Куперс

Бухучет и анализ

Кпэ для бухгалтера примеры

Система Kpi сейчас используется повсеместно во многих компаниях — как крупных, так и небольших.Руководители видят необходимость ставить показатели kpi для всех отделов, в том числе и для финансовой службы.

Ниже — рассмотрены варианты и примеры, как можно поставить kpi для бухгалтера или финансового директора

KPI для бухгалтерии – какие могут быть показатели

Бухгалтерия – это не отдел продаж, но, тем не менее, и здесь можно установить измеримые показатели результатов работы (что такое система KPI — простыми словами объясняется в этой статье)

Показателями KPI для бухгалтерии могут быть:
1. Сдача отчетности вовремя
Для руководителя важно понимать, что бухгалтер сдает все необходимые отчетности (балансы, сзв-м и другие) — точно в срок. Этот показатель – один из важнейших в работе бухгалтера

2. Нет ошибок в текущей работе
Все текущие счета оплачиваются правильно (например, нет «лишних нулей» в платежках). Также в этот показатель можно «зашить» — предоставление вовремя руководителю всей финансовой информации.

3. Размер штрафов от налоговой не больше такой-то суммы
Как мы понимаем, штрафы от налоговой есть достаточно часто (такие правила игры), и бухгалтер не может повлиять на их наличие или отсутствие совсем. Но, бухгалтер может стараться минимизировать штрафы – вовремя подавать пояснения в налоговую, давать комментарии и так далее

4. Нет претензий от контрагентов
Если от контрагентов, поставщиков и других лиц, с которыми у компании есть финансовые отношения, — нет никаких претензий – это и заслуга бухгалтерии.

KPI для бухгалтера – пример

Бухгалтеру в небольшой фирме можно поставить следующие показатели KPI:

  • 1. Ошибки в оформлении документов — Не более 1 за квартал
  • 2. Размер штрафов от налоговой — Не более 50 тыс. рублей в год
  • 3. Претензии от контрагентов — Отсутствуют

Если все эти показатели будут выполнены – бухгалтеру назначается премия.

KPI главного бухгалтера – пример

Главный бухгалтер, особенно в средней или крупной фирме сам не занимается оформлением документов, платежек и т.п.
В задачи главного бухгалтера входит:

  • Налоговое планирование – с учетом изменений законодательства
  • Оптимизация расчетов с контрагентами
  • Автоматизация бухгалтерского учета

Таким образом, и показатели KPI должны отличаться от KPI «Обычного бухгалтера»:

Показатель. Размер сэкономленных средств по итогам налоговой оптимизации
Численно показатель рассчитывается как разность между тем – сколько налогов заплатили бы по «старой схеме» и по «новой схеме»

Показатель. Эффективность отдела
Количество документов/действий на 1 сотрудника бухгалтерии

KPI финансового директора — пример

Показатели финансового директора, в целом, схожи с показателями главного бухгалтера. Но, у финансового директора больше объемы и зона ответственности, поэтому KPI более укрупненные.

Например, показателями KPI для фин. директора будут:

Процент затрат на финансовую службу от всех затрат фирмы
Чем меньше процент – тем эффективней работает финансовый отдел

Количество выигранных споров у налоговых органов
Этот показатель не только работы фин. директора, но и юристов. Тем не менее, как правило, именно финансовый директор координирует работу при судебных исках от налоговой инспекции.

Ключевые показатели эффективнос­ти (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, помогающая организации определить достижение стратегических и текущих целей. KPI — это инструмент измерения, пересмотра и контроля за качеством и сроками выполнения поставленных задач.

Руководители и владельцы компаний практически все свое время посвящают развитию бизнеса и отдают этому все свои силы. Они создают команды помощников для увеличения ресурса времени, сил и знаний. Но зачастую команда не оправдывает ожиданий своего лидера и не проявляет такого же уровня мотивации. И тогда лидер сетует на команду, мол, сотрудники слабо концент­рируются на желаемом результате и не проявляют должной инициативы для его достижения.

Для того чтобы эффективно осуществить анализ эффективности, необходимо четко представлять цель и задачи. Но это становится невозможным, если в компании работает несколько сотен, а то и тысяч человек. Достичь желаемого эффекта можно, только если каждый сотрудник будет понимать, что и как он должен делать, чтобы получить для себя блага в виде личностного, карьерного и профессионального роста, роста его дохода как результата достижения тех же задач компанией в целом.

Следовательно, каждый юрист должен выполнять четкие функции и нести персональную ответственность за свои действия, что отображено в банальных должностных инструкциях. При наличии многочисленного юридического департамента должна быть определена специализация каждого юриста, для того чтобы понимать, какими навыками и знаниями должен обладать тот или иной сотрудник в каждом отдельно взятом направлении работы. Например, один юрист ведет договорную практику компании, второй — судебно-процессуальную, третий работает с контролирующими и налоговыми органами.

Благодаря специализации критерии эффективности работы сотрудника выглядят так: сроки выполнения задач, самостоятельность при выполнении задач, способность наработки практики и внед­рение рекомендаций, личностный профессиональный рост, повышение качества работы, способность самообучения на перспективу, уровень коммуникации, умение минимизировать затраты, выполнение общих требований трудового распорядка компании.

Данные критерии определены как качественные, чтобы в дальнейшем использовать количественные показатели, избирая эталоном 100 %, чтобы была возможность отобразить как неэффективную оценку, так и сверхэффективную.

Для оценки эффективности работы руководителя юридического департамента и отдела в целом предлагаю применять анализ как достижения стратегических задач, так и выполнения бюджета юридического департамента за год.

Итак, определив критерии, переходим к цели — для чего мы хотим применять KPI как инструмент мотивации. Ни для кого не секрет, что основной мотивационный стимул — это уровень дохода, а корпоративный юрист, находясь в трудовых отношениях с компанией, согласно действующему законодательству, должен получать заработную плату регулярно, в установленные сроки.

Но привязать оклад как законодательно установленный материальный стимул к целям бизнеса весьма сложно. Оклад — это, скорее, мотиватор на удержание сотрудника. С точки зрения работника, оклад — это гарантия определенного уровня дохода и, следовательно, гарантия того, что он сможет выдерживать минимальные необходимые личные обязательства вне зависимости от результата его работы или работы компании. Таким образом, назначая оклад, мы как бы говорим: мы доверяем тебе эту работу и авансируем тебя без привязки к результату. Но (!) ожидаем от тебя результата.

Вот здесь для мотивации сотрудника должен быть установлен дифференциал — оклад плюс премия. Премия должна быть гибкой, то есть сотрудник должен понимать, что его ежемесячная премия может варьироваться в рамках установленного максимума, и чем выше статус корпоративного юриста, тем больший процент премии должен закладываться в общей сумме его ежемесячного заработка.

Для того чтобы применять методы KPI во времени, предлагаю разделить контроль во времени, а именно: еженедельный и ежегодный отчет (он больше подходит для руководителя юридического департамента, потому что только профильному руководителю понятны годовые задачи и пути их достижения, так как это его главная задача).

Например, перед юридическим департаментом поставлена годовая задача. Определить, выполнена она или нет, возможно только по истечении длительного периода времени. Но ее реализация требует выполнения ряда текущих задач по утвержденному плану-графику. Выполняя текущие задачи, руководитель оценивает эффективность выполнения данной задачи в текущем режиме (например, правильно составленное исковое заявление), а также параллельных действий (например, по согласованию процедуры регистрации права собственности на основании решения суда), что позволяет в текущем режиме внести корректировки в работу по реализации стратегической задачи.

Формируя общую оценку эффективности работы сотрудника, следует применить как количественные, так и качественные показатели. Неправильно применять лишь количественные показатели (количество составленных договоров либо количество выигранных дел; процентное снижение размера взысканной суммы с клиента к сумме заявленной, процентное снижение размера ответственности; сроки выполнения работ — как предусмотренные законодательством, так и установленные руководством (в разумных пределах); количество возвратов подготовленных документов для доработки и исправления ошибок), поскольку они не всегда позволяют объективно оценить работу юристов.

Так, количество выигранных дел — относительный показатель, ведь некоторые процессы ведутся, чтобы выиграть время, и являются заведомо проигрышными, а чтобы доказать действительность сделки, нужно подать иск о ее недействительности и проиграть. Количество судебных дел или количество договоров, находящихся в производстве конкретного сотрудника, не говорит о качестве его работы, если учитывать разный объем работы по делам различной сложности. Процентное снижение размера ответственности от заявленной суммы, например ГНИ, также нельзя считать однозначно определяющим показателем, поскольку требуемые суммы часто завышаются до невероятных размеров. Сроки выполнения работ в юридической практике иногда меняются под влиянием внешних объективных условий.

Поэтому устранить эти недостатки возможно, только дополнительно применив показатели качественных характеристик таких категорий, как: сложность взыскания задолженности при наличии иных взыскателей, активного противодействия должника; количество сторон и сложность самой сути спора и его доказуемости; сложность любого иного действия при наличии большого количества участников, их статуса, территории выполнения.

Поэтому будет ошибкой опираться только на количественные показатели сотрудника, имеющего в производстве большое количество судебных дел невысокой сложности (обжалование административных протоколов). Его показатели могут быть выше, чем у сотрудника, в производстве которого находятся дела повышенной сложности (например, заключение с банком кредитного договора на долгосрочной основе с привлечением большого количества поручителей и залогодателей). В то же время количественные показатели позволяют получить представление об объеме выполняемой юристом работы, являются измеримыми, дают результат в числовом выражении и позволяют сравнивать показатели разных сотрудников, выполняющих аналогичные задачи. Но нужно как можно точнее, исходя из наработанной практики, определить категории сложности дел и, комбинируя количественные и качественные показатели, максимально достоверно оценить эффективность работы сотрудника.

Таким образом, целесообразно разбить показатели эффективности на группы применительно к специализации деятельности юристов и функциональным обязанностям, как-то: показатели, характеризующие су­дебно-правовую работу, правовую экспертизу исполнительных документов, гражданско-правовых договоров, локальных правовых актов, документов и т.д. Каждое направление деятельности, уровень профессионализма должна отражать своя система показателей, которые в целом будут выражать реальную эффективность работы каждого сотрудника юридического департамента.

БРАГАНЕЦ Вадим — директор юридического департамента «Агротрейд Групп», г. Харьков

Мнение автора

Кто же такой корпоративный юрист?

По моему мнению, это не только эксперт по правовым вопросам, но и менеджер по оценке и управлению правовым риском, который не только определяет потенциальные риски от планируемой сделки либо устраняет то, что уже было сделано неправильно, тот, кто внедряет в компании систему предупреждения и профилактики правовых рисков, рекомендуя сотрудникам компании, начиная от самого рядового и заканчивая собственником, какие шаги предпринимать для оптимизации бизнес-процессов и устранения рисков в будущем.

Сегодня во многих частных компаниях и организациях утверждены и внедрены KPI отдела персонала. Однако существуют новые компании или организации с устаревшими, устоявшимися принципами, которые не перешли на современные способы оценки работы специалистов кадровой службы. Во время построения общей системы KPI для отдела персонала, необходимо учитывать, что KPI руководителя отдела могут быть схожи с KPI подчиненных. При этом необходимо учитывать стратегические цели компании, общие бизнес-задачи и какую роль в их достижении играет отдел персонала.

Если говорить прямо, то данное подразделение имеет решающую роль, в достижении общих целей организации. Ведь именно здесь происходит набор будущих сотрудников, здесь отбираются кадры, которые впоследствии будут работать на общий результат компании. KPI директора по персоналу должны включать в себя показатели, которые характеризуют степень эффективного выключения в рабочий процесс всех специалистов организации. Это мероприятия по планированию, отбору и найму специалистов на работу, обучение работе, дача грамотной, объективной оценки персоналу, заработная плата, компенсации, льготы и безопасность труда.

KPI менеджера по персоналу в каждой отдельной организации должны быть индивидуальными. Однако чаще всего они складываются из текучести кадров (соотношение специалистов уволенных к общему количеству людей, работающих в компании), общего количества сотрудников, укомплектованности кадрами, затрат, связанных с оформлением новых сотрудников и т.д. Все эти показатели могут быть выражены в цифровом эквиваленте, кроме того, они влияют на успешную работу любой организации.

KPI менеджера по обучению должны состоять не из количества проведенных семинаров и тренингов, а из полученных результатах, например, увеличение количества заключенных сделок после проведенного тренинга продаж, рост среднего чека в магазине сокращение текучести кадров, рост количества сотрудников, прошедших аттестацию и т.д. KPI отдела обучения должны быть выражены в цифровом показатели, так же, как и общие KPI для всех специалистов организации. Можно проводить ежедневно различные тренинги, которые не дадут никакого результата, но при этом у специалиста будет высокий показатель KPI, который выражается в итоговом количестве семинаров и обучений, проведенных в месяц. Но если вы за основу возьмете результат прохождения тренинга, степень усвоения информации и применения ее на практике, то польза для компании от этого показателя может быть колоссальной.

Оттого насколько грамотно и профессионально будут разработаны KPI службы персонала, финансовой службы зависит общий климат в коллективе, то, насколько специалисты дорожат своей работой, какие новые лица приходят в организацию и т.д.

В Практическом руководстве дан алгоритм разработки и внедрения системы вознаграждения по результатам. Приведены примеры таблиц целей и KPI, расчеты размера вознаграждения в зависимости от результативности сотрудника, разобраны типичные ошибки в практической деятельности специалистов, занимающихся разработкой данной системы.
Представлена Библиотека целей и KPI, которая поможет Вам разработать KPI -ключевые показатели эффективности для вашей компании, ваших подразделений и сотрудников. Библиотека KPI включает около 300 показателей для оценки результативности деятельности руководителей и сотрудников.

Стандартный пакет

Что входит в стандартный пакет:

Материалы, записанные на флешку или диск:

  1. «Практическое руководство по разработке системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI» с пошаговой инструкцией и графиком разработки и внедрения ( в формате pdf)
  2. Аудиокурс «Разработка системы вознаграждения по KPI»
  3. Миникнига «Как повысить эффективность отдела продаж? Совершенствование системы вознаграждения» (в электронном формате pdf)

Дополнительный бонус:

Книга Елены Ветлужских «Генеральный директор. Ценный опыт»

(издательство Альпина Паблишерc) печатный формат

Задачи, которые решает Практическое руководство:

Задача 1. Раскрывает основные понятия и терминологию.

Задача 2. Дает теорию, методику и алгоритм разработки системы вознаграждения по результатам на основе KPI –ключевых показателей эффективности

Задача 3. Предоставляет план-график внедрения, придерживаясь которого вы сможете самостоятельно разработать KPI — ключевые показатели эффективности и систему вознаграждения

Задача 4. Позволяет систематизировать ваши знания, довести до конечного результата

Задача 5. Дает анализ ошибок, позволяющий не наступать уже на известные «грабли»

Задача 6. Дает примеры, используемые в практике российских компаний, что очень ценно при самостоятельном внедрении.

Содержание Практического руководства:

Глава 1. Принципы системы Performance management -управление эффективностью. Основные понятия

1.1. Основные термины
1.2. Сущность системы Performance management
1.3. Основные принципы системы Performance Management
1.4. Условия, необходимые для разработки системы вознаграждения

Глава 2. Алгоритм разработки матриц целей и KPI

Глава 3. Определение результативности сотрудников. Взаимосвязь с вознаграждением

  • расчет результативности и суммы вознаграждения для начальника цеха и таблица целей, KPI
  • расчет результативности и суммы вознаграждения для руководителя отдела продаж таблица целей, KPI
  • расчет и таблица Индекса удовлетворенности внешних клиентов

Глава 4. Алгоритм разработки KPI для руководителей и сотрудников поддерживающих подразделений

  • расчет и таблица целей и KPI для директора по персоналу
  • расчет индекса удовлетворенности деятельностью Директора
    по персоналу
  • таблица целей и KPI для начальника склада
  • таблица целей и KPI для руководителя отдела закупки

Глава 5. Подводные камни KPI

Глава 6. Ошибки, возникающие при внедрении системы вознаграждения
по целям и KPI

Глава 7. Факторы, способствующие успеху внедрения новой системы оплаты труда

Глава 8. Основные этапы внедрения системы Performance management

ПРИЛОЖЕНИЕ. Библиотека целей и KPI
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Стратегические цели и KPI для Сбалансированной системы показателей компании

  • Таблица 1. Цели и KPI по составляющей «ФИНАНСЫ»
  • Таблица 2. Цели и KPI по составляющей » КЛИЕНТЫ»
  • Таблица 3. Цели и KPI по составляющей » ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ»
  • Таблица 4. Цели и KPI по составляющей » РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА. ПОТЕНЦИАЛ»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Тактические и оперативные цели и KPI

  • Таблица 1. Цели и KPI для производства
  • Таблица 2. Цели и KPI для департамента продаж, сбыта
  • Таблица 3. Цели и KPI для отдела сервисного обслуживания
  • Таблица 4. Цели и KPI для розничной торговли
  • Таблица 5. Цели и KPI для отдела мерчандайзинга
  • Таблица 6. Цели и KPI для отдела маркетинга и рекламы
  • Таблица 7. Цели и KPI для департамента логистики (закупки, склад, транспорт)
  • Таблица 8. Цели и KPI для финансово-экономического отдела, бухгалтерии
  • Таблица 9. Цели и KPI для ИТ — департамента (отдела)
  • Таблица 10. Цели и KPI для проектных работ, конструкторского отдела
  • Таблица 11. Цели и KPI для Департамента управления персоналом (УЧР)
  • Таблица 12. Цели и KPI для юридического отдела

Список литературы

Если вы хотите посмотреть примеры из библиотеки целей и KPI (см. файл)

Почему стоит приобрести данное руководство:

1. В Практическом руководстве дана пошаговая инструкция, по которой вы самостоятельно можете разработать и внедрить систему управления эффективностью PM и систему вознаграждения на основе KPI в своей компании

2. Представлены как стратегические цели и KPI, так и тактические, оперативные. Предоставлены формулы расчета KPI, даны комментарии. Все это облегчит разработку целей и KPI на предприятии

3. Вы получаете руководство в электронном варианте, вы сможете распечатать необходимое количество копий для вашего предприятия (только в вариантах стандарт и премиум).

4. Изучив материалы и внедрив систему вознаграждения по результатам на основе KPI, вы повысите вашу компетентность и ценность на рынке труда, станете более высоко оплачиваемым и востребованным специалистом.

Авторские права

Все авторские права на Издание «Практическое руководство по разработке системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI» принадлежат Ветлужских Елене Николаевне. Свидетельство о регистрации и депонировании произведения РАО № 15962 от 02.12.2009.

Гарантия

Я гарантирую, что данные материалы имеют практическую ценность, поскольку они составлены на опыте разработки и внедрения данных систем вознаграждения в российских компаниях.

ОТЗЫВ

Научно-производственная фирма

» ОКТЯБРЬСКИЙ ПАКЕР»

Уважаемая Елена Николаевна!

Благодарю вас за «Практическое руководство по разработке системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI».

Наша компания в настоящий период занимается разработкой целей и системы вознаграждения по KPI для руководителей, и Библиотека целей и KPI, входящая в Руководство нам очень помогла, поскольку она содержит почти весь перечень показателей, которые применяются в производственно-торговых предприятиях. Библиотека KPI разложена в блоки по составляющим ССП- это дополнительная помощь при разработке сбалансированных целей и показателей.

Практическое руководство компактно, информация подана системно, последовательно, с ним удобно работать. Очень пригодились примеры, представленные в руководстве. Например, мы взяли на вооружение вариант 1 расчета результативности сотрудника ( глава 2), считаем что он более прост и понятен для сотрудников.

Крайне важной оказалась информация о подводных камнях KPI (гл.5) , об ошибках, возникающих при внедрении системы вознаграждения по целям и KPI ( гл.6),о факторах, способствующих успеху внедрения новой системы оплаты труда (гл.7). Ценный опыт работы других предприятий позволит избежать ошибок и сэкономить время при разработке системы вознаграждения.

Индивидуальные практические консультации , оказанные Ветлужских Е.Н бесценны, т.к. личное общение, обсуждение реальных показателей ускорило понимание темы и результаты проекта.

Халилова Г.Н.,
руководитель службы мотивации и компенсации

Выберите и приобретите наилучший для вас вариант:

Эконом

Стандарт

Премиум

«Практическое руководство. Библиотека целей и KPI» (в формате pdf)

в цифровом формате

на флешке или в цифровом формате *

на флешке или в цифровом формате *

Возможность печати Практического руководства

+

+

ВИДЕОКУРС «Разработка системы вознаграждения по KPI»( в коробке на cd,dvd)

на флешке или скачиваются по ссылке

Аудиокурс «Разработка системы вознаграждения по KPI»

+

+

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ работников ООО _____________» (образец)

pdf+

Шаблон в EXCEL для расчета размера вознаграждения

+

Миникнига «Как повысить эффективность отдела продаж? Совершенствование системы вознаграждения» (в формате pdf)

+

+

Полезные ресурсы для разработки и внедрения

+

Печатная книга «Генеральный директор. Ценный опыт»издательство Альпина Паблишерc

+

+

Цена

* Материалы в коробке на диске предоставляются по заказу. Время исполнения заказа — 5 дней

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх