – проект, стартовавший до начала текущего года и имеющий положительную динамику развития. «Новый проект» должен быть начат в этом году и находиться в стадии реализации с разработанным поэтапным планом внедрения. В номинации «Быстрый эффект» участвуют проекты, давшие конкретный положительный эффект и осуществление которых заняло не более двух месяцев. Критерием оценки является сокращение времени производства продукции, выполнения работ или оказания услуг, а также доля усовершенствованного процесса в общем объеме процессов производственной системы «Сухой».

В компании Alcoa в России тоже действует система сбора предложений от сотрудников на постоянной основе. Программа носит название «Хватит терять!» и работает с 2008 г. Рационализаторские предложения могут касаться любой сферы: производства, охраны труда, охраны окружающей среды или улучшения условий работы. Помимо материального поощрения участников программы, компания стимулирует сотрудников следующим образом: каждое принятое предложение добавляет 50 рублей в виртуальную копилку – «Бочку с медом». Когда в «бочке» накапливается 500 тысяч виртуальных рублей, компания конвертирует их в реальные деньги, которые тратятся на благотворительные цели либо на улучшение условий труда сотрудников предприятия. Например, на средства «Бочки с медом» № 1 в 2008 г. было закуплено медицинское оборудование для самарской школы-интерната. А «Бочка-2009» была потрачена на улучшение бытовых условий сотрудников самарского завода Alcoa. Однако наличие отработанной системы не мешает компании проводить и дополнительные конкурсы в сфере рацпредложений. Каждый год Alcoa выбирает лучшую идею, поступившую в рамках программы «Хватит терять!», и ее автор получает солидное денежное вознаграждение.

«В построении системы сбора предложений по улучшению от сотрудников важна каждая деталь, – резюмирует Юлия Капитанчук. – Нужно уделять внимание и материальному поощрению, и вовлеченности руководителей, и простоте организации самого процесса, и дополнительным коммуникационным аспектам – таким как конкурсы, официальное награждение лучших, статьи о них в корпоративных СМИ. Ведь в основе самой философии усовершенствований лежит идея того, что «дьявол кроется в деталях» – улучшишь их, улучшится и весь процесс. Поэтому и систему сбора предложений нужно строить, исходя из того же принципа и не упускать ни одной мелочи».