Куперс

04.02.2020 Academy-of-capital.ru

(Голосов: 21, 4.95)

Из этого материала вы узнаете:

• 4 ошибки при подготовке к переговорам
• Основные правила подготовки к переговорам
• Как поставить цели при подготовке к переговорам
• В чем заключается сбор информации о второй стороне
• О психологической подготовке к переговорам
• Об определении ролей участников переговоров

Подготовка к переговорам – это ключевой этап, от качественного выполнения которого зависит то, как пройдет встреча и насколько позитивным для сторон будет ее итог. Пренебрежение этой стадией– прямой путь к провалу, но и догматичное следование намеченному плану – тоже не лучший вариант.

Переговоры – это сложный процесс, у каждого представителя есть свои аргументы и козыри. Поэтому важно провести качественную подготовку, которая даст максимальную информацию о другой стороне, ее целях и возможностях. Используя эти данные, а также имея стратегию собственного поведения, вы будете готовы к любым нештатным ситуациям.

4 ошибки при подготовке к переговорам

Причины того, что переговоры зачастую не достигают поставленных целей, кроются в отсутствии должной подготовки, оказывающей до 80 % влияния на их благоприятный исход.

• Ошибка №1: отсутствие цели переговоров.

Чаще всего инициатор переговоров рассчитывает на «авось»:

• «придумаю, что делать в процессе переговоров»,
• «будет, как будет»,
• «решу, ориентируясь по ситуации».

Такой подход вряд ли убедит партнеров в вашей серьезности и поспособствует заключению сделки. Это особенно актуально при проведении серьезных переговоров, поскольку все сказанное в процессе встречи анализируется и имеет значение при принятии решения.

Соответственно, первым деломпри подготовке к ведению переговоров с будущими клиентами или партнерами необходимо определить цель встречи.

О правильной постановке целей расскажем немного позже.

• Ошибка №2: неверная цель.

Например, попытка менеджеров продать продукт или назначить встречу при холодном обзвоне базы.

Результатом станут массовые отказы, падение мотивации сотрудника и уменьшение базы возможных клиентов.

Во избежание подобной реакции необходимо не просто ставить цель переговоров, но делать это правильно.

В приведенном выше примере задача должна заключаться не в продаже продукта, а в вызове интереса у вероятного клиента.

Достижению этой цели способствует описание выгод клиента, а не многократные пересказы о достоинствах продукта.

• Ошибка №3: полное отсутствие подготовки к переговорам.

Многие люди не уделяют должного внимания подготовке к деловым переговорам, максимум, повторяют основные выгоды, которые несет их предложение.

Говорить об эффективности такого подхода не приходится.

В крупных сделках достижению успеха на 80 % способствует грамотная подготовка. Игнорирование этого этапа продаж существенно снижает их эффективность.

• Ошибка №4: чрезмерное внимание, уделяемое презентации.

Просчетом является не только отсутствие подготовки, но и чрезмерно тщательная подготовленность.

К примеру, излишняя уверенность в коммерческом предложении может помешать правильнореагировать на реальные нуждывозможногопокупателя.

Если наблюдать со стороны, встреча будет выглядеть следующим образом.

Потенциальный клиент сообщает о том, что он ищет и какие преимущества продукта имеют для него значение.

В ответ менеджер сообщает клиенту, что тот ошибается и начинает (либо продолжает) навязывать продукт в соответствии с имеющейся презентацией.

Вероятность благоприятного исхода подобной встречи очень мала, продавцу придется продолжать искать клиентов.

Конечно, подготовка презентации необходима. Однако не стоит слепо пользоваться ею, не обращая внимания на слова клиента. Напротив, большое значение имеет гибкость, учет важности тех или иных моментов для покупателя.

Во время встречи нужно исходить из интересов конкретного потенциального клиента.

Основные правила подготовки к переговорам

Отправляясь на переговоры, необходимо помнить следующее:

• Это не прямые продажи, в которых больший интерес имеет продавец, а не покупатель. В переговорах обе стороны стремятся к сотрудничеству. Соответственно, сотруднику необходимо перевести продажу в плоскость переговоров.
• Деловые встречи требуют предварительной подготовки, в процессе которой необходимо собрать максимум сведений о потенциальном клиенте, включая его хобби и личные интересы.
• Позиция и реальный интерес покупателя могут отличаться друг от друга. В первом случае речь идет о том, с чем клиент приходит, о его условиях. Понять, какие причины им движут, можно, поняв, что лежит в основе позиции. А затем найти другие, более подходящие для сторон решения. После выяснения причин повлиять на мнение клиента будет намного проще.

Не следует забывать о том, что деловые переговоры не могут быть случайно получившейся беседой, они должны быть четко спланированы, а действия сторон должны укладываться в рамки тщательно продуманного плана.

Перед началом подготовки к переговорам важно:

1. Определиться с предметом переговоров и хорошо его изучить, выяснить, в чем специфика обсуждаемого вопроса. Подготовленного сотрудника сложнее ввести в заблуждение или сбить с толку, ведьпобедителем встречи остается лицо, которое лучше понимает вопрос и проблему.
2. Мысленно представить начало, течение и окончание встречи. Вы сами решаете, как будет протекать и развиваться беседа, какой настрой необходимо создать у собеседников. Но для того, чтобы все прошло успешно, необходимо составить примерную программу, сценарий переговоров.
3. Продумать возможные вопросы, которые вы зададите потенциальному клиенту, выписать тезисы и фразы, помогающие убедить его в вашей позиции. Нелишней станет расстановка приоритетов, определение первостепенных и второстепенных моментов.
4. В процессе подготовки к деловой встрече определите моменты, в которых возможно принятие компромиссных решений, и те, в которых вы будете придерживаться своей позиции до конца.
5. Мысленно поменяйтесь местами с оппонентом, подумайте о его вероятных целях и мотивах, попытайтесь выяснить ключевые моменты, на которые необходимо делать акцент во время встречи. К примеру, если для вашего потенциального клиента существенное значение имеет стоимость продукта, то занять выигрышную позицию вам поможет предложение скидки. Если заказчику интересны какие-то конкретные аспекты сотрудничества, продумайте возможность уступок в этих моментах.
6. Отправляясь на переговоры, важно выяснить, какую компанию представляет ваш собеседник, какие предложения и почему его могут заинтересовать, в чем компания нуждается, как вы можете удовлетворить эту потребность. Во время встречи важно разбираться в делах потенциального партнера.
7. Порепетируйте речь, с которой вы намереваетесь выступить на встрече. Презентация в рамках переговоров также требует предварительной подготовки. Важно, чтобы ваш монолог был четким и по существу, без лирических отступлений и лишнего текста.
8. Продумайте, кого из сотрудников стоит взять с собой на деловую встречу. Предпочтение следует отдавать наиболее компетентным специалистам, ориентирующимся в тематике переговоров, обладающих даром убеждения. До них необходимо четко донести, какую цель преследует предстоящая встреча.

Как поставить цели при подготовке к переговорам

Одной из стадий подготовки к переговорам является определение целей встречи и способов их достижения.

Для адекватности целей необходимо пользоваться системой SMART, включающей в себя такие параметры, как:

• конкретность;
• измеримость;
• достижимость;
• релевантность;
• ограниченность во времени.

Ориентируясь на характер цели, можно предположить результат встречи. Не поленитесь протестировать цель, используя теорию полей интересов: «проигрыш – проигрыш», «проигрыш – выигрыш», «выигрыш – проигрыш», «выигрыш – выигрыш».Важно понять, что цель является истинной.

Перемещение по горизонтальной оси подразумевает увеличение вашей выгоды, повертикальной – выгодыклиента.

• «Проигрыш – проигрыш», или зона нулевого результатаозначает попадание в область избегания, в которой не имеется решения, то есть переговоры заходят в тупик. Занятие такой позиции оправдано исключительно в ситуации, если принятие иных решений способно причинить существенный вред организации. Тем не менее, стоит помнить, что отсутствие результатаможет быть лучше отрицательного итога.
• «Проигрыш – выигрыш» – так называют область частичного вопроса и отрицательного решения для вас. Издержки, вызванные таким исходом встречи, могут быть как сознательными, так и неосознаваемыми. Избежать последних можно, установивчеткую границу, пересечение которой не позволяет заключать сделку на условиях оппонента. Для ее определения и требуется подготовка к переговорам.

  Однако проигрыш может быть и сознательным и иметь место в случае, когда перспектива долгосрочных взаимоотношений превышает выгоду в настоящий момент. В таком случае контролируемые издержки становятся результатом осознанного выбора предприятия.

• «Выигрыш – проигрыш», в такой ситуации сделка будет заключена либо потому, что вы введете клиента в заблуждение, либо поставите его в такое положение, в котором принятие иного решение станет невозможным. Вряд ли подобный исход приведет к дальнейшему продуктивному сотрудничеству. Однако если вашей первоначальной целью являлось одноразовое заключение соглашения, то такой результат вполне допустим.
• «Выигрыш – выигрыш» – наилучший результат встречи, достигаемый в большинстве случаев благодаря дополнительным выгодам от заключения сделки.В переговорах такую ситуацию называют «расширением пирога».

1. Подготовка к переговорам: работа с переменными торга.

Применив теорию полей интересов в процессе подготовки к переговорам, вы наверняка занялись анализом задач партнеров.

В основе целей лежит позиция, то есть то, что нуждается в защите, отстаивании. Поняв, из каких ценностей состоит их точка зрения, можно привести их в область переменных торга.

Переменные торга составляют следующие положения:

• цена;
• качество продукции;
• условия доставки;
• предоставление рассрочки;
• дополнительный функционал.

Помимо этого, точки соприкосновения с клиентом могут обнаружиться в сферах здоровья, путешествий, спорта, хобби и т. п.

В процессе психологической подготовки к переговорам необходимо учитывать такие параметры, как чувство комфорта и безопасности, любопытство, социальная ответственность и признание общества, самореализация.

К каждой переменной необходимо подобрать ориентиры, пользуясь которыми вы не нарушите границы своей выгоды, но и не выйдете за рамки интересов противоположенной стороны.Посмотрите на график.

Выделяют четыре ключевые точки. Отправляясь на встречу, следует помнить:что находится левее, не приносит выгоды инициатору переговоров.Его наилучшим вариантом станет то, что лежит правее контрольных точек. С контрагентом ситуация обстоит противоположны образом, убытки для него несет то, что расположено правее контрольных точек.

После того как параметры и величины контрольных точек будут определены, можно заняться подготовкой в части прогнозирования диапазона вероятностей по таким аспектам, как условия и стоимость сделки.

2. BATNA.

BATNA – аббревиатура английской фразы «BestAlternativetoaNegotiatedAgreement», что переводится так – «наилучшая альтернатива соглашению на переговорах».Это понятие впервые было упомянуто в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри»Переговоры без поражения. Гарвардский метод» («Gettingto YES:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn»), которую многие используют в качестве пособия по подготовке к деловым встречам.

Смысл BATNA состоит в том, что на вашу способность к проведению деловых встреч во многом влияют имеющиеся альтернативы.

В основе переговоров лежит тот факт, что достигнутый в процессе результат будет превосходить тот, который вы получите при отказе от встречи. Поэтому в процессе подготовки необходимо определить желаемый исход и вероятные альтернативные варианты. Фишер и Юри утверждают, что BATNA является своего рода образцом, помогающим давать оценку любым соглашениям. По мнению авторов, такой стандарт, с одной стороны, не дает принять заведомо проигрышные условия сделки, а с другой – согласиться на условия, которые хоть и отличаются от первоначальных, но будут соответствовать интересам компании.

Соглашение не является 100%-нам итогом переговоров. В определенных ситуациях доводить дело до подписания контракта не стоит, лучше рассмотреть существующие альтернативные варианты. Да, они могут не отличаться выгодностью и привлекательностью для вас, но, тем не менее, они есть. Пользоваться альтернативой или нет – зависит от вас. Об успешности встречи говорят в том случае, когда достигнутый результат лучше альтернативного.BATNA имеется у обеих сторон, однако стороны зачастую оценивают результаты и выбор второй стороны с позиции выгоды для них самих.

Бывают ситуации, когда переговорщик приходит на встречу, не определившись с тем, что делать при отсутствии соглашения как итога переговоров. В таком случае в процессе беседы он будет испытывать стресс и дискомфорт. В то время как четкое представление о своих действиях в случае неудачного результата сделки позволяет ему чувствовать себя увереннее во время встречи.

Для определения собственных альтернатив необходимо ответить на вопросы об удовлетворении интересов компании при отрицательном итоге переговоров.Найдите как можно больше альтернативных вариантов, продумайте, какие в каждом из них есть плюсы и минусы. Заблаговременная подготовка списка поможет вам еще раз предварительно изучить их и определиться со своими аргументами и действиями в случае, если соглашение не будет достигнуто. Это и будет вашей BATNA.

Занимаясь подготовкой к переговорам, попытайтесь посмотреть на ситуацию со стороны контрагента, определить, в какой момент он может закончить переговоры, подумать, какой вариант станет лучшим выбором для оппонента.Разумеется, эти альтернативы будут приблизительными, поскольку во время встречи присутствует условие неопределенности. Однако наметить примерные варианты действий другой стороны при недостижении соглашения вам под силу. Такая подготовка поможет вам снизить привлекательность, ценность и осуществимость BATNA противной стороны, что будет способствовать достижению вами целей, поставленных перед началом встречи.

Сбор информации о второй стороне

• Информация о фирме.

Зачастую существует взаимосвязь между личностью представителя и самой компании. Однако о самой фирме стоит поговорить отдельно. Сбор информации о ней можно назвать одним из этапов подготовки к переговорам.

Полноценный анализ можно провести, воспользовавшись официальными источниками: финансовыми планами, публикациями и отчетами, рекламой и публичными выступлениями.

Труднодоступную, на первый взгляд, информацию легко получить посредством телефонного разговора, главное, чтобы в процессе подготовки к нему продумать косвенные вопросы, отвечающие на интересующие вас темы. Очень много, казалось бы, закрытой информации может быть получено подобным способом. В качестве эксперимента можете позвонить в свою компанию и проверить, как это работает.

Наиболее эффективным способом получения сведений о контрагенте является визит на предприятие. В приемной можно просмотреть имеющиеся печатные материалы (рекламную продукцию, корпоративные журналы и пр.) – они могут содержать интересующую вас внутреннюю информацию. Запомните встречающиеся должности и имена людей, их замещающих, посмотрите, какие намечены мероприятия, и т. п.Попробуйте избавиться от сопровождающих и зайти в кафе компании, в курилку и другие места, где собираются сотрудники. Так вы сможете узнать неофициальное мнение о компании, понять, какой в ней существует микроклимат. А обладая подобной информацией, вы сможете лучше провести подготовку к переговорам.

Если посетить компанию контрагента не удается, а переговоры предстоят серьезные, можно запланировать серию встреч. Встретившись с потенциальными партнерами в первый раз, следует рассказать им о своей идее и ее преимуществах. Такая беседа является своего рода разведкой, она не требует серьезной подготовки, презентаций, длительного времени. После получения необходимой информации можно приступать к подготовке следующей, уже основной, встречи.

Риск присутствует во всех договорных отношениях, его снижению способствует получение достаточных и достоверных данных о контрагенте. Информация может быть получена как из официальных источников, так и из косвенных опросов и разговоров с сотрудниками компании.

• Информация о внешней среде.

Внешняя среда подразумевает политическую ситуацию в стране, рыночную ситуацию, условия функционирования средств доставки, законы и нормативные акты, в соответствии с которыми осуществляется та или иная деятельность, налоговое и таможенное законодательство.

Поскольку эти области сами по себе обширны, то в крупных компаниях существуют специальные отделы (юридические, аналитические), которые отслеживают нововведения в законах и на рынке.

В небольших фирмах таких отделов чаще всего не имеется, поэтому в процессе подготовки к переговорам предприниматели могут привлекать экспертов и консультантов. Но в любом случае, изучение аналитических изданий позволяет знать, что происходит в мире и на рынке.

Несмотря на то, что привлечение экспертов позволит вам получить всю интересующуюинформацию, собственная эрудиция и знания являются незаменимыми при подготовке и проведении переговоров.

Чтение законов, законодательных нормативных актов, регулирующих вашу сферу деятельности, расширяет кругозор и помогает лучше понимать ситуацию. Подготовка к встрече с контрагентами, занятыми в другой сфере, требует изучения нормативной базы, относящейся именно к их области деятельности.В таком случае при возникновении спорных ситуаций вы будете вооружены.

Приведем пример: на встрече в департаменте строительства предпринимателю привели положения закона, о котором он ничего не знал, что стало причиной проигрыша спора. Вернувшись на работу, он изучил названный нормативный акт.

Во время повторной встречи представитель департамента вновь сослался на закон, однако предприниматель привел другую статью этого же нормативного акта, что позволило ему выиграть дело.

Специалист департамента не полностью цитировал положения закона. Спор касался получения разрешения для пристройки к жилому дому дополнительного здания. В свое время это решение было согласовано, однако сложности возникли при появлении необходимости дополнительного возведения помещения, в котором планировалось размещение отопительной системы. Муниципалитет говорил о необходимости получения дополнительного разрешения. Однако в последних статьях закона говорилось об отсутствии такой необходимости.

Не следует принимать цитирование законов контрагента на веру, запомните или уточните, о каком именно законе идет речь. Изучите его, прежде чем направиться на повторную встречу.

Внешняя среда, складывающаяся вокруг компании, включает в себя политическуюи рыночную ситуацию, законодательство в вашей сфере, а также налоговое и таможенное законодательство. Владение такой информацией повышает ваши шансы на успех,как в процессе подготовки, так и во время ведения переговоров. Изучайте ее самостоятельно, а также пользуйтесь услугами приглашенных консультантов.

Психологическая подготовка к переговорам

Частенько переговоры становятся состязанием, в процессе которого стороны соревнуются, у кого больше выдержка, сильнее воля, кто способен быстрее анализировать и принимать решения. Это невозможно без серьезных психологических, умственных и физических затрат. Психологическая подготовка к встрече заключается в приведении себя в наилучшую форму. Зная особенности своего характера и физические возможности организма, можно подготовиться,минимизировавестественные спады работоспособности, поддерживая наилучший режим труда и отдыха.

Для одних людей пик работоспособности приходится на утренние часы и первую половину дня. После обеда их работоспособность постепенно снижается, к позднему вечеру они уже не в состоянии продуктивно трудиться. Таких людей называют «жаворонками», они обычно рано ложатся и рано встают.

Другие, напротив, наиболее продуктивны в вечерние и ночные часы. Таких людей называют «совами», они предпочитают позже лечь и позже встать утром. В первой половине дня они наименее работоспособны.По статистике «совы» именно по утрам совершают большую часть ошибок. Зато во второй половине дня их продуктивность и эффективность достигает максимума.

Третий тип людей способен одинаково эффективно работать в течение всего дня.

Разница между работоспособностью «жаворонков» и «сов» в утренние и вечерние часы довольно велика. Во время специальных наблюдений, в процессе которых создавались аварийные ситуации, было выявлено, что в утренние часы «совы» совершали 1,7 ошибок в минуту, в вечерние часы этот показатель уменьшался до 0,7. Аналогичным образом ситуация обстояла и с «жаворонками».

Учитывая собственные биоритмы, производительность труда можно увеличить на четверть. Соответственно, при подготовке переговоров и назначении времени встречи, ориентируйтесь на то время, в которое вы наиболее работоспособны. Наличие дополнительного источника энергии может оказать положительное влияние на итог встречи.

После определения своего биоритмического типа и назначения времени встречи перейдем к вопросу изменений в эффективности труда, исходя из его продолжительности.

Существует пять периодов работоспособности:

1. Адаптация к трудовой деятельности занимает порядка 20–30 минут. Прилагаемые усилия воли повышают работоспособность до тех пор, пока не включатся механизмы автоматического, стереотипного действия.
2. Оптимальная работоспособность длится около 3-4 часов. В этот период производительность максимальна, прилагаемые волевые усилия, напротив, минимальны.
3. Период компенсации продолжается примерно 1-2 часа. Несмотря на устойчивый уровень работоспособности, для его поддержания требуется приложение значительных волевых усилий, происходит борьба с утомлением.
4. Период неустойчивой компенсации занимает порядка 1-2 часов. В это время производительность колеблется, однако еще начинает существенно снижаться. Период характеризуется появлением заметных признаков утомления.
5. Снижение работоспособности продолжается в течение 1-2 часов. Отмечаются признаки усталости, падение работоспособности на 20–25%.

Изменения в динамике работоспособности могут быть вызваны психологическими и физиологическими причинами, чаще всего они связаны с перерывами в работе и с психологически угнетенным состоянием.

Например, после приема пищи работоспособность снижается и не восстанавливается одномоментно после окончания обеденного перерыва.

Негативное влияние на лиц, принимающих участие в переговорах, оказывают отрицательные эмоции, обусловленные неприятными известиями, обидными замечаниями, оскорблениями. Такое состояние заметно снижает производительность, может стать причиной серьезных ошибок.

При подготовке и проведении переговоров важно учитывать:

• динамику производительности, позволяющую вносить в переговоры необходимые корректировки;
• колебания бдительности (осторожности), зависящие от изменений производительности (этот аспект имеет существенное значение при необходимости принятия серьезных решений);
• что длительные перерывы при проведении переговоров могут стать причиной снижения как производительности, так и внимания, увеличивая вероятность ошибок при принятии решений;
• с учетом уменьшения работоспособности к концу дня или недели необходимо снижать ритм и величину нагрузки, а также принимать профилактические меры, направленные на недопущение неверных решений.

Эти особенности подлежат обязательному учету при подготовке к переговорам. Ваш контрагент также может использовать их, понизив работоспособность противной стороны на 20–25 %, не предпринимая никаких активных действий.

Определение ролей участников переговоров

В современных реалиях переговоры в редких случаях проводятся с глазу на глаз. Чаще всего встречи носят командный характер, поскольку позволяют наиболее быстро и эффективно решать возникающие вопросы. В переговорах участвует 3–5 человек, каждый из которых выполняет определенную функцию.

Типичные командные роли:
1. Лидер	— Проводит встречу, управляет остальными членами команды; — определяет темп, к примеру, когда наступает время для завершения беседы
2. Хороший парень	— Выражает симпатию, понимает позицию контрагента; — показывает небольшое несогласие с позицией своей команды; — способствует тому, чтобы контрагент расслабился, утратил бдительность
З. Плохой парень	— В его отсутствие необходимые договоренности достигаются быстрее и проще; — препятствует мирному течение встречи при необходимости; — подрывает приводимые контрагентом аргументы; — нервирует противоположную сторону, выявляя слабости ее позиции
4. Сторонник жесткой линии	— Следит за четким следованием цели; — предпочитает увеличить время встречи, но не отступать от своей позиции
5. Интегратор	— Предлагает варианты выхода из тупиковой ситуации; — указывает на непоследовательность в приводимых аргументах; — следит за тем, чтобы не слишком увлекаться несущественными вопросами

При подготовке к переговорам следует воспользоваться полезными советами:

• определиться с тактикой и стратегией командной работы;
• заблаговременно сообщить членам команды об отводимых им ролях.

Учтите, что если члены команды действуют несогласованно, делегация вызывает намного меньше доверия у оппонентов. К примеру, лидер говорит о том, что можно подписывать договор, а опоздавший на 5 минут источник жесткой линии пытается затянуть переговоры, ссылаясь на необходимость согласования позиции с главным офисом.

Нет необходимостипривлекать к каждой роли отдельного участника. Даже двачеловека, отправляющиеся на встречу, будут командой. Главное, заранее определиться с ролями. Если команда работает слаженно, это положительно характеризует компанию в целом.

В процессе подготовки к переговорам, задайте себе следующие вопросы:

• Какое количество сотрудников необходимо для проведения встречи? Есть ли необходимость в помощниках?
• Вся команда в полном составе должна присутствовать на каждом этапе переговоров или нет?
• Какое количество времени требуется для того, чтобы разработать стратегию?
• В какое время можно репетировать тактику и роли?

Определите ведущего и подводящего итоги членов команды. Один из участников назначается ответственным за подготовку документов, презентации, оборудования. В большинстве случаев он же подводит итоги встречи, направляет закрывающие письма. Важно, чтобы в команде присутствовал специалист, отвечающий за следование теме встречи, модерирующий переговоры.

Попап: Корп

Саркисян Б.С. Глава из книги «Победа на переговорах», 2-е изд.
Издательский дом «Питер», 2006

Для разработки плана переговоров и их проведения на хорошем профессиональном уровне необходима определенная подготовка. Эта подготовка включает в себя достаточно широкий спектр вопросов, который можно разложить на три основные составляющие обеспечения переговорного процесса:

• информационная;
• психологическая;
• тактическая.

Это и есть базовые элементы подготовки к проведению переговоров. Их особенность состоит в том, что они прежде всего предопределяют наше поведение на переговорах и являются основой для выбора стратегии, методики и приемов для их реализации.

В этом смысле базовые элементы подготовки являются определяющими и их значимость для успешного проведения переговоров трудно переоценить.
Определим несколько подробнее каждый из базовых элементов.

Информационная подготовка

Сбор информации — один из важнейших этапов подготовки к переговорам. Информацию условно можно подразделить на три категории:

• информация о собственных целях, планах и условиях, определяющих решение задач;
• информация о партнере. Эта информация никогда не бывает чрезмерной. Она включает в себя личностные характеристики оппонента, финансовое положение его фирмы, особенности продукции, его деловые связи и т. п.;
• информация о внешней среде, в которой идут переговоры. Под внешней средой здесь понимается политическая обстановка, ситуация на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.

Психологическая подготовка
Включает в себя два основных аспекта:

• личная психологическая подготовка;
• общая психологическая подготовка, необходимая для создания определенного климата переговоров.

Тактическая подготовка
Включает разработку таких тактических приемов, применение которых позволяет «вести другую сторону» и добиваться поставленной цели с минимальными потерями.

Информационная подготовка

Информация о партнерах имеет определяющее значение и может существенно повлиять на результаты переговоров. Это — аксиома. Однако в некоторых случаях бытует мнение, что высокий профессионализм переговорщика может с лихвой компенсировать отсутствие необходимых сведений о партнере.
Это ошибочное мнение можно проиллюстрировать на одном из случаев, произошедших с одной достаточно опытной командой.

Одно учебное заведение в Западной Сибири обратилось с предложением о сотрудничестве в институт в Санкт-Петербурге. Предлагались широкомасштабные работы, предусматривающие как обучение контингента слушателей по месту их работы, так и приезд их в Санкт-Петербург.
Группа преподавателей института получила задание разработать учебные планы и экономическое обоснование. Эта работа была выполнена на высоком уровне. Для презентации были подготовлены слайды со структурными схемами, таблицами, учебными планами и экономическими расчетами. Такая форма предъявления материала неизменно приводила к успеху.
Все подготовленные материалы были так прекрасно сделаны и так наглядны, что нельзя было даже представить, что кто-то не сможет разобраться в схеме обучения и структуре экономического обоснования. И все же ни одно обоснование не принесло их разработчикам столько хлопот. Было множество вопросов; от сотрудников института требовали много дополнительных сведений и обоснований. Выстоять против такого шквала было почти невозможно.
В конце концов план обучения был утвержден, и сотрудники института стали думать о том, что же произошло. Подача материала была великолепной и уже оправдала себя не один раз. Она походила на хорошо организованное мероприятие по продажам. Все было заранее расписано, выставлено на показ, все было предусмотрено — коммерческое мероприятие, да и только. И обычно оно «работало», так как было чаще всего чем-то новым для администраций вузов и являлось примером современного подхода к представлению материала. Что же произошло в этот раз?
Как выяснилось, сотрудники Западно-Сибирского учебного заведения пригласили на презентацию представителей фирм, чьи сотрудники и должны были обучаться. Многие из них работали и возглавляли ре­кламные фирмы или имели дело с рекламой. Блестящие презентации проходили перед их глазами каждый день. На представленные материалы из Санкт-Петербурга они смотрели глазами профессионалов, которые постоянно видят, как «всучивают товар». Ладно скроенная презентация заставила их насторожиться, начать выискивать — на чем их хотят «купить»? Стало очевидно, что устраивать столь прекрасную презентацию перед людьми, которые рекламой занимаются профессионально, — значит заведомо обречь себя на придирчивую проверку. Петербуржцы играли «на чужом поле» и оказались в трудной ситуации.
Так в чем была ошибка? Отсутствие информации о партнерах. Готовились к встрече с одним составом команды оппонентов, а работать пришлось с другим. Отсутствие достоверной и полной информации — вот что может загубить самый блестящий проект.
Совершенно очевидно, что результаты переговоров могут быть просто плачевными, если у вас отсутствует информация о ценообразовании, законах, местных условиях производства и доставки и еще о многом другом, что определяет специфику конкретной деятельности.

Анализ собственной позиции

Постановка задачи

Прежде чем вступать в переговоры, следует определиться, в чем состоят наши интересы, каков может быть результат, чем можно пожерт­вовать для его достижения. И только после всесторонней оценки этого поставить перед собой цель.
Определение цели на первый взгляд кажется несложной задачей, так как можно предположить, чего конкретно добивается любой участ­ник переговоров. Но все обстоит далеко не так просто, если рассматривать стратегический смысл вопроса. И он состоит не в том, «чего я хочу добиться на этих переговорах?», а в том, «почему я хочу этого добиться?» В этом контексте сам акт переговоров оказывается подчиненным более всеобъемлющей цели, которая решает более широкий круг задач, выходящих за рамки темы переговоров.
Для того чтобы квалифицированно сформулировать постановку задачи, необходимо ответить на ряд вопросов:

• минимально допустимый вариант;
• максимально возможный вариант;
• план действий, если соглашение не будет оформлено;
• каковы альтернативы обсуждаемому соглашению.

Определитесь, в чем состоят ваши интересы, каким должен быть результат, каковы альтернативы его достижения и чем можно пожертвовать для его достижения. Эта информация является основой для определения цели переговоров.

Минимально допустимый вариант

В некоторых случаях он определяется достаточно просто. Ну, например, при закупке и последующей перепродаже товара можно спрогнозировать худший вариант и вытекающие из этого накладные расходы. Здесь в первую очередь большую роль играет опыт и способность предвосхищать положение на рынке.
В других случаях для определения минимального варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Иногда такой анализ может привести к парадоксальным на первый взгляд результатам.
Допустим, вы хотите продать свое маленькое кафе. И тут можно рассмотреть ряд вариантов. Может быть, подготовить себе преемника, передать ему кафе, а самому заняться новым бизнесом? А может, сдать часть помещения кафе под игровые автоматы? А может быть, если место позволяет, открыть при кафе книжный магазин? Таких вариантов может быть достаточно много. Распишите каждый из них и оцените с экономической точки зрения. Сравнивая перспективность и привлекательность различных вариантов, вы сможете определить минимальный уровень своих требований в предстоящих переговорах. В некоторых случаях такой анализ вариантов может привести к неожиданным, казалось бы, результатам.

На одном предприятии долго и безуспешно пытались продать старую мебель. Потом проанализировали ситуацию и пришли к выводу: если бы мебель просто раздали желающим, а помещение, в котором она хранилась, сдали в аренду, получили бы вдвое больше, чем от продажи мебели. Для определения минимально допустимого варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Оцените каждый из них. Сравнивая перспективность и вероятность различных вариантов, определите минимальный уровень своих требований.

Максимально возможный вариант

Каким бы мог быть наилучший исход переговоров. Речь идет не о том, на что вы рассчитываете, а о том, что можно было бы ожидать, разворачивайся события по-вашему. Этот вариант и определяет начальный уровень ваших требований. Максимальные требования обеспечивают вас «запасом прочности», а оппонента заставляют отнестись к вашим требованиям серьезнее. С другой стороны, начальная цена и сумма сделки совпадают редко. Несомненно лишь одно — вы никогда не получите больше, чем запросили сами.
Однако уровень требований должен отражать состояние дел на рынке. Стоит в своих требованиях выйти за пределы разумного, как оппонент тут же докажет их несостоятельность, тем самым сводя на «нет» любой план, который вы заготовили накануне. Чтобы этого не произошло, лучше всего подкрепить свои доводы документально. Приготовьте отчеты, счета, предложения конкурентов — любые материалы, которые только удастся собрать.

Интересно, что во время тренингов при моделировании определенных реальных ситуаций было обнаружено: как только требования по стоимости превосходили реальные значения более чем на 20%, происходил сбой в переговорах, который сложно было потом вернуть в конструктивное русло. Встретившись с таким нереальным предложением, другая сторона сразу настраивалась на установку, что имеет дело с несерьезным или некомпетентным партнером, ориентированным на обман. После этого ни о каком деловом подходе к продолжению переговоров и речи быть не могло. Уровень максимальных требований должен отражать состояние рынка. Существенное неразумное повышение пределов по стоимости или другим параметрам дает хороший повод для доказательства несостоятельности требований. Рекомендуется доводы подкреплять документально (отчеты, счета, данные конкурентов).

Недостатки позиций, основанных на предельных вариантах

В результате давления или иных обстоятельств переговоры могут завершиться сделкой, от которой вы должны были бы отказаться. Участ­ники переговоров обычно пытаются защитить себя от такого результата, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти, — свой «предел». Когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете заплатить. Если вы что-то продаете, пределом является самая низкая, приемлемая для вас, цена.
Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Если с вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, совместно определенный предел дает гарантии, что вам не придется довольствоваться меньшим. Эти гарантии следуют из того, что в вашей команде никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться меньшим.
Вы можете обезопасить себя: посылая сотрудника на переговоры, оговорите с ним соответствующий предел.
Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот прием ограничивает ваши возможности пользоваться информацией, которую вы получаете во время переговоров. По определению предел — это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас изменить предел, вы лишаете себя возможности слушать.
Предел также подавляет воображение. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений. Почти каждые переговоры предоставляют более одного варианта решения.

Действительно. Допустим, вы продаете офис с несколькими подсобными помещениями. Нижний предел определен — это 80 000 долларов. Покупатель готов заплатить 72 000. Иногда на это можно пойти, если оговорить, что одно из подсобных помещений останется за продавцом в течение года. Более того, это может оказаться выгодным.
Если же настаивать на заранее принятой сумме, то вы не сможете принимать гибких решений. В связи с этим возникает вопрос о возможности такого подхода, при котором вы были бы защищены от принятия нежелательных вариантов и в то же время готовы рассматривать все альтернативные решения, не наносящие ущерба. Такой подход существует. Если нижний предел установлен, легче сопротивляться нажиму. Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой ограничения. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений.

Разработка альтернатив обсуждаемому решению

Вернемся к вопросу о продаже офиса. Минимальная цена продажи определена. Теперь стоит проанализировать альтернативные решения. Можно ли будет без конца выставлять его на продажу? Если продать часть недвижимости, а подсобные помещения оставить за собой? Может быть, выгоднее сдать в аренду? Таких вариантов можно рассмотреть достаточно много. Все зависит от конкретной ситуации. Единственное, что их всех должно объединять, состоит в следующем. Явно или косвенно их экономический анализ дает нам тот же эффект, что и продажа за 80 000 долларов.
Таким образом, речь идет о разработке той меры, которая даст возможность измерить любое предложенное соглашение. Эта мера способна защитить от принятия слишком уж невыгодных условий и пред­отвратить отказ от условий, которые отвечают нашим интересам, но, возможно, не так очевидны на первый взгляд. Естественно, здесь речь идет о возможности сравнить все приемлемые варианты с единой точки зрения. Как правило, это прежде всего экономическая точка зрения, экономическая оценка решения.

Для разработки альтернатив обсуждаемому решению необходимо разработать способ, который даст возможность экономически оценить любое соглашение. Этот способ оценки защитит вас от принятия невыгодных условий и отказа от условий экономически выгодных, но не столь очевидных на первый взгляд.

Подготовьте план действий,
если соглашение не будет достигнуто

Какими бы ни были радужными надежды на заключение сделки, всегда полезно иметь план действий на случай, если соглашение не будет достигнуто. Проработка альтернативных возможностей для проведения сделки с другими партнерами только усилит ваши позиции на этих переговорах. Рассмотрите несколько реальных вариантов. Вы не долж­ны потерпеть фиаско ни при каких обстоятельствах.

Проработайте несколько реальных альтернативных вариантов заключения сделки с другими партнерами. Вы не до­лжны потерпеть фиаско ни при каких обстоятельствах.

Информация об оппоненте и фирме

Информация об оппоненте

Очень важно знать как можно больше о людях, с которыми вы собираетесь вступить в переговоры.
Перед тем как отправиться в Вену на переговоры с Хрущевым, президент Кеннеди ознакомился с текстами его речей и выступлений. Он изучил и другие материалы личного характера, вплоть до любимых блюд и музыкальных пристрастий.
Возможно, такая подробная информация и не нужна во всех случаях. Сложность состоит в том, что трудно определить необходимый ее уровень.
Большинство людей предсказуемо. Персональный стиль поведения сказывается во всем, что бы они не делали, включая и переговоры. Прежде чем встречаться с оппонентом, постарайтесь выяснить у его друзей, врагов и тех, кто имел с ним контакт, особенности его характера. Выясните, где он живет, кто его окружает, круг его интересов.
Наиболее ценной является информация о стиле поведения его на переговорах: способность отстаивать точку зрения, стремление к жест­кости или к компромиссу, способность адекватно и быстро реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию на переговорах. Это очень важная информация, особенно в тех случаях, когда предстоят длительные совместные работы и первый удачный контакт предопределяет дальнейший уровень отношений.
Важно побольше узнать о прошлом оппонента, проанализировать его предыдущие сделки и деловые предприятия, особенно потерпевшие неудачу. Очень часто неудачи говорят о людях больше, чем победы. Тщательно рассмотрев причины провалов, вы лучше поймете способ мышления оппонента, его образ действий и психологический настрой. Все это поможет лучше понять его интересы и даст преимущество на переговорах. Исследуйте, какие предложения он выдвигал сам и какие предложения противоположной стороны отклонил, насколько гибко вел торг и поддавался эмоциям.
В некоторых случаях указанная информация труднодоступна и является явно недостаточной для вступления в контакт. В этой ситуации может быть применен метод получения информации посредством лиц, которые по вашему указанию вступают в переговоры. Эти переговоры чистейший блеф, так как при их проведении отрабатываются все наиболее важные для вас аспекты, выясняется подробная информация о реакции оппонента на интересующие вас вопросы, но в конечном итоге переговоры «срываются». И вот теперь, получив всю информацию, вы начинаете переговоры. Это довольно трудоемкий, но очень эффективный способ получения информации. Вопрос в другом: насколько этично его применение?

Если предстоит длительное деловое сотрудничество, первый удачный контакт предопределяет дальнейший уровень отношений. Для эффективного его проведения необходимо иметь как можно больше информации о личных и деловых качествах оппонента.

Информация о фирме

Очень часто информация о личности оппонента и информация о фирме, которую он представляет, взаимосвязаны. И все же о состоянии фирмы имеет смысл говорить отдельно.
Для полноценного анализа деятельности фирмы можно с успехом использовать официальные источники: бюджетно-финансовые планы, публикации и отчеты, рекламу и публичные выступления.
Почти вся информация, которую, как вам кажется, трудно получить, может быть добыта так называемым прямым методом с помощью телефона. В этом случае необходимо продумать такие косвенные вопросы, которые давали бы ответ на интересующие вас вопросы. Просто удивительно, как много закрытой информации можно получить таким образом. В это иногда трудно поверить, но это так. Чтобы убедиться в этом, организуйте такой звонок к себе на фирму и посмотрите, что из этого выйдет.
Один из наиболее эффективных способов получения информации о фирме — это посещение помещения фирмы. Находясь в приемной, посмотрите печатные материалы: рекламные проспекты, корпоративные бюллетени, журналы для рабочих и служащих — везде могут быть сведения для «внутреннего пользования», полезные вам. Обратите внимание на встречающиеся имена и должности людей; ознакомьтесь со списком намеченных мероприятий, новых приобретений или с производственными извещениями. Если появится возможность, постарайтесь уйти от опеки сотрудников фирмы и побывайте в фирменном кафе, в местах курения и скопления людей. Вы получите неформальную информацию о фирме, почувствуете климат в ней. Все это позволит в дальнейшем правильно спланировать переговоры.
Если неофициально или с помощью подставных лиц посетить фирму не удается, а впереди достаточно сложные переговоры, можно за­планировать встречу как первую в серии. В этом случае полезно для начала встретиться с партнером и изложить свою идею, ее преимущества. Для вас это было бы чем-то вроде «разведки боем». На такую встречу не берут подготовленных материалов, и она не затягивается. Получив необходимую дополнительную информацию о фирме и оппонентах, вы планируете следующую встречу как главную в серии.

Любые договорные обязательства содержат определенную долю риска, который можно существенно снизить, если вы позаботились о получении достаточно полной информации о фирме, с которой собираетесь взаимодействовать. Информацию можно получить прямыми методами из официальных источников и косвенными путями опроса и контактов с сотрудниками фирмы.

Информация о внешней среде

Под внешней средой мы понимаем здесь политическую обстановку, ситуацию на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельно­сти, налоговое и таможенное законодательство.
Вся эта информация достаточно обширна. Крупные фирмы имеют соответствующие аналитические и юридические отделы, задача которых — отслеживать все нововведения в законодательстве и на рынке.
Для малого предприятия иметь такие отделы зачастую не под силу. В этом случае для проведения переговоров привлекаются эксперты и консультанты. В любом случае, всегда полезно выписывать издания аналитического характера, чтобы быть в курсе событий на рынке и в мире.
В настоящее время можно получать любую интересующую вас информацию, привлекая консультантов, но опыт проведения переговоров свидетельствует: никакие магнитные или иные носители информации не заменят вам собственной эрудиции.
Читайте законы, законодательные акты, указы, постановления, распоряжения любого рода, относящиеся к вашей сфере деятельности. Предстоит встреча с кем-либо, работающим на ином поприще, — изучайте все законы, относящиеся к его сфере деятельности; возникнет спор — победа будет за вами.

Вот пример на эту тему. Один предприниматель проиграл спор в департаменте строительства. Ему указали на закон, о котором он не имел представления. Потратив у себя в офисе всего лишь 40 минут, наш предприниматель проштудировал закон, на который ссылался сотрудник департамента.
В следующую встречу, состоявшуюся по просьбе предпринимателя, сотрудник департамента снова процитировал закон. Но стоило предпринимателю продолжить цитирование того же самого закона с указанием номера другой статьи, — и он выиграл.
Сотрудник департамента цитировал закон точно, но не полностью. Речь шла о разрешении на пристройку к жилому зданию дополнительного корпуса. Разрешение в свое время было получено, но когда встал вопрос о постройке небольшого дополнительного помещения для размещения отопительной системы, возникли трудности. В муниципалитете требовали оформления дополнительного разрешения. Между тем в одной из последних статей положения четко указывалось на то, что этого делать не следовало. Не принимайте цитату оппонента из закона на веру. Будьте внимательны, запомните — какой закон цитируется. Если он не назван, не стесняйтесь — спросите номер статьи закона и приложения к нему. Изучите закон хотя бы перед вторым раундом переговоров, если это не удалось сделать раньше. Политическая ситуация, обстановка на рынке, законы и положения, налоговое и таможенное законодательство — все это информация о внешней среде вашего предприятия. Эта информация является определяющей для вас и вашего партнера и должна быть известна и доступна вам в полной мере. Если информация достаточно обширна, привлекайте консультантов.

Защитите свои тылы

При вступлении в переговоры вы чаще всего считаете, что партнер будет располагать той информацией о вас и вашем бизнесе, которую вы будете ему поставлять. Однако далеко не всегда ваш уверенный тон и вид могут скрыть ваши слабые места. Возможно, у вас сейчас долги, вы не обладаете опытом проведения крупных сделок, не сильны в расчетах и не очень компетентны в некоторых вопросах.
По всем этим вопросам необходимо предпринять защитные меры:

• что можно — скройте; вы не обязаны давать порочащую вас информацию;
• заготовьте необходимое объяснение тому, что скрыть нельзя;
• переговорите с теми, кто может дать о вас информацию, до того как это сделает ваш оппонент;
• наймите консультанта по вопросам, в которых вы недостаточно компетентны сами;
• приучайте себя делать паузы, дайте себе время подумать, прежде чем вы начнете говорить.

Внимательно проанализируйте свои слабые места и позаботьтесь об их защите. Заранее подготовьте необходимые объяснения по поводу своих слабостей, что можно — скройте, наймите консультантов по вопросам, в которых ваша компетенция недостаточна. Постарайтесь до переговоров сформировать определенное отношение к вам оппонента.

Мы рассмотрели основные вопросы, связанные с информационной подготовкой. Каждая конкретная ситуация требует своего объема необходимой информации, и ее меру определяет переговорщик. исходя из своего опыта, здравого смысла и интуиции.

Изд-во: «Питер» Год издания: 2-е, 2006 год ISBN: 5-469-00670-0 Объем: 272 c. Формат: 11×19 см

Версия для печати

Качественная подготовка переговоров – лучшая предпосылка для успешного контакта с покупателями. Чем интенсивнее Вы готовитесь к переговорам, тем убедительнее впечатление, которое Вы произведете на потенциальных покупателей. Только тот успешно продает, кто тщательно планирует процесс продажи и в соответствии с этим разрабатывает стратегию поведения.

Если Вы хорошо подготовились, то должны не только демонстрировать большую уверенность в себе, но и произвести хорошее впечатление на покупателей. И если Вы тщательно планируете переговоры, то у Вас будет еще одно преимущество: Вы можете сэкономить много времени. Хорошо подготовленная встреча длится существенно меньше (до 30%), чем неподготовленная. По мере приобретения навыков и сноровки времени на это Вам будет требоваться все меньше.

Почему нужно ориентироваться на встречу с клиентом? Интенсивная подготовка к переговорам – это самое важное для любого продавца. Сегодня уже никто не хочет вести пустые или ничего не значащие и потому бесплодные переговоры, ведь в этом случае слишком велики не только моральные издержки из-за неудачного контакта с покупателем, но и потери времени обоих партнеров по переговорам.

Ничем нельзя заменить тщательную подготовку переговоров. Профессионал по продажам всегда – если возможно – тщательно готовится к переговорам, так как хочет, чтобы они прошли успешно. Иными словами: подготовка – это не все, но без подготовки все – ничто.

Шансы, цели и стратегии

Но что это означает – быть хорошо подготовленным? Вы должны разбираться не только в отрасли и в предприятии, где работает Ваш потенциальный покупатель, но и в людях, с которыми Вы имеете дело на переговорах. Вы должны выяснить Ваши шансы и возможности, определить цели и выработать для себя стратегии разговора.

Для того чтобы по возможности эффективно организовать Ваши переговоры при продаже, лучше всего действовать следующим образом.

1. В ходе тщательного анализа заранее определите Ваши шансы и возможности – аналогично потребностям и желаниям клиентов, их проблемам и возможным мотивам покупок.

2. На втором этапе определите Ваши цели и частичные цели переговоров. Это могут быть, например:

• формирование интереса к собственной фирме и своей продукции: выяснение мотивов покупки, проблем и желаний клиента;
• информирование об определенных новостях в области производства этой продукции – представление о специальных акциях и т.д.;
• создание атмосферы доверия.

Недостаточно при вопросе о цели удовлетвориться простым ответом «Продать». Иногда уже в ходе первого этапа переговоров удается добиться заключения договора о продаже.

3. После этого в соответствии со стоящей перед Вами целью обдумайте свою стратегию: как Вы хотите построить разговор, какую тактику продажи использовать?

После завершения переговоров можете проконтролировать себя. Спросите себя, чего Вы достигли (или не достигли) и как будете действовать дальше.

Приведенная ниже контрольная таблица будет для Вас простым, но эффективным рабочим документом. При этом Вы можете систематически, шаг за шагом, отработать три этапа подготовки. Заполняйте таблицу до начала каждого этапа, и тогда Вы начнете переговоры вооруженным необходимой информацией и уверенным в себе.

Подготовка	Где мне найти информацию?
Анализ
1. Каковы вид деятельности, оборот и текущее положение дел моего клиента?
2. Какие у него проблемы?
3. Кто мой партнер по разговору?
4. Какие преимущества и недостатки у конкурента, предлагающего свою продукцию?
5. Как проходили последние переговоры, какие вопросы остались открытыми?
Постановка цели
6. Что нужно моему клиенту?
7. Когда состоится следующий контакт?
8. Что я хочу предложить?
9. Какие альтернативы у меня есть?
10. Что я могу предложить дополнительно?
Стратегия
11. Как я хочу начать разговор?
12. Какие вопросы я должен задавать?
13. Какие аргументы важны?
14. Как я буду отвечать на возможные возражения?
15. Что я должен показать?
16. Какие документы по продаже мне нужны?
Контроль
17. Чего я достиг?
18. Почему я не достиг своей цели?
19. Что я неправильно сделал?
20. Как я должен действовать дальше?

Рольф Лейхер