Куперс

Бухучет и анализ

Матрица взаимозаменяемости персонала

Построение и анализ матрицы компетенций является одним из важнейших элементов инструментария конкурентменеджмента, который обеспечивает формирование, удержание и развитие ключевых компетенций организации, а также компетенций персонала в процессе управления ими.

Каждая должность, каждая кадровая ячейка в структуре организации предъявляет к работникам чётко определённые требования. Следовательно, путём сопоставления характеристик вышеперечисленных компетенций с требуемыми характеристиками для каждой должности, можно составить матрицу компетенций, то есть фактически таблицу, сопоставляющую должности и компетенции.

В качестве вспомогательного элемента инструментария конкурент-менеджмента для определения компетенций персонала может выступать типология «Майерс-Бриггс», описанная в п. 1.2. В данном случае, она является своего рода идентификатором кадрового потенциала. На основе выявленных типов личности можно вывести закономерность: какими компетенциями обладает тот или иной тип личности, какие он потенциально быстро может развить, и какие ему будет развить тяжело. Соответственно, сопоставив компетенции с различными должностями, мы получим матрицу соответствия компетенций и должностей. На основе полученной матрицы можно сопоставить, также, и типы личности с должностями, получив матрицу личностных компетенций и должностей.

Таким образом, корректно идентифицированные компетенции персонала позволяют определить наиболее подходящую для работника позицию в управленческой иерархии организации, а корректно идентифицированные типы личности позволяют определить, какие компетенции работник потенциально сможет быстрее всего развить, а значит и на какие должности он сможет претендовать в будущем. Кроме того, понимание типов личности позволяет составить план развития профессиональных компетенций, т. е. ответить на вопрос «как развивать?».

Соответственно, этапы формирования матрицы компетенций можно обобщенно представить следующим образом:

1) подбор существующей или формирование собственной модели компетенций (данные действия были осуществлены в п. 2.1);

2) выявление целевых должностей, их требований и характеристик;

3) формирование матрицы соответствия компетенций и должностей;

4) формирование матрицы соответствия типов личности и компетенций;

5) формирование матрицы соответствия типов личности и должностей.

Четвертый и пятый пункты являются вспомогательными и необязательными, но их выполнение позволяет существенно упростить процесс подбора и развития компетенций кадров.

На основе собранной информации об управленческой структуре и внутренней кадровой иерархии крупных предприятий, занимающихся производством соков и нектаров на Юге России (ЗАО «Мултон», ОАО «Лебедянский», ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАО «Нидан соки», ОАО «Сады Придонья», ООО «Интерагросистемы»), нами были сформулированы ключевые обобщённые должности управленческого и исполнительного звеньев, имеющие место на типичном предприятии линейно-функциональной организационной структуры (см. табл. 7).

Сформированный перечень не отражает всех существующих специфических должностей, но, тем не менее, является достаточным применения в рамках разработки инструментария конкурентменеджмента, т. к. отражает основные функциональные и управленческие направления иерархических структур. Большинство существующих на практике специфических должностей можно отнести к одной из перечисленных в табл. 7. У специалистов каждого направления может быть начальник соответствующего отдела или директор соответствующей функции. Характеристики такой позиции можно выявить путём комбинирования характеристик специалиста соответствующего профиля и начальника отдела (или функционального директора).

Таблица 7 Основные должности управленческой и функциональной иерархии предприятий по производству соков и нектаров на Юге России

Должность Специфика выполняемой работы
Генеральный директор Координация; делегирование; стратегическое планирование; принятие решений; многозадачность; формирование команды
Коммерческий директор (филиала) Координация; планирование процессов; ведение переговоров; принятие решений; управление продажами; отчетность перед руководством
Функциональный директор Координация; принятие решений; отчетность перед руководством, делегирование; управление функцией
Начальник отдела Формирование команды; исполнение решений; планирование и распределение работы подчинённых, мотивация
Бухгалтер Учёт, ведение и распределение бух. счетов, документации
Торговый агент Продажи; переговоры; поиск и удержание клиентов; продвижение интересов компании; выполнение плана
Спец-т по закупкам Координация; контроль качества; поиск и переговоры с поставщиками;
Маркетолог Продвижение товара; анализ рынка; организация акций и кампаний
Спец-т по кадрам Подбор, оценка, собеседование, учёт кадров; начисление зарплаты
Спец-т по логистике Планирование, организация и контроль движения товаров
Аудитор Инвентаризация; ревизия; аудит; контроль выполнения процедур
Аналитик Сбор, анализ, расчет, обработка данных; информирование; отчетность
Секретарь Техническое обеспечение текущих дел и документооборота руководителя; координация и контроль встреч; ассистирование; информирование
Юрист Юридический анализ документов; защита интересов фирмы
Спец-т по обучению Обучение и планирование карьеры кадров; проведение тренингов
Спец-т по связям и коммуникациям Организация мероприятий; работа с госорганами, прессой; поддержание имиджа компании; приём гостей; экскурсии
Рабочий склада Физический труд; погрузка и разгрузка продукции
IT-Спец-т Техническое обеспечение и администрирование
Рабочий АХГ Хозяйственное обеспечение рабочего процесса
Сотрудник службы безопасности Охрана объекта; наблюдение; контроль порядка и конфиденциальности;

В матрице соответствия компетенций и должностей сопоставляются компетенции с выявленными должностями. На соответствующем пересечении для каждой должности обозначается требуемая минимальная степень развития соответствующей компетенции.

Шкала развития компетенций, отражающая описание универсальных индикаторов представлена следующими балльными значениями:

1) 0 — компетенция не развита (навык не применяется);

2) 1 — очень низкий уровень компетенции (навык применяется под регулярным внешним контролем со стороны помощника или руководителя);

3) 2 — низкий уровень компетенции (применение навыка самостоятельно с частичным внешним контролем со стороны руководителя, приносит результат в рамках выполнения должностных обязанностей 1 работника);

4) 3 — средний уровень компетенции (полное самостоятельное применение, без внешнего контроля, приносит результат в рамках выполнения должностных обязанностей 1 работника);

5) 4 — высокий уровень компетенции (адаптация и комбинация, синергия с другими навыками, обучение этому навыку другого человека, приносит результат на уровне группы работников, на уровне функции);

6) 5 — очень высокий уровень компетенции (развитие навыка, обучение этому навыку групп людей, мастер-классы, применение может приносить результат на уровне бизнеса или отрасли).

По итогам анкетирования 19 экспертов в области подбора и обучения кадров крупных предприятий Юга России (ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», ООО «Метро КэшЭндКерри», ОАО «Лебедянский», ЗАО «Тандер», ОАО «Нидан соки», ОАО «Сады Придонья», нами была составлена соответствующая матрица компетенций (см. табл. Б.1 Приложения Б), которая базировалась на модели компетенций, сформированной в п. 2.1. Каждому эксперту было предложено заполнить матрицу соответствия должностей и компетенций в соответствии с вышеописанной шкалой. Результаты были сведены нами в одну матрицу путём расчета среднего арифметического между значениями соответствующих ячеек разных матриц, заполненных разными экспертами (см. табл. Б.3 Приложения Б).

Компетенции в полученной матрице были сгруппированы в кластеры и составлена матрица соответствия кластеров компетенций и должностей, чтобы оценить обобщенные требования каждой должности к того или иного рода компетенциям (см. табл. 8).

Таблица 8 Матрица соответствия кластеров компетенций и должностей

Балл для каждого кластера вычислялся как среднее арифметическое баллов всех компетенций, которые составляют данный кластер. Как видно из полученной матрицы, наиболее требовательной к компетенциям является должность генерального директора, а наименее требовательной — должность рабочего склада.

В ходе этого же исследования аналогичным образом была составлена матрица соответствия компетенций и типов личности (см. табл. Б.2 Приложения Б). Типы личности были определены на основе характеристик, изложенных в методике «Майерс-Бриггс». Были рассчитаны значения по шкале от 0 до 5 баллов, которые отражают потенциал развития компетенции для каждого типа личности (в соответствии с относительным количеством случаев, когда люди с данным типом личности, развили данную компетенцию):

1) 0 — минимальный потенциал, человеку с данным типом личности невозможно или почти невозможно развить соответствующую компетенцию (менее 1% случаев);

2) 1 — крайне низкий потенциал, компетенцию развить крайне сложно (1%-5% случаев);

3) 2 — потенциал ниже среднего, компетенцию развить сложно (5%-20% случаев);

4) 3 — средний потенциал, компетенция подлежит нормальному развитию (20%-50% случаев);

5) 4 — высокий потенциал, данный тип личности предрасположен к развитию данной компетенции (50%-80% случаев);

6) 5 — максимальный потенциал, данная компетенция отражает одну из сильнейших сторон данного типа личности (80%-100% случаев).

Компетенции в полученной матрице также были сгруппированы в кластеры, в результате чего составлена матрица соответствия типов личности и кластеров компетенций с целью обобщенной оценки характеристик каждого типа личности (см. табл. 9). Результаты опроса 19 экспертов приведены в табл. Б.4 Приложения Б.

Аналогично, как и в предыдущем случае, балл для каждого кластера вычислялся как среднее арифметическое баллов всех компетенций, которые составляют данный кластер.

Как видно, каждый тип личности обладает уникальной комбинацией потенциала развития компетенций. Для одних типов характерны компетенции одного рода, для других — другого. Нет типов личности, не обладающих потенциалом развития ни одного из перечисленных кластеров компетенций.

Таблица 9 Матрица соответствия кластеров компетенций и типов личности

Следующим этапом было произведено соотнесение должностей с типами личности на основе компетенций. Исходными были приняты значения матрицы соответствия компетенций и типов личности, а значения матрицы соответствия компетенций и должностей были использованы в качестве «весовых» показателей.

Таким образом, путём нахождения суммы произведений соответствующих одной и той же компетенции ячеек, для каждого сочетания «должность-тип личности» была получена сумма баллов. На основе этих данных, типы личности были ранжированы в порядке убывания в рамках каждой должности (1 место — наилучшее соответствие, 16 место — наихудшее). Полученные результаты отражены в матрице соответствия должностей и типов личности (см. табл. 10).

Данная матрица служит инструментом для подбора команды сотрудников, а также для формирования и развития компетенций существующих кадров на различных должностях.

Таблица 10 Матрица соответствия должностей и типов личности

Должность Типы личности
ISFP ISFJ ESTJ ESTP ESFJ ESFP ENFP ENFJ INFJ INFP ENTP ENTJ ISTJ ISTP INTJ INTP
Генеральный директор 9 14 3 2 10 6 16 8 12 7 4 1 5 11 15 13
Коммерческий директор филиала 10 13 3 2 9 6 16 11 14 7 4 1 5 8 15 12
Функциональный директор 8 12 3 1 10 7 16 11 15 8 5 2 4 6 13 14
Начальник отдела 7 10 2 1 4 5 13 3 11 9 12 8 6 14 15 16
Бухгалтер 11 9 5 7 14 15 16 13 8 10 6 12 2 4 1 3
Торговый агент 5 6 11 12 3 2 1 4 13 7 8 10 14 9 16 15
Спец-т по закупкам 11 6 3 12 5 14 16 4 10 15 9 13 1 7 2 7
Маркетолог 7 6 12 13 3 4 1 2 10 5 9 11 14 8 15 16
Спец-т по кадрам 4 3 11 16 5 11 8 1 5 2 14 15 9 10 7 13
Спец-т по логистике 14 13 5 4 12 15 16 10 10 8 9 7 1 2 3 6
Аудитор 9 8 7 12 13 14 16 5 11 10 5 14 1 3 2 4
Аналитик 13 11 6 8 14 16 15 12 9 7 5 9 4 3 1 2
Секретарь 4 1 12 14 2 5 6 3 8 7 13 16 9 11 10 15
Юрист 7 5 6 8 11 15 16 12 10 13 9 14 2 3 1 4
Спец-т по обучению 4 5 8 14 2 9 6 1 7 3 12 13 10 11 15 16
Спец-т по коммуникациям 4 3 11 14 1 6 5 1 7 8 12 13 9 10 15 16
Рабочий склада 11 5 9 12 14 15 16 10 6 8 7 13 4 3 1 2
IT-спец-т 12 10 6 7 14 15 16 13 8 11 5 9 3 2 1 4
Работник АХГ 11 5 4 6 8 15 16 14 7 12 9 13 2 1 3 10
Сотрудник службы безопасности 9 4 12 13 10 15 14 7 8 6 11 16 2 3 1 5

Выявление типов личности происходит путём использования опросников и экспертных оценок специалистами по подбору кадров. Причём, выявление типов личности работников не является обязательным, а служит дополнительным вспомогательным инструментом, позволяющим выявить потенциал сотрудника, его сильные и слабые стороны. Не определяя тип личности, можно выявить сильные и слабые компетенции напрямую и составить план развития на основе собранной информации. Кроме того, учёт типов личности позволяет формировать трудовые коллективы с учётом трудовой совместимости работников разных типов (см. табл. Б.5 Приложения Б).

Показатель степени развития компетенции сотрудника (или кандидата на должность) оценивается по указанной выше шкале развития компетенций (на основе универсальных индикаторов) с выставлением баллов от 0 до 5 для каждой компетенции. Основные способы идентификации уровня развития компетенции можно условно и обобщенно разделить на: экспертный, статистический и тестирование.

1. Экспертный способ идентификации уровня компетенции может осуществляться специалистами по подбору кадров или обучению. В случае, если данный сотрудник работает в организации достаточно времени для того, чтобы можно было оценить результаты его работы и поведение в различных ситуациях, то уровень его компетенции может также оцениваться его непосредственным руководителем. Данный способ подразумевает, в свою очередь, применение одного или нескольких методов, таких как: наблюдение, собеседование, интервью, экспертное тестирование (в случае, когда результат теста может быть определен только экспертным путем), ассессмент (комплексная многоаспектная оценка с моделированием различных ситуаций, которая может включать в себя все перечисленные методы). Способ подходит для оценки как существующих, так и потенциальных кадров. Он позволяет выявить как личностные, так и профессиональные компетенции, но требует экспертных знаний и навыков.

2. Статистический способ идентификации уровня компетенции — применяется, когда есть возможность собрать статистическую информацию о случаях применения компетенции в ходе решения тех задач, которые подразумевают применение данной компетенции. Технически это реализуется путём расчета показателя отношения успешных случаев применения компетенции к общему

количеству случаев по формуле:

При этом, для приведения полученной процентной величины (УРКсп) к соответствующему условному баллу (УРКсб), целесообразно вычислить переводную шкалу, разделив 100% на 6 равных интервалов (см. табл. 11).

Таблица 11 Перевод уровня развития компетенции из процентной шкалы в балльную шкалу

Способ подходит для оценки существующих кадров. Он позволяет выявить как личностные, так и профессиональные компетенции. При этом, факт проявления личностной компетенции не всегда очевиден, поэтому в неочевидных случаях может потребоваться вспомогательная экспертная оценка. Похожие способы используются специалистами в комбинации с экспертной оценкой.

3. Тестирование как способ идентификации уровня компетенции может использоваться по установленному шаблону с расшифровкой результатов, дающей однозначный ответ об уровне развития компетенции. Данный способ может включать вопросы с выбором вариантов ответов, либо предусматривать ответы в свободной форме, а также различного рода задачи.

Способ подходит для оценки как существующих, так и потенциальных кадров. Кроме того, он позволяет выявить в большей степени профессиональные компетенции и в меньшей степени личностные.

Компетентность сотрудника (или потенциального сотрудника), как было установлено в п. 1.1, характеризуется его способностью выполнять определённую работу или круг задач, следовательно, может быть вычислена путём использования следующей формулы:

При этом, отношение УРКnсб к УКnТД представляет собой степень соответствия компетенции работника требованиям должности.

«Вес» компетенции может быть найден различными способами в зависимости от наличия информации и специфики работы:

— устанавливаться непосредственным руководителем или специалистами отдела кадров экспертным путём;

— вычисляться как отношение времени использования данной компетенции к общему количеству времени, затраченному на работу (при этом, если одновременно используется несколько компетенций, то для каждой вычисляется отношение времени, в течение которого она использовалась к сумме такого времени для всех компетенций), т. е. по общему принципу — чем большее количество времени используется данная компетенция, тем больший вес она имеет;

— вычисляется в соответствии со степенью важности данной компетенции для выполняемой работы (с учётом должностных инструкций и доли премии, зависящей от выполнения тех или иных ключевых показателей эффективности);

— может устанавливаться руководством или отделом кадров изначально для каждой должности с учётом специфики выполняемых функций.

Также уровень компетентности сотрудника может быть посчитан и более простым способом (минуя расчет степени соответствия каждой компетенции) по формуле:

Использование формулы 2 или формулы 3 зависит от того, есть ли необходимость промежуточного расчета степени соответствия компетенции работника требованиям должности. Результат у обеих формул идентичен.

Уровень компетенции сотрудника может быть переведён в балльную шкалу (УКсб) в соответствии со шкалой из табл. 10. На базе показателей компетентностей каждого сотрудника может быть рассчитан общий показатель, характеризующий средний уровень компетентности среди всех сотрудников организации (или какого-либо подразделения), который вычисляется по формуле:

Так, полученный показатель позволяет идентифицировать средний уровень компетентности в группе сотрудников или во всей организации, но не отражает уровня компетентности организации.

Результаты оценки компетенций заносятся в учётный бланк (карту) компетенций сотрудника (см. табл. 12).

Таблица 12 Учётн ый бланк (карта ) компетенци й сотрудника

Компетенция «Вес» компетенции, % Уровень развития компетенции сотрудника в баллах Требуемый уровень развития компетенции в баллах Степень соответствия компетенции работника требованиям должности
Компетенция 1 X Y X / Y
Компетенция 2
Компетенция N
Общий уровень компетентности сотрудника

В результате проведенного исследования в рамках разработки инструментария конкурент-менеджмента, была составлена матрица соответствия компетенций и должностей, которая может использоваться как эталон для сравнения уровня развития компетенций работника с уровнем, требуемым должностью.

Кроме того, в качестве вспомогательных инструментов, составлены матрица соответствия компетенций и типов личности и матрица соответствия типов личности и должностей. Данные матрицы могут использоваться как дополнительные инструменты для определения кадрового потенциала работника.

Установлена шкала от 0 до 5 для измерения показателя степени развития компетенции, основными способами выявления которой являются: тестирование, экспертный и статистический подходы. Также, выявлены формулы для расчета уровня развития каждой компетенции сотрудника, а также для расчета уровня его компетентности, т. е. соответствия требованиям должности.

Таким образом, компетентностный подход к измерению кадрового потенциала сотрудников в рамках инструментария конкурент-менеджмента позволяет для каждого кандидата определить наиболее подходящие ему должности в организации и, наоборот, для каждой вакантной должности подобрать оптимального кандидата в соответствии с его личностными и профессиональными компетенциями.

Наилучшим условием применимости данной методики для подбора кадров служит единовременное наличие достаточного количества кандидатов на должность. Тем не менее, данная методика применима как при найме нового персонала, так и при принятии решений о перемещении сотрудников с одной должностной позиции на другую. В частности, это важно, когда необходимо принять решение о назначении на управленческую должность специалиста, который имел исключительно исполнительский опыт. Как правило, в такой ситуации трудно предвидеть, насколько умело специалист будет управлять людьми, а также обучать их. Для многих специалистов в этом плане возможна лучшая альтернатива в виде какого-либо способа поощрения.

Полученное в результате повышение точности и корректности, а также скорости принятия управленческих решений в области кадрового менеджмента послужит залогом повышения долгосрочной конкурентоспособности.

В конечном счете, данный инструментарий кадрового менеджмента, включающий построение матриц компетенций и измерение кадрового потенциала, может служить базой для формирования и развития компетенций на уровне организации, т. е., фактически, формирования инструментария конкурент-менеджмента.

Список использованных источников

Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Майерс И. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар/И. Майерс, П. Майерс. — М.: Бизнес Психологи, 2010. — С. 105—259.

Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Майерс И. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар/И. Майерс, П. Майерс. — М.: Бизнес Психологи, 2010. — С. 105—259.

Барышникова, Е. И. Оценка персонала методом ассессмент-центра/Е. И. Барышникова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — С. 131—158.

Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Составлено автором по результатам проведенного исследования.

Труфанов, С. А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций/С. А. Труфанов // Вестн. Ростовского гос. ун-та путей сообщения. — 2012. — № 3. — С. 105—113.

Выходные данные учебника:

Труфанов С.А. Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента. Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232с.

монографии «Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента»

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх