«Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как
вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами»
Стивен Кови
Прежде чем разобраться со столь злободневной для российского бизнеса темой, предлагаю определиться с понятиями. Не буду углубляться в дебри экономических теорий, т.к. с внешним клиентом всё понятно – это тот, ради удовлетворения потребностей которого наш бизнес создавался (это если глубоко осознавать миссию компании). Или, если проще, покупатель наших товаров или услуг, благодаря которому наша компания по сути существует. Сознательно опускаю варианты данного понятия для госорганизаций и прочих структур, услуги которых носят некоммерческий характер. Мы говорим именно о коммерческих предприятиях, где наличие спроса на предлагаемые товары и услуги является необходимым условием существования и развития этих самых предприятий.
Для кого в компании клиент – внешний? В идеале — для всех подразделений и сотрудников, а также руководства компании. Но чаще в реальности – для того персонала, который взаимодействует с ним в процессе продажи и постпродажного сопровождения. Внешнюю клиентоориентированность мы рассмотрели в предыдущей статье.
Внутренний клиент– относительно новое для российской экономики понятие. Это сотрудник нашей компании, у которого тоже есть потребности, цели и желания. Для кого клиент – внутренний? Для руководства компании, его коллег и сотрудников смежных подразделений. Внутренняя клиентоориентированность – это показатель, который, на мой взгляд, складывается из 2-х составляющих:
1. Направленность компании на удовлетворение потребностей своего сотрудника, т.е. внутреннего клиента. Эта направленность должна инициироваться руководством компании и стать важным элементом корпоративной культуры.
2. Качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений. Этот показатель является следствием развития первого.
Осознавая в полной мере значимость того, кто является покупателем продукта, и прилагая максимум усилий для его удовлетворения, руководство многих компаний зачастую просто игнорирует своего внутреннего клиента. Нередко в российском бизнесе можно встретить и такое положение вещей, при котором корпоративная культура возводит комфорт внешнего клиента в культ попросту за счет унижения клиента внутреннего.. Штрафы без выяснения причин, некомпенсируемые переработки, публичные «порки» и все проявления неуважения к своим сотрудникам – норма для многих отечественных компаний. Известно, что в условиях страха и подавления определенный тип людей какое-то время может выдавать высокий результат в работе, но довольно скоро наступит момент, когда «предохранитель сгорит», и работнику либо станет всё «параллельно», либо у него пойдет такое отторжение ситуации, что чем скорее работодатель расстанется с ним, тем меньше вреда будет нанесено бизнесу.
Пример из личного опыта. Я работала в обучающей компании, где ради улучшения качества сервиса (так казалось руководству) ежедневно проводились проверки по методике «таинственный покупатель», причем, этих самых покупателей в день иногда приходило человека 2-3. Учитывая тот факт, что в результате кризиса персонал учебного комплекса, где я работала, был сокращен на 75%, нетрудно представить получившуюся нагрузку на оставшихся сотрудников. Элементарно было некогда пообедать и т.п. И вот, когда очередной таинственный покупатель (а их можно было вычислить сразу, они сильно отличались от реальных клиентов), садился напротив тебя и начинал допрос с пристрастием по всем сорока пунктам, которые ему даны в задании, ты начинал медленно «закипать», т.к. в это время подлинные клиенты не могли решить с тобой волнующий их вопрос или ты вынужденно откладывал те дела, которые через час будет уже поздно выполнять, а завтра эти «хвосты» вылезут в виде серьезных сбоев в учебном процессе. Ты оказывался перед выбором: либо обслужить по всем правилам «засланца», потратив 40 минут драгоценного рабочего времени, либо технично «послать» его, чтобы позаботиться об удовлетворении настоящего потребителя наших услуг. В обоих случаях далее следовало наказание со стороны руководства компании – или за то, что потом в анкете обучающийся пенял на недостаток внимания к нему со стороны персонала учебного центра или сбоя в процессе обучения (анкетирование являлось обязательной процедурой, и по его результатам персонал получал свою зарплату), или потому что «таинственный» в отчете написал про неумение работать с клиентом. Вот так перекосы в ориентации компании на внешнего клиента могут стать ловушкой для внутреннего. Понятное дело, что текучка у данного работодателя превышала все мыслимые пределы, сотрудник на этой позиции выдерживал максимум 2-3 месяца. Как вы думаете, такая частая смена персонала способствовала развитию лояльности клиентов? Круг замкнулся.
Второй момент – качество внутренних корпоративных коммуникаций. Как известно, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в данном бизнесе. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Если в корпоративных ценностях компании почетное место занимают такие понятия, как командная работа, взаимоуважение и взаимопомощь всех сотрудников и служб, то можно говорить о развитии внутренней клиентоориентированности.
Обратный пример. Корпоративная культура компании не пропитана понятием «внутренняя клиентоориентированность», и вышеперечисленные ценности не являются ее сильным местом. Система мотивации менеджера по продажам подразумевает переменную часть дохода — проценты от продаж. А бухгалтер компании работает на фиксированном окладе, уменьшить который могут только штрафы фискальных органов за несвоевременную сдачу отчетности. Менеджер по продажам, проводя сделку с клиентом, просит бухгалтера срочно подготовить документы. Но тот не торопится выполнить просьбу менеджера, т.к. данная потребность не является для бухгалтера ценностью, а система мотивации последнего вынуждает расставить иные приоритеты. В сухом остатке: документы вовремя не подготовлены – сделка сорвана – менеджер по продажам не получил своих %-тов – компания потеряла клиента. Бухгалтер спокойно работает дальше и получает свою зарплату. Но это до поры до времени: если ситуация будет повторяться, то когда-нибудь наступит момент, когда нечем станет платить зарплату и бухгалтеру. Оно нам надо?
Один из часто задаваемых злободневных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи? Если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Кроме того, можно предусмотреть в системе мотивации сотрудников сервисных подразделений переменную часть дохода, которая будет начисляться в зависимости от итоговых показателей работы всей компании.
Итак, может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Если компания стремится выиграть в конкурентной борьбе за счет повышения клиентоориентированности своих сотрудников, то нужно понимать важный момент: вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников — не понимаете их потребностей и ценностей. Опытные управленцы знают, что создать довольного клиента способен только довольный сотрудник, которого устраивают условия работы, и он чувствует себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.
И наоборот. Каждый из нас может вспомнить случаи взаимодействия в качестве клиента с равнодушными, а то и вовсе неприветливыми специалистами фронт-офиса. Фальшивые улыбки, страх ошибки в глазах, нервные угловатые движения — как правило, показатели неудовлетворенности персонала условиями работы. Можно заставить сотрудника улыбаться, поставив везде камеры видеонаблюдения, но нельзя вынудить его делать это естественно и от души, внутренний негативный настрой проявится в реакциях тела и вызовет недоверие клиента.
Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением внешних и внутренних клиентов. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.
Уровень внутренней клиентоориентированности можно определить, если провести мониторинг лояльности сотрудников, а также исследование корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления и взаимодействия сотрудников.
Таким образом, понятие внутренней клиентоориентированности тесно связанос мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и, как следствие, с уровнем удовлетворенности персонала в целом. И если руководство компании не стремится к удовлетворению потребностей сотрудников на должном уровне, то развить внешнюю клиентооориентированность бизнеса вряд ли удастся.
Смирнов Юрий Иванович
Художник: Багринцев А. И.
Издательство: Флинта, 2013 г.
Жанр: Маркетинг и др.
Аннотация к книге «Клиентоориентированность как способ получения дополнительной прибыли»
Эта книга о том, как можно сделать из обычных сотрудников настоящих лидеров клиентоориеторованных технологий, и о прямом влияний этого процесса на чистую прибыль предприятия. Основываясь на практике лучших компаний, она дает системное представление о современном менеджменте, имя которому клиентоориентированность. Книга рассказывает об интересных новинках, используемых при рождении нового товара или услуги, о современных принципах непревзойденного сервиса, о формировании специальной мотивации у персонала, работающего с клиентами. Впервые дается системное описание профессиональных клиентоориетированных коммуникаций. Ъ
Для руководителей, продвинутых менеджеров продаж и маркетинга. Читать Клиентоориентированность как способ получения дополнительной прибыли — Юрий Смирнов.
Клиентоориентированность как способ получения дополнительной прибыли — Юрий Смирнов
Клиентоориентированность как способ получения дополнительной прибыли — Юрий Смирнов
McKinsey: До «Сбербанка» вы работали в «Росгосстрахе» и «Вымпелкоме». Что из прежнего опыта работы пригодилось в «Сбербанке»?
Александр Торбахов: Пригодилось многое. Что касается «Росгосстраха», это опыт выстраивания бизнеса с нуля, когда не по учебникам, а на практике понимаешь, в чем специфика и необходимость той или иной функции. Видишь, как с ростом компании усложняются требования. Для меня бесценным был опыт построения системы продаж и ответственности за совокупный результат. «Вымпелком» — это опыт руководящей работы публичной компанией и необходимость ежеквартальных отчетов перед акционерами за результаты. Хороший опыт стрессоустойчивости. Опыт построения системы продаж через партнеров. Очень интересный опыт работы в мультинациональной компании. Очень быстро понимаешь, что ощущение «мы смогли здесь, значит, сможем там» очень ложно: много из того, что работало «здесь», «там» вообще неприменимо.
И еще один забавный аспект. Когда приходишь в новую индустрию, каждый раз слышишь две вещи: «вам, инородцам, в этом не разобраться» и «самое важное, сложное, интересное и крутое происходит именно в этой индустрии и этой компании». Так как я испытал это в своей жизни три раза (при переходе из инвестиционного банка в коммерческий, потом в страховой бизнес и затем в телеком), то стал относиться к этому с юмором.
Банк — система достаточно консервативная, поэтому банкирам новации часто кажутся чужеродными. В этой ситуации опыт из другой индустрии и навыки управления системой продаж могут быть очень полезны: они расширяют кругозор и помогают не быть косным в оценках того, чем банкиру следует заниматься, а чем нет.
McKinsey: «Сбербанк» объявил о завершении сделки по экспресс-кредитованию с Cetelem. Как эта сделка укладывается в общую стратегию банка в рознице? На какую долю рынка претендуете?
Александр Торбахов: Эта сделка вполне укладывается в общую стратегию банка. Для «Сбербанка» это нишевый продукт. Наш интерес в этом сегменте заключается скорее в защите от конкурентов, чем в агрессивной экспансии. И для нас лучше это делать в партнерстве с Cetelem. Мы хотим контролировать этот сегмент и лучше понимать, что в нем происходит.
McKinsey: На развитии каких продуктов вы планируете сфокусироваться в ближайшие годы?
Александр Торбахов: Основные наши продукты, на которых мы будем фокусироваться в ближайшее время, — это кредиты (потребительские кредиты, ипотека, кредитные карты). В пассивах сложно придумать что-то новое, поэтому мы будем фокусироваться на пакетных предложениях. Также мы будем развивать транзакционные продукты, предоставлять клиенту удобные сервисы для оплаты различных услуг и совершения переводов.
McKinsey: Что для вас клиентоориентированный банк? Что сегодня делает «Сбербанк», чтобы повысить свою клиентоориентированность?
Александр Торбахов: Прежде всего, клиентоориентированность — это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде. Или, другими словами, механизм удержания доходного клиента во времени.
По сути, нам важно выстроить так отношения с клиентами, чтобы все свои финансовые вопросы они всю жизнь решали с помощью «Сбербанка». Не секрет, что большинство клиентов имеют в «Сбербанке» только один продукт. Почему они не приходят к нам за другими продуктами? Потому что клиент сам решает, где и что ему покупать, стремясь максимизировать собственную выгоду. Соответственно, нас он выбирает только в том случае, если осознает, что сотрудничество со «Сбербанком» для него выгодно.
Убедить клиента в том, что всегда все финансовые вопросы для него будет выгоднее решать со «Сбербанком», — сложная задача. Прежде всего, это означает, что мы уважаем своего клиента и действительно способны удовлетворять его финансовые потребности самым выгодным для него образом. В этом и заключается суть клиентоориентированного подхода.
Достижение высоких стандартов сервиса, повышение отказоустойчивости систем, улучшение характеристик продуктов — все это только части клиентоориентированного подхода, наиболее заметные для клиента. Мы активно работаем по всем этим направлениям, но даже идеальные результаты здесь не означают, что банк стал клиентоориентированным.
Основа же подхода — это всесторонняя клиентская аналитика. Умение определить целевого клиента, характер работы с ним и размер ожидаемой от него прибыли, применить приемлемую для него модель обслуживания и рассчитать стоимость этого обслуживания для банка — вот те сферы, на которых мы концентрируем свои усилия при создании клиентоориентированной модели ведения бизнеса.
McKinsey: «Сбербанк» активно двигается в сторону более сегментного подхода к управлению бизнесом, внедряя различные модели обслуживания для массового, МВС- и VIP-сегментов. Чем обусловлено это развитие и насколько успешно?
Александр Торбахов: Мы только начали двигаться в сторону сегментного подхода управления бизнесом, поэтому говорить о результатах еще рано. Сегментный подход ведения бизнеса логически вытекает из клиентоориентированной модели. Потребности клиентов и их ожидания от банка различные. А суть клиентоориентированности заключается в знании потребностей клиента, правильном выстраивании модели обслуживания и коммуникации с ним. Выделение отдельных сегментов позволяет точнее соответствовать ожиданиям каждого клиента.
McKinsey: С учетом развития альтернативных каналов продаж и обслуживания, видите ли вы изменение роли отделений? Насколько быстро происходят эти изменения? Как это отразится на огромной сети точек продаж «Сбербанка»?
Александр Торбахов: Мы не верим, что отделения не будут нужны в ближайшее время. Клиенты еще нуждаются в квалифицированных консультациях и еще долго будут приходить в наши офисы. Поэтому мы проводим переформатирование отделений и открываем их в более доступных местах. При этом не думаю, что количество отделений сильно изменится в какую-либо сторону в среднесрочной перспективе.
McKinsey: В нынешних макроэкономических условиях банки активно развивают транзакционный бизнес. Что делает «Сбербанк» в этой области?
Александр Торбахов: Исторически «Сбербанк» был единственной организацией, где люди оплачивали услуги, и мы планируем вернуть себе доминирующие позиции.
Но чтобы бороться с основными конкурентами «Сбербанка» — «Почтой России» и ЕИРЦ в части платежей за ЖКХ и платежными системами («терминальщиками») в части оплаты сотовой связи, — мы должны предоставлять клиентам максимально удобный сервис и широкий выбор каналов (касса, УКО, терминалы, автоплатеж, СБОЛ).
За последние полтора года «Сбербанк» увеличил долю рынка платежей за сотовую связь с 3 до 20% благодаря переводу платежей в устройства самообслуживания и росту числа пользователей услуг «Мобильный банк» и «Автоплатеж». Нашим мобильным банком в части оплаты сотовой связи уже пользуются больше 8 миллионов клиентов, а клиентская база автоплатежа за год выросла почти в четыре раза и насчитывает более 5 млн человек. Также разработан новый продукт — «Автоплатеж ЖКХ». Сейчас эта услуга запущена в двух территориальных банках — Западно-Сибирском и Западно-Уральском — и до конца 2012 г. будет тиражирована на всю региональную сеть. Транзакционный бизнес — один из важнейших стратегических приоритетов для нас.
McKinsey: «Сбербанк» теряет долю рынка в депозитах населения. Насколько, по-вашему, это большая проблема для «Сбербанка»? Что делается для того, чтобы ее решить?
Александр Торбахов: Чтобы удержать долю рынка привлечения в целом, «Сбербанку» необходимо расти в крупных депозитах гораздо быстрее рынка. У нас очень агрессивные планы по привлечению депозитов в массовом высокодоходном сегменте и в так называемом VIP-сегменте. Сегодня «Сбербанк» предлагает этим категориям клиентов уникальную продуктовую линейку, которая позволяет последним решать свои финансовые задачи с помощью профессионального клиентского менеджера. Мы готовы уже сейчас предложить услугу долгосрочного финансового личного планирования. Этот процесс будет активно поддерживаться в удаленных каналах.
McKinsey: Как вы видите основные задачи программы лояльности «Сбербанка»? Вы довольны ее результатами?
Александр Торбахов: Смысл этой программы в том, чтобы клиенты перестали ходить к банкомату обналичивать средства. С помощью программы мы воспитываем культуру безналичных платежей. Мы довольны первыми результатами и видим, как ведут себя клиенты, которые подключились к программе «Спасибо», и те, которые еще думают. Программа эффективна, и мы планируем ее развивать.
О компании
«Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы по итогам 2012 г. составляют более четверти банковской системы страны (28,9%), а доля в банковском капитале находится на уровне 27,4%. Основанный в 1841 г. «Сбербанк» занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. По итогам 2012 г. 45,7% сбережений граждан находятся в «Сбербанке». В настоящее время в филиальную сеть «Сбербанка» входят 17 территориальных банков и более 18,4 тысяч подразделений по всей стране. К 2014 г. «Сбербанк» планирует увеличить до 5—7% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки «Сбербанка России» работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. «Сбербанк» имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии. В конце 2011 г. «Сбербанк» закрыл сделку по приобретению SLB Commercial Bank AG, переименованного в Sberbank (Switzerland) AG. В январе 2012 г. банк завершил сделку по приобретению «Тройки Диалог». После приобретения Volksbank International в структуру «Сбербанка» вошли подразделения в девяти странах Центральной и Восточной Европы. В августе 2012 г. «Сбербанк» создал совместный банк на рынке кредитования в точках продаж с Cetelem (Группа BNP Paribas).В сентябре 2012 г. «Сбербанк» приобрел 99,85% акций банка DenizBank.
Источник: ОАО «Сбербанк».
Следуя правилу «Клиент всегда прав!» вышколенные сотрудники офиса прилагают огромные усилия, чтобы не надерзить в ответ на грубость клиента, а на провокационные вопросы реагировать адекватно и не критиковать собеседника, который сидит за столом переговоров напротив.
Зато легко могут прикрикнуть на подчиненного или надерзить коллеге из смежного отдела. В итоге бизнесу угрожает срыв внутренних коммуникаций. Клиентоориентированность – это характеристика компании, бизнеса, отдельного сотрудника в ней.
Внутренняя клиентоориентированность – направленность компании на удовлетворение потребностей сотрудника компании, т.е. внутреннего клиента. Внутренний клиент – сотрудник, который пользуется ее услугами, а также сотрудник компании в качестве потребителя ее духа, ценностей, бренда. Мы будем говорить о втором понятии.
Внутренняя клиентоориентированность – клиентоориентированность персонала: совокупность навыков, умений и знаний, которые благодаря определенной мотивации, установкам, ценностям и качествам сотрудников содействует определенному поведению, налаживанию и поддержанию отношений с клиентами, что способствует достижению целей компании. В этом понятии есть два связанных момента: первое — удовлетворение потребностей клиента, второе – удовлетворение профессиональной амбиции сотрудника.
Внутренняя клиентоориентированность отвечает уровню удовлетворенности сотрудников, что в свою очередь отражается на качестве предлагаемых услуг, а лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший вклад в развитие компании.
Внутренняя клиентоориентированность является показателем, отражающим качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений.
Внешность обманчива
Ситуация «общаемся хорошо с клиентом, а внутри – как получится!» — встречается часто. Может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?
Существует управленческая аксиома: «Создать довольного клиента способен только довольный сотрудник». Сотрудника должны устраивать условия работы, он должен чувствовать себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.
Эти два понятия не могут существовать отдельно. Внутренняя клиентоориентированность характеризует сам бизнес, отражает область интересов клиента в режиме приоритетов собственников и руководства, выбор между краткосрочной прибылью и долгосрочными качественными отношениями. Клиентоориентированными становятся сотрудники, а не компании.
Отвечая на вопрос, для чего нужна внутренняя клиентоориентированность в принципе, можно посмотреть на него с двух сторон:
1. Демонстрация высоких стандартов работы с внешними клиентами возможна только в случае, если такие же высокие стандарты работают внутри компании, т.е. нормы коммуникаций, которыми сотрудники пользуются ежедневно при работе с клиентами.
2. С другой стороны, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в компании. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Один из основных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи.
Поэтому, если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Называться клиентоориентированной компания может только в случае, если ее сотрудники ориентированы на обе «клиентские» стороны – внешнюю и внутреннюю.
Уровень клиентоориентированности можно определить, если провести «обследование» уровня лояльности сотрудников, а также корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления сотрудников, например, формирования позитивного отношения к людям.
Для повышения уровня клиентоориентированности важна командная работа. Когда сотрудник работает в сильной команде, то он становится более целеустремленным, продуктивным, мотивированным. Важно формировать у персонала приверженность.
Чтобы оценить внутреннюю клиентоориентированность, ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которая является для компаний многоуровневым феноменом.
Компания УК «Альфа-Капитал» для определения внутренней клиентоориентированности выбрала метод, который наиболее прозрачен для сотрудников.
Сначала конкретной компании нужно определить, что именно для нее означает понятие клиентоориентированность. Затем всех ее сотрудников нужно поделить на покупателей и продавцов услуг. Получится матрица, где рядом с именем исполнителя находится перечень заказчиков. Это поможет регулярно оценивать качество обслуживания продавцами покупателей.
На квартальной основе каждому внутреннему заказчику (покупателю) приходит индивидуальная ссылка, по которой он переходит в «личный кабинет». Затем ему предлагается дать оценку всем коллегам, с которыми он работает, по конкретным компетенциям. В итоге каждый исполнитель получает общую и среднюю оценку (коэффициент клиентоориентированности), а также средние показатели по каждой отдельной компетенции. Здесь ключевым моментом является детальная проработка матрицы внутренней клиентоориентированности и гарантия конфиденциальной оценки. Компания УК «Альфа-Капитал» проводит оценку на базе внешнего подрядчика и получает только результаты в виде диаграммы. Руководители и сотрудники компании не знают, как проголосовал каждый из сотрудников, но имеют комплексный пласт информации для последующей работы.
На общем собрании награждают лучших сотрудников под бурные аплодисменты и вручают приз – трендовый гаджет (iPad или нетбук). Каждому сотруднику дается обратная связь по своим оценкам от линейного руководителя.
Таким образом, компания видит не только информацию по отдельным сотрудникам, но и по подразделениям, что дает возможность делать системные выводы и принимать решения. За год уровень коэффициента клиентоориентированности увеличился в компании на 1,2 пункта.
В заключение отметим, что клиентоориентированность является образом связи различных единиц бизнеса внутри компании и с внешним миром. Это не только образ мышления и стратегия, но и человеческий фактор – как необходимость при встрече в коридоре здороваться.
Понятие внутренней клиентоориентированности, несомненно, связано с мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и с уровнем удовлетворенности персонала в целом. Но, если руководители компании не удовлетворяют потребностей персонала на должном уровне, то удовлетворение потребностей внешних клиентов не представляется возможным.