Куперс

Каждой компании нужна сплоченная команда. Люди, у которых хорошие отношения доверяют друг другу, лучше работают и умеют делегировать обязанности.

Главный вопрос в том, как создать такую сплоченную команду, где будет доверие и хорошие человеческие отношения. В этой статье мы расскажем о нескольких практиках, которые созданы специально для сплочения коллектива.

Что такое тимбилдинг

Тимбилдинг – это процесс превращения группы отдельных сотрудников в сплоченный коллектив. Команда – это группа людей, организованных для взаимозависимой и совместной работы с целью достижения общих целей и решения задач.

Сплочение коллектива начинается с ежедневного взаимодействия и совместного решения рабочих вопросов. Эта форма создания команды является естественной и простой. Иногда стоит помочь сотрудникам сблизиться и наладить отношения с помощью структурированных программ по сплочению коллектива.

Для того чтобы понять, нужно ли вашей компании дополнительно работать над сплочением коллектива, ответьте себе на несколько простых вопросов:

• Есть ли конфликты между определенными людьми, которые создают разногласия в команде?
• Нужно ли членам команды лучше узнать друг друга?
• Не сосредотачивается ли кто-то только на своем успехе, что вредит работе команды?
• Влияет ли плохое общение на прогресс?
• Нужно ли сотрудникам учиться работать вместе?
• Влияют ли некоторые члены коллектива на способность группы двигаться вперед?
• Нужна ли группе моральная поддержка?

Если на большинство вопросов вы ответили утвердительно, то, скорее всего, вашим сотрудникам просто необходимы дополнительные тренинги и занятия на сплочение коллектива.

4 стратегии, которые помогут сплотить коллектив

Упражнения на сплочение коллектива являются одним из способов укрепления связей в вашей команде, но они не будут работать, если не заложить основы. В первую очередь очень важно сделать тимбилдинг частью мышления.

Используйте следующие стратегии, чтобы ежедневно развивать силу, сплоченность и эффективность вашей команды.

Познакомьтесь со своей командой

Команды состоят из людей с разными потребностями, амбициями и личными качествами. Познакомившись с ними ближе и помогая им узнать друг друга, можно создать счастливую, доверяющую друг другу команду.

Например, барбекю – это простой способ начать лучше узнавать членов вашей команды. Подберите формат мероприятий, который лучше всего подойдет именно для вашего коллектива. Это может быть поход в боулинг, бильярд, настольные игры. Если большинство членов команды предпочитают активный отдых, то хороший вариант – спортивные мероприятия или сплав на байдарках.

Посещение общественных мероприятий вместе – отличный способ построить отношения. Люди скорее откроются и раскроют больше своих личных качеств в непринужденной обстановке. Кроме того, такие события снижают уровень стресса и даже могут стать первым шагом к решению конфликтов.

Работать ради общей цели

Вы можете объединить своих людей, вдохновляя их на достижение общей цели. Наличие четко обозначенного пункта назначения может помочь команде сплотиться и двигаться в одном направлении.

Развивайте командные навыки

Ваша команда должна развивать правильные навыки и компетенции для достижения своих целей. Матрица навыков – это хорошая отправная точка. Используйте матрицу для проверки способностей членов вашей команды и потребностей в обучении, а также для сопоставления их навыков с должностными обязанностями.

Развитие важных навыков и соответствие каждого члена коллектива занимаемой должности создает более вовлеченную и мотивированную команду.

Общайтесь с внештатными сотрудниками

Все больше и больше сотрудников работают удаленно, но далеко не во всех компаниях им уделяют должное внимание. Сложно наладить отношения с людьми, которых редко видишь.

Члены вашей удаленной команды могут чувствовать себя изолированными от своих коллег, поэтому они, скорее всего, будут рады возможности общаться. Учитывая современную доступность онлайн-инструментов, можно поддерживать регулярную и эффективную связь с удаленными сотрудниками.

Занятия на сплочение коллектива

Тимбилдинговые упражнения могут быть полезным и эффективным способом сплочения коллектива. Но есть риск, что такие занятия могут принести больше вреда, чем пользы. Плохо спланированные события могут быть физически или эмоционально неудобными для участников.

Игры для сплочения коллектива имеют подпорченную репутацию, поэтому, скорее всего, найдутся люди, которые считают их пустой тратой времени. Ваша цель – найти правильный подход к команде и подобрать адекватные упражнения.

Без реквизита

2 истины и ложь

Зачем играть? Помогает узнать новое о коллегах.

Как играть. Каждый человек делится 3 фактами о себе: 2 из них правдивы и 1 ложный. Остальные члены группы голосуют за то, какой факт является ложью, после чего ведущий объявляет, какая информация правда, а какая нет.

Продолжение истории

Зачем играть? Оттачивает коммуникативные навыки, особенно слушание и совместную работу.

Как играть. Команда садится в круг и каждый по очереди рассказывает историю. Кто-то один начинает, а другие должны продолжать. Каждый человек добавляет к истории предложение. Цель в том, чтобы создать последовательную, интересную историю к тому времени, когда вы доберетесь до конца круга.

Контакт

Зачем играть? Отточить навыки общения.

Как играть. Один человек выбирает секретное слово. Он говорит остальной части группы, с какой буквы оно начинается, например,»В”. Затем группа задает вопросы, чтобы классифицировать загаданное слово, например: «Это животное?”

Если ответ отрицательный, человек, который загадывал, должен ответить на него, сказав: «Нет, это не волк”. Он должен ответить словом, которое соответствует буквенным признакам и данной категории – здесь животное, начинающееся с «В”. Если группа не может придумать слова, соответствующие ограничениям до установленного промежутка времени, ведущий должен сообщить группе следующую букву.

Тихий футбол

Зачем играть? Практика невербального общения и сдержанности (не разговаривать, смеяться или улыбаться).

Как играть. Команда перемещаться по кругу, передавая невидимый мяч от одного к другому. Общаться можно только с помощью жестов.

Чай и кофе

Зачем играть? Упражнения на запоминание и аудирование.

Как играть. Спросите каждого участника, предпочитают они чай или кофе и как они его пьют (сливки, сахар, черный и т.д.). Попросите второго человека вспомнить предпочтения первого. Цель – пройти весь круг, где каждый должен вспомнить предпочтения коллеги перед ним, добавляя собственные.

Минимальный реквизит

Для следующих упражнений нужно всего несколько предметов – бумага и ручка.

Лучшее место

Зачем играть? Поощряет командную работу для решения реальных проблем на рабочем месте.

Материалы: бумага, ручка

Как играть. Дайте небольшим командам по 2-4 человека время, чтобы придумать план, как они могут решить определенную проблему в офисе или группе с небольшим бюджетом.

Пусть каждая команда представит свои идеи в конце отведенного промежутка времени. Тот, кто соберет больше голосов за лучшую идею, выиграет небольшой бюджет, необходимый для изменений.

Выбрось ненужное

Зачем играть? Развивает нестандартное и критическое мышление, командную работу, решение проблем и, просто для удовольствия, навыки выживания.

Материалы: ручка, бумага

Как играть. Напишите сценарий для ваших команд из 2-3 человек: они только что оказались на необитаемом острове и могут взять только 10 вещей. Дайте им список из 20 вещей – 10 действительно полезных, которые им понадобятся, чтобы выжить на острове, плюс 10 псевдо-полезных вещей, которые могут показаться важными.

Попросите каждую команду составить список выбранных предметов и объяснить, почему они выбрали именно эти вещи.

Карта личности

Зачем играть? Чтобы новые коллеги разговаривали и узнавали больше друг о друге.

Материалы: ручка, распечатки таблицы или просто бумага.

Как играть. Во время подготовки ведущий заполняет таблицу 5×5 с фактами, которые характеризуют членов команды. Один квадрат – один человек.

Пример таблицы 3х3:

Попросите членов команды, которые соответствуют характеристике, указанной в списке, подписать свое имя в поле. Цель состоит в том, чтобы заполнить всю таблицу именами. Потом попросите каждого дать развернутое объяснение, почему они смогли написать свое имя под определенной характеристикой.

Автопортрет

Зачем играть? Помогает членам команды понять, как другие видят себя.

Материалы: бумага, маркеры, цветные карандаши.

Как играть: Пусть каждый игрок анонимно нарисует автопортрет. Соберите портреты, повесьте их на стену и попросите команду угадать, кто где изображен. Как только правильный человек назван, попросите его описать, почему он нарисовал себя именно так.

На улице

Для следующих упражнений понадобиться много места и разный реквизит.

Минное поле

Зачем играть? Упражнение на общение и доверие.

Материалы: несколько случайных, объектов среднего размера, например, конусы, шары, бутылки, коробки.

Как играть. Выложите объекты в случайном порядке в виде полосы препятствий. Разделите команду на пары и одному из них завяжите глаза. Нужно провести человека с завязанными глазами через минное поле, руководствуясь только словами. Цель состоит в том, чтобы человек с завязанными глазами смог выйти с другой стороны, не коснувшись ни одного из объектов.

Групповое жонглирование

Зачем играть? Помогает выучить имена, тренирует навыки запоминания.

Материалы: мяч.

Как играть. Команда становится в круг. Один человек, например, Андрей, начинает с того, что говорит: «Я Андрей” и передает мяч кому-то другому через круг. Человек, который ловит его, говорит: «Привет, Андрей, я Наташа”, затем передает мяч кому-то другому, следуя той же схеме. Увеличивайте сложность за счет увеличения скорости и количества шариков в круге.

Выводы

Сплочение коллектива происходит только тогда, когда соответствующие и своевременные действия, направленные на удовлетворение конкретных потребностей, являются частью культуры вашей организации. Тренинги и игры в этом помогают, но путь к созданию действительно крутой команды – начать с основ и дополнять их упражнениями.

Целью сплочения коллектива является мотивация сотрудников работать вместе, развивать свои сильные стороны и подтягивать слабые. Поэтому любое упражнение, направленное на формирование команды, должно поощрять сотрудничество, а не соревнование. Таким образом, вы создадите прочную основу для достижения целей, доверия и взаимопонимания.

• Мотивация
• Психология
• Удержание персонала

79. В случаях, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, коллективным договором, соглашениями, работодатель (представитель работодателя) при принятии локальных нормативных актов учитывает мнение совета трудового коллектива.

Для учета указанного мнения проекты локальных нормативных актов и документы их обосновывающие (при наличии) вручаются председателю или секретарю совета трудового коллектива.

Совет трудового коллектива не позднее пяти рабочих дней, следующих за днем получения проекта локального нормативного акта, направляет работодателю (представителю работодателя) мотивированное мнение по данному проекту в письменной форме.

В случае, если мотивированное мнение совета трудового коллектива не содержит согласия с проектом локального нормативного акта либо содержит предложения по его совершенствованию, работодатель (представитель работодателя) может согласиться с ним либо обязан в течение трех дней после получения мотивированного мнения провести дополнительные консультации с советом трудового коллектива в целях достижения взаимоприемлемого решения. При недостижении согласия возникшие разногласия оформляются протоколом, после чего работодатель (представитель работодателя) имеет право принять локальный нормативный акт.

В случае, если совет трудового коллектива не рассмотрел проект локального нормативного акта в течение пяти рабочих дней, следующих за днем его получения (не выразил мотивированного мнения по данному проекту в письменной форме), работодатель (представитель работодателя) по истечению указанного срока имеет право принять локальный нормативный акт.

В одной компании

В апреле 2013 года спокойствие коллектива одной крупной интернет-компании нарушил новый генеральный директор, назначенный около месяца назад. Он задумал глобальную оптимизацию. Начать перестройку CEO решил со службы поддержки пользователей, где работали около 40 человек — примерно половина всего личного состава компании. Реформатор столкнулся с мощным сопротивлением коллектива, который саботировал внедрение инструментов автоматизации работы службы поддержки, уменьшающих нагрузку на саппорт в разы.

После продолжительной позиционной борьбы реформатор победил. При поддержке внешних экспертов отдел поддержки пользователей сначала сократили до 20 человек, потом до десяти, а потом и до четырёх. Большая часть того, что ранее делалось силами 40 человек, было автоматизировано, лишние процедуры исключены. Штат компании, который в марте 2013 года насчитывал 85 человек, к настоящему моменту сократился до десяти. Оборот компании за два года вырос в полтора раза, EBITDA превышает 60 %. У организации появились финансовые резервы: к кризисам она готова как никогда ранее. Руководитель, затеявший и проведший реформы, сделал для себя парадоксальный вывод: «сплочённый коллектив», которым гордилась интернет-компания, выступил главным агентом противодействия реформам и мешал организации меняться.

Советское наследство

Декларируемые рыночные отношения между сотрудником и работодателем — в подавляющем большинстве случаев декорация. Основная масса работников по своему менталитету ничем не отличается от членов советских трудовых коллективов. Они так же рассматривают организацию как кормушку, так же они зависят от неё, так же не готовы признавать бессмысленность своих функций внутри компании и так же недолюбливают коллег, которые работают лучше. Но главное — «советские» люди не готовы вливаться в состав деятельностной структуры, которая заточена на достижение целей бизнеса. Вместо этого в компаниях сохраняются «сплочённые коллективы» — социальные структуры, ориентированные на совместное выживание и кормление за счёт компании.

Социальные связи внутри таких структур становятся крепче под влиянием всевозможных угроз. Часть руководителей считают это важным и сознательно тратят деньги компании на корпоративы и тимбилдинги. Но радоваться не приходится: такие структуры хорошо противостоят только внутренним опасностям, в числе которых — смена руководителей, всевозможные реформы, перестройки бизнес-процессов. Словом, они хорошо противостоят всему, что в нормальных компаниях делается для достижения бизнес-целей. В бизнесе такими целями являются получение прибыли, повышение рентабельности, захват доли рынка, выпуск новых продуктов и так далее. Для бизнес-целей сотрудников оценивают в сугубо прагматической плоскости — «эффективен/неэффективен», «полезен/бесполезен». Такая парадигма идёт вразрез с той, что принята в рамках социальных структур — «свой/чужой», «опасный/неопасный». Когда топы и/или собственники бизнеса начинают процедуру оптимизации, они тут же сталкиваются с защитной реакцией команды, которая саботирует реформы. Самое интересное — саботаж нередко поддерживается линейными руководителями, которых сами топы изначально считают своими союзниками. Как же иначе, ведь такова управленческая иерархия!

На самом деле в «сплочённых коллективах» на руководящие должности частенько назначались не самые квалифицированные и не самые пробивные, а самые безопасные для остальных работников представители команд. Это очередной привет из эпохи развитого социализма. Многим знаком советский термин «уравниловка». Советские предприятия формировались в условиях изоляции страны от внешних рынков. Основной задачей предприятий в такой ситуации было кормление больших масс людей без привязки к их эффективности. Начальник-рохля весьма удобен для коллектива. Он не заставляет работать и не уволит в случае чего. В советские времена это было очень важно, поскольку зависимость человека от его предприятия была гораздо сильнее, чем сегодня. Квартира, детсад, школа, больница, поездки на отдых, покупка автомобиля были доступны только через предприятия. Увольнение было смерти подобно. Этим пользовался КГБ в 1970-е: посули человеку перспективу увольнения с «волчьим билетом», и уголовным преследованием можно даже не угрожать.

Большая часть российских предприятий — это заповедники социалистического строя среди рыночной экономики. Слишком скоротечным кризисам прошлых лет не удалось зачистить коллективы от советского подхода к работе. Однако нынешняя рецессия, когда Россия отрезана от глобального рынка капитала, когда экономику душат санкции, а каждое новое дно оказывается хрупким и позволяет проваливаться ещё ниже, даёт компаниям шанс полностью избавиться от пережитков прошлого. Собственникам и топам предстоит перестроить коллективы с «социальной» модели на «деятельностную». Что в этом случае можно сделать?

От уравниловки к соцсоревнованию

Первое — хотите вы этого или нет, но вам предстоит вникнуть в суть отношений между социальными группами, которые образуют коллектив компании. Это нужно сделать хотя бы для того, чтобы наладить управляемость организацией. Полагаться на линейных менеджеров смысла нет. Во-первых, они могут быть против вас. Во-вторых, часто фактическими лидерами отделов бывают совсем не те люди, которые занимают руководящие посты. Например, на советских предприятиях неформальными лидерами были профорги. Они имели достаточно отдалённое отношение к производству, но организовывали быт людей, занимались распределением материальных благ, а потому пользовались авторитетом среди коллег.

Второе — отбросьте отношение к людям как к функциям. Механистический подход не работает и провоцирует главную ошибку менеджера, когда начальник относится к подчинённому персонально и не учитывает влияние коллектива на человека. Между тем это влияние будет всегда. Бороться с ним бессмысленно: всё равно не получится. Разве что составить коллектив из социопатов, которые будут делать свою работу и не вступать с коллегами в социальные связи на работе. Но такое вряд ли возможно.

Третье — переориентируйте людей на действия в рамках деятельностного подхода. Устройте — только не смейтесь! — аналог социалистического соревнования. «Сплочённый коллектив» — это совокупность группировок и объединений, которые постоянно воюют друг с другом за влияние и ресурсы. Суть «соцсоревнования» в том, чтобы переключить их с внутренних дрязг на конструктивную работу, которая нужна компании, — на захват доли рынка, на снижение издержек, на оптимизацию бизнес-процессов. То есть заставить людей шевелиться в парадигме деятельностного подхода, который в бизнесе поставлен во главу угла.

Никакой мотивации

Что же теперь происходит в той компании, где новый директор проводил сокращения? Мы построили прозрачный процесс работы и понимаем, чем конкретно занимаются у нас люди, как в разработке, так и в поддержке. Это позволяет платить им за фактически выполненную работу. По моему мнению, это наилучшая система мотивации.

Чаще всего система мотивации — это попытка руководителей переложить ответственность на сотрудников, не сильно понимая, как организован процесс в целом и чем конкретно и как должны заниматься люди. Мотивируя людей на результат, менеджеры думают, что люди сами все организуют и достигнут цели. Чаще всего это заканчивается либо случайным достижением цели, либо набором объяснений, почему это невозможно и трудно, а за это надо доплатить. Когда процесс понятен и отстроен — у вас чисто рыночные отношения и вы просто оплачиваете реально выполненную работу.