Куперс

Почему не принимает коллектив?

Если вы думаете, что можно внедриться в коллектив, начав всем выражать благосклонность, или сдружившись с наиболее расположенным к вам сотрудником, то вас жизнь еще не раз будет сажать на скамейку запасных. Пора прекращать верить в миражи, привитые наивной верой в позитивное мышление, эта статья покажет вам недальновидность такого поведения.
Я не против, если бы все было так просто.. однако жизнь преисполнена сарказмом. Те, кто изо всех сил старается понравится, в глазах окружающих выглядит жалко, особенно в глазах черствых и эгоистичных людей. В лучшем случае вашим общением будут пренебрегать, а в худшем — станут унижать или использовать.
Попробуем разобраться в возможных причинах, из-за которых вас не принимает коллектив:
1. Вы не интересны для окружающих. Вас практически не замечают, спихивают на вас рутинную работу. Виной всему ваша стеснительность. Если вы отличаетесь от коллектива, вам не интересны их разговоры, и вы стараетесь этого не показывать, то совершенно зря. Разумеется, не стоит лезть с нравоучениями и учить всех как надо жить. Ваша задача начать делать то, что вы считаете верным, держитесь уверенно, и получив удивленные взгляды коллег, просто продолжайте быть собой. Учитесь стоять на своем, если на вас снова пытаются скинуть работу, которую именно вы делать не обязаны, придерживайтесь общих правил, принятых в коллективе, и не давайте собой пренебрегать. Такое поведение не обязательно должно быть грубым, делать все нужно с благосклонностью и пониманием ситуации. Вежливое нет, лучше, чем терпеливое да.

2. Вы слишком эксцентричны, привлекаете, много негативного внимания. Виной всему, скорее всего, то, что вы излишне инфантильны. Вас не принимает коллектив потому что все (не только вы) имеют свои обязанности, рабочий процесс происходит сосредоточенно, и если вы начинаете восклицать и негодовать над чем-то вслух, рассчитывая на реакцию окружающих, то большинство из них вы будете сильно раздражать. Здесь все просто — перестаньте вести себя излишне эмоционально. Ваши проблемы и переживания не более серьезные и важные, чем у остальных, смиритесь с тем, что не всем интересно о них знать.

3. Вы лучше всех знаете, как надо. Если вы часто думаете так — то я вас разочарую, вы очень заблуждаетесь, быть всегда правым невозможно. И если при этом вы чувствуете, что вас коллектив не принимает, то это вполне естественно. Люди не любят, когда им читают нотации, достаточно выразить один раз свою позицию и придерживаться ее. И даже если окружающие в чем-то сильно заблуждаются, не стоит с ними спорить до последнего вздоха и, уж тем более, стыдить их. Возможно на данном этапе для них ошибиться — это единственный способ чтобы что-то понять, хотя не исключено и то, что заблуждаетесь именно вы…

Немного другой случай, если вас не принимают в новом коллективе. Это нормальная ситуация для многих, и тут все зависит от старых сотрудников. Почему именно они не готовы вас принять в коллектив?

Самое сложное для новобранца — это влиться в среду людей, абсолютно не похожих на вас. И в такой ситуации главное разобраться в том, что именно их отличает. Если речь идет о несоответствии ваших профессиональных навыков, недостаточной ответственности к работе, или не умении работать в команде, например, то, разумеется, вашей задачей должно быть в максимально короткие сроки подтянуться до необходимого уровня. Отсутствие этих объективных причин поможет вам быть принятым в коллектив, в том случае, если в нем царит здоровая корпоративная атмосфера. Однако, здоровая атмосфера в коллективе — это слишком утопичная история…
Совсем другое дело, если вас от коллектива отличает что-то личное. В таком случае первое время лучше держаться особняком. Ведь не принимающий коллектив может состоять и из неприятных людей, они могут не принять вас даже за то, что вы не пьете с ними чай каждый час, не бегаете в курилку, не поддерживаете разговоры про машины и футбол, не просиживаете в социальной сети, не берете откаты. В таком случае обязательно оставайтесь собой, не прогибайтесь, даже если местный заводила, стоя у кулера и сложив руки на груди, пытается повысить себе самооценку, высмеивая вашу неординарность. Если дошло до такого, то помните, что тролли есть везде, и им нужно зацепиться хоть за что-то, и ваша задача — не вступать в перепалку, быть немногословным, отвечать спокойно и по делу. При желании вы сможете тонко поддеть его, поставив на место, это будет не сложно, ведь такие люди обычно закомплексованы и не реализованы. Тема несостоятельности таких офисных балагуров рано или поздно всплывает сама. Но тут уже решение за вами, главное не увлекайтесь, вы все же пришли работать, а не метить территорию, платить вам за это точно никто не будет.

Если вас не принимает коллектив, но вы придерживаетесь этих правил, то возможно, вы и не обретете лучших друзей. Но, имея собственную внятную позицию, с вами обязательно будут считаться. Главное в коллективе — это уважение, и, рано или поздно, к умному, тактичному и приятному человеку оно обязательно появится.

5 правил выживания, если у вас некомпетентный начальник

Советы менеджерам и рядовым сотрудникам, которые вынуждены работать под руководством некомпетентного или недостаточно компетентного начальника, дает специалист по управлению персоналом Ксения Кручинина.

– Есть очень хорошая фраза: старайтесь извлекать выгоду из невыгоды. Если вы работаете под началом руководителя, который не отличается профессионализмом, используйте это на благо своей карьеры и личного развития.

Научитесь делать то, что должен уметь руководитель

Пока начальник пытается спрятать от окружающих недостаток знаний и умений, вы можете использовать это время, чтобы освоить новые управленческие функции и роли. Например, продумайте и начните вносить предложения по оптимизации работы. Обсуждение, как сделать ее эффективнее, надо проводить на уровне сотрудников отдела. Можно сформировать команду исполнителей вокруг ежедневной деятельности, предложить коллегам посоревноваться в профессионализме или устроить своеобразное состязание с другим подразделением. Это выделит вас на фоне других.

Пример. Пока в одной из белорусских компаний руководитель сосредоточился на выполнении представительских функций: встречи, совещания, переговоры, конференции, его подчиненный предложил внедрить инструменты контроля ежедневной деятельности:

• ведение базы данных по количеству контактов для каждого из менеджеров;
• анализ прогресса в ведении каждого контакта;
• создание карточки клиентов с информацией из 1С по таким параметрам, как сезонность продаж для каждого из клиентов, описание наиболее оптимальных предложений и т.д.

В один прекрасный день руководитель заявил, что в отделе необходимо внедрить систему контроля. В этот момент сотрудник и продемонстрировал свои наработки.

Когда компания решила внедрять серьезную систему CRM для отдела продаж, как вы думаете, кто был включен в рабочую группу на позицию лидера изменений?

Работайте так, чтобы вас заметили

Лицами, которые должны вас заметить, могут быть руководители соседних отделов или вышестоящие над вашим начальником менеджеры.

Старайтесь входить в проекты, где участвуют сотрудники других подразделений. Если вы работаете в сфере продаж и взаимодействуете, например, с отделом логистики, то будьте самым лучшим специалистом по продажам для коллег из логистического подразделения. В этом случае про вас узнает руководитель отдела логистики. В будущем это можно использовать как ступеньку в карьере.

Пример. В кризис 2008-2009 годах я наблюдала, как многие руководители избавлялись от слабых сотрудников. Но при этом, некоторые другие начальники умудрялись использовать это сложное время в своих интересах и постарались попрощаться с сильными специалистами, которые, по сути, этих руководителей «подсиживали». И я знаю, как минимум 10 личных историй, когда руководитель смежных департаментов «спасали» утопающих. Продавцов забирали в отделы логистики, финансистов забирали в службу работы с клиентами, маркетологи переходили в HR-отделы.

Через некоторое время спасенные сотрудники возвращались в свой предыдущий отдел, но уже на позицию руководителя.

Станьте помощником некомпетентного руководителя

Если с начальником можно договориться и выстроить неплохие отношения на уровне общечеловеческого общения, но при этом он отличается ленью и недостатком профессионализма, помогите ему разобраться с работой отдела и текущими задачами. То есть, возьмите часть работы руководителя на себя.

Конечно, со стороны может показаться, что начальник присвоил себе чужие (то есть ваши) заслуги. Однако чаще всего коллектив понимает, кто на самом деле играет ключевую роль в организации работы.

Пример. Один из кандидатов, которого я хотела принять на работу, рассказывал на собеседовании, что в его отдел пришел новый руководитель, который не хотел глубоко вникать в специфику бизнеса. Он не вникал в специфику продукта, в цены, но при этом пытался общаться с VIP-клиентами, постоянно попадая в неприятные ситуации из-за незнания даже базовой информации. Мой кандидат отмечал, что сначала сильно переживал из-за этого и пытался привлечь к проблеме внимание первых лиц компании. Потом он понял, что некомпетентый руководитель нанят с какой-то определенной целью, и начал помогать ему справляться с каверзными вопросами клиентов.

Через 3-4 месяца ключевые клиенты по всем важным вопросам звонили моему собеседнику. Через полгода высшее руководство для решения любых вопросов обращалось только к нему.

В мою компанию кандидат так и не перешел. Текущий работодатель понял его ценность как специалиста, улучшил условия труда и включил в кадровый резерв.

Никогда не указывайте на некомпетентность руководителя

Если у вас появился некомпетентный руководитель, вполне возможно, это кому-то нужно. При этом вы вряд ли узнаете точно, кому и зачем. Поэтому сражаться с факторами, которые вы не можете оценить достоверно, не стоит. Ни в коем случае не рассказывайте и не указывайте, а тем более публично, о примерах некомпетентности руководителя.

Пример. Самая частая ситуация в мире бизнеса: умный амбициозный подчиненный, постоянно пытается демонстрировать всем, что руководитель недальновиден, медлителен, не так быстро видит варианты решения ситуации.

Все это заканчивается увольнением прыткого менеджера – всегда! Если первое лицо компании длительное время держит в своем штате медлительного и неповоротливого руководителя, значит тот умеет делать ценные вещи для топ-менеджмента или для бизнеса. За это ему и прощается неповоротливость. А если вы не знаете, за что конкретно первые лица компании ценят некомпетентного руководителя, то значит и не можете быть уверены, что сделаете эту ценную работу так же хорошо.

Имейте план и ловите момент

Рано или поздно произойдет ситуация, когда некомпетентный начальник зайдет в тупик или не сможет найти верного решения в сложной ситуации. В этот момент вы можете во весь голос рассказать о том, что у вас есть план действий.

Если этот план хорош, вы будете героем. Но предупреждаю, что если план плох – никто не может сказать, как руководство отнесется к нему.
Пример. В один из кризисных для автомобильного бизнеса периодов наш рынок столкнулся с необходимостью увольнения части персонала. В этой ситуации я стала изучать опыт европейских и американских компаний. И отыскала много интересных инструментов, адаптировала их под наши условия, нашла партнеров для выполнения части задач.

Когда меня вызвали и попросили предоставить идеи и пути решения щекотливой проблемы, я предоставила детализированный план аутплейсмента (помощь компании по трудоустройству увольняемых сотрудников) с регламентами, бланками, сроками, функциями и ролями. Отмечу, что мой директор поддержала план и помогла ему осуществиться.

Терминаторный менеджмент: искусство уничтожения компетентных работников

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, деконтроля, декомпетенции и т.д.
Если созидательное управление направлено на достижение более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкие показатели. Если созидательное управление стремится к повышению компетентности персонала, то разрушительное направлено на снижение или даже уничтожение компетентности.

«Уничтожение компетентных работников» или «уничтожение компетентности» — нарочито громкое выражение, отражающее нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. Распространенность побуждает искать более дорогой капитал по сравнению с компетентными люди. Но, как оказывается, такого капитала просто не существует. И, следовательно, мы имеем дело с уничтожением самого дорогого капитала. Незаметность, неприметность, невидимость кадрового терминаторства привлекает представителей науки для выработки диагностических и «лечащих» средств.

Неудобства компетентности

Как не покажется парадоксальным, но компетентный работник в группе, коллективе представляет собой, как правило, одно из больших неудобств. В чем же состоят причины этого неудобства?

Во-первых, в коллективе имеются такие люди, которые общаясь с компетентным работником как с зеркалом, видят в нем отражение собственной некомпетентности. Они по каким-то причинам не желают развивать свои знания, навыки и умения и поэтому предпочитают, чтобы окружающие находились на их уровне. Такие работники обычно входят в механизм терминаторного менеджмента, умело направляя усилия руководителя-терминатора с помощью поставки ему интриганской информации.

Во-вторых, молодые, начинающие работники, стремясь быстрее и лучше освоить должность, чаще общаются с компетентным специалистом. Это расценивается «серыми коллегами» как нежелательное влияние на «молодые головы». А как хотелось бы им быть авторитетами, но не дано… Возникают надуманные интриги, распускаются слухи и так далее. Компетентность, в принципе, пользуется заслуженным авторитетом, но черную зависть не устраивают такие почести.

В-третьих, компетентный работник является очень неудобной фигурой для некомпетентного начальника. Это объясняется тем, что успешно руководить компетентными людьми можно при выполнении следующих условий:

• уровень фактической компетентности руководителя не ниже компетентности его подчиненных;
• фактически компетентность начальника выше компетентности находящихся в его подчинении работников.

Если в конкретной группе (коллективе) этих условий нет, то некомпетентный руководитель ощущает, что не он управляет компетентным работником, а наоборот, компетентный работник управляет некомпетентным начальником. То есть, получается как в одном из следствий принципа Питера: «В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным».

Типы руководителей-терминаторов

Поскольку руководитель является важной фигурой в управлении людьми, постольку источник терминаторства находится в нем. Руководитель, обладающий терминаторским стилем, никогда не признается, что он занимается уничтожением кого-то или чего-то. Напротив, он предстает перед нами как «оберегатель», «развиватель» и «сохранятель» персонала. Но чтобы уничтожать? Такого быть не может! И он оказывается… прав!

Подлинное искусство уничтожения компетентности не есть лобовое «стирание с лица земли». Оно заключается в обвинениях, недоверии, принижении компетентности, оттирании от задач и функций, вовлечении в интриги, создании плохих условий труда, отрицательной мотивации и прочее. А заканчивается, как правило, уходом компетентных работников «в себя» или «вовне», а также в ухудшении результатов работы. И можно сваливать вину на кого угодно, но главная причина — в незнании и неумении ценить компетентность, профессионализм. То есть, в некомпетентном использовании компетенции.

Какие же типы руководителей-терминаторов чаще всего встречаются в социальных системах управления?

Первый тип — «Хочет как лучше, а получается хуже». У этого типа преобладают иллюзорные представления об условиях, ситуациях и реальном положении вещей. Они принимают решения и действуют, исходя из благостных устремлений. И вот эта неадекватность приводит к отрицательным результатам. Уничтожение компетентности происходит между жерновами «хочу лучше» и «получается хуже». Первый жернов он ставит себе в заслугу. Но в том, что получилось хуже, он обвиняет компетентных работников. Попробуйте работать, когда вас постоянно обвиняют в некомпетентности… по аналогии с известной поговоркой можно сказать так: «Если вы компетентны, но вас постоянно обвиняют в некомпетентности, то вы становитесь некомпетентным!»

Второй тип — «Недоверчивый к другим и доверяющий себе».Что значит не доверять компетентному работнику? Это значит считать компетентность не способной обеспечивать нужные результаты. Ну а если сам руководитель не полностью компетентный или компетентный на 15, 25, 50 или 75 процентов? При этом нужно учесть уровень компетентности конкретных работников. Предположим, что недоверчивый руководитель компетентен на 50 процентов, а ему приходится иметь дело с работником, компетентным в своем деле на 90 процентов. Выходит, что он доверяет своей пятидесятипроцентной некомпетентности и не доверяет девяностопроцентной компетентности другого. А если такие диспропорции происходят постоянно? Складывается парадоксальная управленческая ситуация: пятидесятипроцентная некомпетентность «компетентна» что-то решать, а девяностопроцентная компетентность «некомпетентна» что-либо делать.

Третий тип — «Создатель чехарды в компетентности». Этот тип руководителей понимает разницу между высококвалифицированным, квалифицированным и малоквалифицированным трудом. Но в повседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания». Квалифицированным специалистам все больше даются поручения «побегушечного характера». А перед малоквалифицированными работниками порой ставятся такие задачи, которые только под силу высококвалифицированным специалистам. Получается чехарда или мешанина в компетентности персонала, срабатывающая по двум направлениям — компетентность ставится менее компетентной, а малокомпетентность превращается в некомпетентность.

Четвертый тип — «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций». Данный тип руководителей по своей природе склонен подстраховывать работников, подменять их. Эта склонность когда-то начала проявляться и сформировала такую микросреду, где работники не выполняют своих задачи и функций, а занимаются какими-то сопутствующими, второстепенными делами под опекой своего «оттирателя». Компетентные работники оттеснены от своих должностей (хотя и занимают их!) и их знания, умения работают далеко не в полную силу.

Пятый тип — «Паук-интриган». Что необходимо для того, чтобы отвлечь компетентного работника от выполнения своих должностных дел? Если иметь в виду социально-психологические средства, то его нужно вовлечь в межличностные интриги или в паутину наговоров, доносов, подсиживаний, зависти, порочащих слухов, поклепов, вымыслов, домыслов, сплетен и т.д. «Паук-интриган» славится своим мастерством создавать интрижную «систему отношений», в которой доминируют не интересы дела, а интересы интриг. Изюминка этих отношений состоит в том, что они начинают преследовать компетентного работника всюду — на работе, дома, на отдыхе, вытесняя из «головы и рук» деловой стиль и должностное компетентное предназначение.

Шестой тип — «выжимала результатов». Этот тип руководителей нацелен только на одно — достижение требуемых результатов. А все остальное его не интересует. Поэтому он не придает особого значения уровню оплаты труда, его организации, условиям работы и служебного быта. Существует так называемый «порог терпения». До него люди еще как-то мирятся с тем, что их не устраивает. При сохранении и ухудшении положения неудовлетворенность накапливается, достигает и переходит этот порог. Если после такого своеобразного «испытательного срока» некоторые компетентные работники уходят, можно считать «трудовую задачу» выполненной и шагать дальше к «требуемым результатам».

Показатели терминаторного менеджмента

Первый показатель данного вида менеджмента — устойчивое ухудшение конечных результатов деятельности.
В нынешних социально-экономических условиях какая-то часть предприятий и организаций стали неблагополучными, прежде всего потому, что очень хорошо «пригрели» малокомпетентных и некомпетентных работников и «заморозили» компетентных.

Что такое рыночные отношения? Это конкуренция между более компетентными и менее компетентными людьми. Кто лучше знает и больше умеет, тот оказывается результативнее и, следовательно, выигрывает. На предприятиях, которые выжили и результативно работают, произошел обратный процесс — был «выдавлен» некомпетентный и малокомпетентный персонал и предоставлены возможности по проявлению и развитию компетентности. Более профессиональная работа (при прочих равных условиях) обеспечила и обеспечивает достижение необходимых результатов.

Понимание значимости «фактора компетентности» привело руководителей таких предприятий к выводу о необходимости дальнейших финансовых вложений в повышение квалификации персонала. Больше того, они придерживаются «прогрессирующего принципа» — чем лучше мы работаем, тем больше тратим на обучение персонала в своих и чужих стенах.

Для терминаторного менеджмента характерны минимальные (скупердяйские) или нулевые затраты на эти цели. Это второй его показатель.

Эти показатели уничтожения компетентности считаются косвенными, хотя их измерение производится в финансовой, то есть убедительной форме.

Третий показатель, но из числа прямых — текучесть среди компетентных работников. Конечно, ее легко спрятать в показателях общей текучести. Но все-таки, если уходят профессионалы — тогда мы имеем дело с ударами по самим себе, или самонокаутами. И чем чаще и больше это происходит, тем сильнее терминаторный менеджмент бьет по нашей же системе (организации, предприятию), и тем слабее она становится.

Другой прямой показатель терминаторного менеджмента — процент использования или, наоборот, неиспользования потенциала персонала данного предприятия (организации, учреждения).

Если человек считает, что его знания и умения по занимаемой должности используются полностью, то эта оценка равняется ста процентам. Это великолепный или идеальный показатель. Во всех остальных случаях, связанных с недостаточным использованием компетентности, процент будет ниже. Типичным инструментом для измерения уровня реализации «потенциала компетентности» персонала являются периодические опросы (например, один раз в год) работников с помощью мини-диагностической карты. Пример такой карты, не требующей много средств на разработку и применение, приводится ниже.

Пример

КАРТА
самооценки уровня использования компетентности
в занимаемой должности

Естественно, получив информацию с помощью такой карты, руководство предприятия может заинтересовать факторы, не способствующие реализации потенциала компетентности. Поэтому представленную карту можно расширить или использовать другие более объемные диагностические средства.

Какие же оценочные цифры считаются приемлемыми и тревожными?

Хороший уровень — от 70 процентов и выше. На практике, как правило, не удается создать условий для проявления компетентности на «все сто». В этих пределах терминаторный менеджмент проявляет себя в незначительной степени.

Диапазон от 60 до 70 процентов — это «порог тревоги», переход которого в нижнюю сторону свидетельствует о «черном деле» терминаторных сил.

Если руководитель полагается на свое видение терминаторства/антитерминаторства — это его личная оценка и не более того. Несомненно одно: если мы стремимся действительно управлять этими процессами, то необходимы периодические замеры, соответствующие выводы и реализация практических мер, направленных на предоставление возможностей для более полного проявления потенциала компетентности персонала.

Факторы уничтожения компетентности

Анонимные опросы работников различных социальных организаций показали, что существует устойчивая группа факторов, влияющих на уничтожение компетентных работников.
Уничтожение компетентных работников — не односторонний, а двухсторонний процесс. Имеет значение не только, какие средства использует руководитель-терминатор, но и степень восприятия теми, кому они предназначены. В Таблице систематизированы типы компетентных работников по уровню восприятия терминаторства.

Типы компетентных работников по уровню восприятия терминаторства	Типы компетентных работников Степень восприятия терминаторства
«Пороховая бочка»	Очень острая, конфликтная, малокомпромиссная
«Сопротивленец»	Сопротивляется до «порога терпения», который является индивидуальным
«Компромиссатор»	Склонен находить и идти на компромиссы
«Фигаро здесь, Фигаро там»	Совмещает работу в другом месте или других местах, находя более полное применение своей компетентности. Работает «здесь» до «порога терпения»
«Гусь»	Слабое, очень слабое восприятие факторов уничтожения (как с гуся вода) из-за особенностей характера и, соответственно, восприятия средств терминаторства

Нетрудно заметить, что большинству типов компетентных работников (за исключением «пороховой бочки») свойственны защитные психологические механизмы. Но всем следует иметь в виду такую закономерность: чем выше квалификация работника, тем слабее он защищен и не умеет защищаться от руководителя-терминатора. Это психологическое явление называется «доминантой компетентности» — профессиональная погруженность в дело и дела не оставляет места для лишних и интриганских отношений. Это дает большую фору терминаторству и оно им пользуется.

Когда человек чему-то придает большое значение, он старается не упустить предмет внимания из виду. Один из распространенных способов напоминания себе о важном — ключевые слова, записки-напоминания, памятки и другое.

Семь верных способов уничтожения компетентных работников

Способ первый: стремитесь к тому, что главное — это результаты работы, а условия труда не играют особой роли. Попытайтесь выявить, сколько времени люди могут мириться с неблагоприятными условиями. Если после такого «испытательного срока» вы недосчитались нескольких компетентных работников, считайте, что «трудовая задача» выполнена.

Способ второй: используйте компетентных работников на малозначительных, вспомогательных работах, которые «стачивают» их потенциал. Они наверняка будут просить о работе, где они могут использовать свои профессиональные ресурсы. Оставайтесь непреклонны и следуйте выбранному курсу — «Квалифицированные работники выполняют простую работу!».

Способ третий: вовлекайте компетентных работников в конфликты, склоки, дрязги, интриги. Все эти средства как нельзя лучше уничтожают их компетентность. Но применять эти средства нужно по-своему компетентно, или в лучших традициях компетентного терминаторства!

Способ четвертый: чаще находите повод, чтобы унизить, умалить заслуги, как-то оскорбить компетентного работника. И сбудется правило — «Кого часто называют плохим — тот станет им».

Способ пятый: создавайте всяческие преграды и экономьте на повышении квалификации персонала. Неуклонно и верно они начнут отставать от современного уровня знаний и умений. Используйте часто применяемый самими же компетентными работниками аргумент «Много дел и поэтому некогда учиться».

Способ шестой: некоторые компетентные работники знают себе цену. Чтобы управлять ими по-своему, занесите и держите над ними меч возможной безработицы. И вы увидите другие возможности.

Способ седьмой: чтобы вывести из строя компетентного работника — нагружайте его всевозможной работой. И рано или поздно он просто-напросто сломается как перегруженная повозка.

Е.И. Комаров, Академик Международной академии информатизации, профессор

Меня не принимает коллектив: что делать?

#яндексдзен

— Недавно я устроилась на другую работу и тут же столкнулась с проблемой. Коллектив меня почти не воспринимает и чаще старается вообще не замечать. Коллеги с неохотой идут на общение. Мало того, иногда и вовсе подначивают и задирают. Мне очень тяжело дается нахождение в новом коллективе. Как быть в таком случае?

— Когда вы приходите в коллектив, то с распростертыми объятиями встречать вас никто не будет. Вам хочется со всеми познакомиться и начать дружеское общение, но вот так сразу не бывает. Вновь устроившийся человек начинает чувствовать себя неловко из-за этого, и у него начинаются сомнения в самом себе: «Что-то я не такой, не правильный». Это одна из главных ошибок новичка на работе.

Ни за что не принимайте все близко к сердцу. Все с вами нормально. Тут вообще дело вовсе не в вас. Вся правда в том, что с незнакомыми людьми вас ничего не связывает, так же как и их с вами. Первоначально нового работника воспринимают как некий манекен, не обращая внимания на его присутствие вовсе. Заметив новичка через некоторое время, коллективу хочется узнать, кто же он на самом деле, и тут начинается «проверка на прочность». Это не потому что люди жестокие, и не потому, что они окрысились на вас. Это просто “эхо” нашей изначальной, дико-звериной сущности: в стаях новичков всегда «тестируют», заставляют пройти своеобразный «обряд инициации». И заодно — это часть, элемент нормальной групповой динамики.

Любого новичка всегда проверяют. Люди не знают кто ты и как к тебе относиться. Они не знают как ты сам к себе относишься. И они пытаются изучить тебя по твоим ответным реакциям на разные ситуации. В каждой группе есть тот “задавала”, который является инициатором проверок над вновь пришедшими. Он начинает строить козни новичку, тем самым испытывая его характер и познавая его в процессе таких вот «проверок на прочность». Остальная часть коллектива просто наблюдает за всеми этими действиями с интересом, ожидая, к чему же это приведет.

А новичку в это время кажется, что против него ополчилась вся группа новоиспеченных коллег. А на самом деле вовсе нет. Большинству работников вообще до фонаря кто ты есть: пришел — работай, вливайся, осваивайся, делай что-нибудь. Особенно так думают те, кто уже давно трудится на этом месте. А вот тем, кто совсем недавно устроился и тоже накануне был таким же новичком, кажется, что он теперь “старичок”, прошедший «огонь воду и медные трубы», и теперь он вправе устраивать проверку вновь пришедшему коллеге.

Ни в коем случае не воспринимайте все в штыки и на свой счет. Это будет самым худшим из всего, что можно сделать, оказавшись в новой группе людей.

Но если в коллективе на вас с завидной частотой сыплются агрессивные “тычки”, отпор давать нужно. Но очень важно при этом не демонстрировать враждебность. Так скажем, нужно поставить человека на место, дав ему корректный и адекватный отпор на его действия (а может быть даже и жесткий отпор, но без оскорблений и брани). К провокатору нужно относиться как минимум спокойно, а как максимум с уважением и доброй иронией.

Итак, подытожим. Проходя негласную проверку на прочность в новом коллективе, нужно соблюдать три правила:

1. Не принимать все близко к сердцу.

2. Не реагировать враждебно на действия коллег, а вместо этого пресекать слишком явные и грубые нападения на себя спокойно и достойно.

3. Относиться ко всему происходящему спокойно.

Вот этих трех составляющих в большинстве случаев всегда более чем достаточно, чтобы благополучно пройти проверку на пригодность в новом коллективе. Даже в очень непростом коллективе.

Если человек уверен в своих силах, в своих возможностях и вообще в себе, то ему будет легко зарекомендовать себя на новом месте за короткий срок.

— А если человек не уверен в себе. Его легко обидеть, легко сломить. Как влиться такому новичку в группу?

— Нужно работать над собой, над своей уверенностью. На самом деле тут ничего сложного нет. Но если человек привык постоянно воспринимать себя грушей для битья, то ощущать себя не жертвой, а источником угрозы — ему будет сложно. А это как раз то, с чего нужно начать работая над своей уверенностью. Неуверенные люди привыкли чувствовать себя слабыми перед таким огромным и сильным миром. Эту картинку нужно менять в противоположную сторону – «Я тоже сильный».

Вторая картинка неуверенного человека – «Мир вокруг меня — враждебный». Здесь очень важно воспринимать все происходящее вокруг с другой стороны. Изначально мир потенциально доброжелателен или, как минимум, нейтрален. Люди вокруг реагируют на собственное поведение человека, на его самовосприятие и приятие ситуации. Например, даже уличные мошенники пристают не ко всем подряд, а лишь к тем, в ком не чувствуют способности дать отпор. И это происходит на подсознательном уровне. Когда человек неуверен в себе, он слаб, он сжимается, оглядывается. Метафорически выражаясь, “ждет подзатыльника”. В таком напряженном состоянии его уязвимость, кстати, считывают не только люди, но и животные: собаки нападают на испуганных людей, которые все время находятся в состоянии настороженности. Лошадь скинет напряженного и зажатого наездника, не дав управлять собой, а вот сильный и уверенный — останется на коне (во всех смыслах).

—Денис, как завоевать уважение коллектива в котором есть «привереда» — негласный лидер?

—Очень важно помнить, что люди относятся с уважением к тому, кто потенциально опасен. Когда ты приходишь в коллектив и встречаешься взглядом с тем самым лидером, а он не чувствует от тебя той самой потенциальной опасности и превосходящей силы, то жди испытаний. И не жди уважения. А если он почувствует обратное, то будет вести себя с тобой аккуратно, осмотрительно и осторожно. Однозначно «на рожон лезть» точно не будет. Он почувствует твою силу и будет относиться к тебе максимально доброжелательно. Уважение зарабатывается силой. Даже симпатия чаще возникает к сильным людям. Даже если человек умный, талантливый, но тряпка, то им будут только пользоваться, но не уважать.

Становитесь сильными, работайте над собой. Будьте всегда спокойны и относитесь ко всему изначально с добром. Добрая и опасная сила — это вы. Уже чувствуете? 🙂

На новой работе

Американские психологи обнаружили: продуктивность труда может напрямую зависеть от отношения на работе с коллегами. По наблюдениям социального психолога Нормана Триплета, велосипедные гонщики показывают лучшие результаты, когда соревнуются друг с другом, а не с секундомером. Свой вывод он перенес на групповую деятельность вообще, предположив, что присутствие коллег может позитивно влиять на то, как человек работает. Психологи Гленн Сандерз, Роберт Бэрон и Дэнни Мур утверждают, что люди всегда отвлекаются от занятия, если обеспокоены оценкой своей деятельности окружающими. А если кто-то ощущает себя «белой вороной», то это сказывается не только на качестве выполнения обязанностей, но и на самочувствии. «Среди причин стрессов, связанных с работой, перегруженность делами стоит на втором месте, — рассказывает психолог-консультант Татьяна Шакина. — А на первом — проблемы в межличностных отношениях. И если их влияние не снизить, то можно заработать болезни сердца и сосудов».

Сама по себе

«Когда я еще ходила в офис, — рассказывает Алена (25), — то очень тяжело вставала по утрам — не хотела туда идти. На работе чувствовала себя совершенно невыносимо — постоянно приходилось с кем-то разговаривать, что-то выяснять. Начальник пошел навстречу, и теперь я пишу свои тексты дома: получается лучше, чем в редакции». Сотрудники-индивидуалисты могут превосходно выполнять свою работу, но постоянно находиться в коллективе и налаживать связи им не очень нравится: одиночество и общение с самими собой для них более приятны и продуктивны. Если попадется понимающий шеф, который учтет психологические особенности ценного сотрудника, то совместная работа продолжится к взаимному удовольствию. Западное общество пошло навстречу таким людям, предлагая различные формы сотрудничества: индивидуальные проекты, фриланс, мобильные офисы. Но в России все несколько сложнее. «В нашей стране очень распространен „семейный“ принцип работы, когда организация, даже если сотрудники не являются родственниками, воспринимается ими как большая семья, — говорит социальный психолог Елена Рыбкина. — В советские времена практиковались, например, такие выражения, как „родной завод“, „работа — второй дом“. Про наставника могли говорить „он мне как отец“. И сейчас генерального директора могут называть „папой“. При таком подходе человека, держащегося обособленно, считают „блудным сыном“, которого непременно надо „вернуть в семью“ и, может быть, даже наказать за отступничество». Конечно, если в коллективе практикуются частые планерки, где в обсуждении заданий и проектов каждого участвуют все, а в свободное время сотрудники с семьями ездят на экскурсии и в дома отдыха, человек, всего этого избегающий, будет смотреться белой вороной.
И хорошо, если на него неодобрительно взглянут и оставят в покое. Однако есть такие руководители, которые втягивают всех подчиненных в коллективную деятельность под угрозой лишения премии.
Попытка выхода. Тщательно продумай разговор с начальником и попробуй объяснить ему, что ты как специалист для фирмы очень полезна, а твоя нелюбовь к общественным мероприятиям никак не скажется на производительности труда. Если убедить босса не удалось, возьми на себя какие-нибудь мелкие дополнительные обязанности — например, покупай на всех театральные билеты. В самом крайнем случае ищи другое место работы, такое, где к индивидуалистам относятся лояльно.

«Я сменила уже несколько работ, — рассказывает Люда (23), — и каждый раз, устраиваясь на новое место, мечтаю о том, что у меня там появятся друзья, что мы будем встречаться, ходить друг к другу в гости… Но везде повторяется то же самое, что было в школе: я угрюмо сижу в углу, а остальные смеются и общаются». Проблемы с общением обычно впервые возникают в детстве, а потом проявляются во всех коллективах, в которые человек попадает. Это может быть связано с излишним давлением родителей, заставлявших ребенка играть с другими детьми, когда ему этого не хотелось. Или травмой — во дворе дразнили из-за очков, цвета волос или излишней полноты, и никакого желания дружить с детьми не было. Ты давно выросла, но общение на работе дается по‑прежнему тяжело — еще и потому, что не выработаны навыки: чувствуешь себя неловко, не знаешь, как подойти к коллегам, о чем спросить, как улыбнуться…
«Вообще-то на работу ходят не для того, чтобы найти себе друзей, а по другим причинам, и не стоит сравнивать служебную ситуацию с той, которая складывалась в школе, где дружбы, ссоры и романы были гораздо важнее уроков, — считает специалист по психологии управления Ольга Градова. — Друзей можно поискать в другом месте, а на работе достаточно просто наладить хорошие отношения». Но если в середине дня ты ловишь себя на мыслях не о делах, а о том, удастся ли за обедом присоединиться к компании коллег или опять придется питаться в одиночестве, полезно будет пройти тренинг общения. Их сейчас достаточно, а специалист поможет понять, как тебе изменить поведение на работе.
Попытка выхода. Для начала принеси на работу что-нибудь вкусное и пригласи всех попробовать. Попроси уважаемого в отделе человека что-то объяснить, похвали чью-то новую прическу. Но делать это нужно ненавязчиво: желание всем понравиться может оттолкнуть кого угодно. Равно как и угрюмое сидение в углу — люди вряд ли подойдут к тебе, потому что решат, что ты сама ни с кем не хочешь общаться.

Отношения на работе

«Обычно на новой работе я сразу понимаю, с кем буду дружить, — признается Карина (29). — Все говорят, что со мной легко, поэтому приятельские отношения складываются почти моментально. Но на этот раз я уже год чувствую себя как в песне: „Вокруг совсем чужие люди, у них совсем другая игра“. Мне не близки темы, которые они обсуждают, а им — то, о чем предлагаю поговорить я. Мне с ними не нравится».
В данном случае налицо разные наборы ценностей: вам с коллегами сложно понять друг друга. Например, узнав, что маникюр ты чаще всего делаешь самостоятельно, машина твоя недорогая, а до Швейцарии пока что не добралась, офисные дамы обдают тебя ледяным презрением и продолжают увлекательную беседу о сладкой жизни. Но может быть и наоборот: разговоры коллег кажутся тебе глупыми, а сами они — чересчур примитивными, и ты решаешь до них не снисходить, что тоже не способствует налаживанию отношений. «Важно понять, кто именно возводит барьер — человек, не вписывающийся в коллектив, или коллектив, не желающий его принимать, — говорит Татьяна Шакина. — Какое-то время фиксируй свои и чужие улыбки, приветливый тон, вежливое обращение, а также холодный взгляд, высокомерное выражение лица и молчание. Так ты выяснишь, кто на самом деле провоцирует холодность. Еще неплохо привлечь друзей для прояснения обстановки — самому человеку может казаться, что его лицо при общении с коллегой выглядит нейтрально, а на самом деле на нем читается отрицательное отношение».

Скорее всего, нынешние коллеги не станут твоими друзьями. Но на работу обычно устраиваются для того, чтобы получать знания, делать карьеру и зарабатывать деньги.
И если твоя фирма действительно в состоянии предоставить тебе все эти возможности, с чем-то придется мириться. А в свободное время поразмышляй о том, что больше всего задевает тебя в разговорах коллег. Таким образом можно обнаружить какой-то изъян и в себе. Как известно, больше всего нас раздражает в других то, что есть и в нас, только мы не всегда готовы себе в этом признаться.
Попытка выхода. Если разговор коллег не затрагивает сферу твоих интересов, просто можешь не принимать в нем участия — так или иначе, на профессиональные темы вы общаться все равно будете, а поговорить по душам ты можешь после работы, с друзьями. Также обрати внимание, что в твоей организации могут быть и другие отделы, а в них — хорошие люди.

Кто на новенького?

«На первой работе очень повезло: начальник привел меня в отдел, представил, рассказал о коллегах, — говорит Тая (26). — Может быть, так случилось потому, что мне тогда было 18 лет, и я очень волновалась. В дальнейшем все это приходилось проделывать самой, но по-прежнему хочется, чтобы в первый день на новой работе со мной был рядом кто-то, кто знает, как здесь обстоят дела — это сильно облегчает процесс вхождения в коллектив».
Приходя на новую работу, ты оказываешься белой
вороной просто по умолчанию. Почти ни с кем не знакома, не знаешь, кто с кем дружит или враждует, не представляешь, есть ли в фирме особый распорядок, и какие тебя могут ждать подводные камни. К тому же во многих организациях к новеньким вообще относятся настороженно. «Хорошей тактикой будет внимательно выслушать объяснения коллег и не стесняться задавать вопросы, — рекомендует Елена Рыбкина. — Присмотрись к деталям: есть ли в фирме дресс-код, как принято обращаться друг к другу, какое поведение не приветствуется категорически, есть ли какие-то ритуалы, традиции, которые соблюдают коллеги». Веди себя дружелюбно и в первые рабочие дни обязательно принести в свой отдел небольшое угощение, согласно распространенному в наших организациях принципу «прописки». За столом можно будет лучше понять, с какими людьми тебе теперь предстоит работать, и попробовать стать для них своей. Однако могут быть и совсем другие цели — как говорил один из героев Оноре де Бальзака, «в общество надо вкрасться, как чума, или ворваться, словно пушечное ядро». Может быть, тебе как раз хочется убедить начальство, что работать, выглядеть и вести себя надо совсем иначе, и только тогда фирма начнет преуспевать. В этом случае придется врываться в коллектив подобно пушечному ядру и оставаться белой вороной, надеясь, что и остальные разделят твои убеждения.
Попытка выхода. Даже в слаженном коллективе работают разные люди, и понравиться всем ты просто не сможешь. Присмотрись к ним и попробуй подружиться с двумя-тремя коллегами, близкими по духу: они расскажут о порядках, принятых в организации, помогут вписаться, выстроить общение на работе или поддержат морально, если ты пожелаешь все радикально изменить.
ТЕКСТ: Жанна Сергеева Подпишись на новости!
Подпишись на новости и будь в курсе самых интересных и полезных новостей. ОК Я соглашаюсь с правилами сайта Спасибо. Мы отправили на ваш email письмо с подтверждением.