Совокупность знаний, набор ожидаемых моделей поведения и конкретные требования к результатам деятельности людей, занимающихся управлением трудовыми ресурсами. Такие специфические знания и модели поведения и есть компетенции. Компетенции — это знания, навыки, способности и личностные характеристики сотрудника, оказывающие непосредственное влияние на результаты его деятельности. В сфере менеджмента концепция индивидуальных компетенций имеет давнюю истории. Многие организации пытались определить важнейшие компетенции, проводя опросы линейных менеджеров о том, чего они ожидают от функции трудовых ресурсов и какого рода компетенции специалистов по персоналу следует использовать в качестве шаблона.
Подобный подход предусматривает, что у каждой компании могут быть свои уникальные ожидания в отношении профессионалов в области человеческих ресурсов и что линейные менеджеры, будучи основными клиентами, играют главную роль в формировании этих ожиданий. Автор приводит пример исследования, проводившегося в 1990 году компанией Towers Perrin в сотрудничестве с IBM. В опросе участвовали три тысячи менеджеров по персоналу, консультантов, линейных руководителей и ученых по широкому ряду вопросов, имеющих отношение к трудовым ресурсам. Это исследование выявило разнообразные точки зрения на компетенции в области трудовых ресурсов. Четыре опрошенные группы среди наиболее популярных типов компетенций назвали следующие:
- компьютерную грамотность (линейные руководители);
- обширные знания и видение в области трудовых ресурсов (ученые теоретики);
- способность предвидеть последствия изменений (консультанты);
- уровень образованности и способность оказывать влияние на линейных менеджеров (руководители функции трудовых ресурсов).
Мнение респондентов кажется весьма закономерным: учение ратуют за знания, линейные руководители — за навыки отчетности и оперативного предоставления информации, консультанты — за управление изменениями, сами менеджеры по персоналу — за образованность, или можно интерпретировать как квалифицированность. Следует отметить, что не смотря на двадцатилетнюю давность исследования, все установленные показания остаются актуальными. На сегодняшний день, в нашей стране, по — прежнему наиболее востребованной на рынке труда остается компьютерная грамотность специалистов и менеджеров в области управления персоналом. В связи с ориентацией деятельности по управлению персоналом на реализацию бизнес — стратегии организации, все более актуальной становиться управление изменениями в российских компаниях. А современные опросы показывают, что специалистов по управлению персоналом с высшим образованием очень мало на рынке труда.
Описание и относительная важность разных сфер компетенций специалистов в области трудовых ресурсов
| Сфера компетенций | Ранг по степени важности | Конкретные компетенции (в порядке степени важности) |
| Персональное доверие | 1 | • Имеет послужной список успехов в прошлом • Пользуется доверием • Побуждает других поверить в свои силы • Ладит с основными заинтересованными сторонами • В высшей степени честен • Задает важные вопросы • Направляет сложные идеи в нужном направлении • Берет на себя риск в нужной степени • Делает честные и справедливые замечания • Предлагает альтернативные идеи относительно решения бизнес-проблем |
| Способность управлять изменениями | 2 | • Налаживает с окружающими взаимоотношения, основанные на доверии • Имеет видение • Играет активную роль в процессе внедрении изменений • Формирует с окружающими взаимоотношения, основанные на взаимопомощи и поддержке • Поощряет в окружающих креативность • Рассматривает специфические проблемы в контексте боле крупной системы • Выявляет наиболее важные проблемы, препятствующие достижению успеха в бизнесе |
| Способность управлять культурой | 3 | • Делиться знаниями в рамках всей организации • Стимулирует и одерживает процесс преобразование в сфере организационной культуры • Переводит желательную модель культуры в конкретные поведенческие шаблоны • Бросает вызов сложившемуся положению вещей • Выявляет культуру, необходимую для реализации стратегии фирмы, и формирует ее привлекательным и вдохновляющим для работников способом • Поощряет служащих действовать в соответствии с желательной культурной моделью • Нацеливает внутреннюю организационную культуру на удовлетворение потребностей внешних клиентов |
| Профессионализм в своей области деятельности | 4 | • Эффективен в области устных коммуникаций • Совместно с менеджерами разрабатывает четкие и последовательные послания для работников • Эффективен в области письменных коммуникаций • Способствует процессу реструктуризации организации • Разрабатывает программы развития, стимулирующие изменения • Определяет структуру процессов внутренних коммуникаций • Привлекает подходящих сотрудников • Разрабатывает системы оплаты труда и премиальных вознаграждений • Способствует широкому распространению информации о клиентах в рамках всей организации |
| Понимание бизнеса | 5 | Разбирается в следующих вопросах и областях: • Деятельность трудовых ресурсов • Организационная структура • Анализ конкурентов Финансы • Маркетинг и сбыт • Компьютерные информационные системы |
Брайан Беккер отметил, что «Человек, который не смог найти свое место в бизнесе, в итоге оказывается в сфере управления трудовыми ресурсами». На сегодняшний день, это подтверждается опросами среди менеджеров по персоналу и исследованием резюме, выставляемых соискателями в поисках своего места в области управления персоналом.
Многие из них получали первое образование в самых разных областях и занимали различные должности, прежде чем перейти в менеджмент персонала. При этом, большинство не получило специального образования в области управления персоналом, и новое неизвестное направление деятельности осваивалось интуитивно, на основе субъективных представлений и опыта. Таким образом, вопрос о путях приобретения компетенций менеджеров по персоналу их качестве и оценке остается открытым.
2.5. Компетенции специалиста по персоналу: тактический уровень
А. Общие профессиональные знания, умения, навыки.
1. Мышление.
• Способность разрабатывать алгоритмы реализации поставленных задач.
• Умение мыслить системно и целостно.
• Умение выбирать направление деятельности исходя из уровня компетентности и задач компании, видеть задачу целиком, систематизировать информацию для достижения поставленной цели; ориентированность на результат.
• Способность систематизировать задачи и подходы.
2. Управление.
Умение анализировать ситуацию и выявлять проблемы.
• Умение принимать управленческие решения.
• Умение ставить цели.
• Навыки планирования.
• Умение эффективно распределять ресурсы.
• Навыки организации и координации взаимодействия между людьми.
• Умение формулировать критерии оценки процессов и ресурсов.
• Умение выявлять явные и скрытые мотивы, мотивировать других.
• Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
• Умение делегировать полномочия.
• Способность отстаивать собственное мнение.
• Навыки осуществления контроля и оценки эффективности деятельности других.
• Способность нести ответственность за принятие и реализацию решений.
3. Коммуникации.
Умение устанавливать контакт с собеседником.
• Умение слушать, вести беседу.
• Навыки разрешения конфликтов; умение строить конструктивный конфликт.
• Умение отстаивать свою точку зрения, не разрушая отношений.
• Навыки презентации, навыки публичных выступлений.
• Умение проводить совещания: выбирать тему, формировать регламент, анализировать проблемное поле, информировать других, принимать совместные решения.
• Умение эффективно вести процесс переговоров; умение определять интересы участников переговоров.
• Умение противостоять манипуляциям.
• Умение консультировать по вопросам профессиональной деятельности, трудовых и межличностных отношений.
• Навыки организации конструктивной обратной связи.
4. Самоорганизация и саморазвитие.
Умение расставлять приоритеты, ставить личные цели.
• Умение планировать время.
• Умение выбирать наиболее эффективные методы развития исходя из ситуации и задач.
• Умение контролировать свои эмоции.
• Умение конструктивно реагировать на критику в свой адрес.
• Способность учиться на собственном опыте и опыте других.
• Способность транслировать знания и навыки, умение обучать.
• Навыки наставничества, способность вдохновлять других на развитие.
• Умение без предубеждения воспринимать разнообразные идеи, позиции, предложения.
• Стремление повышать уровень профессиональной компетентности в соответствии с развитием технологий кадрового менеджмента и смежных областей теории и практики.
5. Сотрудничество.
• Умение создать команду, организовывать и поддерживать конструктивную работу в ней.
• Умение строить конструктивные взаимоотношения.
• Умение вырабатывать совместные правила взаимодействия, следовать им и побуждать к этому окружающих.
• Умение прислушиваться к мнению окружающих.
• Умение работать на общий результат.
• Умение формировать и поддерживать климат сотрудничества.
• Умение корректировать нежелательное поведение членов команды.
6. Работа с информацией.
Умение без искажений воспринимать и передавать информацию.
• Умение выделять ключевую информацию.
• Умение анализировать большой объем информации, расставлять приоритеты, обращать внимание на детали.
• Умение структурировать информацию.
• Умение разрабатывать формы внутренней документации компании.
• Умение делать выводы на основе полученной информации.
• Навыки создания системы проверки информации на достоверность и достаточность.
• Умение использовать в работе с информацией средства офисного технического оснащения и автоматизации.
7. Профессиональная этика.
• Следование принципам социальной ответственности перед компанией, государством, обществом в целом.
• Применение практики работы с персоналом, исключающей все виды дискриминации.
• Обеспечение равных возможностей для развития, профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице всех категорий персонала компании, руководствуясь целями компании.
• Следование принципам уважения человеческого достоинства, честность, открытость, справедливость, порядочность, доброжелательность, терпимость.
• Стремление к достижению стратегических целей компании и ответственность за качество и результаты своей работы.
• Навыки формирования и развития социально-психологического климата в компании, корпоративной культуры.
• Соблюдение норм и правил делового этикета.
• Умение контролировать исполнение правил делового этикета.
Б. Специальные профессиональные знания, умения, навыки.
1. Организационное развитие.
• Умеет разрабатывать кадровую и управленческую документацию.
• Владеет навыками бюджетирования затрат на персонал.
• Умеет оптимизировать документооборот и схемы взаимодействия между подразделениями.
• Знает и владеет методами расчетов численности и профессионального состава персонала.
• Знает технологии управления изменениями и разработки сопровождающей их внутренней документации.
• Знает все кадровые процедуры в компании.
• Умеет адаптировать и внедрять новые технологии и инструменты управления персоналом.
• Знает методы описания функционала сотрудников и подразделений разного уровня (карты компетенций, должностные инструкции и т. д.).
• Владеет навыками разработки организационной и функционально-штатной структуры.
2. Законодательство.
• Знает Трудовой кодекс РФ и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.
• Владеет навыками разрешения трудовых споров и конфликтов.
• Знает Кодекс РФ об административных правонарушениях, Уголовный кодекс РФ и иные федеральные законы в части определения ответственности за нарушения трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.
• Знает Гражданский кодекс РФ в части, относящейся к деятельности кадровой службы.
3. Кадровое делопроизводство и кадровый учет.
• Умеет разрабатывать политики, процедуры регулирования трудовых отношений и сопровождающую документацию.
• Умеет реализовать прием, увольнение, перевод на другую работу и перемещение персонала в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
• Владеет навыками составления кадровой отчетности.
• Умеет организовать взаимодействие с профсоюзами, трудовым коллективом и др.
• Умеет проводить анализ текучести кадров, других кадровых показателей.
4. Внутренние коммуникации.
• Умеет разрабатывать и внедрять регламенты и стандарты построения системы внутренних коммуникаций в компании.
• Владеет навыками построения каналов и использования разных форматов внутренних коммуникаций в компании.
• Владеет навыками диагностики состояния внутренних коммуникаций в компании.
• Знает и владеет инструментами контроля за соблюдением принципов и стандартов внутренних коммуникаций в компании.
• Знает и владеет методами оценки эффективности каналов внутренних коммуникаций компании.
5. Подбор и адаптация персонала.
Умеет разрабатывать и внедрять программы и процедуры подбора и отбора персонала.
• Умеет разрабатывать требования к должностям и критерии подбора персонала.
• Умеет проводить мониторинг внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность подбора персонала.
• Знает методы и инструменты подбора и умеет применять их на практике.
• Знает и умеет формировать каналы привлечения персонала.
• Знает методы отбора кандидатов и умеет применять их на практике.
• Знает методы и владеет навыками оценки эффективности процедур подбора персонала.
• Умеет разрабатывать и внедрять программы адаптации персонала.
6. Обучение и развитие персонала.
• Умеет проводить мониторинг рынка образовательных услуг.
• Знает методы выявления потребности в обучении и развитии персонала и умеет применять их на практике.
• Умеет разрабатывать и реализовывать программы обучения и развития персонала в компании.
• Знает методы формирования и подготовки кадрового резерва и умеет применять их на практике.
• Знает и умеет применять на практике методы управления карьерой.
• Знает виды и формы обучения персонала.
• Знает и владеет навыками разработки, стандартизации и контроля качества учебных программ.
• Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности программ обучения и развития.
7. Оценка персонала.
• Умеет разрабатывать и внедрять программы и процедуры оценки персонала.
• Умеет разрабатывать критерии оценки персонала.
• Знает методы и инструменты оценки персонала и умеет применять их на практике.
• Знает методы и владеет навыками анализа результатов оценки.
• Умеет разрабатывать рекомендации по результатам оценки.
• Знает методы и владеет навыками оценки качества проведения и соответствия методов задачам оценки персонала в компании.
• Знает методы и владеет навыками организации постоценочных мероприятий.
8. Мотивация и стимулирование.
• Знает принципы формирования системы мотивации персонала.
• Умеет разрабатывать и внедрять систему вознаграждений в компании.
• Умеет разрабатывать и внедрять систему нематериального и морального стимулирования в компании.
• Знает методы диагностики системы мотивации в компании и умеет применять их на практике.
• Знает теории мотивации и виды стимулирования персонала.
• Знает методы и умеет разрабатывать критерии оценки трудовой деятельности.
• Знает методы выявления мотивов сотрудников и умеет применять их на практике.
• Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы вознаграждений в компании.
• Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы нематериального и морального стимулирования в компании.
9. Организация и оплата труда.
• Знает принципы формирования системы оплаты труда персонала.
• Владеет навыками анализа конкурентоспособности политики оплаты труда в компании.
• Умеет разрабатывать стандарты работы с управленческой документацией (положениями, регламентами, инструкциями).
• Умеет внедрять систему оплаты труда персонала.
• Знает системы и формы оплаты труда.
• Знает методы и инструменты дифференциации персонала и умеет применять их на практике.
• Знает методы нормирования труда и расчетов необходимой численности персонала.
• Владеет навыками организации учета рабочего времени.
• Знает методы и владеет навыками паспортизации рабочих мест.
• Знает основные трудовые показатели в области организации труда персонала.
• Знает и умеет применять на практике методы оценки эффективности системы оплаты труда.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >
По мнению руководителей западных компаний, HR-менеджеру отводится, как правило, три основных роли: администратор, внутренний консультант и все чаще бизнес-партнер. Чем больше ожиданий связывает с деятельностью HR-менеджера руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.
HR-менеджер — это управляющий человеческими ресурсами компании. Он выражает интересы компании и руководства, а не коллектива, как сейчас многие считают.
В данной статье я решила написать спорные вопросы, связанные с обязанностями и компетенциями HR-менеджера, а именно:
- Что входит в обязанности HR-менеджера?
- Психолог — эффективный HR-менеджер?
Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к практике, как принято рассматривать менеджера в отечественных организациях.
Приходя на работу в качестве HR-менеджера, специалист получает список своих профессиональных обязанностей. Как правило, в их число входит:
- кадровое делопроизводство,
- подбор персонала, рекрутинг,
- мотивация персонала,
- адаптация персонала,
- развитие персонала,
- тренинги,
- развитие корпоративной культуры,
- поддержание психологического микроклимата и т. д.
Возникает вопрос: способен ли один человек с достаточной степенью продуктивности выполнить все эти функции?
По-хорошему, данные обязанности должны исполнять люди разных профессий: кадровое делопроизводство — юристы и бухгалтеры, развитие персонала и тренинги — тренеры, психологическая составляющая — производственный психолог, подбор персонала — рекрутер.
По сути, данные профессии несут разные результаты труда, и требования к компетентности специалистов — совершенно разные. И что самое главное — склонности, способности и психологические характеристики специалистов этих профессий различаются в корне.
Поясню. Кадровым делопроизводством может с большой степенью продуктивности заниматься человек, обладающий следующими компетенциями: внимание к деталям, скрупулезный труд, склонность к монотонии (способность работать с однообразной информацией, обрабатывать большой поток информации). Совершенно понятно, что человек с холерическим и сангвиническим типом темперамента вряд ли получит удовольствие от выполнения этих функций. Практика показывает, что именно такие люди приходят работать на ставку менеджера — человека, которому необходимо работать быстро, менять свою область деятельности ежечасно, исходя из быстро меняющихся условий в компании, требований руководства и изменяющейся среды в коллективе.
Подбором персонала способен заниматься человек, в противовес кадровику, энергичный, стремящийся к быстрому результату, понимающий, что от количества нанятых зависит и его процент оплаты, также ему необходимо достаточно быстро принимать решения, нужные руководству, а не коллективу. Ему необходимо порой забывать о морали и этике. Однако в HR-ры в основном идут психологи — люди, в чей кодекс чести входит первое правило — не навреди! Кадровики же больше работают с бумагами, с документами, с информацией, а рекрутеры работают с людьми, как по телефону, так и очно. Им быстро нужно отсеять ненужную информацию, обработать то необходимое, что подходит руководству и быстро (почти мгновенно) принять верное решение о зачислении (либо об отказе) в штат.
Тренингами и развитием персонала может заниматься человек, который смотрит на человеческий потенциал, развивает его, способствует развитию качеств и навыков. Однако, развивая человека, тренер может не смотреть на то, что определенная степень развитости может помешать развитию всей компании. Например, развивая инициативность, он может развивать и осознание того, что человек может выбирать. А компании подчас это не нужно! Компании нужен результат, тренер может от этого результата увести. HR-менеджер — это соратник не людей, а соратник компании. Он призван работать на корпоративный результат, а тренер работает на результат у человека.
Психологическую составляющую обеспечивает производственный психолог — здесь я отвечаю на второй вопрос, который поставила в начале статьи. Психолог — процессный человек, HR-менеджер — человек результата. Психолог зачастую постоянно интерпретирует результаты тестов, наблюдений, а менеджер принимает решения. Психолог направлен на обеспечение комфорта людей, HR-менеджер — соратник руководства и исполнитель его задач. Психолог не ставит категорий «годен»/»не годен», менеджер обязан сказать точно — должен ли человек дальше работать в компании или с ним нужно попрощаться, не принимая в расчет тот факт, что у него семеро детей и инвалид-отец. Психолог же всегда смотрит на моральную сторону решения.
Ответим на два существенных вопроса:
- Так кем же НЕ является HR-менеджер?
- Психологом!
- Кадровиком!
- Тренером!
- Рекрутером!
- Так кто же такой HR-менеджер?
-
- Исполнитель
Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.
Очень важная компетенция для HR-специалиста — ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.
Ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное.
Все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами» и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» — рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.
-
- Советчик
HR-менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Он вместе с руководителем решает вопросы внутренних конфликтов порой нестандартными методами. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.
Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.
Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость и прочие.
-
- Равноправный партнер
Роли HR-менеджера на современном этапе развития бизнеса дополнились ролью стратегического партнерства. Менеджер обладает способностью позиционировать себя как член управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов.
Дэвид Ульрих, Гуру в области HR, в своей книге «Human Resource Champions» отмечает, что целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами». Однако данную функцию HR-менеджеры не исполняют, а спускаются до исполнения функций обучения и развития.
Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру: прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители — чтобы помогать им в решении операционных вопросов.
Роль бизнес-партнер требует навыков командной работы и общения с людьми, хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями.
HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций: настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий, быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании, быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений, и эффективного использовать разнообразные внутренние и внешние ресурсы.
Важная компетенция для HR-партнера — это владение технологиями управления изменениями, быть в состоянии предотвратить эти проблемы, связанные с внедрениями изменений.
Необходимая компетенция HR-партнера — умение позиционировать себя в управленческой команде так, чтобы она серьезно воспринимала его рекомендации: обладать безупречной репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции, чтобы уметь изложить и продвинуть руководителю новые решения и подходы в области управления человеческими ресурсами.
Хочу отметить, нынешним HR-менеджерам не хватает следующих знаний:
- экономических, необходимых для реализации функции «создание добавочной стоимости», а также для продвижения новых технологий в области человеческих ресурсов, призванных приносить прибыль, а не просто развивать потенциал;
- юридических — не только знания трудовой кодекса, но и административного, уголовного, семейного, гражданского, чтобы верно и быстро принимать решения;
- cтратегических, чтобы понимать значимость поставленных задач для компании, верно излагать свои мысли, ориентированные на экономический результат для компании, четко ставит задачи и цели, а также формулировать их в экономических показателях, будущей прибыли.
Елена Афанасьева
«Brainity»
hr менеджер это
Менеджер по подбору персонала: как оценить компетенции рекрутера
Менеджер по подбору персонала у большинства руководителей считается одним из ключевых звеньев в успешной работе компании.
Правильно оценить деятельность своих HR-менеджеров – понятное желание любого руководителя. Почти каждый обладает набором наработанных приемов и критериев оценки. Но если вам нужно с нуля разработать KPI для вашего специалиста, такого, как менеджер по подбору, или вы давно их не пересматривали, именно сейчас самое время сделать это. А мы подскажем как.
Менеджер по подбору персонала: уточняем компетенции
Многогранность профессии HR-менеджера обязывает владеть многими качествами и навыками. В HR-сфере существует множество направлений, на которых с успехом трудятся менеджеры различных специальностей. Это и менеджер по развитию персонала (Development Manager), и менеджер по управлению персоналом, и менеджер по подбору персонала (Recruitment Manager). Обязанности менеджера по подбору персонала перечислены ниже.
Работа с внутренними заказчиками – руководителями подразделений:
- помощь руководителям в составлении заявок на подбор, согласование требований к соискателям и срока закрытия вакансий;
- ведение переговоров и деловой переписки по поводу соискателей, информирование об этапах подбора;
- представление руководителю подходящих соискателей, организация интервью.
Внимание!
Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей (сколько и на какие именно должности нужно подобрать персонал). Если менеджер по подбору персонала не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы. В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному, либо убедитесь, что HR-специалист уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.
Работа с рынком труда:
- поиск соискателей с использованием джоб- сайтов, социальных сетей, печатных СМИ по поиску работы и других источников;
- выбор методов поиска, подходящих для тех или иных категорий сотрудников;
- анализ заработных плат;
- оценка ситуации на рынке труда (избыток или нехватка нужных специалистов);
- корректировка заявок на подбор, если требования сильно завышены или занижены.
Работа с соискателями:
- оценка резюме, первичный отсев по формальным признакам;
- ведение письменных и устных переговоров (переписка, интервью, очные собеседования), правильная интерпретация получаемой информации;
- профессиональная и личностная оценка соискателей (например, через тестирование);
- создание благоприятного впечатления о компании у соискателей, особенно при отказе в приеме на работу;
- отказ в приеме на работу (устный и письменный), умение работать с конфликтными соискателями.
Работа с новыми сотрудниками:
- помощь в оформлении на работу;
- первичная адаптация в коллективе (рекомендации руководителям подразделений).
Компетенции менеджера по подбору персонала
Все вышеперечисленные функции, которые исполняет менеджер по подбору персонала, необходимо правильно оценивать. Оценка эффективности подбора персонала происходит не всегда правильно. Зачастую во время оценки компетенций рекрутера, отвечающих за эффективность его работы, и проявляется основная проблема. Она состоит в том, что оцениваются компетенции HR-менеджера, не имеющие отношения к показателям эффективности его деятельности. Чтобы избежать этого, необходимы четко прописанные показатели эффективности деятельности специалиста. Один из таких показателей – процент текучести кадров. Но использовать этот показатель не всегда корректно. Ведь трудно определить, по какой именно причине процент текучести в период испытательного срока сотрудников высокий, какие факторы повлияли на него. Возможно, HR-менеджер сделал свою работу так, как нужно, а сотрудники ушли не по его вине. Поэтому будет правильнее, если вы используете другой ключевой показатель – своевременное закрытие вакансий подходящими специалистами. Иначе говоря, даже если определенное количество новичков покинуло компанию, но специалист по подбору вовремя отреагировал и в разумный срок укомплектовал штат в соответствии с потребностью бизнеса, то это и есть его ключевой показатель эффективности.
Менеджер по подбору персонала: каковы критерии оценки его труда?
Критерием времени мы устанавливаем, укладывался ли менеджер в установленные сроки подбора. Проверить это достаточно легко, если у вас в компании прописано, каких специалистов и за какое время нужно находить. Это также входит в должностные обязанности менеджера по подбору персонала.
Пример
Предположим, специалиста нужно подбирать за 10-14 дней. Если менеджер по персоналу уложился в такой отрезок времени, значит, показатель времени соблюден. За это вы проставляете в листке оценки менеджера соответствующие баллы. Сколько именно баллов, зависит от принятой вами шкалы оценки. Вы можете подойти к этому вопросу просто: если менеджер уложился в установленный срок, вы ставите ему 1, если не уложился – 0. Можете принять и более тонкую шкалу. Например, самый высокий балл – 0,9 – вы ставите в лист оценки, если нужный специалист найден за самый короткий срок – за 10 дней. За каждый последующий день количество баллов снижается на 0,2 (за 11 дней – 0,7, за 12 – 0,5, за 13 – 0,3, за 14 – 0,1). Когда срок превысит верхний предел (14 дней), баллы уйдут в минус. Вовремя ли менеджер по персоналу закрыл вакансию, при наличии таких сроков установить несложно.
Критерием качества измеряем:
- компетенции потенциального рекрутера, которыми владеют новые сотрудники. Они могут быть уникальными, хорошими, средними, плохими. Это легко выясняется с помощью теста;
- сложность закрытия вакансии: по должности – самые высокие позиции в компании; по уникальности – редкие специалисты; по методу подбора персонала – применялся ли простой поиск, executive или хедхантинг; по источнику – был ли найден сотрудник в компании конкурентов, на свободном рынке, внутри компании из резерва, по рекомендации и тому подобное.
Пример
По административному персоналу можно установить низкую сложность, а количество баллов в листе оценки проставлять в зависимости от того, какой способ поиска использовался. Принцип такой – чем более простой и менее затратный способ, тем выше балл. Например, если менеджер по подбору искал административный персонал, размещая вакансии на оплачиваемых сайтах, ставим 0,1 балла. А за поиск через бесплатные сайты – 0,9 балла. По менеджерам и старшим менеджерам устанавливаем среднюю сложность, а баллы предопределяются методом поиска: от 0,5 баллов – через профессиональные журналы до 0,9 баллов – на профессиональных форумах. Чем комплекснее поиск и точнее выбор менеджера по квалификационным и профессиональным характеристикам, тем выше балл. Подбор директора – высокая сложность, количество баллов можно установить такое: 0,5 баллов – Интернет-сайты, 0,8 баллов – executive, 1 балл – хедхантинг без привлечения кадрового агентства. Чем самостоятельнее действовал менеджер по подбору, чем изощреннее использовал способ – тем выше балл.
Внимание!
О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня. Помимо главного вопроса – «обладают ли они нужными компетенциями?», возникают дополнительные: «не превышен ли выделенный бюджет?», «не нарушены ли политика и правила по подбору?», «соблюдены ли запреты, например на подбор родственников?». Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.
Обязанности менеджера по подбору персонала и критерии количества и затрат
Критерий количества применяем, чтобы установить, подбирает ли менеджер по персоналу именно то количество сотрудников, которое предусмотрено планом. План, как правило, устанавливают на определенный период, например за один месяц должно быть подобрано семь рядовых сотрудников и два линейных менеджера. Если менеджер выполнил эту задачу, его работа оценивается как отличная. Каждый ненайденный специалист – минус 0,1 балла в листе оценки.
Критерием затрат оценивают, насколько экономно менеджер по персоналу использовал выделяемый бюджет:
- обоснованно ли менеджер по персоналу прибегал к услугам кадровых агентств, и сколько это стоило компании;
- на какие зарплаты вышли сотрудники в сравнении со средним предложением на рынке;
- вел ли менеджер по персоналу переговоры об условиях оплаты с соискателями, чтобы прийти к наиболее оптимальному варианту (если предусмотрена вилка оплаты).
За норму надо принять четкое выполнение бюджета.
Пример
Предположим, все 100 процентов новых сотрудников вышли на те зарплаты, которые были установлены изначально. Значит, бюджет соблюден, и менеджер по персоналу получает 0 баллов. Если же ему удалось сэкономить, то он должен получить более высокие баллы. Скажем, за 10 процентов экономии – плюс 0,2 балла. За превышение бюджета, напротив, минус 0,1 балла.
Если менеджер по подбору персонала совершает ошибки в подборе
Предположим, вы заметили, что собеседований проводится много, а принимается на работу не так уж много людей. Например, проведено десять собеседований с претендентами на обычную должность, а принято всего два человека. Таким образом, восемь собеседований соискателя с заказчиком – линейным менеджером или с самим менеджером по персоналу – были «пустыми». Это может свидетельствовать о том, что ваш подчиненный не очень качественно производит первичный отбор резюме и плохо владеет навыками телефонного интервью. Научите его проводить такое интервью, и мотивация менеджера по подбору персонала повысится, что скажется на результатах его работы.
Оформляем оценочный лист для позиции «менеджер по подбору персонала»
В этом документе нужно перечислить основные требования, предъявляемые к работнику по подбору персонала: как HR-специалист должен подбирать персонал, какие методики и технологии использовать, какие категории сотрудников подбирать, в какие сроки закрывать вакансии, в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию. Как выглядит заполненный оценочный лист для позиции «менеджер по подбору персонала», вы можете увидеть здесь:
Обратите внимание на комментарии, которые вы впишете в лист оценки. Обычно для них предусматривают отдельную графу. Ваши пояснения, выводы и рекомендации необходимы для того, чтобы учесть факторы, влияющие на качество подбора и не зависящие от самого менеджера по подбору персонала. Например, «голод» на рынке труда, выражающийся в том, что небольшое количество нужных вам специалистов ищут работу. Или, к примеру, некорректность в тестах, которые использует менеджер по управлению персоналом. Такую некорректность можно выявить, если выяснилось, к примеру, что разные соискатели, сильные по формальным признакам, заполнив тесты, показали примерно одинаковые средние результаты. Вы можете отразить в листке свои выводы или рекомендации по итогам оценки, например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, нужно направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы». По аналогичным критериям анализируйте резюме менеджера по подбору персонала.
Комментарии экспертов:
Оценить того, кто всех оценивает – задача, действительно, нелегкая. Понятно, почему у менеджера на картинке так болит голова).
Поэтому я коснусь только нескольких моментов в этой безграничной головоломке.
Первое, что приходит на ум: формирование заявки – больше труд линейного менеджера, а не рекрутера. Ведь задачи рекрутмента и менеджмента взаимно дополняют, взаимно проникают друг в друга, как зубцы двух шестеренок.
Требования уникального опыта могут быть безграничны. Например, запрос на финаналитика с опытом работы в редкой и старинной программе, к которой привык финдиректор. И ладно – требование звучало бы в стиле: «он должен так делать у нас», а то ведь: «он должен так делать раньше, у него должен быть такой опыт». Это как подбирать жену, которая на первом свидании угостила бы именно таким борщом, как у мамы, с таким же «многогранным» ароматом и таким же «насыщенным» цветом.
Второе – в процессе подбора все взаимосвязано. Обратную связь нужно брать не только на рекрутера, но и на линейного менеджера. Если регулярно не закрываются вакансии одного из внутренних заказчиков – это повод присмотреться к его стилю найма.
И последняя мысль про KPI. Текучесть – вообще не может быть критерием для рекрутера. Его задача: отобрать кандидатов по личностным и профессиональным качествам , а вот формирование и поддержание мотивации – это дело линейного менеджера. Это и в случае, если сотрудник, отобранный этим рекрутером, уходит сам; и в случае увольнения по причине низких деловых качеств – ведь решение о найме принимал не рекрутер.
И самая последняя уже мысль). Сложность закрытия вакансии определяется не уровнем должности, а уникальностью требований к ней (есть ли такой человек вообще на рынке труда?). И, конечно – ограниченностью ресурсов. Может быть, в джунглях Амазонки весело живет и уже год как счастливо дауншифтингует хороший финконтроллер, согласный работать за плошку риса. Найти его только трудно: вертолеты, катера, облавы на миллионах гектаров леса. А если он не там — вдруг он в пустыне, у бедуинов бедует?
Александр Голушко
Управляющий партнер
Курс по Управлению персоналом — HR с использованием 1C: Зарплата и управление персоналом 8.3
Одной из наиболее востребованных профессий сегодняшнего рынка труда является HR-менеджер. Наш учебный центр МГУТУ приглашает всех на курсы менеджеров по управлению и подбора персонала.
Курсы менеджер по кадрам основываются на программе, которая сочетает теоретические знания и важные практические навыки. Слушатели получают возможность освоить специфическое программное обеспечение и ознакомятся с теоретической базой. Программа для курсов менеджеров по подбору персонала постоянно обновляется с учетом новых требований работодателей.
После окончания курсов менеджер по персоналу выпускник получает удостоверение о повышении квалификации. Оно, в свою очередь, дает довольно весомые преимущества в трудоустройстве. Этот документ подтверждает наличие практических и теоретических навыков выбранной для изучения на курсах менеджер по кадрам сферы.
В программу курсов менеджеров по кадрам преподаватели включили все актуальные на сегодняшний день аспекты. Такие знания нужны для полноценной деятельности менеджера по персоналу. Солидная часть занятий курсов менеджеров по подбору персонала состоит из рассмотрения областей трудовых отношений и всех вопросов, связанных с этими процессам.
Курсы менеджер по персоналу Москва позволяют изучить особенности кадрового делопроизводства. Наши курсы менеджер по кадрам дают возможность изучить основы кадровой политики и необходимые вопросы правового регулирования. Наши курсы менеджеров по подбору персонала полностью охватывают необходимый для полноценной работы объем знаний.