Куперс

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования.

Определение KPI

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. На практике цели в какой-либо форме имеются у каждой компании. Тем не менее как только речь заходит об их формализации и детальном обсуждении, между заинтересованными лицами очень часто возникает множество разногласий. Понять и согласовать общие задачи, стоящие перед компанией, — необходимый шаг в построении стратегически ориентированной организации. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, — не менее важно, чем понять общие цели деятельности компании. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.

Образно говоря, KPI являются расставленными фигурами в многопользовательской игре конкурентов, длительность которой соответствует выбранному стратегическому горизонту, а время одного хода — достижению показателями определенных целевых значений.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

• соответствуют стратегии компании;
• адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Методология управления по Сбалансированной системе показателей (ССП)

Одних только показателей финансового результата (эффективности), сбалансированности денежных потоков и оптимизации структуры активов и капитала недостаточно для текущего управления, т. к. эти показатели являются результатом операционной эффективности, складывающейся в результате выполнения текущих планов и бюджетов.

Как правило, в практике компаний большинство финансовых показателей эффективности являются производными от утвержденных финансовых бюджетов, т. е. определяющими структуру формирования и распределения ресурсов, а не процессов. Для целей же управления важно выделить такие KPI, на которые руководитель может воздействовать непосредственно. Известно, что показателем можно управлять только тогда, когда существует прозрачная цепочка делегирования ответственности по его планированию и выполнению, закрепленная за определенным подразделением. Так, например, рентабельность активов как важнейший показатель, производный от показателей БДР (бюджета доходов и расходов) и прогнозного баланса, контролируется обычно финансовым директором компании. Очевидно, для получения заданного значения этого показателя требуется проконтролировать выполнение цепочки показателей эффективности, от которых это значение зависит, а именно: рентабельности выручки, оборачиваемости активов, которые, в свою очередь, зависят от производительности ресурсов, успешности осуществления инвестиций в развитие компании, стабильной доли рынка.

В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные (лаговые) KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Менеджеры лишь опосредованно влияют на значения отсроченных показателей, поскольку контроль значений осуществляется раз в квартал. Соответственно, отсроченные KPI являются результатом работы системны в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

Следует отметить, что понятия отсроченных и опережающих KPI могут быть использованы в терминах как текущего, так и стратегического планирования. На этапе текущего планирования опережающие показатели эффективности находятся в рамках операционного цикла. Продолжительность операционных циклов обычно составляет от недели до месяца, а значит необходимо предъявлять особые требования к периодичности расчета опережающих KPI, поскольку данные показатели позволяют измерять именно эффективность процесса и соответствуют текущим задачам подразделений.

Методология Сбалансированной системы показателей, одного из наиболее влиятельных концептуальных течений стратегического управления по KPI, предполагает разделение соответствующих целям ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам), таким как Финансы, Клиенты, Процессы, Развитие. В проекцию Финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. Проекцию Клиенты обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Проекцию Процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов. Проекцию Развитие составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Наполнение выделенных проекций (перспектив) напрямую определяется:

• сферой деятельности компании;
• направлениями развития бизнеса компании;
• структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);
• особенностями взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);
• интересами руководства и ожиданиями от внедрения управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех перспектив показателей, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании, например, Экология или Связи с общественностью. На практике выделяют четыре-восемь проекций, затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам) и их соотнесение со структурой стратегических целей компании.

В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп. На этапе разработки концепции управления по KPI необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления (например, их количество должно соответствовать 15–20 для одного уровня управления) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей. Данный тезис основывается на допущении необходимого и достаточного количества управляемых показателей и на их разумной оптимизации по балансу «необходимый минимум — наибольшая репрезентативность (отображаемость ) достигаемых целей». Практика большинства компаний безотносительно к отраслевым особенностям показывает, что в среднем четыре-пять показателей на каждую проекцию обеспечивают нижний порог управляемости.

Концепция управления по KPI

При рассмотрении вопроса о включении в типовую карту уровня управления (директора уровня управления завода или холдинга в целом) обычно формируется корпоративная концепция, при этом показатели проверяются на соответствие каждому из следующих критериев, приведенных в порядке убывания приоритетности:

• показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности (ключевого бизнес-процесса) компании;
• показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений;
• показатель является «управляемым», т. е. ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;
• показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;
• показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации;
• показатель имеет экономический (статистический) смысл при консолидации (агрегировании) на вышестоящих уровнях ответственности.

В рамках процедуры принятия решения о включении конкретного показателя в карту ответственного лица следует максимально ориентироваться на использование понятных, общепринятых (в отрасли, в компании) показателей.

Разделение опережающих и отсроченных KPI по перспективам осуществляется следующим образом: перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами включают преимущественно опережающие KPI, в то время как в составе перспективы, характеризующей финансовую составляющую, находятся отсроченные KPI.

Рассмотрим пример использования опережающих и отсроченных KPI в Системе управляющих показателей и группировку указанных индикаторов по ключевым перспективам в составе карты показателей, которая могла бы использоваться на металлургическом предприятии (черная металлургия). Из карты видно, что в качестве ключевых проекций выбраны: Развитие, Персонал, Процессы, Экология, Связи с общественностью, Клиенты и Финансы (см. рисунок). Стрелками на карте, в соответствии с гипотезами о причинно-следственных связях, обозначены взаимосвязи между KPI. На основании этих показателей проводится оценка деятельности подразделений и менеджеров по достижению стратегических целей. На данной карте отсроченные KPI представлены только в проекции Финансы.

Следует отметить, что в рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании, поскольку с помощью одних только финансовых показателей невозможно транслировать стратегию организации и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам. Тем не менее финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. При построении же карт показателей уровня управления основной упор методология должна делать на опережающие показатели, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. Финансовая эффективность, напротив, измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, приводит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового характера существуют опережающие KPI — например, для казначейства компании таким KPI может являться индекс качества бюджетного управления (взвешенный процент отклонений по исполнению бюджетов движения денежных средств), который входит в краткосрочный повседневный мониторинг.

Как известно, в системе бюджетного управления внимание акцентируется прежде всего на финансовых показателях, целевые значения которых являются первоочередными по отношению к показателям операционных планов и бюджетов. Поэтому, в отличие от бюджетного управления, управление по KPI концентрируется на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, — эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются не только те показатели, между которыми существуют явные функциональные связи, что характерно для межбюджетных связей в системе бюджетного управления, но и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Несмотря на сложность формализации этих связей, в рамках системы KPI их можно использовать в качестве стратегических гипотез (например, причинно-следственных тезисов, таких как: «Увеличение рыночной капитализации зависит от удовлетворенности потребителей»), что увеличивает число значимых показателей и мотивирует менеджеров на поиск инициатив, реализующих и поддерживающих эти связи.

Процесс установления устойчивых причинно-следственных связей между показателями, формирующими структуру системы, представляет собой балансирование показателей. В рамках процедуры балансирования формируются гипотезы относительно того, каким образом достижение целевых значений одних показателей влияет на достижение целевых значений других, и определяются относительно избыточные показатели. Обычно каждая гипотеза имеет формализованный характер, т. е. представляет собой некое устойчивое предположение, зачастую являющееся стратегическим тезисом (например: «Достижение заданной доли рынка способствует устойчивому росту курса акций»).

Наличие гипотез о стратегических связях может быть выявлено на основании:

• очевидности логической взаимосвязи между показателями;
• существования функциональной связи между показателями, которую можно представить математически;
• наличия существенной корреляционной связи между показателями, определяемой коэффициентом корреляции, выявленной при анализе, что повышает вероятность существования причинно-следственной связи.

Этапом балансировки завершается процесс составления типовых карт показателей.

Когда динамика KPI репрезентативного базового периода будет получена, устойчивость связей между показателями будет выверяться в оперативном режиме в целях формирования более точных причинно-следственных гипотез.

На карте (см. рисунок) показатели развития и показатели, характеризующие персонал и сгруппированные в соответствующие проекции, влияют на технологические и административные процессы, входящие в проекцию Процессы, которая определяет качество взаимодействия с окружающей средой (проекция Экология) и обществом (проекция Связи с общественностью), с контрагентами (проекция Клиенты), а затем находит свое отражение в проекции Финансы в качестве финансовых результатов и показателей финансовой устойчивости. Цепочки причинно-следственных связей, формализованные в стратегической карте, не обязательно должны быть сквозными, т. е. затрагивать все ключевые проекции. Главное, чтобы движение от одного показателя к другому осуществлялось от нижестоящей проекции к вышестоящей.

Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням.

Следует также акцентировать внимание на том факте, что связи, формализованные в карте показателей, зачастую не являются функциональными (не выражаются точной математической формулой). Достижение целевого значения такого ключевого показателя эффективности, как Доля затрат на инновации (проекция Развитие), напрямую не гарантирует, а лишь создает «стратегический плацдарм» для достижения целевого значения показателей Чистота плавки и Загрузка оборудования (проекция Процессы). Это означает, что для достижения желаемого результата (целевого значения показателя) необходимо приложить существенные управленческие усилия, сконцентрировав ресурсы исполнителей на н ужно м на прав лении.

Классификация показателей для целей управления

При разработке методологии управления по KPI необходимо производить разделение индикаторов на:

• KPI, которые имеют стратегический характер;
• KPI, которые имеют нормативный характер.

Достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании. Для достижения целевых значений этих показателей необходимо реализовать комплекс стратегических инициатив (действий, ведущих к существенному «прорыву» по важному аспекту, например, по качеству, автоматизации, построению системы управления, выходу на новые рынки). Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. Примером в данном случае может быть коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на уровне 2 или 2,5.

Следует отметить, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. Применительно к карте (см. рисунок) стратегическими являются такие показатели, как Выход годного, Капитализация, в то время как нормативный характер носят такие показатели, как Процент выбросов к ПДВ (Предельно допустимому выбросу) или Коэффициент текучести кадров.

Разделение на стратегические и нормативные KPI для целей управления представляется существенным, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI. Следует отметить, что данное разделение может быть продемонстрировано наглядно, и оно имеет более широкий смысл применительно к системе планирования и бюджетирования в компании. Так, для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании.

Под планами (бюджетами) в данном контексте подразумеваются планы в количественном выражении, отображающие достижение тех или иных KPI. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

Так, например, нормативный показатель оборачиваемости дебиторской задолженности можно рассчитать на основе данных текущих бюджетов. В свою очередь, для целей контроля значений KPI, носящих стратегический характер (Доля рынка, Чистота плавки), необходимо в дополнение к основным видам системы бюджетного управления формировать специальный бюджет развития (бюджет инвестиций, бюджет капитальных вложений), в котором достижению определенных целевых значений данных KPI противопоставляется осуществление долгосрочных проектов с установленными бюджетами. Не секрет, что на практике система бюджетного управления получает в свой адрес нелестные отзывы и нарекания за то, что полностью обходит стороной стратегию компании, т. е. отсутствует непосредственная связь бюджета развития (составляемого на три-пять лет для выполнения KPI блока Развитие) и мастер-бюджета (системы взаимосвязанных бюджетов, утвержденной на период не более года). В то же время, если при построении модели бюджетного управления предусматривается реализация связи со стратегией, сформулированной в терминах KPI, подобная интегрированная система способна действенно решать задачи, стоящие перед менеджментом компании в области корпоративного управления.Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми компаниями с необходимостью «каскадирования» (делегирования полномочий по управлению показателем и распределения ответственности за показатель на нижних уровнях управления) целесообразно подразделить KPI на:

• индикативные показатели (индикаторы);
• императивные (контрольные) показатели.

Количество индикативных KPI соотносится с целями и процессами соответствующих служб и подразделений. Примерами таких KPI могут быть показатели Скорость документооборота, Выход годного, Количество специализированных выставок за сезон и т. д. Таким образом, индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер.

Контрольные KPI задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления (управляющая компания) контролирует работу нижестоящего уровня управления (комбината или завода). При этом предполагается, что целевые значения контрольных показателей формирует вышестоящая компания в исключительном порядке и «спускает» их для выполнения вниз. Задача же нижестоящего уровня управления — сформировать целевые значения индикативных показателей таким образом, чтобы способствовать достижению контрольных показателей с одной стороны и полномасштабно реализовать стратегические установки — с другой. При этом для обеспечения целостности системы совокупность индикативных и контрольных показателей должна быть определена заранее для всей вертикали управления. Подобная технология способствует реализации принципа управления по целям (Management by objectives — МВО), при котором нижестоящий уровень управления вовлечен в процесс целеполагания на «едином языке» KPI, что наилучшим образом влияет на достижимость стратегических целей компании.

Анна Филимонова — консультант отдела управленческих технологий Департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем» (ЗАО «АКГ «РБС»). Окончила экономический факультет Волгоградского государственного университета по специальности «Финансы и кредит». Аспирант кафедры экономики и финансов ГУ-ВШЭ. В течение нескольких лет работала в ОАО «Тагмет», а также занимала должность экономиста финансового отдела исполнительного департамента Ассоциации предприятий текстильной и легкой промышленности «Восток-Сервис». Преподавала в Профессиональном коммерческом лицее. (Москва).

Павел Лекомцев — старший консультант отдела управленческих технологий ЗАО «АКГ «Развитие бизнес-систем». Окончил Ижевский государственный технический университет по специальности «Экономика и управление» (квалификация «Экономист-менеджер»), а также аспирантуру Удмуртского государственного университета по специальности «Экономика и управление». В 1999–2000 гг. работал экономистом планово-экономического отдела ОАО «Чепецкий механический завод»; в 2000–2001 гг. — бизнес-аналитиком АОЗТ «Ижевский завод минерально-фруктовых вод». В 2001–2003 гг. занимал должность финансового аналитика ЗАО «Серебряные ключи». (Москва).

***

1.6.5. Разработка системы показателей

Этап разработки системы показателей исключительно важен для внедрения процессного управления. С моей точки зрения, значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов. Более того, если руководители не управляют своими процессами на основе системы показателей, то инструмент регламентации процессов в большинстве случаев будет использоваться формально, существующие регламенты – постоянно нарушаться и т. п.

При разработке системы показателей для управления процессами учитываются следующие аспекты:

• наличие у организации формализованной стратегии, в том числе стратегических целей и показателей их достижения;

• необходимость увязки стратегических целей с показателями для управления процессами;

• ориентация системы показателей на повышение операционной эффективности процессов и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов;

• необходимость агрегирования (декомпозиции, каскадирования) показателей при переходе от процесса одного уровня к другому.

Показатели, разработанные на этом этапе, не окончательные. По мере их практического использования они могут пересматриваться, дополняться или, наоборот, устраняться.

Этап разработки показателей заканчивается утверждением:

• системы показателей для управления процессами организации;

• форм планов и отчетов, которые руководители (владельцы процессов) будут использовать для оперативного управления процессами;

• определением допустимых границ и целевых значений показателей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Каскадирование до уровня сотрудника (индивидуальные стратегические карты)

Вершиной пилотажа в разработке ССП является формирование индивидуальных Систем показателей для сотрудников. Каскадирование целей до уровня сотрудника позволяет менеджерам четко определить, какие действия способствуют или мешают улучшению общих результатов компании.

Учитывая положительный эффект каскадирования целей до каждого сотрудника -компании стараются проводить декомпозицию стратегических карт вплоть до уровня отдельного сотрудника. Хотя это проделывается далеко не всеми компаниями. Целесообразность данного подхода определяется особенностями конкретного вида деятельности. Такой подход более характерен для видов деятельности, ориентированных в большей степени на индивидуальной работе, такой как торговые агенты, консультанты и т.д., которые выступают как независимые центры прибыли или продаж. В тех случаях, когда результат зависит не только от данного сотрудника компании, но и в большей степени от его коллег, декомпозиция может быть осуществлена до уровня подразделения / отдела. В случаях видов работ более автономных – стратегические карты являются удобной формой планирования карьеры сотрудников и их самооценки на базе их индивидуальных показателей.

Мы знаем, что ежегодный процесс аттестации персонала имеет множество недостатков даже у компаний, которые активно работают в этом направлении. В то же время компаниям необходимо определять те сферы компетенций, которые понадобятся сотруднику для дальнейшей работы в свете изменяющейся стратегии компании в кратко и долгосрочной перспективе.

Каскадирование ССП до уровня отдельного сотрудника может в большей степени решить многие недостатки, присущие аттестации.

Также разработка ССП имеет ряд преимуществ:

• Знакомство сотрудников с ССП компании
• Воспитание приверженности сотрудников принципам ССП
• Понимание единонаправленных показателей
• Демонстрация четкой связи целей сотрудников со стратегией компании

Хорошо зарекомендовавшей себя версией составление индивидуальной системы показателей – является представление ее на 2х страницах (иногда на 3х – третья страница для плана мероприятий) . На первой из которых, описывается ССП компании, а на второй ССП сотрудника. Это сделано для облегчения составления личной ССП.

Первая страница является ознакомительной, в то время как вторая позволяет сотруднику установить конкретные цели и показатели, к выполнению которых он будет стремиться, чтобы помочь своему подразделению достичь поставленных перед ним целей. Также необходимо установить систему мотивации, которая напрямую связанна с индивидуальными целями, а также описание программы мероприятий для достижения поставленных целей. Основные этапы для заполнения формы второй страницы:

• Сотрудник должен определить цели, показатели и нормы своей индивидуальной Системы показателей. Первая страница должна послужить базой для разработки личной ССП
• После этого, сотрудник присваивает каждому показателю удельный вес. Руководитель сотрудника, который утверждает показатель, норму и его удельный вес — должен убедиться, что показатель является трудным, но достижимым. А удельный вес проставлен соответственно влиянию сотрудника на показатели.
• План мероприятий
• После этого сотрудник может приступить к составлению плана личного развития на основе целей, установленных в его личной ССП.

Составление личной ССП завершает цепочку взаимосвязанных Систем показателей от Директора до рядового сотрудника и может включать ключевые элементы вознаграждения и достижения компетентности.

Все тренинги персонала и формирование кадрового резерва должно основываться на стратегии и стратегических целях компании. Желательно для каждого вновь принимаемого сотрудника провести ознакомительный курс «Стратегия и твоя роль». Также неплохо в компании подготовить буклеты, которые будут розданы новым сотрудникам. В данном буклете должна содержаться информация об основных принципах деятельности компании, ожидаемые от него результаты работы и его обязанности. Так же каждый сотрудник должен иметь профиль своей должности. В профиле должности необходимо отразить цель деятельности сотрудника и систему показателей с помощью которой будет оцениваться степень реализации его целей. К этому всему каждому сотруднику необходимо установить перечень текущих целей на год, которые разрабатываются в ходе составления годового плана. Текущие цели устанавливаются на основе стратегических целей компании, отраженных в стратегической карте. Не реже чем раз в квартал, каждый руководитель обсуждает с каждым из своих подчиненных результаты его деятельности. Для каждой должности должен быть установлен ряд обязательных навыков и качеств (обычно около 15 видов – например, умение работать в команде, знание проектного управления и т.д.). Среди данных навыков выделяют пять базисных, определяющих успешность работы сотрудника. Перечень этих качеств пересматривается каждый год, определяются мероприятия и тренинги, необходимые для их развития. Эти тренинги и навыки согласовываются с сотрудником. Таким образом, происходит процесс планирования и установление целей в корпоративной стратегической карте и увязывается с персональными целями и задачами каждого сотрудника.

Стратегические карты на уровне компании, подразделения или отдела дают общую картину, в рамках которых менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели – так как операционная деятельность компании приводится в соответствие стратегическим целям компании.

Один из возможных вариантов установления стратегических целей компании – создание модели идеального бизнеса. Компания устанавливала для себя «идеальные» показатели в наиболее значимых факторах каждой из перспектив в которых она планировала бы достичь в долгосрочной перспективе «идеальной модели». Все фактические показатели, которых она достигала в процессе реализации стратегических целей сравнивались с «идеалом» для комплексного анализа деятельности компании.

После каскадирования необходимо провести оценку его успешности и его анализ на непротиворечвость и работоспособность.

Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua