Куперс

Итак, начну, как капитан очевидность. Обратная связь — это ответное действие на какое-то действие/я или событие/я.

Знакома ли Вам такая ситуация, когда Вы даете развивающую обратную связь своему подчиненному, т. е. объясняете,что и как ему делать, о чем-то договариваетесь. Но проходит время, а ситуация не меняется: какие-то проколы Вашего сотрудника повторяются вновь и вновь. Это вызывает определенную эмоциональную волну с Вашей стороны.

Возникают мысли: “Почему я должен опять объяснять?” ”Что это за «дебилизм» такой?” и т. д., и т. п.. Ведь нам очень хочется, чтобы после обратной связи происходили определенные изменения, а они не происходят и не происходят.
Давайте разбираться, в чем причины неэффективности обратной связи и как правильно давать обратную связь сотруднику, чтобы она работала на развитие команды и бизнеса в целом.

Исходя из своего опыта и опыта клиентов, очевидны следующие причины:

1. В процессе обратной связи используется директивная позиция или позиция сверху: “Я знаю как лучше и сейчас тебе об этом расскажу”.

Естественно, это делается неосознанно и из лучших побуждений. Чтобы повысить эффективность, делается упор на то, что нужно исправить, сделать по-другому. И, конечно, руководитель говорит, как и что сделать конкретно, чтобы сэкономить время и все сделать без лишних дискуссий. Такие директивы включают внутренний саботаж и сопротивление сотрудников.

Что делать:

— работать над внутренней позицией при выдаче обратной связи сотрудникам;

— выделять позитивные моменты в работе сотрудника в процессе беседы;

— оставлять пространство для деятельности и инициативы сотрудника, т. е. не идти на очень низкий уровень деталей при постановке целей;

— допускать мысль, что Вы, руководитель, можете не владеть всей информацией и в связи с этим делать неправильные выводы. Тогда это действительно будет развивающая обратная связь.

2. Часто дается только «развивающая» обратная связь, где акценты делаются на недоточетах и на исправлении ошибок. По сути, такая обратная связь только условно называется «развивающей». Честнее было бы её назвать негативной и обесценивающей. В этом случае естественно, что даже самые светлые идеи руководителя встречают сопротивление, потому что из-за формата подачи обратной связи и постоянного «развивающего контекста»,у сотрудника включается очень сильное сопротивление, часто неосознанное.

Что делать:

– находить время на то, чтобы устраивать регулярную, а не только ситуативную обратную связь. Тогда естественным образом будет оказываться не только развивающая обратная связь, но и поддерживающая. Ведь трудно давать поддерживающую обратную связь, когда «самолет в огне» и нужно спасать людей. Гораздо лучше она получится, когда самолёт еще на земле или полет только начался. Тогда развивающая связь,действительно будет развивающей, а не разбором полетов;

— использовать личную беседу в диалоговом формате;

— если предстоит дать негативную обратную связь, нужно сформировать реальные ожидания и сделать акцент на истинной цели и уважении к сотруднику:

“Анна, то, что я сейчас скажу, скорее всего, Вам не понравится, может выглядеть жестким по форме. Вы можете с чем-то согласиться, с чем-то нет. Речь пойдет о последнем этапе реализации проекта «N». Говорю Вам все прямо в глаза, потому что очень Вас уважаю и как сотрудника, и как человека. И хочу, чтобы мы вместе с Вами нашли выход из сложившейся ситуации”.

3. У сотрудника создается впечатление, что его критикуют, т. е. обратная связь воспринимается как критика, как оценка не только результатов его деятельности, но и его самого в целом.

Вы можете возразить мне: “Я за дело, а там что и кто подумал, я за это ответственности не несу и не могу это контролировать”. С одной стороны, полностью с Вами согласна, с другой –часто нам только кажется, что восприятие человека и неправильная интерпретация от нас не зависит. От формы подачи обратной связи зависит многое, в том числе, и возникнет ли сопротивление или нет у сотрудника в ответ на наши слова.

Вот один лишь пример, что использование абсолютизмов таких, как “всегда”, “никогда”, включает у нашего партнера по коммуникации ощущение, что его критикуют.

Например, “Ты всегда споришь, предлагаешь альтернативные нереальные варианты, а затем соглашаешься и делаешь нормально, как я тебя просил изначально. Давай этот этап споров пропустим и ты сразу сделаешь всё нормально”.

Что делать:

— исключить абсолютизмы и стараться давать обратную связь максимально безоценочно, с фокусом на факты;

— не употреблять сниженную лексику, а употреблять нейтральную или позитивную эмоциональную лексику с акцентом на будущее;

— не глобализировать обратную связь, не делать из сотрудника “стрелочника”, не переносить ответственность на сотрудника за весь проект.

А теперь два небольших рецепта, которые точно помогут сделать обратную связь более эффективной:

1. Фокус обратной связи должен быть не на прошлое, а на настоящее и будущее:

·важно, чтобы фокус обратной связи был направлен из настоящего в будущее. Условно говоря, даже развивающая директивная обратная связь должна отвечать на вопросы: что нужно сделать, чтобы это не повторилось или что нужно сделать, чтобы результат был еще лучше в будущем, а не на вопрос, кто виноват;

· одно из отличий критики от обратной связи в том, что критика делает акцент на прошлое, а обратная связь сфокусирована вокруг настоящего и будущего;

· важно помнить, что прошлое мы не можем изменить, и, фокусируясь на прошлом, мы запускаем защитную реакцию у сотрудника, принимающего обратную связь.

2. Чтобы обратная связь была принята, нужно создавать пространство «я за тебя» в процессе общения с подчиненным.

Вот лишь несколько принципов, которые помогают организовать такое пространством , следовательно, делают обратную связь в целом эффективней:

· диалоговая форма с активным слушаньем;

· вопросы с запросом мнения: “Как ты считаешь, что получается, что не получается?”

· вопросы с широкой рамкой на уровне ценностей и выше “Что ценного было для тебя в том проекте?” ( при глобальной обратной связи);

· конкретная обратная связь (без оценочной лексики) по действиям, с фокусом на позитиве;

· оценка действий, а не личности с выражением уверенности, что сотрудник может справиться с задачей. Уверенность может быть выражена не только с помощью слов, но интонационно в самом посыле;

· приемы прямой коммуникации на реакцию сотрудника при приеме обратной связи: “Я вижу, что этот пункт вызывает определенное напряжение, это так? Что ты думаешь по этому поводу? Расскажи об этом поподробнее, пожалуйста”.

И, соответственно, действия руководителя, которые могут вызвать обратный эффект.

· вопросы, начинающиеся с “почему” и т. п., в ответ на которые сотрудник вынужден оправдываться.“Почему это оказалось не готово в оговоренные сроки?” Плюс фокус внимания направляется в прошлое, конструктивный разговор маловероятен;

· четкое, “слепое” следование структуре, несмотря на возникающие сопутствующие вопросы и реакцию сотрудника на обратную связь;

· монологовая форма обратной связи, без возможности выразить свое мнение у принимающего обратную связь;

· оценка личности, а не действий“ Я считаю, что ты недостаточно вовлечен/проактивен”;

· глобализация негативной обратной связи: “Ты завалили проект!”;

· игнорирование признаков несогласия сотрудника с обратной связью или того, что сотрудник не включается в диалог в процессе обратной связи;

· позиция: “Есть мое мнение руководителя, и другое неправильное”.

Надеюсь, что созданный мною материал полезен для Вас.

По опыту работы с клиентами я знаю, что руководители сами часто понимают неэффективность обратной связи, которую дают подчиненным, замотивированы на то, чтобы делать этот этап управленческого цикла более результативным. И стоит только им объяснить, как конкретно можно делать по-другому, дать возможность потренироваться, как ситуация кардинально меняется.

Бизнес-тренер, Наталья Фадина www.nataliafadina.ru

8 примеров конструктивной обратной связи сотрудникам, которые вы можете использовать уже сегодня

1. Если сотрудник не заинтересован в результате.

Если сотрудник рассеян, пассивен и не заинтересован в результате, вам необходимо выяснить причину его состояния и постараться изменить его настрой: покажите ему, что вы заметили его настроение; скажите ему, что вы обеспокоены этим, предложите помощь.

Что вы можете сказать: «Я заметил, что ты не такой как обычно. Это заставляет меня чувствовать, что я делаю что-то неправильно», «Всё ли в порядке? Если ты не против, то я готов поговорить и помочь тебе».

1. Если сотрудник не выполнил проект вовремя.

Очевидно, вас это разочаровывает, но вы уже ничего не можете с этим поделать. Каждый должен быть ответственным за свою работу, поэтому: выясните, почему это случилось, мотивируйте его на сроки и качественный результат в будущем, предложите идеи для повышения эффективности его работы.

Что вы можете сказать: «Проект не был сдан вовремя, не мог ли ты объяснить, почему?», «Твоя работа очень важна, если ты опаздываешь, замедляется вся команда».»Убедись заранее, что для следующего проекта у тебя будет больше времени и ресурсов, чтобы закончить в срок. Попробуй планировать свою работу заранее, например, по пятницам, чтобы убедиться, что ты не перегружен. Я пробовал это в своём последнем проекте, и это мне очень помогло».

1. Если сотрудник совершил ошибку с клиентом.

Ошибки случаются, но вы хотите сделать все, что в ваших силах, чтобы убедиться, что это никогда не повторится, клиенты слишком важны. Когда вы даёте комментарии, подробно расскажите о том, что произошло, а также: скажите им, чтобы они не волновались, это можно исправить, объясните им, как нужно было сделать, чтобы этого больше не повторилось, предложите помощь.

Что вы можете сказать: «Не переживай, но в следующий раз не забудьте обновить свою платёжную информацию, прежде чем отправлять им свой ключ доступа».

1. Если сотрудник не ладит с кем-либо.

Эта ситуация немного более тревожная, но опять же вам стоит сосредоточиться на поведении, а не на человеке: будьте откровенны, предложите идеи для решения проблемы.

Что вы можете сказать: «Я хотел сообщить тебе, что недавно у меня появилось несколько жалоб от людей в команде по этой проблеме».»Я хотел поговорить непосредственно с тобой об этом, чтобы понять, что мы можем сделать для разрешения ситуации». Возможно, тебе стоит отдохнуть пару дней? Или работа на дому один день в неделю поможет тебе справиться со стрессом».

1. Если сотрудник не берет инициативу в свои руки.

Когда вы сообщаете сотруднику об этом: скажите ему, как это влияет на вас, предложите помощь или консультацию.

Что вы можете сказать: «Я заметил, что ты не берёшь инициативу на себя, как раньше. Это заставляет меня чувствовать, что я сделал что-то не так. В чем дело? Давай разберёмся вместе в этом вопросе».

1. Если у сотрудника плохой тайм-менеджмент.

Управление временем — это сложная задача, над которой необходимо постоянно работать. Однако если это становится проблемой, вам нужно дать ему обратную связь: расскажите ему, как это влияет на команду, дайте совет по тайм-менеджменту.

Что вы можете сказать: «Я заметил, что ты неверно спланировал своё время в последних 3 задачах». «У меня тоже была эта проблема, но затем я обнаружил инструмент, который мне очень помог. Я бы рекомендовал тебе попробовать и посмотреть, как ты сможешь оптимизировать своё время».

1. Если производительность сотрудника снизилась.

Есть много причин, по которым производительность сотрудника могла бы снизиться, важно не делать поспешных выводов. Перед тем, как делать выговор или давать отрицательную обратную связь, лучше: попытайтесь выяснить причину, предложите помощь.

Что вы можете сказать: «Я заметил некоторые изменения в твоих рабочих результатах за последний месяц. Я знаю, насколько ты обычно продуктивен, поэтому мы можем поговорить и выяснить, есть ли у тебя какие-либо проблемы, с которыми я мог бы помочь».»Если есть что-то, о чем ты хочешь, я всегда готов выслушать. Я знаю, что мы можем решить это вместе, и я не сомневаюсь, что ты можешь вернуть свою прежнюю производительность».

1. Если сотрудник сплетничает

К сожалению, сплетни не остаются в школьном дворе, они есть везде. Для менеджера в таких случаях важно контролировать ситуацию, потому что негатив и ложные слухи могут убить дух компании и спровоцировать возникновение ненужных проблем. Если вы знаете сотрудника, который сплетничает, важно поговорить с ними конфиденциально.

Что вы можете сказать: «Я был немного удивлён, узнав, что ты говорил об этом с другими сотрудниками. Я понимаю, почему это происходит, и я сожалею, что так вышло, но я хочу, чтобы ты знал, что всегда можешь прийти и поговорить об этом со мной. Это был бы более эффективный способ справиться с ситуацией».

9 принципов правильной обратной связи после собеседования

Наталья Чухрова, бизнес-коуч, методолог по разработке современных программ обучения, в прошлом — HR-директор банка

Каждый раз, когда мы даем обратную связь кандидату, стоит помнить о том, что это нужно для:

• его развития, а не для нашего самоутверждения, критики или формальной процедуры;
• формирования у него положительного впечатления о компании, несмотря на то что ему предпочли другого кандидата.

1. Отношение

Чтобы давать эффективную обратную связь, сотруднику HR нужно транслировать:

• уверенность;
• открытость;
• дружелюбие;
• умение услышать;
• поддержку;
• искреннюю веру в достоинства кандидата и желание ему успехов.

Всё это — без лжи, приукрашиваний и лести. Не стоит давать сомнительных надежд.

2. Осознанность

Давая обратную связь, нужно четко осознавать, зачем вы это делаете и как это поможет человеку. Как может отразиться на имидже компании.

Типичная ошибка многих HR-менеджеров и руководителей: предоставляя обратную связь, они фокусируются только на пользе для компании, на том, как это соотносится с корпоративной культурой или их личными ценностями, забывая об интересах и пользе соискателя. А ведь именно их надо держать в фокусе.

3. Только факты

Важно приводить факты, а не оценочные суждения. Это делает разговор конструктивным, а у вашего собеседника не появляется ощущения, что на него нападают как на личность. Делясь своими наблюдениями, лучше описывать только конкретное поведение, которое демонстрировал кандидат во время интервью или при процедуре оценки: его действия, формат общения. Очень важно использовать точные формулировки. Человеку должно стать понятно, каким образом он может свое мышление и поведение изменить и что конкретно ему нужно сделать, чтобы получить другой результат.

Понятно, что не на все вопросы о том, что определило выбор не в пользу кандидата, можно дать ответ с точки зрения внутренних процессов компании, но формулировки тех причин, которые вы назвать можете, должны быть максимально прозрачными и понятными. Тогда они не будут вызывать отторжения.

И не забывайте о том, что очень важно отметить и сильные стороны кандидата, которые вы заметили.

4. Баланс

Сбалансированная обратная связь — это когда получается подчеркнуть успешное и эффективное поведение, которое человек демонстрировал, и при этом дать нужные рекомендации, которые позволят ему улучшить свою результативность и в следующий раз сделать что-то по-другому для достижения наилучшего результата.

Помните про технику сэндвича, когда критика (так называемые зоны роста) аккуратно упаковываются между двумя «слоями» похвалы сильных сторон человека.

Тогда даже самые чувствительные люди без обиды воспринимают информацию про свое слабое место.

5. Своевременность

В зависимости от позиции существуют приблизительные сроки, в рамках которых принято давать ответ. Топ-менеджеры и руководители среднего звена могут ожидать решения достаточно долго (до нескольких месяцев), понимая, что их кандидатура проходит многочисленные итерации и согласования. Претендентам на линейные позиции принято давать ответ в течение 7–10 рабочих дней. Массовый персонал может узнать решение и в день интервью. Всё это определяется спецификой работодателя, внутренними процедурами и прозрачными договоренностями с соискателями.

6. Соблюдение договоренностей

Это одно из главных условий профессиональной HR-политики. Не стоит давать людям обещания, которые не планируется сдерживать. Важно оптимально организовать работу сотрудников отдела подбора таким образом, чтобы кандидат понимал критерии к позиции, заранее знал о дальнейших шагах и ориентировался в сроках ожидания решения.

Если количество поступающих резюме и кандидатов, дошедших до стадии интервью, слишком велико, чтобы дать обратную связь каждому, разумно сразу предупредить, что звонок последует только в случае положительного решения в конкретный срок.

Этот вариант не держит человека в подвешенном состоянии и в то же время психологически облегчает ему задачу позвонить самому, если к концу недели ответ от компании не поступит. Ведь он в этом случае не выступает в неприятной роли назойливого просителя, его предупредили, что такой звонок будет нормально воспринят.

Когда рекрутер пообещал позвонить сам, сделать это нужно в любом случае. А если результат отбора затягивается, следует связаться с человеком, объяснить причины промедления и перенести время звонка. В случае с претендентами на руководящие должности об отказе обязательно нужно уведомить, другие варианты исключены. Это уже фактически правило профессионального этикета.

7. Мотивация

Чтобы оставить у кандидата хорошее впечатление, важно сказать ему что-то мотивирующее, позитивное. Отлично подойдут специальные развивающие и мотивационные вопросы.

Очень важно, чтобы в подобном диалоге с кандидатом основной фокус внимания был направлен на его поддержку. Ваша задача — подсказать или дать понять, что поможет ему в будущем пройти подобную оценку лучше.

8. Грамотный формат

То, в каком формате дана обратная связь, тоже отражается на впечатлении от работодателя.

Письмо по электронной почте или сообщение в мессенджере — пожалуй, самый популярный вариант. Но, безусловно, звонок демонстрирует больше внимания к кандидату и лучше подходит для построения отношений с ним в будущем, а также для оставления хорошего впечатления о компании. Аудиосообщение может стать хорошей альтернативой звонку, если по какой-то причине с кандидатом не удалось связаться.

9. Смелость

С соискателями, которые совершенно очевидно не подходят на должность, важно учтиво попрощаться сразу. Это поможет сэкономить и ваше, и их время. Они в любом случае будут разочарованы тем, что не подошли, но ясность лучше томительного ожидания и неизвестности.

Многословность не нужна — одной-двух причин отказа вполне достаточно. Главное, чтобы кандидат понял, что у вас четкие критерии оценки. И, конечно, крайне важно соблюдать юридические и этические тонкости. Причиной отказа в приеме на работу может служить отсутствие необходимого опыта и профессиональных навыков, но никак не внешний вид, поведение человека, расовые, гендерные или религиозные предпочтения. Еще лучше перевести разговор с профессиональных недочетов соискателя на преимущества других претендентов, например, уточнив, что у вас уже побывали на собеседовании профессионально более подходящие кандидаты и вы, очевидно, будете выбирать из них.

В любом случае важнейшей составляющей обратной связи должно быть уважение к кандидату и искреннее желание поддержать его. Обязательно нужно поблагодарить человека за уделенное время и пожелать ему удачи в дальнейших поисках. Не стоит забывать про волшебные фразы «Очень приятно было пообщаться», «Искренне рады знакомству», как и про ободряющую улыбку.

Пусть обратная связь будет взаимополезной!

Как я уже говорил в одном из предыдущих постов я начал публиковать цикл статей об операционных усилителях. В прошлой статье я рассмотрел две основные схемы включения (инвертирующую и неинвертирующую) и некоторые схемы с применением операционных усилителей. В данной статье я буду рассматривать такую тему как обратная связь.

Для сборки радиоэлектронного устройства можно преобрески

Зачем нужна обратная связь

В отличие от идеальных операционных усилителей (ОУ), имеющих равномерную АЧХ, то есть их коэффициент усиления не изменяется в зависимости от частоты входного сигнала, реальные ОУ имеют коэффициент усиления, который с ростом частоты усиливаемого сигнала уменьшается. Кроме того в ОУ с увеличением частоты сигнала происходит фазовый сдвиг между входным и выходным сигналом, вследствие этого на некоторых частотах усиливаемого сигнала происходит самовозбуждение схемы, то есть усилитель превращается в генератор. Это всё приводит к уменьшению качественных показателей электронных схем.

Одним из наиболее распространённых и эффективных способов влияния на качественные параметры электронных схем с ОУ является применение обратной связи (ОС). Стоит отметить, что ОС широко применяется не только с ОУ, но и со многими другими электронными схемами, поэтому всё, что будет сказано про использование ОС с ОУ, относится и ко всем другим схемам с ОС.

Обратная связь определяется, как связь выходной цепи усилителя с его входной цепью, то есть когда усиленный сигнал с выхода усилителя передается на его вход через цепи, которые специально вводятся для этой цели (внешняя ОС) или через цепи, которые имеются в усилителе для выполнения других функций (внутренняя ОС). На рисунке ниже показана структурная схема усилителя с обратной связью

Структурная схема усилителя с обратной связью.

На рисунке выше показана структурная схема усилителя с коэффициентом усиления К, который охвачен внешней цепью ОС с коэффициентом передачи β. Стрелки на схеме показывают направление прохождения сигнала. Таким образом, часть усиленного сигнала с выхода усилителя поступает через цепь ОС на вход усилителя, где складывается с внешним сигналом. В результате на входе усилителя возникает суммарный входной сигнал, который может быть больше или меньше внешнего сигнала.

Виды обратной связи

Если сумма амплитуд внешнего сигнала и сигнала цепи обратной связи оказывается больше амплитуды внешнего сигнала, то данная цепь ОС называется положительной обратной связью (ПОС), а в случае если сумма амплитуд внешнего сигнала и сигнала цепи обратной связи оказывается меньше амплитуды внешнего сигнала, то такая ОС называется отрицательной обратной связью (ООС).

Путём введения ОС удаётся достаточно сильно изменить процесс работы и свойства усилителя, которые определяются как свойством усилителя, так и свойством цепи ОС. На свойства цепи ОС существенное влияние оказывает её вид, то есть принцип её действия, зависящий в общем случае от полярности и фазы напряжения ОС, а также способа её соединения с входными и выходными цепями усилителя.

Различают четыре вида обратных связей:

1. параллельная обратная связь по напряжению.
2. параллельная обратная связь по току.
3. последовательная обратная связь по напряжению.
4. последовательная обратная связь по току.

Кроме того существует также смешанная обратная связь, но из-за сложности в изготовлении и настройке данный вид обратной связи большого распространения не получил.

Рассмотрим, как образуется каждый вид обратной связи.

Параллельная обратная связь по напряжению

Параллельная обратная связь по напряжению образуется подключением входа цепи ОС параллельно сопротивлению нагрузки RH, а выход цепи ОС – параллельно входу усилителя.

Структурная схема параллельной обратной связи по напряжению.

Таким образом, входное напряжение цепи ОС UСВ равно выходному напряжению на нагрузке UН, а выходное напряжение цепи ОС UОС пропорционально сумме токов входного сигнала IСИГ и цепи ОС IOC на общем входном сопротивлении усилительной схемы.

То есть данная ОС образуется при параллельном соединении входа и выхода усилителя через цепь ОС. Данный вид ОС характеризуется тем, что действие ОС уменьшается при уменьшении сопротивления нагрузки и источника сигнала, а при коротком замыкании входа или выхода действие данного вида ОС прекращается.

Параллельная обратная связь по току

Параллельная обратная связь по току образуется подключением входа цепи ОС параллельно резистору RT, а выход цепи ОС подключён параллельно входу усилителя.

Структурная схема параллельной обратной связи по току.

Данный вид ОС характеризуется следующими параметрами: входное напряжение ОС UOC пропорционально выходному току усилителя протекающего через резисторы RT и RH, а выходное напряжение цепи ОС UОС пропорционально сумме токов входного сигнала IСИГ и цепи ОС IOC на общем входном сопротивлении усилительной схемы.

Действие данного вида ОС уменьшается при уменьшении сопротивления источника сигнала, входного сопротивления усилителя, а также при уменьшении сопротивления резистора RT или увеличении сопротивления нагрузки. То есть при коротком замыкании на входе схемы и отсутствии нагрузки данная ОС не действует.

Последовательная обратная связь по напряжению

Последовательная обратная связь по напряжению образуется подключением входа цепи ОС параллельно сопротивлению нагрузки RH, а выхода цепи ОС – последовательно с входом усилителя.

Структурная схема усилителя с последовательной цепью ОС по напряжению.

В последовательной обратной связи по напряжению входное напряжение UСВ равно выходному напряжению на нагрузке UН. В тоже время сумма выходного напряжения цепи ОС UОС и напряжения источника сигнала UСИГ равна входному напряжению усилителя UВХ.

Таким образом, последовательная ОС по напряжению уменьшает своё действие при увеличении сопротивлению источника сигнала и уменьшении сопротивления нагрузки и выходного сопротивления усилителя. В случае, когда на выходе короткое замыкание, а также в режиме холостого хода на входе данный вид ОС перестаёт действовать.

Последовательная обратная связь по току

Последовательная обратная связь по току образуется путём подключения входа цепи ОС параллельно резистору RT, а выход цепи ОС подключен последовательно с источником сигнала и входом усилителя.

Структурная схема усилителя с последовательной обратной связью по току.

Последовательная обратная связь по току имеет следующие характеристики. Входное напряжение цепи ОС UCB пропорционально выходному току усилителя ICB, который протекает через резисторы RH, RT и RВЫХ, а выходное напряжение цепи ОС UОС совместно с напряжением источника сигнала UСИГ составляет входное напряжение усилителя UВХ.

Из вышеизложенного следует, что при уменьшении сопротивлений RH, RT и RВЫХ, а также при увеличении входного сопротивления усилителя и источника сигнала действие последовательной ОС по току уменьшается. А при отсутствии нагрузки и холостом ходу на входе схемы данный вид ОС сводится к нулю.

Данная статья не может вместить все сведении об обратной связи, поэтому в ней рассмотрены только схемы различных видов обратных связей. О влиянии ОС на параметры усилительных устройств будет рассказано в следующей статье.

Теория это хорошо, но без практического применения это просто слова.

Обратная связь как инструмент управления.

Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

• Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

• Повысить продуктивность и результативность работы;

• Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

• Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

• Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

• Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

• Поддерживать положительную атмосферу в организации;

• Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

• Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

• Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

• Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

1. Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать» ) следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

2. Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем, «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

3. Использование только общих фраз. Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение, либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму. Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Вопрос	Ответ (заполняется до встречи с сотрудником)	Замечания (заполняется по ходу и после встречи)
Чего Вы намерены добиться, предоставляя обратную связь?
Что именно в действиях сотрудников Вы бы желали улучшить?	1…. 2….
На какие вопросы Вы хотите получить ответ от подчиненного?	1….. 2….
Какие сложности могут возникнуть в ходе встречи и как с ними справиться?	1….. 2….
Сколько времени понадобиться для встречи?

1. Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности предотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

2. Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

3. Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
   Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить «Разбор полетов» двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

4. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

5. Обсуждайте события и действия. Не личность.

6. Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части.

7. Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

8. Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

9. Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

10. Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

11. Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.