Содержание
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ШКОЛЕ
Педагогический совет школы создается в соответствии с Временным положением о государственных общеобразовательных учебных заведениях Российской Федерации. Состав, структура и содержание его деятельности определяются Уставом школы. Работой педагогического совета руководит председатель, избираемый коллективом педагогических работников. Деятельность совета школы и педагогического совета не дублируют, но дополняют друг друга. Педагогический совет — это совет профессионалов, работающих в одном педагогическом коллективе, он призван решать вопросы, связанные непосредственно с организацией учебно-воспитательного процесса, определением путей его совершенствования. Деятельность педагогического совета направлена на решение следующих задач:
обсуждение, оценка и отбор учебных планов, программ, учебников и учебных пособий, соответствующих требованиям государственных стандартов, и внедрение результативных форм и методов реализации учебно-воспитательного процесса;
обсуждение работы коллектива школы по выполнению перспективных годовых, текущих планов, обсуждение качества учебно-воспитательной работы;
организация работы по повышению квалификации учителей, воспитателей, развитию их творческой активности, формированию инновационной среды в педагогическом коллективе, изучению, обобщению и распространению передового педагогического опыта;
проведение аттестации педагогических работников с учетом мнения учителей, учащихся, родителей, внесение предложений по совершенствованию технологии аттестации, ходатайство перед органами управления образования о присвоении категорий, званий, разрядов;
рассмотрение и утверждение кандидатур учителей на стажировку, курсы повышения квалификации, в аспирантуру, представление лучших учителей к различным формам морального и материального поощрения;
определение основных направлений взаимодействия школы с научно-исследовательскими учреждениями и учебными заведениями, государственными и общественными организациями, творческими союзами; организация опытно-экспериментальной работы, создание в структуре школы методических служб, центров.
Деятельность педагогических советов проходит в условиях демократии и гласности, с привлечением учителей, учащихся и родителей к их подготовке и проведению. Проведению педсоветов могут предшествовать анкетирование, опросы, контрольные работы, смотры, конкурсы и т.д. На заседании педсовета выносятся принципиальные вопросы жизни и деятельности школы. Для того чтобы разгрузить заседания педагогического совета, в школах используется такая организационная форма, как совещание при директоре. Совещания при директоре являются обязательными для представителей администрации, но на них могут приглашаться и другие педагогические работники. Характер обсуждаемых вопросов связан с непосредственной организацией учебно-воспитательного процесса (вопросы успеваемости, соблюдения правил поведения, организация внеурочной деятельности). На совещаниях при директоре может рассматриваться работа отдельных учителей, выполнение ими стандартом образования, система работы учителей по развитию творческой активности учащихся и др. Периодичность проведения таких совещаний устанавливается директором школы.
На совещаниях при заместителях директора школы рассматриваются текущие вопросы административной компетентности. Время проведения подобных совещаний отражается в плане работы школы на учебную четверть или месяц.
Оперативные информационные совещания являются необходимой формой организации образовательного процесса. Это могут быть совещания только для педагогических работников, или только для учащихся, или для тех и других одновременно. К оперативным организационным формам управленческой деятельности относятся также посещение уроков и внеклассных занятий, спортивных соревнований, вечеров, занятий творческих клубов, художественных студий и др. Оперативная организаторская работа директора школы и его заместителей осуществляется и в таких формах, как встречи с родителями, представителями общественности, трудовых коллективов.
Эффективной формой участия детей в управлении школой является их работа в составе выборного органа — ученического комитета. Участие школьников в различных комиссиях учкома создает предпосылки для развития демократических начал в жизни школы, развития инициативы и ответственности у детей, повышает оперативность в осуществлении принятых решения.
Эффективность использования организационных форм управления школой, прежде всего, определяется их подготовленностью, целенаправленностью. Педсовет, совещание при директоре или оперативные формы организации управленческой деятельности достигают своей цели при условии взаимной заинтересованности, понимания необходимости выполняемой работы и ее значимости.
Команда единомышленников – это наше сокровище!
Кроме чужих неприятностей в жизни есть и другие радости! :))
Здравствуйте, друзья!
Сегодня я хочу поговорить с вами ещё об одном источнике энергии – общении с единомышленниками. Пожалуй, именно эти люди сильнее всего заряжают нас внутренней энергией и дают позитивный заряд для продвижения вперёд. Команда единомышленников – это те люди, которые дают нам наибольшую поддержку.
Все мы время от времени нуждаемся в моральной поддержке. Но не всегда наши друзья или родные могут нам её оказать. Довольно часто я слышу от знакомых, решивших встать на путь личностного роста и позитивного мышления, что они не могут найти поддержку у родных. Их не понимают, иногда даже осуждают за то, что «занимаются всякими глупостями».
С одной стороны, родных можно понять. В их мышлении ведь ничего не поменялось, они продолжают видеть мир точно таким же как вчера, неделю назад, год назад. У них существует устоявшаяся система стереотипов и шаблонов мышления: «Человек человеку волк!», «Не делай добра – не получишь зла!», «В жизни за всё нужно бороться!», «Только тяжёлым трудом можно чего-то добиться в жизни!» и т.п. И тут вдруг их родственник, который всегда был таким же «правильным», как «все нормальные люди», вдруг «сходит с ума» и начинает вещать какие-то нелепые вещи про то, что заниматься необходимо Любимым Делом, а не «пахать» от зари до зари. Что любовь к себе – это на самом деле хорошо и правильно, а не «проявление эгоизма». Что нужно благодарить какую-то там Вселенную за всё, даже за неудачи! И что неудачи-то эти на самом деле вовсе и не то, чем они нам кажутся!
Вот и представьте, как с точки зрения «нормальных людей» всё это выглядит. А уж если человек решится на какой-то серьёзный шаг, например, уйти с нелюбимой работы и заняться делом, о котором давно мечтал, тут уж вообще начинаются «бои без правил» – упрёки, ссоры и т.д. Родственникам кажется, что человек губит свою карьеру, ломает себе жизнь. Они привыкли к той точке зрения, что работа нужна для «куска хлеба», что она совершенно не должна быть любимой, достаточно того, что платят зарплату. И мысль о том, что можно бросить стабильное место ради какого-то эфемерного Дела для Души, кажется им бредовой и глупой. Вот они и «спасают оступившегося», устраивая ему «промывку мозгов».
Да, всё это можно понять. Но как быть в такой ситуации самому человеку?
Поначалу, когда только открываешь для себя все эти новые знания, мотивация очень сильна. На волне позитивных эмоций всё кажется предельно понятным и абсолютно верным. Кажется, что уж теперь-то жизнь быстро наладится и все увидят, насколько вы были правы в своём новом образе жизни. Но через какое-то время вдруг начинают
вылезать какие-то проблемы, словно нарочно решившие пошатнуть вашу уверенность! И хорошо, если вы к тому моменту уже успели узнать о таком явлении, как «проверки Вселенной» и воспринимаете сваливающиеся на вас неприятности спокойно и позитивно. А если вы не в курсе? Вот тут и накатывают сомнения – а может правы те, кто говорит, что всё это глупости?… Многие «ломаются» на этом этапе, не получив поддержки, и возвращаются к привычной «нормальной» жизни.
Так как же быть? Ведь далеко не каждый из тех, кто решил поменять свою жизнь, обладает феноменальной целеустремлённостью и незыблемой верой в свою правоту! А родные и друзья не поддерживают…
Вот тут и помогут единомышленники! Это те люди, которые, если выражаться образно, идут в одном с вами направлении. Они разделяют ваши взгляды и убеждения.
Эти люди могут не быть вашими друзьями, более того, вы можете даже не быть знакомы лично (если общаетесь в Интернете), но они поддерживают вас на выбранном вами пути. Кстати, способы этой поддержки тоже могут быть разными. Самый распространённый способ (который мы чаще всего и имеем в виду, когда говорим о поддержке), это возможность поговорить, задать вопросы, обсудить ситуации и получить совет. Но есть ведь и ещё возможность поддержать человека
даже не общаясь с ним лично. Например, своим собственным примером. Когда вы смотрите на того, кто уже далеко-далеко продвинулся по тому пути, на который вы только совсем недавно вступили, вас вдохновляют его достижения. Вы видите перед собой то будущее, которое может быть доступно и вам, если вы будете столь же упорны и позитивны, как он.
Как ещё получать поддержку единомышленников? Читая книги по нужной вам теме! Ведь их авторы тоже ваши единомышленники!
Сейчас, с развитием Интернета появилось огромное количество возможностей общения с единомышленниками. Теперь расстояния и границы уже не помеха. Команда единомышленников может состоять из людей, живущих в разных городах и странах. 
И это нисколько не мешает им общаться и поддерживать друг друга. Согласитесь, это великолепное подспорье, когда вы не остаётесь один на один с проблемой, а можете рассказать о возникшей ситуации и просить помочь. И услышать в ответ: «О, у меня было то же самое! Я действовал так-то и так-то! Всё получилось и у тебя получится!». Я думаю, очень и очень многие люди смогли продолжать идти по выбранному Пути только благодаря поддержке единомышленников.
Мне в жизни чрезвычайно, просто фантастически повезло – мои родные поддерживают меня на моём Пути! Я не устаю благодарить Вселенную за этот бесконечно щедрый подарок! И может быть, в какой-то мере желая передать часть дарованной мне поддержки другим людям, нуждающимся в ней, я создала этот сайт. И мне безумно приятно, когда я вижу, что мои статьи помогают вам разобраться в сложных вопросах или просто поддерживают в стремлении обрести Счастье и Успех.
Я всегда рада вам, друзья мои, мои единомышленники! Очень надеюсь, что здесь вы найдёте ответы на многие свои вопросы и получите заряд внутренней энергии для своего дальнейшего развития!
Ваша Екатерина :))
Сказать «Спасибо» автору за ценную информацию 🙂
Похожие статьи
Мария Князева
Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.
— Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды».
Иногда бывает так, что в структуре компании есть как команды, так и отдельные группы и сотрудники в этих группах. Кто-то работает как самостоятельная единица в отделе — сам на себя. Кто-то объединяется в группы из двух-трех человек. Когда взаимодействуешь с каждой из этих единиц, отличия команд от остальных становятся очевидными.
Когда ко мне приходят с вопросом: «А вот мы же работаем вместе, почему вы не считаете нас командой?», — я теряюсь. Отличия команды от группы, пусть и с хорошими отношениями внутри, мне кажутся настолько явными и очевидными, что даже непонятно, с чего начать объяснять. Это как если бы к вам пришел кто-то, показал манную кашу и сказал, что это помидор. И ты судорожно думаешь: «С чего начать? Как объяснить? С того что помидор красный, а каша белая? Или с того, что помидор твердый, а каша жидкая? Или? Или? Или?». Или не говоришь ничего, потому что вопрос ставит в тупик.
Но вопрос про команды и группы все-таки сложнее, чем про помидоры и кашу. Поэтому давайте разберемся.
Источник
Для начала, если уж у вас возник вопрос, команда вы или нет, попробуйте честно ответить на 13 вопросов ниже.
- Есть ли у вас общая цель? Можете ли вы ее озвучить вот так — сходу — никуда не подглядывая? Принимаете ли вы и разделяете эту цель?
- Разрабатываете ли вы вместе стратегию достижения общей цели?
- Работаете ли вы на общую цель или каждый на свою личную?
- Есть ли у вас общая мотивация — мотивация, связанная с достижением общей цели?
- Соответствует ли система мотивации уровню компетенций и объему работы каждого участника вашей группы?
- Одинаковые ли принципы мотивации у каждого в вашей группе?
- Разный ли функционал у каждого участника? Дополняют ли участники друг друга по функционалу?
- Отсутствуют ли у вас в группе иерархические отношения?
- Принимаете ли вы большинство решений (особенно ключевых, связанных с достижением общей цели) коллегиально?
- Поддерживает ли и выполняет каждый участник вашей группы те решения, которые приняты коллегиально?
- Помогаете ли вы друг другу и перераспределяете задачи друг внутри группы в периоды пиковых нагрузок?
- Синхронизируетесь ли вы в том, что делаете? Может ли каждый участник группы сказать про другого, чем конкретно он занят в этот день и как это занятие ведет к достижению общей цели?
- Подводите ли вы вместе итоги периода и корректируете ли дальнейший план действий?
Если на большую часть из этих вопросов вы ответили «нет», то вынуждена вас расстроить: вы — не команда.
Источник
Давайте разберемся, почему так. Наличие общей цели — один из ключевых признаков команды.
Для примера возьмем футбольную команду. Как думаете, выиграет ли команда матч, если у голкипера задача поймать три мяча, у защитника — обежать пять кругов вокруг футбольного поля, а у нападающего — просто быть красавчиком и наиболее выгодно смотреться перед камерами?
Команда — не набор сотрудников, у каждого из которых свой KPI, и не группа людей, которую вы с понедельника почему-то стали называть командой. Команда — это единый организм, объединенный общей целью. Причем порядок достижения цели вырабатывается совместно всеми членами команды. Если цель — выиграть матч, все участники команды до матча вырабатывают общую стратегию поведения, распределяют роли и ресурсы. На матче каждый из участников работает на общую цель в рамках определенной до этого стратегии. Если каждый из участников начинает работать на свои личные цели, не связанные с общей, смысл командной игры теряется.
Идеально, когда у команды есть две общих цели — качественная и количественная. Например, выиграть 100 матчей за год и стать лучшей футбольной командой страны. Цель должна быть известна, приниматься и разделяться каждым участником команды.
Источник
Второй ключевой признак команды напрямую связан с первым — это командная мотивация, связанная с общей целью и построенная на единых принципах.
Если цель команды — выиграть матч, но при этом голкипер получает пять рублей за каждый пойманный мяч, защитник — десять за каждый километр, который он пробежал по футбольному полю, а у нападающего просто фикс один рубль, но ему хорошо платят за участие в рекламных кампаниях, то такая команда не взлетит.
Важно, чтобы финансовая мотивация каждого члена команды была связана с общей целью.
При этом принципы мотивации в команде должны быть едиными. Если принцип мотивации — это совокупный доход, состоящий из большой по рынку зарплаты и маленькой премии — то этот принцип должен быть у всех. Может отличаться размер зарплаты и размер премии в зависимости от конкретной позиции, опыта работы, профессиональных компетенций, но вот сам принцип мотивации должен быть одинаковый у каждого участника команды. Шкала зарплат и премий также должна быть сопоставима: если разница в доходах участников команды составляет 2 и более раз, то это может демотивировать.
Третий признак команды — наличие в команде участников с разным функционалом, дополняющих друг друга. Три голкипера — это не команда. Команда — это кросс-функциональная единица, которая способна функционировать самостоятельно, выпуская готовый продукт. Причем продуктом может быть практически что угодно: от ПО, если мы говорим о сфере ИТ, до денег, поступающих на расчетный счет компании, если мы говорим о команде продаж.
Источник
Еще один важный отличительный признак команды — отсутствие иерархических отношений и, связанное с этим, командное принятие решений. Участники могут различаться по уровню компетенций и опыта; у каждого участника свой функционал, но, несмотря на это, все участники равны между собой. Голкипер не более главный, чем защитник, а защитник не может ставить задачи нападающему. Никто не главнее и не может ставить задач другому.
Это ключевой момент: если ваш коллега «спускает» вам задачу сверху; если вы не вместе определяете сроки выполнения задачи, а вам говорят «бросай все и делай сейчас срочно-обморочно, потому что я так хочу»; если в момент пиковых загрузок коллега идет и жалуется руководству, что вы не успеваете, вместо того, чтобы определить проблемы и навалиться на них вместе — вы не команда.
Когда решение принимается без учета мнения всех участников; когда команда не умеет договариваться внутри — не все из решений претворяются в жизнь. Такое часто можно заметить в группах. Один-два наиболее инициативных участника принимают решение, которое, на их взгляд, поможет группе в достижении целей. Другие участники группы в момент принятия решения отмалчиваются, потому что их мнение, как правило, никто не учитывает и не могут грамотно аргументировать свою позицию/не хотят вступать в дебаты с более энергичным и настойчивым коллегой. Что происходит потом? Решение не исполняется, т.к. те, кто отмалчивался, не принимали это решение, оно им неблизко и им проще его тихонько «слить», чем что-то кому-то доказывать или менять.
Сейчас я напишу то, что может показаться вам «розовыми соплями», но на самом деле оно так и работает: команда — это когда один за всех и все за одного. Команда — это почти коммунизм, когда у каждого участника равноценный уровень загрузки и справедливый уровень вознаграждения. Если плохо, то всем; если хорошо — тоже всем. И от этого «плохо» к этому «хорошо» ведет путь, который команда проходит ВМЕСТЕ: учится распределять задачи и нагрузку, учится помогать, учится вместе принимать сложные решения и отказываться от каких-то проектов, а на каких-то, наоборот, фокусироваться, учится совместно решать, на что делать ставку в этом периоде, чтобы выиграть матч.
Источник
А для того, чтобы совместно выбирать, на чем фокусироваться, а от чего отказываться, и эффективно распределять задачи и нагрузку, все участники команды должны постоянно синхронизироваться друг с другом. Один из способов синхронизации — совместное планирование в начале недели, ежедневные утренние десятиминутные встречи-синхронизации и демо по окончанию недели. Такой формат работы позволяет каждому участнику команды быть в курсе того, что происходит у остальных, отслеживать прогресс в достижении цели, выявлять препятствия и вместе наваливаться на них. В сильных и эффективных командах каждый участник знает, чем занят другой, как это ведет команду к достижению цели и чем ему можно помочь. С одной стороны, это помогает создавать атмосферу доверия в команде, т.к. такой формат обеспечивает прозрачность работы и, если кто-то бездельничает, это становится видно сразу. С другой стороны, это позволяет равномерно распределять нагрузку и устранять препятствия.
Синхронизация всех участников команды — только половина дела. Успешные команды работают, используя цикл PDCA (plan — do — check — act). Поэтому вторая половина дела — подведение итогов периода и проведение совместной ретроспективы. Ретроспектива позволяет не просто оценить, на сколько была достигнута цель, но и то, КАК она была достигнута, и скорректировать действия на следующий период. Именно ретроспектива позволяет выявлять скрытые конфликты и недовольство в команде, а также шероховатости в бизнес-процессах. Ретроспектива создает безопасное пространство, в котором каждый из участников команды может высказаться, показать всем, что его расстраивает, огорчает, мешает работать или двигаться вперед.
Итак, вот они — базовые принципы, которые делают команду командой:
- Общая цель.
- Командная мотивация.
- Отсутствие иерархии, коллегиальное принятие решений, поддержка и исполнение этих решений каждым участником команды.
- Постоянная синхронизация друг с другом.
- Регулярные ретроспективы.
Источник
Безусловно, это не конечный список. И чтобы команда стала командой, ей нужно пройти долгий путь: научиться доверять друг другу и не бояться показывать свои слабости; уметь конструктивно спорить и вступать в конфликт; быть требовательными и учиться спрашивать друг с друга. И еще много чего. Но об этом как-нибудь в другой раз.
Продуктивных вам команд 🙂
Обложка поста: .
Проблема групповой сплоченности
⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 15
Групповая сплоченность –системное качество группы как единого целого, выражающееся степенью приверженности её членов к группе.
Признаки сплоченности группы:
1) группа работает как единое целое, ее члены не мешают друг другу при взаимодействии;
2) члены коллектива активно и эффективно участвуют в совместной деятельности;
3) ориентация на достижение общей цели;
4) рациональное использование ресурсов;
5) открытость отношений: развита взаимопомощь, обмен знаниями.
Факторы групповой сплоченности:
1) совпадение целей, интересов, взглядов, ценностей и ориентаций участников группы;
2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;
3) достаточный уровень гомогенности состава групп: приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
4) демократизм групповых взаимоотношений, атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;
5) активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;
6) положительное мнение членов группы друг о друге;
7) выраженная потребность каждого в членстве в группе;
8) оптимальный размер группы (5–9 человек);
9) оптимальный размер рабочего пространства – рабочие места расположены близко, но люди не мешают друг другу;
10) наличие положительного опыта в совместном решении задач;
11) психологическая совместимость и взаимная симпатия членов группы.
Последствия групповой сплоченности.
1) члены группы проводят больше времени в общении друг с другом, таким образом возрастает и количество, и качество группового взаимодействия;
2) сплоченная группа оказывает большое влияние на отдельных своих членов;
3) в сплоченной группе эффективность групповой деятельности выше, т. к. члены сплоченной группы придерживаются групповых установок, касающихся производительности и получают большее удовлетворение работой.
Для определения степени сплоченности коллектива социометрией предложен специальный «индекс групповой сплоченности», который вычислялся как отношение числа взаимных положительных выборов к общему числу возможных выборов:
где С гр – сплоченность, Ч (+) – положительный выбор, N – число членов группы.
Л. Фестингер предложил рассматривать сплоченность как сумму «всех сил, действующих на членов группы, чтобы удерживать их в ней».
В отечественной социальной психологии проблема сплоченности рассматривалась А.В. Петровским , который считает, что формирование групповой сплоченности достигается через формирование единства участников группы на различных уровнях межличностных отношений, которые можно представить в виде уровней развития группы:
1) эмоциональном (внешнем) уровне, соответствующем стадии ориентации – формой проявления служит ситуативно возникающие симпатии-антипатии;
2) поведенческий (средний) уровень, соответствующий стадии конфронтации, проявляющийся в согласованности действий участников возникающей в процессе преодоления группового конфликта. В поведении членов группы на этом уровне отсутствует согласованность поступков как формы нравственного проявления человека;
3) ценностный (внутренний) уровень соответствующий латентной стадии, формой проявления выступает согласованность поступков членов группы, основанных на осознанном выборе.
Пути и условия сплочения групп:
1) постоянное изучение и оценка степени сплоченности группы;
2) расстановка людей с учетом их индивидуально-психологических особенностей;
3) организация совместной деятельности членов группы;
4) выявление и нейтрализация отрицательно направленных микрогрупп;
5) формирование общей системы ценностей и здорового социально-психологического климата.
Процесс принятия группового решения
Виды групповых решений:
1) незаметное решение – решение, принятое в результате хаотичной дискуссии в результате неспособности далее обсуждать вопрос;
2) авторитетное решение – решение принимается одним человеком, на которого группа возложила ответственность за это решение;
3) решение, принимаемое меньшинством – решение принятое маленькой группировкой, пришедшей к общему мнению, которое принимает большинство;
4) компромисс – решение, принятое в результате договоренности о взаимных уступках, которое полностью не удовлетворяет ни одну из сторон;
5) решение, принимаемое большинством – решение, принятое в результате голосования;
6) единогласное решение – решение, с которым согласны все участники. Оно наблюдается при не проблемной ситуации, принятии формального решения;
7) согласованное решение – решение, принятое на основе предварительной работы команды.
Методы принятия группового решения:
1) открытое общение;
2) ролевая игра – каждый из участников выполняет предписанную ему роль, в результате игры рождается наиболее приемлемое решение;
3) групповая дискуссия – обсуждение в группе каких-либо проблем, значимых для большинства участников.
Этапы групповой дискуссии:
1) формулировка проблемной ситуации;
2) высказывание идей;
3) обсуждение решений;
4) принятие решения;
5) разработка программы и плана действий.
Разновидности групповой дискуссии:
1) метод «мозгового штурма» – проходит в несколько этапов. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей;
2) метод синектики также проводится в несколько этапов. На первом этапе выделяются «синекторы» (затравщики) дискуссии, которые отстаивают противоположные мнения и начинают дискуссию, в которую постепенно включаются и другие члены группы. В ходе дискуссии отбрасываются крайности и принимается решение, удовлетворяющее всех;
3) «консенсус» – путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;
4) «диалектическая» – обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;
5) «диктатура» – обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;
6) метод Дельфи – многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;
7) «коллективная» методика – усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния. Дает наименьшую точность.
Негативные эффекты при принятии решений в группе:
1) эффект «социальной фасилитации» – затруднение в выполнении сложных действий в присутствии наблюдателей при улучшении простых;
2) эффекты «Социальной лености» и «распределения ответственности» – снижение эффективности в принятии групповых решений при ослаблении связи между собственными усилиями и результатами и «размывании» ответственности;
3) эффект «конформизма» – влияние восприятия окружающих на восприятие индивидуума;
4) эффект «группового мышления» или эффект «группового духа» – принятие неверных решений, основанных на чувстве превосходства и неуязвимости группы. Наблюдается в хорошо сплоченной группе, в результате её изоляции от альтернативного источника информации, удачности предыдущих решений, чувства защищенности и высокого уровня неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы.
Групповая совместимость
Групповая совместимость –это способность членов группы к совместному бесконфликтному и согласованному взаимодействию в условиях совместной деятельности.
Совместимость – одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности.
Критерии оценки совместимости:
1) результаты совместной деятельности;
2) эмоционально-энергетические затраты участников деятельности;
3) удовлетворенность участников этой деятельностью.
В основе совместимости лежат личностные качества, составляющих группу индивидов:
1) физиологические: половозрастные и др.;
2) психофизиологические: различие темпераментов и биологических потребностей;
3) собственно психологические: личностный характер и мотивы поведения;
4) социально-психологические: ценности, интересы, ролевые ожидания.
Уровень психологической совместимости определяется как сходством каких-либо одних качеств членов коллектива, так и различием других. В итоге это приводит к взаимодополняемости при совместном решении задач, так что конкретная производственная группа представляет собою определенною целостность.
Уровни совместимости:
1) социально-психологический – общность целей, мотивов деятельности, единство в понимании задач и т. д.;
2) психологический – общность на уровне характеров (общительность, трудолюбие, добросовестность, ответственность и т. д.) Психологическая совместимость позитивно влияет на производительность труда и качество продукции;
3) психофизиологический – общность на уровне темпераментов.
Совпадение по всем уровням говорит о полной психологической совместимости. Полное несовпадение приводит к возникновению психологического барьера, когда люди не воспринимают друг друга, не желают и не могут общаться.
На совместимость людей в группе большое влияние оказывают типы коммуникативного поведения:
1) индивиды, стремящиеся к лидерству, способные решать задачи, только подчиняя себе других членов группы;
2) индивидуалисты, пытающиеся решать задачу в одиночку;
3) приспосабливающиеся к группе (конформисты), легко подчиняющиеся приказам других ее членов;
4) коллективисты, стремящиеся решать задачи совместными усилиями, поэтому они не только принимают предложения других членов группы, но и сами выступают с инициативой.
В основе психологической совместимости лежат особенности темперамента членов группы. Темперамент – это присущие человеку от рождения устойчивые индивидуальные свойства психики, определяющие динамику психической деятельности человека.
Типы темпераментов:
1) холерик обладает легко возбудимой нервной системой, для которой характерно преобладание возбуждения над торможением;
2) сангвиник характеризуется наличием сильной, уравновешенной, подвижной нервной системы;
3) флегматик обладает сильной, уравновешенной, но инертной нервной системой;
4) меланхолик обладает слабой нервной системой.
Учет и оптимальное сочетание разнообразных личностных характеристик являются важным фактором групповой совместимости и эффективности.
Механизмов психологической совместимости:
1) подобие качеств взаимодействующих работников – необходимо при длительном сотрудничестве в стрессовом состоянии (экипажи самолетов, судов);
2) взаимодополнение качеств – необходимо при творческой работе;
3) контрастность свойств и качеств – используется при ярко выраженной устремленности к общей коллективной цели;
4) гомеостазис – саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности. Наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах и проявляется в гибкой реакции на ситуацию.
Что такое настоящая команда
Фильм «Аватар»
В команде участники помогают друг другу, а не как тут.
Команда — круг своих людей, имеющих общую цель. Стиль команды — это доверие и сотрудничество. Главные принципы командного взаимодействия: «Людям можно доверять, люди могут помогать». По другому: «Один за всех, все за одного».
Когда люди работают, как слаженная команда, у них есть одно общее дело, все вместе думают, все вместе делают, каждый знает, за что он отвечает, и помогает другим. В команде все — свои, чужих нет. Нет отдельных интересов, есть общая задача, которая должна быть решена.
В организации, выстроенной как команда, интересы руководства и сотрудников – общие. Руководитель и сотрудники – не враги.
В команде может быть лидер, главный, руководитель . Его роль — координатор, настройщик, первый помощник. Хороший руководитель уважает свою команду и любит советоваться с людьми. Хорошая команда думает вместе с руководителем, но после того, как решение принято, решение руководителя не обсуждает, а выполняет.
Сказано — сделано. И никто не бухтит.
Дружная команда не исключает единоначалия, а прекрасно его понимает и поддерживает. Главный ты — поддерживаем тебя. Буду главный я — знаю, что моя власть будет поддержана всеми.
В команде отношения живые, личные, близкие, а не формальные, как с чужими. Здесь каждый готов помочь каждому, равнодушное «Это не входит в мои обязанности» — в настоящей команде невозможно.
Если у вас у кого есть хорошая семья, то команда – это самая лучшая на свете семья. Все дружат, все любят друг друга, все помогают. Кому вынести ведро – не вопрос, кто сейчас идет, тот и выносит. Кого назначили – тот по расписанию и выносит. Кто-то может кому-то помочь – тот рад этой возможности.
В команде работать прекрасно. В команде работать веселее и проще, чем одному, усилия каждого складываются в одно течение, поддерживая одно другим: синергетический эффект. Впрочем, есть и опасность: в не сложившейся команде труднее контролировать личную ответственность каждого. Поэтому настоящая команда — это не колхоз, за свое дело отвечаешь ты сам. Члены команды знают, что такое личная ответственность: если поручено тебе — за это отвечаешь ты. Не можешь — попроси помощи или откажись, но если порученное не выполнено — это ответственность лично твоя.
В команде принята открытость, здесь можно спрашивать и ответам здесь можно доверять. В команде меня не обманут. Мои коллеги – честные люди, за их словами нет двойного смысла, подставы не будет.
В команде люди доверяют друг другу. Контролировать работу каждого здесь не нужно, в команде понятно, что люди сюда пришли работать, а не отлынивать. Своих нужно поддерживать, а не контролировать. За ошибки не бьем. За ошибкой видим недостаток опыта и умений: поэтому не ругаемся, а поддерживаем и учим. Пишем для памяти, а не для защиты. Не нужно все фиксировать письменно, доказывая свои слова: тут говорят правду.
Вхождение в хорошую команду нового руководителя
В курсе 6 видеоуроков. Посмотреть >>
Если команда изначально хорошая, ее не надо бояться. Изначально, конечно, это команда — не твоя, люди могут быть не настроены на то, что вы теперь будете их руководителем, но вы можете быстро начинать становиться руководителем.
Работа руководителя – это инструкция и поддержка. Ваша речь команде, когда все собираются: «Друзья, мне было бы комфортней работать, если бы я знал, что у нас одна команда. Я вас не набирал, поэтому изначального единства нет. Поднимите руки, кто готов помочь мне, чтобы у нас, общими усилиями, сложилась одна команда». Дальше — смотрите скорость поднимания рук, она прямо пропорциональна личностной адекватности и умению работать в команде. А потом спросите: «Что нам нужно сделать, мне или вам, чтобы возникла команда?» И пусть сами рассказывают.
На работе очень желательно научиться делать команду для того, чтобы научиться делать отличную семью дома. И дома, тренируясь и создавая отношения в семье, эти навыки переносите на работу. И тогда вы везде органичны, одно поддерживает другое, и нет разницы – вы на работе ли, дома ли – обстановка одна и та же.