Куперс

Бухучет и анализ

Контроль над затратами

Нормативные затраты — это специфический показатель, при помощи которого учредитель определяет объем финансового обеспечения учреждения на соответствующий финансовый год. Норматив используется для исчисления объема субсидии на муниципальное задание. Порядок подсчета имеет ряд особенностей.

Скачать пример расчета нормативных затрат на выполнение муниципального задания

Суть и предназначение

Норматив затрат используется как отдельный показатель расчетного алгоритма, чтобы определить объем финансирования учреждений бюджетной сферы. Учредитель или иной уполномоченный субъект определяет норму расхода на выполнение конкретной услуги или работы. Затем эта норма пересчитывается с учетом фактических реалий и характеристик получателя финансирования.

Простой пример: учредитель — муниципальный отдел образования. Сначала РОО исчисляет нормативные затраты на 2020 год для подведомственных организаций. То есть стоимость образовательной госуслуги из расчета на одного учащегося. После исчисления норматива объем финансового обеспечения исчисляется как произведение стоимости услуги и количества учащихся в конкретном учреждении.

Допустим, стоимость услуги на 1 ученика — 100 000 рублей.

Образовательное учреждение

Количество учеников в учебном году

Объем финансирования (руб.)

Школа № 1

30 000 000,00

Школа № 2

40 000 000,00

Школа № 3

35 000 000,00

Ключевая суть нормативных затрат заключается в том, чтобы определить один стандарт для всех. То есть усреднить или уравнять порядок финансирования, чтобы обеспечить справедливость.

Правовые основы регулирования

При формировании стандартов финансирования распорядителям бюджетных средств важно учитывать действующие рекомендации и нормативы. Конкретных ссылок на законодательные акты нет. Единый порядок расчетов и исчисления устанавливают учредители и профильные министерства. Какие требования учитывать при расчетах:

  1. Порядок формирования и финансового обеспечения, утвержденный Правительством, порядки, утвержденные региональными и муниципальными органами власти, в ведомственном подчинении которых находятся учреждения.
  2. Общие требования и правила к определению норматива трат, определенные федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим регулирование в конкретной сфере деятельности или отрасли. То есть отраслевые правила и рекомендации.

При исчислении затратных норм учредитель руководствуется законодательными требованиями и отраслевыми правилами. Например, муниципальный отдел образования, исчисляя нормативные затраты для бюджетных учреждений, руководствуется:

  • Постановлением Правительства от 26.06.2015 № 640 — требования федерального уровня;
  • Порядком формирования и финансового обеспечения госзадания, утвержденным на региональном и муниципальном уровнях;
  • отраслевыми рекомендациями и правилами. Это Приказы Минпросвещения России от 20.11.2018 № 235 и № 237.

Например, при расчете нормативных затрат учреждений культуры или здравоохранения следует учитывать отраслевые рекомендации профильных министерств и ведомств.

Кто рассчитывает

Обязанность по исчислению нормативов издержек лежит на учредителе либо на органе власти, осуществляющем полномочия и функции учредителя. Но это не значит, что иные организации и ведомства не вправе принимать участие в расчете. Для исчисления стандартов задействуют:

  1. Учредителя или распорядителя бюджетных средств. Только эта категория участников бюджетного процесса наделена полномочиями по распределению и доведению финансирования.
  2. Централизованные бухгалтерии и расчетные центры. Участвуют в исчислении как функциональная единица. То есть выполняют расчеты, выкладки, сбор и обработку информации, необходимой для подсчета.
  3. Учреждения — получателей субсидий. Получатель финансирования обязан принимать участие в подсчетах. Это необходимо, чтобы довести до учредителя фактические потребности в финансировании. Например, чтобы рассчитать нормативные затраты на обеспечение функций казенного учреждения, в отношении которого доведено госзадание.

Принципы расчета

Требования к расчету нормативных издержек определяются с учетом места нахождения, специфики деятельности и отраслевой принадлежности, но выделяют несколько единых принципов.

Принцип

Разъяснение

Норматив определяется только к унифицированным услугам

Госуслуга или работа закрепляются в общероссийском базовом перечне государственных (муниципальных) услуг.

Приоритет при исчислении отдается нормативному методу

В основу подсчетов берутся нормы материальных, технических и трудовых ресурсов, используемые для оказания государственной (муниципальной) услуги и предусмотренные нормативными правовыми актами РФ, СНиП, СанПиН, стандартами, порядками, регламентами оказания услуг в установленной сфере.

Если таковых норм нет, то применяется структурный или экспертный метод исчисления. В этом случае расчет нормативных затрат на выполнение государственного задания 2019 производится на единицу оказываемой услуги или работы.

Исчисление производится по принципу максимальной детализации

То есть об обобщенных нормативах речи не идет. Подсчеты производятся по каждому виду направления деятельности с учетом особенностей, специфики сферы деятельности, категории получателей и т. д.

Например, в части образовательных услуг норматив определяется в отдельности для каждого профиля.

Структура нормативных затрат зависит от специфики и направленности услуги

Состав затрат на оказание одной госуслуги существенно отличается от состава расходов на оказание другой. Например, дошкольное образование детей. Оказание услуги включает в себя лишь образовательный процесс и не учитывает затраты на присмотр и уход за ребенком в детском саду. Но если услуга предоставляется ребенку-инвалиду, то присмотр и уход включаются в затраты.

Все эти принципы и особенности прописываются в локальных распоряжениях, определяющих порядок расчета нормативных затрат.

Как рассчитывать норматив

По общим правилам, расчет производится по стандартной формуле. Но бывают исключения и дополнения, в зависимости от установленных нормативов и отраслевой специфики.

Формула подсчета:

ВАЖНО!

Ni = Сумма Gij × Котр × Ктер × Квр, где:

  • Квр — коэффициент выравнивания при расчете нормативных затрат на финансовое обеспечение выполнения государственного задания, на оказание государственных услуг (выполнение работ);
  • Ni — нормативные издержки на выполнение i-й работы, услуги на финансовый год;
  • Gij — базовые нормативные траты, определенные для j-й группы затрат для i-й работы, услуги на финансовый год;
  • Котр — отраслевой корректирующий коэффициент (отраслевые корректирующие коэффициенты);
  • Ктер — территориальный корректирующий коэффициент.

Вот как это выглядит на практике:

После изучения данной главы студент должен: знать

  • • сущность и цели бюджетирования;
  • • основные виды бюджетов и методы их составления; уметь
  • • определять финансовую структуру предприятия;
  • • соотносить бюджеты и ЦФО;
  • • рассчитывать гибкий бюджет для любого уровня производства и осуществлять анализ отклонений;

владеть

• способностью формировать операционные и финансовые бюджеты предприятия и анализировать отклонения по ним.

Понятие бюджета. Цели бюджетирования

Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за гот или иной период.

В зависимости от периодов планирования (период планирования — временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы) различают;

  • 1) оперативное (текущее) планирование — на период до одного года;
  • 2) тактическое (среднесрочное) планирование на период один—три года;
  • 3) стратегическое (долгосрочное) планирование — на период свыше трех лет.

Внедрение на предприятии системы планирования позволяет решить следующие задачи:

  • • повысить эффективность использования ресурсов предприятия;
  • • обеспечить координацию деятельности и взаимосвязь интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;
  • • прогнозировать, анализировать, оценивать варианты хозяйственной деятельности предприятия и повышать обоснованность принимаемых управленческих решений;
  • • обеспечить финансовую устойчивость и улучшить финансовое состояние предприятия.

Бюджет — это план, содержащий стоимостные показатели, хотя стоимостные показатели можно «встроить» практически в любой план.

Если, например, «План производства» отражает планируемую к производству продукцию в натуральном выражении, — это план. Но если добавить в «План производства» еще одну графу — «Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации», — план превратится в бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет. Таким образом, практически понятия «план» и «бюджет» — синонимы.

Бюджетирование — важный момент контроля оптимального использования ресурсов.

В настоящее время часто ставится вопрос: нужно ли предприятию такое трудоемкое дело, как бюджетирование, поможет ли оно достижению стратегических целей предприятия?

Безусловно, система бюджетирования прежде всего является технологией оперативного управления. Вместе с тем она должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Значит, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели.

Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей, или систему ключевых показателей эффективности (key performance indicators, КPI).

Система бюджетирования в этом случае будет обеспечивать прозрачную, оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями предприятия. Руководство предприятия, имея данные анализа результатов бюджетного процесса, получит возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.

В этом случае следует:

  • • усовершенствовать методологию бюджетирования, внедрив в бюджетную модель ключевые показатели эффективности и увязав тем самым систему оперативного управления со стратегическим менеджментом;
  • • оптимизировать трудозатраты по поддержанию системы бюджетирования с учетом возможности приобретения или доработки программного обеспечения, интегрированного с учетными системами;
  • • развивать систему мотивации на основе бюджетирования, интегрируя личные цели сотрудников в цели предприятия.

С помощью анализа бюджетных отклонений и проведения своевременных мероприятий по их устранению создастся механизм самоокупаемости и в дальнейшем прибыльности производственного процесса.

Кроме того, из-за невозможности предсказания будущих результатов в таких видах деятельности, как сельское хозяйство, главной целью составления любого плана становится не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоего «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель. Такая возможность реализуется в системе бюджетирования в виде гибких бюджетов.

Бюджетирование также целесообразно в связи с потребностью во взаимной увязке потоков ресурсов, занятых в разных бизнес-процессах.

Постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется. В связи с этим форматы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, исполнения и контроля утверждаются руководством самого предприятия.

Следовательно, важно на начальном этапе грамотно построить алгоритм бюджетирования и анализа, основанного на взаимосвязи бюджетов разного уровня и назначения. Для оперативной постановки процесса следует утвердить единый стандарт бюджетной системы для предприятия и описать в нем концепцию бюджетирования, основные документы по бюджетированию.

На предприятиях бюджетная модель во многом зависит от системы управления. Создание системы бюджетирования — достаточно сложный и кропотливый процесс.

Сначала должны быть уточнены цели и задачи бюджетирования, которые заключаются:

  • • в разработке и контроле стратегических и тактических планов предприятия;
  • • контроле затрат и управлении ими, в том числе через установление плановых норм использования ресурсов;
  • • координации деятельности различных подразделений предприятия;
  • • коммуникации, т.е. доведении планов до сведения руководителей разных уровней;
  • • мотивации руководителей на местах на достижение целей предприятия;
  • • контроле за состоянием ликвидности предприятия;
  • • сравнительном анализе запланированных и полученных результатов;
  • • анализе рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);
  • • контроле за дебиторской и кредиторской задолженностью;
  • • выявлении потребностей в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков;
  • • контроле за продолжительностью процессов производственного

цикла;

  • • контроле за доходностью общих активов;
  • • контроле за доходностью инвестиций;
  • • контроле за ростом бизнеса.

Чтобы легче планировать и контролировать деятельность отдельных менеджеров и подразделений, достичь необходимой прозрачности в управлении, многие предприятия приходят к децентрализации принятия решений, что обеспечивается путем создания финансовой структуры предприятия.

Выделение первичных центров возникновения затрат позволяет организовать учет потребляемых средств, материалов и ресурсов на входе, а на выходе — учитывать товарооборот по каждому центру ответственности. Информация в разрезе каждого центра может использоваться для прогнозирования затрат, контроля логистических затрат, анализа деятельности отдельного центра и сравнительного анализа шь казателей логистической деятельности ряда центров ответственности на уровне функциональных подразделений. .  

Многие компании направляют свои средства на разработку и внедрение компьютерных сетей, основанных на новейших средствах связи, для учета и контроля многомиллионных логистических затрат. Такие затраты окупаются за 3—4 месяца применения системы, что позволяет сэкономленные средства направить на их модернизацию.  
Группировка логистических затрат по функциональному признаку позволит осуществить контроль над уровнем затрат по отдельным операциям, выявить эффективность различных схем организации логистической деятельности, провести сравнительные анализы логистических затрат предприятий.  

Подобная классификация логистических затрат позволяет создать модель системы затрат предприятия, без которой трудно решать задачи планирования, учета, контроля и регулирования этих затрат.  
Логистические затраты должны включать все, на что покупателю приходится тратить деньги, чтобы полностью извлечь пользу из своей покупки на эксплуатацию, техническое обслуживание, ремонт и т.д. Поэтому анализ логистических затрат не будет по-настоящему значимым и надежным средством контроля, пока его результаты не будут сопоставлены с результатами анализа, при котором бизнес предприятия рассматривается со стороны.  
Контроль над логистическими затратами  
Структуризация логистических затрат по основным признакам позволяет улучшить систему учета, углубить анализ, повысить обоснованность плановых показателей и сделать более действенным контроль за их состоянием.  
Концентрация логистических ресурсов на ключевых функциях предприятия является одним из путей к достижению контроля над логистическими затратами.  
Рекомендации по эффективному контролю над логистическими затратами  
Данное правило является определяющим. Требования, которые оно выдвигает, связаны с тем, что в условиях рынка покупателя приоритетное значение для предприятия имеет его коммерческая деятельность. При этом 50% коммерческих сделок — это сделки, совершаемые на этапе осуществления закупок материально-технических ресурсов. Недостаточное согласование подсистем материально-технического обеспечения с функциональными подсистемами производства и сбыта влечет за собой усиленный контроль за затратами на снабжение. На это уходит много ресурсов, времени и усилий. Соблюдение первого правила значительно повышает степень взаимодействия всех подсистем и снижает негативные проявления в функциональной деятельности логистических структур.  
Для осуществления контроля над логистическими затратами недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного отдельного предприятия. Контроль над логистическими затратами требует выявления всех затрат и ясности механизма их образования.  
Рассмотрение логистики в качестве фактора повышения конкурентоспособности предполагает, что последствия принимаемых решений в данной области должны поддаваться измерению в плане их воздействия на функциональные затраты и на доходы от продажи товаров. В связи с этим актуализируется задача нахождения способа контроля издержек и показателей, наиболее корректно отражающих связь логистики с основными экономическими и финансовыми индикаторами фирм. Как выяснилось, определить количественные параметры последствий логистических решении весьма сложно. Это можно сделать лишь при соблюдении следующих условий методологического и технического характера  
Обычно на базе сети микрокомпьютеров выполняются такие логистические функции, как маршрутизация грузового транспорта, определение места расположения товаров в складских помещениях, прогнозирование и учет поступления предметов снабжения и то—варов, контроль затрат на их доставку. Микрокомпьютерные сети получили широкое распространение в оптовой и розничной торговле, снабжая продавцов данными о наличии товаров, темпах их потребления, условиях поставки. Они применяются на транспорте при прокладке оптимальных маршрутов и выдаче уточненной информации о прибытии груза и его характеристиках. Микрокомпьютерные сети охватывают склады и осуществляют быстрый сбор и выдачу информации, поиск и формирование партий складируемых предметов.  
Общие затраты на логистическую деятельность должны включать в себя все расходы, необходимые для обеспечения потребностей логистики. Долгое время преобладающей чертой управленческой деятельности, усугубляемой особенностями бухгалтерского учета и финансового контроля, было стремление к максимально возможному снижению затрат в каждой функциональной области логистики при практически полном отсутствии интереса к общим затратам. Менеджеры обычно направляли свои усилия на минимизацию функциональных расходов (в частности, транспортных) в надежде, что это приведет к сокращению всего комплекса затрат. Концепция общих затрат позволяет исследовать соотношение функциональных расходов, что, в свою очередь, позволяет поэлементно определить всю структуру расходов на логистику и делает очевидной необходимость анализа функциональных затрат и их значимости для делового предприятия. Однако задача разработки и внедрения эффективной системы распределения расходов на логистику так и оставалась нерешенной, а многие методы бухгалтерского учета продолжают служить препятствием для полноценного применения концепции общих затрат.  
В системе логистического контроля используются четыре типа бюджетов фиксированный, гибкий, нулевого уровня и капитальных затрат. Первые три типа бюджетов служат для контроля над прямыми затратами последний используется для финансирования крупных проектов в рамках перестройки логистической системы, таких, как модернизация инфраструктуры, замена оборудования, внедрение информационных технологий.  
Поступление, обработка и оформление заказа Подготовка заказа покупателя Прием, предварительная обработка информации о заказе и оформление заказа Проверка заказа на наличие товара Проверка поступления оплаты Корректировка заказа Планирование сроков выполнения заказа Формирование комплекта документов на отгрузку продукции Трансакционные затраты Расходы по оформлению заказа, на сбор, хранение и передачу данных о заказах Стоимость контроля исполнения заказов Издержки, связанные с организацией повторных логистических операций, обеспечивающих исполнение договорных обязательств по поставкам  
Для принятия решений по обработке заказа необходимо разработать процедуру получения своевременной информации относительно текущего положения дел в логистической системе. Эта процедура может называться Контроль за распределением . Она применяется для проверки счетов компании. На самом деле это систематический и регулярный анализ эффективности распределения затрат, использования ресурсов и результатов обслуживания. Он должен проводиться регулярно и систематически с тем, чтобы иметь показатели тенденций и обеспечить гарантию извлечения максимума информации из имеющихся данных.  
Логистические структуры на предприятии тесно взаимодействуют со многими функциональными подразделениями — отделом маркетинга, службами финансов, планирования, производства, контроля. Так как важнейшими составляющими цены продажи реализуемой продукции являются транспортные расходы, складские затраты, стоимость логистического сервиса, то контроль и управление издержками на выполнение соответствующих функций осуществляются совместно службами логистики и финансов.  

Логистика и финансы. Деятельность по управлению материальными потоками на предприятии, как правило, сопряжена с большими расходами. Соответственно деятельность службы логистики тесно связана с деятельностью службы финансов. Например, определяя оптимальные объемы запасов, служба логистики, естественно, будет исходить не только из экономических расчетов, но и из реальных финансовых возможностей предприятия. Совместные решения служб логистики и финансов принимаются также при закупках оборудования для обеспечения логистических процессов. Совместно осуществляются контроль и управление транспортными, а также складскими затратами.  
Целью внедрения системы MRP I является повышение эффективности и качества планирования потребности в МР, снижение уровня запасов МР и ГП, совершенствование процедур контроля за уровнем запасов и уменьшение затрат, связанных с этими логистическими функциями.  
К началу 70-х гг. (период развития) были сформулированы фундаментальные принципы бизнес-логистики и некоторые западные фирмы стали успешно применять их на практике. Однако для многих фирм логистический подход к контролю и уменьшению затрат еще не стал очевидным. Кроме того, попытки внедрения логистической координации во многих фирмах не удавались вследствие встречного сопротивления. Менеджеры, которые в течение длительного времени привыкли выполнять традиционные функции, например закупок, транспортировки, грузопереработки, часто препятствовали внедрению организационных изменений, необходимых для реализации сквозного управления материальным потоком на основе концепции снижения общих затрат. Дополнительные трудности создавали  
Технологии штрих-кодирования и сканирования. Ярким примером актуальности использования данной технологии в логистических процессах служит контроль складских поступлений или продаж в розничной торговле. В прошлом основным носителем информации служила бумажная документация, ведение которой требовало больших затрат времени и порождало множество ошибок. Штриховое кодирование и электронное считывание кодов облегчают процессы сбора данных и обмена информацией.  
Функционирование всех составляющих логистического процесса должно рассматриваться во взаимосвязи и взаимозависимости. Такой подход позволяет не только четко координировать деятельность служб склада, он является основой планирования и контроля за продвижением груза на складе с минимальными затратами.  
Следует отметить, что использование калькуляции для контроля логистических затрат ограничивается ее основным недостатком она не дает информацию, по которой вовможно принять оперативное управленческое решение. Усредненные данные о себестоимости обслуживания, предоставляемого подразделениями, не отражает всей картины  
Исчисление полной себестоимости обслуживания базируется на следующем принципе все затраты, относящиеся к выполнению заказа потребителей данного периода, должны быть включены в его себестоимость. Для этого необходима информация службы логистики о методах контроля над вееми составляющими стоимости обслуживания о способах контроля над себестоимостью складского обслуживания с тем, чтобы своевременно предупредить о возможности затоваривания продукции о структуре конечной себестоимости с тем, чтобы розничные цены на рынке могли быть вовремя скорректированы и быть конкурентными об уровне себестоимости обслуживания текущего и перспективного планирования логистической деятельности предприятия.  
Л. охватывает ряд взаимосвязанных блоков, в том числе Л. снабжения, Л. производства, Л. сбыта, Л. транспорта и др. В рамках логистических систем решается ряд задач и их комплексов, включая прогнозирование потребности в продукции транспорта, контроль за состоянием запасов сбор и обработку заказов определение последовательности и звенности продвижения материального потока по логистической цепи и т.п. Принципы Л. находят также применение при проектировании гибких производственных систем, гибких систем складской грузопереработки и аналогичных систем, в которых используются промышленные работы, робока-ры и т.п. Издержки логистические в гибких производственных системах составляют значительную долю себестоимости продукции, а временные затраты на выполнение логистических операций составляют, как правило, не менее 30% длительности производственного цикла.  
В прошлом ббльшая часть капиталовложений в ЛИС была нацелена на повышение производительности оперативной деятельности. И хотя такие инвестиции приносили отдачу в форме ускорения логистических операций и некоторого снижения текущих затрат, добиться ожидаемой выгоды, а именно намеченного сокращения общих издержек, удавалось далеко не всегда. В последнее время развитие ЛИС направлено прежде всего на управленческий контроль, анализ решений и стратегическое планирование. Новейшие модели ЛИС развиваются в связке с процессами реинжиниринга и организационных перестроек. От простой автоматизации фирмы переходят к полной реорганизации логистических процедур, сокращая число функциональных циклов и объемы сопутствующей деятельности.  

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх