Куперс

В системе основных функций финансового менеджмента важная роль принадлежит осуществлению на предприятии внутреннего финансового контроля.

Внутренний финансовый контроль представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений в области финансовой деятельности с целью реализации финансовой стратегии и предупреждения кризисных ситуаций, приводящих к его банкротству.

Внутренний финансовый контроль организуется на предприятии в следующих основных формах (рис. 2.8):

1. Предварительный финансовый контроль. Он организуется на стадии формирования финансовых планов и бюджетов в процессе рассмотрения бизнес-планов (заявок) отдельных структурных подразделений (центров ответственности) предприятия. В процессе этого финансового контроля проверяется обоснованность отдельных показателей и правильность проведенных расчетов с целью выявления возможных резервов повышения эффективности финансовой деятельности и предотвращения возможных нарушений действующего законодательства и внутренних нормативных актов предприятия.

2. Текущий финансовый контроль. Он проводится в ходе реализации финансовых планов и бюджетов всех уровней с целью принятия оперативных мер по полному выполнению всех предусмотренных плановых показателей.

3. Последующий финансовый контроль. Он осуществляется в ходе рассмотрения установленной финансовой отчетности и предусмотренных отчетов руководителей отдельных структурных подразделений (центров ответственности) при подведении итоговых результатов финансовой деятельности за отчетный период (месяц, квартал, год) с целью последующей ее нормализации

Повышению эффективности реализации функции внутреннего финансового контроля способствует внедрение на предприятии эффективной комплексной управляющей системы, получившей название «финансовый контроллинг».

Финансовый контроллинг представляет собой регуляторную управляющую систему, координирующую взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, направленных на ее нормализацию.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

• наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;
• измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;
• диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;
• разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
• корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Финансовый контроллинг на предприятии строится по следующим основным этапам (рис. 2.9):

1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации. Объектом финансового контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам финансовой деятельности предприятий.

2. Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; текущий контроллинг; оперативный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций. В табл. 2.2 приведены основные характеристики отдельных видов финансового контроллинга на предприятии.

Таблица 2.2

Характеристика отдельных видов финансового контроллинга на предприятии
Виды финансового контроллинга	Основная сфера контроллинга	Основной контрольный период
1. Стратегический контроллинг	Реализация финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
2. Текущий контроллинг	Реализация текущих финансовых планов	Месяц; квартал
3. Оперативный контроллинг	Реализация бюджетов	Неделя; декада; месяц

3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида финансового контроллинга, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга; затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями.

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности; для отдельных направлений финансовой деятельности предприятия; для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям финансовой деятельности.

Пример формирования системы приоритетов контролируемого показателя суммы чистой прибыли по операционной деятельности приведен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

4. Разработка системы количественных стандартов контроля.

После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых финансовых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, для корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т.п.

5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга (или как ее часто переводят «следящая система») составляет основу финансового контроллинга, самую активную часть его механизма. Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за важнейшими показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга важнейших финансовых показателей охватывает следующие основные этапы (рис. 2.10).

а) Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга основывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система представляет собой так называемую «первичную информационную базу наблюдения», необходимую для последующего расчета агрегированных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и относительных финансовых показателей, характеризующих результаты финансовой деятельности предприятия.

б) Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с системой контролируемых финансовых показателей. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного выражения установленных стандартов и рассматриваемых аналитических показателей. В процессе разработки такой системы строятся алгоритмы расчета отдельных обобщающих (аналитических) показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и методов финансового анализа.

в) Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

• фактически достигнутое значение контролируемого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);
• размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного;
• факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;
• объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;
• указание лиц, виновных в отрицательном отклонении показателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами деятельности подразделения.

Форма стандартного контрольного отчета (рапорта) исполнителя дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).

г) Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе рассматриваемых показателей в целом основывается на рекомендациях, изложенных в табл. 2.2. Конкретизация контрольного периода по видам контроллинга и группам показателей определяется «срочностью реагирования», необходимой для эффективного управления финансовой деятельностью на данном предприятии. С учетом этого принципа выделяют:

• недельный (декадный) контрольный отчет;
• месячный контрольный отчет;
• квартальный контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических результатов рассматриваемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприятия в целом. При этом по относительным показателям все отклонения подразделяются на три группы:

• положительное отклонение;
• отрицательное «допустимое» отклонение;
• отрицательное «критическое» отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предприятии должен быть определен критерий «критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия «критического» отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.

е) Выявление основных причин отклонений фактических результатов рассматриваемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели финансового контроллинга, по которым наблюдаются «критические» отклонения от целевых нормативов, заданий текущих планов и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритетов первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система мониторинга должна корректироваться при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения финансового контроллинга на предприятии. Принципиальная система действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах:

а) «Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.

б) «Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспектов финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. В качестве таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсечения лишнего»), использования системы финансовых резервов и другие.

в) Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат и инвестиций.

Внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволит существенно повысить эффективность всего процесса управления его финансовой деятельностью.

Контроллинг

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Введение в контроллинг

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

• определение целей деятельности;
• отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI);
• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

• Оптимизация управления организационной структурой компании.
• Организация эффективной системы учёта операций и результатов.
• Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.
• Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.
• Автоматизация систем учёта и управления компанией.

Вводный пример

Рассмотрим пример очень маленькой организации, где управленец (менеджер), являясь одновременно собственником или полностью ответственным перед всем окружением организации, работает в одно и то же время и в одном месте со своими рабочими. Он сам может определять качество будущей продукции или услуги. Сам определяет с качеством взаимосвязанную скорость работы. Сам определяет справедливое вознаграждение для рабочих. Сам решает как поступить с отходами производства. Сам закупает инструмент и материал (по определению). Сам рассчитывает финансовое равновесие (доходы и расходы). Сам планирует будущее развитие и работает над реализацией и т. д. и т. п.

Зачастую с целью поднятия прибыли (необходимого объёма работ, рентабельности, стабильности и т. д.) управленец (менеджер) расширяет численность сотрудников до 3 или 7 (число в зависимости от сферы деятельности). Объём его диспозитивной работы возрастает, коррелируя с растущим объёмом объектно-ориентированной работы его служащих. Результатом такого решения становится невозможность в одно и то же время и в одном месте быть со своими рабочими и контролировать производительность труда, качество работы рабочих, обращение с инструментом, «мусором» и т. д. и т. п. Вытекающие из этого последствия, при наличии помех в процессе работ (а жизнь зачастую состоит из помех — системных и случайных), могут быть следующими: некачественная продукция или услуга с возможной потерей заказчика, нерентабельное производство с последующим банкротством, несправедливое премирование рабочих с последующей демотивацией и т. д. и т. п.

Следующий этап роста численности сотрудников организации предполагает передачу многих диспозитивных функций от управленца (менеджера) к среднему уровню менеджмента, так как выполнение данного объёма диспозитивных функций управленцу уже не под силу. Наш управленец просто не в состоянии закупаться инструментом и материалом, руководить производством, охранять имущество, вести финансовый учёт и т. д. и т. п. Но передача диспозитивных функций ведёт к большему количеству и большей степени рисков и, соответственно, возрастающими последствиями для полностью ответственного. Примеры: долгосрочное планирование деятельности, бюджетирование, проведение дорогостоящего исследования, юридически спорная рекламная акция и т. д. Ведь ответственность остаётся на нашем управленце.

Пытаясь ответить на вопрос, как сделать возможным, чтобы организация работала с меньшими рисками и с лучшими характеристиками, и разрабатываются целые системы управления, которые зачастую объединяют под понятием контроллинга. Суть этих систем можно зачастую описать как набор интеллектуальных (систематизированных) механизмов для контролированного направления действий служащих при отсутствии на месте ответственного управляющего, которые ведут к эффективному, желаемому результату для организации.

Осознание управляющим невозможности контроля своих подчинённых в своё отсутствие, в особенности на крупных предприятиях, привело к идее контроля через информацию о действиях и фактах, с которыми соприкасается подчинённый, зачастую собранную с помощью самого подчинённого. Это переход к контролю с помощью чисел и фактов, который является даже эффективней большого количества промежуточных управляющих. Самой первой и древней системой финансового (численного) контроля является бухгалтерский учёт. К сожалению, он не в состоянии полноценно выполнить большинство выше перечисленных потребностей управленцев даже в отношении первичной информации, поэтому и был разработан и внедрён управленческий учёт. Управленческий учёт, включая его специализированные реализации такие как производственный учёт, складской учёт, учёт в СМК, учёт в маркетинге и т. д., совместно с бухгалтерским учётом составляют информационную базу контроллинга.

Классическая структура и подходы в контроллинге

Классическая структура в контроллинге, которую создают в любой организации опирается на простые, но весьма фундаментальные истины.

Требования к информации

При этом было установлено, что информация обладает определёнными характеристиками. Пренебрегая которыми можно разрушить даже самую интеллигентную систему. В любой системе контроллинга присутствуют следующие обязательные факторы, связанные с информацией и потокам информации:

1. Информационное обеспечение

1. • правильность по факту (сообщаемое соответствует запрошенному)
   • правильность по форме (сообщаемое соответствует предопределённой форме сообщения)
   • достоверность (сообщаемое соответствует факту)
   • точность (погрешность в сообщении известна)
   • своевременность (вовремя)
2. Передача и/или трансформация информации
   • подлинность факта (факт не изменён)
   • подлинность источника (источник не изменён)
   • правильность трансформаций информации (отчёт правилен при иерархической передаче)
   • архивная сохранность оригиналов (анализ работы и сбоев)
   • управление правами доступа (содержание документов)
   • регистрация изменений (манипуляции)

На этом этапе могут даже не до конца справляться специально разработанные комплексные программные пакеты и управляющие вынуждены вставлять дополнительные косвенные механизмы. Зачастую не качественно сконфигурированная производственная программа является причиной нежелательного искажения информации.

Структура

Сегодня под контроллингом на предприятиях подразумевается некий ключевой для данного предприятия или организации набор интегрированных систем и механизмов, соответствующий предопределённым требованиям менеджмента. Но всех их объединяет следующая «вертикальная» структура:

• объектно ориентированная работа <=> информационный поток (см. выше) <=> диспозитивная работа

«Горизонтально» можно описать любую контроллинговую работу, как часть диспозитивной работы со следующей структурой:

1. Планирование
2. Реализация и контроль
3. Анализ и обработка
4. Самосовершенствование

При этом существует понимание о самообучающихся организациях, где вышеперечисленные пункты находятся в постоянном цикле. Названия стадий отличаются от автора к автору, в особенности III. и IV. где и содержание в зависимости от подконтрольной системы меняется.

Сферы применения

В зависимости от сферы воздействия контроллинговой системы создаются специфические механизмы. Контроллинг НИОКР, отличается от контроллинга логистики, производства. Финансовый контроллинг всей организации отличается от контроллинга маркетинга, системы менеджмента качества или от системы управления рисками и т. д. Можно перечислить некоторые распространённые сферы действий контролеров:

• Бюджетирование
• Оперативное планирование
• Стратегическое планирование
• Управленческий учёт и анализ затрат
• Налоговое планирование
• Планирование инвестиций и финансирования
• Страховая деятельность
• Информационное обеспечение
• Координационная деятельность
• Контроль подразделений
• Контроль продукционной программы
• Взаимодействие с налоговыми органами

Здесь можно лишь добавить, что концепция кибернетической модели организации как сведения действий сотрудников и обмена и обработки информации посредством ЭВМ и соответствующих сетей, принимает всё большее значение, повышая продуктивность организации, при правильной постановке систем (ERP, SCM, CRM, 6сигм и т. д.). Поэтому переход контроллинговых механизмов на данную основу был среди первых. Многие контроллинговые механизмы стараются опираться на архитектуру бухгалтерского учёта или интегрируют его в себе. Так как финансовое равновесие остаётся ключевым для всех организаций в капиталистическом обществе, большинство методов в конечном итоге сводят к единой финансовой составляющей.

К относительно новым подходам в контроллинге относятся методы бизнес интеллекта, которые либо оперируют с уже собранной в базы данных качественной информацией в смысле (см. 1. — 2.), с целью выявления определённых или неизвестных структур в данных, либо оперативно «сканируют» информационные потоки с целью выявления нежелательных тенденций по предопределённой структуре.

Критическая оценка

Критики называют действия контроллеров зачастую слишком «техногенными». Поэтому более глубокий учёт знаний из сферы управления персоналом, в особенности оперативного и дальнего плана, становится неотъемлемой частью разработки контроллинговых систем.

Сложность качественных контроллинговых систем зачастую является барьером для успешной реализации данных методов. В постсоветской России проблемы внедрения осложняются ещё и качеством образования соответствующих специалистов, что является естественным на переходных стадиях экономики.

Методы контроллинга

• KPI
• Сбалансированная система показателей
• Процессный анализ деятельности

Литература

Для улучшения этой статьи желательно?: Исправить статью согласно стилистическим правилам Википедии. Найти и оформить в виде сносок ссылки на авторитетные источники, подтверждающие написанное. Проверить достоверность указанной в статье информации.

Бизнес-планирование и инвестирование учебник для экономических специальностей высших учебных заведений

14. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

14.1 Сущность, причины возникновения, функции и задачи контроллинга

14.2 Виды и основные инструменты контроллинга

14.1 Сущность, причины возникновения, функции и задачи контроллинга

Сегодня не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управле­ния бизнес процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что контроллинг – это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

• ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности;

• формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

• создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

• разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля ис­полнения и принятия корректирующих решений.

Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонентах – философии доходности и составе задач цикла контроллинга.

Философия доходности означает:

• преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

• отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

• гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

• связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия (рентабельности);

• синхронизацию целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

• рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

• непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте.

Цикл контроллинга включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

• повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

• усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

• информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

• общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже (функции выделены полужирным шрифтом).

Основные функции и задачи контроллинга

Учет

• Сбор и обработка информации.

• Разработка и ведение системы внутреннего учета.

• Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование

• Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок).

• Формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования.

• Установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования.

• Координация процесса обмена информацией.

• Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию.

• Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость.

• Составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование

• Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах.

• Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели.

• Определение допустимых границ отклонений величин.

• Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение

• Разработка архитектуры информационной системы.

• Стандартизация информационных носителей и каналов.

• Предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией.

• Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных.

• Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений.

• Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.

• Обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции

• Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы.

• Сравнение с конкурентами.

• Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов.

• Проведение калькуляции для особых заказов.

• Расчеты эффективности инвестиционных проектов.

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;

• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

• размера организации (численность занятых, объем производства);

• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.

14.2. Виды и основные инструменты контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (рис. 14.1).

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 14.1.

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена на рис. 14.2.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития (см. табл. 14.1)

Рис. 14.1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис.14.3.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);

• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

Таблица 14.1 – Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов Определение узких и поиск слабых мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установлен­ными текущими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

• объем показателей должен быть ограничен;

• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет);

• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

• при выборе показателей необходимо обращать вни­мание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Инструментарий оперативного контроллинга

Главной целью этого вида контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты – прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение – это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)

3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

метод сравнения по издержкам;

метод сравнения по прибыли;

метод расчета рентабельности;

метод расчета срока амортизации;

динамические:

метод расчета ценности капитала;

метод расчета внутренней нормы рентабельности;

метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

9. «Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» – это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Подводя итоги, можно сказать, что на малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но на самом-то деле для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.

Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга:

анализ величин в точке безубыточности;

метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом);

анализ возникающих на предприятии узких мест;

методы расчета инвестиций;

«кружки качества»;

анализ скидок;

анализ областей сбыта.

13. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте (+ см. 10-11-12)

Служба контроллинга вы­ступает в качестве координатора между правлением и подразделе­ниями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Сегодня текущий контроллинг в своей деятельности не может довольствоваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. Этому учету неизвестны многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре­зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе­ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий. Основные принци­пы, методы и инструменты управленческого учета достаточно хо­рошо представлены в зарубежной переводной и отечественной лите­ратуре, поэтому они не требуют дополнительного разъяснения.

В организациях, различающих и признающих важность как опе­ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, в самостоятельные организационные единицы выделяют подразделения текущего и стратегического контроллинга.

Два типа контроллинга — стратегический и оперативный.

1) Стратегический — помощь в использовании всего потенциала, определяет цели и задачи для оперативного. Целевая функция — обеспечение успешного функционирования. Показатели успеха – доля рынка, рост рынка и т.д. Перспектива — долгосрочная и среднесрочная. В целях поддержания стратегического плана нужно осуществлять стратегический контроль. При формировании его концепции решают задачи:

— установление нормативных величин;

— определение реальных величин;

— выявление необходимых действий для управления отклонениями.

Процесс стратегического контроля — 3 фазы:

— формирование конрольных величин;

— проведение контрольной оценки;

— принятие решения.

Основной источник информации в стратегическом контроллинке — стратегический учет, а инструмент — метод стратегических балансов. Они могут быть внешние (измерение шансов и рисков компании на рынке), и внутренние — выявление узких мест на предприятии.

2) Оперативный — оказание помощи в достижении запланированных целей. Показатели — прибыль, рентабельность, краткосрочная перспектива. Основная задача — обеспечение поддержки менеджерам для достижения запланированных показателей. Основное отличие — стратегический ориентируется на тенденции, операционный — на настоящее.

Тема 3: виды и методы контроллинга

ТЕМА 3: ВИДЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЛИНГА

1. Различия оперативного и стратегического контроллинга

Сущность каждого из рассматриваемых видов контроллинга можно представить след. образом (рис. 1):

• «Делать правильное дело» — стратегический контроллинг;

• «Делать дело правильно» — оперативный контроллинг

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. Виды контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне — и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

Рис. 1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

Таблица 1 — Отличительные особенности оперативного контроллинга в сопоставлении со стратегическим.

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне — и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко — и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента.

Отвлечься на Знакомства или Получить полный текст

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Стратегическое планирование.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели;

• оформление и оценка стратегии;

• принятие стратегического решения.

Стратегические цели — это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия — разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Стратегический контроль. Его задача — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

Отвлечься на Знакомства или Получить полный текст

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

• формирования контролируемых величин;

• проведения контрольной оценки;

• принятия решения по результатам стратегического контроля.

1.Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

2.Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

3.Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т. е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен:

1. Портфельный анализ (портфолио-анализ) – новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов данного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем

2. Анализ потенциала – метод, позволяющий разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием. Потенциал – это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем.

3. Анализ сильных и слабых сторон (АСС) – инструмент, создающий основу для совершенствования деятельности предприятия.

4. Кривая опыта – инструмент, связанный с процессом обучения. Суть – при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.

5. Анализ конкуренции – позволяет определить сильные и слабые стороны конкурентов, в результате которого на предприятии могут быть разработаны новые стратегии. Дает возможность выявить потенциал успеха.

6. Стратегические разрывы – организация должна сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв, что в свою очередь должно побуждать к разработке новой стратегии.

7. Разработка сценариев – инструмент позволяющий представить картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего.

8. Кривая жизненного цикла продукта – дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

9. Модерационный метод – инструмент, позволяющий для решения конкретной проблемы использовать знания и мнения специалистов с определенным уровнем компетенции. Модератор – руководитель группы людей занимающихся творческой работой.

10. Логистика – гарантирует, что необходимые материалы и продукты будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Логистика выполняет на предприятии сервисную функцию.

3. ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллинга.

Инструментарий оперативного контроллинга:

1. АВС – анализ – позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении, что дает возможность проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Данный инструмент применяется, прежде всего, в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте, а также необходим при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

Деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи АВС – анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ. Необходимо различать А-,В — и С-задачи.

А-задачи – самые важные, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада в достижение целей оценивается примерно в 75%. Эти задачи могут быть выполнены только руководителем предприятия. Это задачи комплексные и срочные, невыполнение которых вызывает большие проблемы. Ранг этих задач самый высокий.

В-задачи – задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. Важные и срочные задачи, но решаются только после того, как решены задачи А.

С-задачи – занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Задачи С — ежедневные срочные, но менее важные, легко решаемые, могут быть делегированы.

Порядок выполнения АВС – анализа:

1. Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

2. Упорядочение всех задач по важности, т. е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

3. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

4. Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

5. Корректировка временного графика в соответствии с установкой на

А-,В- и С-задачи.

2. Анализ объема заказов — должен проводиться на каждом предприятии. Его цель – регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений.

3. Оптимизация объемов заказов при закупке – имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок на складе.

4. Анализ величин в точке безубыточности – предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия. Метод анализа безубыточности (маржинальный анализ) был разработан в 1930 году американским инженером Юлтером Раутенштрахом, как метод планирования, известный под названием «график критического объема производства».

Проведение расчетов по методике маржинального анализа требует соблюдения ряда условий:

1. Необходимость деления издержек на переменные и постоянные.

2. Переменные издержки изменяются пропорционально объему производства (реализации) продукции.

3. Постоянные издержки не изменяются в пределах значимого объема производства (реализации) продукции, т. е. в диапазоне деловой активности организации, который установлен исходя из производственной мощности фирмы и спроса на продукцию.

4. Тождество производства и реализации продукции в рамках рассматриваемого периода времени, т. е. запасы готовой продукции существенно не меняются.

5. Эффективность производства, уровень цен на продукцию и потребляемые производственные ресурсы не будут подвергаться существенным колебаниям на протяжении анализируемого периода.

6. Пропорциональность поступления выручки объему реализованной продукции.

5. Расчет сумм покрытия – представляет собой разность между выручкой от продажи и переменными затратами.

6. Анализ возникающих в организации узких мест

7. Методы расчета инвестиций – статические и динамические для оценки отдельных инвестиционных объектов; классические и иммитационные для обоснования инвестиционных программ.

8. Расчет производственного результата на краткосрочный период.

9. Оптимизация размеров партий продукции – минимизация складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку.

10. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.

11. Кружки качества – состоят из группы рабочих, которые добровольно обсуждают проблемы качества на предприятии. Это повышает мотивацию сотрудников.

12. Анализ скидок – снижение цен для потребителей. Являются косвенным средством, позволяющим варьировать цены для отдельных клиентов.

13. Анализ областей сбыта- инструмент позволяющий лучше видеть сильные и слабые стороны своего предприятия.

14. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – протекающий по определенным правилам процесс инноваций, подходит для решения комплексных экономических и технических проблем. Направлен на изучение функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта.

15. XYZ-анализ – лучший инструмент принятия решения в области закупок (дает информацию о материалах, классифицированных по структуре потребления)

Таблица 1 — XYZ-анализ структуры потребления

Материал	Структура потребления
	Потребление носит постоянный характер
	Потребление имеет тенденции к повышению или понижению либо подвержено сезонным колебаниям
	Потребление носит нерегулярный характер

Таблица 2 – Мероприятия по закупке

Материал	Условия закупки
	Происходит синхронно процессу изготовления
	Создание запасов
	Индивидуальные заказы по закупке

Таблица 3 – XYZ-анализ по точности прогноза

Материал	Точность прогноза
	Высокая
	Средняя
	незначительная