Куперс

У любого предприятия возникает необходимость отслеживать проекты в части сроков, бюджета, результатов. Для этого на практике применяются различные методы, в том числе разработанные самими проектными менеджерами. Иногда эти методы основаны на большом опыте или просто на здравом смысле. Но есть и готовые инструменты для эффективного управления проектами. Одним из них является метод освоенного объема, позволяющий отслеживать ряд важнейших показателей и своевременно принимать решения по корректирующим мероприятиям в ходе проекта. О сути метода, его основных этапах, показателях и достоинствах пойдет речь в нашей статье.

Традиционно под управлением проектами понимается раздел менеджмента, охватывающий сферы производственной деятельности предприятия, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий. При этом к проекту предъявляются требования к срокам, бюджету и ожидаемому результату. Это так называемый «золотой» треугольник классического понимания управления проектами.

Для управления проектами в теории и практике разработано большое количество методов. Одним из них является метод освоенного объема (МОО). Ключевые понятия этого метода (от англ. термина Earned Value Analysis method) были определены в середине прошлого века в разработках Министерства обороны США. Он основан на анализе отклонений объема и стоимости фактически выполненных к данному моменту времени работ от объема и стоимости работ, которые были запланированы для выполнения к данному моменту времени.

Метод продолжает развиваться и в настоящее время включен во многие национальные и международные стандарты управления проектами. Например, в Международном стандарте финансовой отчетности (IAS) 11 «Договоры на строительство» в статье 30 говорится о методах оценки выполненных работ, среди которых упомянут и метод, основанный на соотношении затрат по договору, понесенных к настоящему времени для выполнения работ, с предполагаемыми совокупными затратами по договору.

Суть и плюсы метода освоенного объема

Для контроля хода любого проекта ключевым вопросом является понимание того, где мы находимся в конкретный момент времени относительно плановых показателей проекта. К сожалению, на практике весьма затруднительно измерить точно промежуточный результат проекта. Ведь этим результатом может быть и строительный объект, и новое изделие, и программный продукт (любой продукт в сфере интеллектуальной собственности). Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которые осталось потратить, чтобы его достичь. В МОО в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов в денежном выражении, необходимых для его достижения. Основным показателем здесь является освоенный объем — это фактически выполненные работы в плановых расценках (в денежных единицах), этот показатель сравнивается с плановым показателем и фактически понесенными затратами за анализируемый период.

В чем заключаются основные плюсы использования МОО?

Прежде всего это:

• возможность отслеживания общего хода выполнения проекта по стоимости и срокам, при этом определяется перерасход или экономия ресурсов, опережение или отставание от календарного графика проекта;

• возможность раннего обнаружения отклонений в проекте на основе прогнозов по срокам и стоимости;

• наглядность предоставления самой важной информации в разрезе проекта (или по портфелю проектов) для руководителей любого уровня. Причем визуализация возможна как в статике, так и в динамике, т.е. можно показать развитие проекта и его реализацию по основным показателям за несколько периодов.

Основные показатели, используемые в методе освоенного объема

Чтобы оценить степень реализации проекта, в МОО используется целый ряд показателей. Их можно условно поделить на абсолютные (исходные для расчетов) и показатели отклонений — абсолютные расчетные и относительные. Проект может быть очень сложным по структуре, поэтому вводится понятие «структурный план проекта» — это иерархическое и по большей части ориентированное на задачи деление проекта. Самый нижний уровень элементов этой структуры представляет собой пакеты задач (или подпроекты). Это самостоятельные виды деятельности, их дальнейшее дробление не имеет смысла.

Приведем основные показатели метода освоенного объема по выделенным группам — в табл. 1 представлены англоязычные термины с переводом на русский язык и формулы расчета, где это необходимо, а также возможные источники информации для исходных данных.

Для сложных проектов степень готовности всего проекта определяется как отношение суммы EV всех рабочих пакетов к показателю BAC.

Для показателей, обозначенных в нашей таблице как группа относительных (III группа), необходимо учитывать рассчитанное значение для анализа и принятия решений. Для показателей CPI, SPI и CR это означает:

• <1 — негативное развитие;

• =1 — развитие в рамках плана;

• >1 — позитивное развитие.

Основные показатели метода освоенного объема (таблица 1)

№ п/п	Название показателя на английском языке	Название показателя на русском языке	Расшифровка показателя, примечания	Источник информации или расчет показателя	Единица измерения
I. Основные абсолютные показатели (исходные для расчетов)
	Planned Value (PV)	Плановый объем (ПО)	Сметная стоимость запланированных к выполнению за рассматриваемый период времени работ в рамках одного пакета задач	Плановая смета (бюджет) по проекту	ден. ед.
	Earned Value (EV)	Освоенный объем (ОО)	Плановая (сметная) стоимость работ одного пакета задач, выполненных фактически к концу рассматриваемого периода работ, то есть это фактически выполненные работы в плановых расценках	Отчет менеджера по проекту, управленческая и бухгалтерская отчетность, плановая смета	ден. ед.
	Actual Cost (AC)	Фактическая стоимость (ФС)	Фактическая стоимость выполненных работ за рассматриваемый период. По окончании каждого отчетного периода затраты на проект добавляются к общему объему затрат за предыдущие периоды	Отчет менеджера по проекту, управленческая и бухгалтерская отчетность	ден. ед.
	Budget at Completion (BAC)	Общий бюджет (ОБ)	Сумма всех бюджетов рабочих проектов, входящих в структуру общего проекта. Эта исходная оценка общей стоимости проекта по его завершении используется для вычисления прогнозных показателей	Плановая смета (бюджет) по проекту	ден. ед.
	Schedule at Completion (SAC)	Срок окончания проекта	Первоначально запланированный срок готовности всего проекта	Плановая смета (бюджет) по проекту, проектная документация	календарная дата
	Time at Completion (TAC)	Время выполнения проекта	Время между стартом всего проекта и SAC	Плановая смета (бюджет) по проекту, проектная документация	время в днях
	Actual Time (AT)	Фактическое время выполнения проекта	Период между стартом всего проекта и актуальной датой отчета	Текущая отчетность по проекту	время в днях
II. Показатели абсолютных отклонений
	Cost Variance (CV)	Абсолютное отклонение по стоимости (ОСТ)	Абсолютное отклонение фактической стоимости выполненных работ от их сметной стоимости	CV = EV – AC	ден. ед.
	Schedule Variance (SV)	Абсолютное отклонение по срокам (ОСР)	Абсолютное отклонение от календарного графика по запланированной (сметной) стоимости работ (объема, трудоемкости)	SV = EV – PV	ден. ед.
	Time Variance (TV)	Абсолютное отклонение по срокам	Абсолютное отклонение от календарного графика по времени, отклонение фактического срока достижения запланированного объема от планового срока	TV = AT · (SPI – 1)	время в днях
III. Показатели относительных отклонений
	Cost Performance Index (CPI)	Относительное отклонение по стоимости	Этот индекс является мерой эффективности выполнения работ по затратам проекта. Сколько стоимости в денежных единицах создается на каждый потраченный рубль?	CPI = EV / AC	индекс
	Schedule Performance Index (SPI)	Относительное отклонение по срокам	Этот индекс характеризует выполнение календарного графика. Используется для прогноза даты завершения проекта. Сколько стоимости в денежных единицах создается на каждый запланированный рубль вложений?	SPI = EV / PV	индекс
	Critical Rate/Project Health	Критическое значение/уровень здоровья проекта	Мультипликативная комбинация из CPI и SPI	CR = CPI · SPI	индекс

Анализ отклонений по методу освоенного объема

Отчет по освоенному объему может быть представлен в визуальной форме, кроме того, показатели проекта можно отразить в динамике. Представим возможные состояния проекта в зависимости от характера отклонений (см. рис. 1). Так как в этом методе основное внимание уделяется соблюдению сроков и бюджетов, то можно выделить четыре основных состояния проекта (в последующем примере будет рассмотрено больше ситуаций). Приведем их ниже.

Опережение по достигнутым результатам с экономией по деньгам. Эта ситуация наблюдается, когда значения EV > AC, EV > PV. Ситуация в проекте благоприятная, на графике или рисунке эту зону можно обозначить как зеленую. Но иногда возникает необходимость проверки качества планирования: может быть, были заложены завышенные сроки и бюджет.

Опережение по результатам с перерасходом по бюджету: значения EV < AC, EV > PV. С точки зрения рисков проекта эту зону можно обозначить как желтую. Дело в том, что перерасход средств может оказаться неадекватным достигнутым результатам. В этой ситуации необходимо контролировать бюджет и анализировать результаты и риски проекта.

Отставание по результатам с экономией по бюджету: EV > AC, EV < PV. Необходимо анализировать причину отклонений, кроме того, само отставание по результатам проекта может быть связано с несвоевременным или недостаточным финансированием. Эта зона с точки зрения рисков может быть обозначена как желтая.

Отставание по результатам с перерасходом по бюджету: EV < AC, EV < PV. Таким образом, в этой ситуации оба индексных показателя CPI и SPI меньше 1, что сигнализирует о повышенных рисках, эта зона может быть обозначена как красная. Данная ситуация является наиболее критичной из всех вышеперечисленных, поэтому необходимо экстренно собирать совещание проектной команды и анализировать ход проекта. Потребуются срочные меры по результатам контроля и анализа ситуации.

На основании рассчитанных абсолютных или относительных отклонений (индексов) можно построить матрицу, где с учетом уровня рисков цветом обозначить зоны. Если анализировать реализацию проекта за год, можно отразить в этой матрице ход реализации проекта со стрелками перехода из зоны в зону. Таким образом можно визуализировать отчет по проекту, и руководитель сможет с первого взгляда понять основную проблематику в ходе реализации проекта.

Применение метода освоенного объема — небольшой кейс

Как было сказано выше, проекты чаще всего сложные и состоят из нескольких пакетов работ (подпроектов). Для упрощения приведем пример проекта с одним видом работ.

Пусть реализуется заказ-проект по ландшафтному дизайну. Исходные данные по проекту представлены в табл. 2. На основе данных можно сделать вывод, что по плану без учета выходных каждый день необходимо обрабатывать 5 кв. м, затрачивая при этом 1200 рублей на каждый кв. м.

Через месяц к руководителю приходит менеджер проекта и сообщает, что на текущий момент фактические затраты по проекту составили 230 тыс. руб. Хотя простой подсчет показывает: если бы все шло по плану, сумма должна была составить 180 тыс. руб. (по плану обработано было бы 150 кв. м за месяц; умножив объем работ на 1200 руб., получим 180 тыс. руб.). Вопрос, который задаст руководитель менеджеру проекта в этом случае, вполне логичен и может звучать так: «С чем связана переплата? С неэффективным расходом средств (то есть затрачено больше, чем планировалось) или с тем, что выполнение проекта опережает график?».

Исходные данные по проекту (таблица 2)

Вид работ	Длительность работ, в днях	Объем работ, кв. м	Запланированная стоимость работ, руб.
Ландшафтные работы			600 000

В случае с простым проектом, как в этом примере, выяснить это несложно — достаточно посмотреть на физически выполненный объем работы. Если он составит запланированные 150 кв. м, то налицо переплата денежных средств, а если 250 кв. м, то очевидно, что на момент составления отчета имеет место опережение графика и даже экономия средств. Хуже, если выполненный объем будет меньше запланированного, тогда это означает не только переплату, но и отставание от графика. Как показано на рис. 1, возможны варианты, и их даже больше четырех, так как по каждому из двух показателей возможно не только отклонение, но и его соответствие плановому значению, поэтому оказывается возможным шесть вариантов событий. Представим эти варианты с соответствующим расчетом показателей проекта в табличной форме (см. табл. 3).

Возможные варианты развития реализации проекта и расчет отклонений (таблица 3)

№ п/п	Варианты развития реализации проекта	Плановый объем через месяц на 150 кв. м, в руб. (PV)	Фактический объем работ, кв. м	Фактический объем работ, руб. (AC)	Освоенный объем (EV)	SV =EV – PV	CV =EV – AC	SPI =EV/PV	CPI =EV/AC
	Отставание по графику и перерасход	180 000		200 000	156 000	–24 000	–44 000	0,87	0,78
	Отставание от графика			156 000	156 000	–24 000		0,87	1,00
	Все по плану			180 000	180 000			1,00	1,00
	Перерасход денежных средств			230 000	180 000		–50 000	1,00	0,78
	Опережение графика			300 000	300 000	120 000		1,67	1,00
	Опережение графика и экономия денежных средств			250 000	300 000	120 000	50 000	1,67	1,20

При первом же взгляде на такую таблицу руководитель может понять, где есть проблемы, поставить задачу по выявлению причин и виновных в отклонениях и продумать корректирующие мероприятия. В нашем примере последняя альтернатива — опережение графика и экономия средств — наглядно демонстрирует свои плюсы по значениям абсолютных показателей — SV и СV (их значения > 0) и относительных — SPI и CPI (их значения > 1). В каждом конкретном случае, а в нашем примере контрольная точка реализации проекта — это месяц, анализируется соответствие расхода средств, соблюдения графика и достигнутого результата. Например, описанная выше ситуация, когда израсходовано 230 тыс. руб. и при этом выполнен объем в 150 кв. м, характеризуется как перерасход денежных средств (в таблице это ситуация № 4 ). Об этом сигнализирует и индекс CPI < 1.

Конечно, в ситуациях, когда проект сложный и состоит из нескольких видов работ (рабочих пакетов или подпроектов), необходимо либо оценивать комплексный результат и соизмерять его с общим бюджетом проекта, либо «разбивать» бюджет по этапам работ (видам, подпроектам) и анализировать его выполнение с учетом сетевого графика или диаграммы Ганта. В любом случае необходимо также анализировать ход проекта в целом и расходы общего бюджета, выделенного на проект.

Метод освоенного объема для прогнозирования сроков и бюджета проекта

Этот инструмент может быть использован для прогнозирования и стоимоcти проекта по завершению (Estimate at Completion, EAC) и срока окончания проекта (Time Estimate at Completion, TEAC). Пример графического представления МОО и ряда показателей смотрите на рис. 2.

Для расчета показателей EAC и TEAC можно применять формулы, представленные в табл. 4, а также использовать сценарный анализ, подразумевающий три сценария развития событий по срокам и бюджету проекта — оптимистический, реалистический и пессимистический.

Прогнозные оценки хода проекта по сценариям (таблица 4)

В нашем примере для ситуации 4, когда израсходовано 230 тыс. руб., выполнен объем работ по графику, но есть перерасход средств, прогнозные показатели, например по оптимистическому и реалистическому сценариям, будут следующими:

EAC (o) = BAC — CV = 600 000 — (–50000) = 650 000 руб.

EAC (r) = BAC/CPI = 600 000 / 0,78 = 769 230 руб.

TEAC (o) = TAC – TV = 100 дней — 0 = 100 дней

TEAC (r) = TAC/SPI = 100 дней / 1 = 100 дней

VAC (o) = 650 000 — 600 000 = 50 000 руб.

VAC (r) = 769 230 — 600 000 = 169 230 руб.

Как видно из примера, хотя и упрощенного, метод освоенного объема достаточно логичен, показатели в рамках метода не сложны для расчетов, их количество вполне обозримо. Кроме того, его вполне возможно реализовать, пользуясь стандартными возможностями EXCEL, и представить в виде разнообразных цветных графиков и гистограмм. Этот метод, по сути, является вариацией на тему гибкого бюджетирования и может стать основой для построения модели скользящего бюджетирования.

Как показывает практика, многие руководители, не обладая знаниями этого метода и не знающие порой даже его названия, на уровне здравого смысла зачастую используют его элементы. Но стоит ли «изобретать велосипед», если уже есть отработанный и оправдавший себя инструмент, которым могут овладеть сотрудники, отвечающие за управление проектами? А при правильном и регулярном использовании метода освоенного объема руководители получают наглядный и эффективный инструмент для мониторинга хода проекта в разрезе важнейших показателей.

31488 0 Автор статьи: Основатель Projectimo.ru

Великий мыслитель XVII века Блез Паскаль однажды заметил: «Прошлое и настоящее – наши средства, только будущее – наша цель». Эта фраза настолько современна, насколько проектным содержанием пропитывается вся наша жизнь. А своевременность результатов и их цена формируют черты успеха делающих их людей.

Критерии состоятельности любого проекта зависят от трех важных блоков информации: его содержания, ограничений и рисков. Основными ограничениями здесь выступают «деньги» и «время». Параметры стоимости и длительности требуют комплексного подхода к своей оценке на этапах планирования, координации, контроля и принятия решений. Моменты принятия решений регулярно возникают в ходе управления инвестиционной задачей. Метод освоенного объема, далее также именуемый «МОО», является на сегодня наиболее развитым инструментом для регулирования указанных параметров.

Общая характеристика метода

Пользователями МОО являются куратор и PM – основные руководители в сфере project managment. В практике часто возникает перерасход текущих расходов по бюджету, выявляются отставания от установленных сроков в план-графике. Благодаря данному методу руководитель проекта может оперативно узнать, критичны ли выявленные отклонения, в каком месте уникальной задачи они возникли, как их устранить в ходе дальнейшей работы.

По существу метод освоенного объема – это системно развитая форма план-фактного анализа хода событий в уникальной задаче. Плановая составляющая определяется результатами разработки структуры проекта, плана по вехам, календарного плана, бюджета инвестиций со сметой запланированных вложений, матрицы ответственности и ИСР. База фактов для анализа формируется как ряды числовых значений из данных двух учетов: управленческого и бухгалтерского.

Иными словами, МОО опирается на два базиса, используемых в управлении проектами: комплекса мероприятий по планированию и комплекса учетных процедур в инвестиционном блоке. Метод применяется уже после стадии разработки и захватывает практически весь этап реализации. Ниже представлена модель процедур МОО по функциям управления.

Модель процедур метода освоенного объема по функциям управления

Еще на стадии планирования PM совместно с финансовым директором, главным бухгалтером полезно заранее разработать организационные средства и корректные способы учета фактических данных по проектным событиям. Для этого самыми важными являются учетные действия по объемам, производимым затратам и занятому времени. Надо отметить, что здесь работает не только учетный аспект обеспечения, но и оперативно-управленческий.

Оперативно-управленческий аспект формирует обязанности членов команды, функциональных сотрудников, осуществляющих производственный учет. Они обязаны фиксировать сведения о выполненных операциях и пакетах работ в рамках календарного плана. Сотрудники учитывают состав задействованных ресурсов на выполнение операций и сопутствующие расходы в разрезе каждого проектного события.

При этом размерность и формат учетно-отчетных данных должны соответствовать плановым ожиданиям для соразмерности и сопоставимости. В настоящей статье в качестве иллюстрации приводится пример применения МОО гипотетического проекта внедрения нового продукта Y. Параметры по объемам, стоимости и временной оценке представлены в графической форме.

Календарный план выполнения проекта Y и Плановый график освоения объемов

Исходные показатели метода

На данном этапе мы рассмотрим контрольные точки, благодаря которым получим возможность рассчитать индикаторы, определяющие результаты применения метода в управлении проектами. Первым показателем, служащим основанием для дальнейших расчетов служит PV (Planned Value) – плановые объемы (в русскоязычной аббревиатуре – ПО). Этот параметр вполне соответствует учетно-экономическому показателю в современной российской практике – плановые затраты, смета работ по проекту, бюджет инвестиций. Он измеряется в стоимостном выражении. Безусловно, этот бюджет пооперационно детализирован уже на стадии планирования, иначе project окажется заведомо слабым.

Важно понимать, что плановая стоимость каждой операции рассчитывается перемножением предполагаемого значения объема работы (например, часов работы, метров квадратных, метров погонных, штук, единиц мощности и т.п.) и плановой стоимости одной единицы операции, например, в рублях. Объемные единицы измерения зависят от видов ресурсов, задействованных на исполнение операции, работы, задачи. Изначальный план для удобства формируется в графической форме, где на оси абсцисс отражены периоды проекта, а на оси ординат – ПО в денежном выражении, накопленные по каждой операции кумулятивно, т.е. накопительно за всю совокупность истекших с момента запуска периодов.

Вторым базовым показателем являются собственно EV (Earned value) – освоенные объемы (в русском написании сокращенно ОО).

Внимание! Тут присутствует самый «цимус» метода. ОО – это такие результаты в стоимостном выражении, которые получены путем умножения фактического количественного объема за исследуемый период на запланированную их стоимость. При этом планы стоимости берутся из данных инвестиционного бюджета (бюджета проекта). Данный показатель можно рассчитать прямым методом, как описано выше, а можно – перемножением размера планового бюджета на процент его выполнения в плановых ценах.

Следует учитывать, коллеги, нюанс, что рассчитанный вами освоенный объем обязательно нужно соизмерять с заданным ПО. А также следует помнить, что освоенный объем, полученный после его измерения, не может быть больше бюджета запланированного объема для данной работы или этапа. Куратор проекта и PМ обычно отслеживают ОО либо пошагово для определения состояния в каждом периоде, либо накопительно (кумулятивно) для формирования цельной картины развития проекта в сравнении с разработанным ранее планом. Хорошо помогает в этом графическая форма оценки, для этого продолжим развитие нашего примера (продукт Y).

Графическое сопоставление ПО и ОО на примере проекта Y

Третьим опорным показателем выступает фактическая стоимость (ФС) или в англоязычном варианте Actual cost (AC). Здесь все достаточно просто, ФС – это фактически понесенные затраты на реализацию проекта на конкретный момент времени, как правило, это конец анализируемого периода. Естественно, что реальность богаче любых ожиданий и планов. По факту команда получает часто иной объем проектных событий, иные траты на их реализацию в сравнении с планами, и в этом кроется суть ключевой проблемы проектного управления сегодня.

Когда исполняются работы в пределах, установленных ИСР, оценке подлежат фактически осуществленные расходы на их реализацию. При этом принимаемые расходы должны быть фактически понесены и учтены в регистрах бухгалтерского учета. Учетной спецификой здесь является привязка к ПО и измерение параметрами освоенного объема. Имеется ввиду, что необходимо следовать плановому составу работ и фактически выполненным объемам с акцентом на принятую учетную политику в проекте. Например: только прямые или прямые и косвенные расходы ресурса, задействованного в операции – все то, что определено в плановом порядке. Часто при управлении проектами этот вопрос выпадает из сферы внимания РМ и руководителей компании, призванных его контролировать.

На представленном ниже рисунке мы видим план-график плановых объемов на всю длительность проекта, освоенные объемы на момент окончания пятого месяца реализации проектной программы и фактически понесенные затраты на проект за исследуемый период. Первоначальный календарный план проекта именуется также в PMBOK базовым планом выполнения проекта, или PMB (Performance measurement baseline). Эта некая форма бюджета, распределенного по временным отрезкам (зачастую помесячно), в которые запланировано исполнение ключевой уникальной задачи. Графическая форма представления анализа трех базовых параметров позволяет образно воспринимать три значения параметров одновременно в силу ее наглядности. Здесь мы наблюдаем динамику отклонений ОО и ФС от ПО на кривой PMB.

График сравнения ПО, ОО, ФС по проекту Y

В завершение анализа базовых показателей метода не могу не остановиться на параметре BAC (Budget at completion). В русскоязычной интерпретации этот показатель носит название «Полный бюджет проекта». BAC позволяет аналитику увидеть бюджет в целом, получить суммарное значение всех объемов операций, запланированных к реализации в проекте. К слову сказать, в нашем примере «продукт Y» BAC равен 100 стоимостным единицам.

Прогнозирование состояния проекта с помощью УОО

Теперь, уважаемые коллеги, мы наконец-то добрались до инструментов анализа базовых показателей метода, возможностей прогнозирования и принятия управленческих решений, добавляющих нашим проектам шансы на успешное их завершение. Анализ строится на математических интерпретациях методологического базиса, на основе которых мы строим индикаторы состояния проектной задачи и предполагаем сформированные тенденции полноты ее реализации, соблюдения своевременности и инвестиционной емкости. Состав аналитических показателей и индексов, связанные с ними вопросы управления проектами, предлагаются вашему вниманию в табличной форме.

В таблице предельно концентрировано и даже, я бы заметил, сухо дана квинтэссенция сути УОО. Тем не менее, здесь есть четкий ответ на все запросы руководителей о текущем месте проектного состояния и, естественно, формируется основа для принятия управленческих решений.

Свод аналитических показателей и индексов метода УОО

Представленная таблица ценна тем, что практически раскрывает всю методику УОО. Включенные в нее индикаторы позволяют управлять проектами в направлениях, обозначенных в соответствующих вопросах по отклонениям от графика и бюджета, по индексам эффективности и по прогнозируемым коррекциям. Мониторинг состояния проектов, контроль их по реперным точкам метода открывают большие возможности повышения качества проектного управления. Для облегчения цельного понимания системы УОО достаточно обратить внимание на схему взаимосвязанных элементов метода освоенного объема.

Схема взаимосвязанных элементов метода освоенного объема

Самая простая модель анализа, которую позволяет осуществить метод, применяя индикаторы отклонения и индексы, – это так называемая матрица состояния проекта. Матричная таблица является инструментом экспресс-анализа при project management любого уровня сложности и дает быстрый результат. В ней используются всего четыре показателя CV, CPI, SV, SPI, сопоставление которых дает ответ на два вопроса: соответствует ли выполнение работ графику проекта, и укладывается ли команда в бюджет проекта?

Метод освоенного объема – это мощный ресурс в задаче управления проектами, дополняющий механизмы оперативного регулирования. Как и другие инструменты управления, МОО предъявляет определенные требования к специфике проекта как минимум по двум параметрам, которые важно учитывать и измерять. Это важность и неопределенность проекта. От того, каковы эти два параметра, зависят полнота и строгость применения метода.

Чем ниже важность проектной задачи, чем более она отработана на практике, тем менее существенными могут быть требования к применению МОО. Управление освоенным объемом может носить ограниченный характер, не столь строго применяться. И, напротив, когда проект отличают высокие потребности в частоте контроля, ключевое место в стратегии компании и сопутствующая этому важность, высокий уровень неопределенности проектных событий и необходимость подробной детализации – метод должен быть очень точно и полноценно использован.

Метафоры и результаты метода

МОО вполне допустимо рассматривать как «менеджмент с широко открытыми глазами» в силу того, что главная его польза – наделение руководителей ощущением ясности текущего момента деятельности команды по запланированному ранее пути. Это и объем работ (операций) в соизмерении с календарным планом работ, это и стоимость достигнутых результатов по этапам в соизмерении с бюджетным планом. Наконец, это и ближайшие шаги по проекту, которые открыты прошлыми достижениями.

Я полагаю, весьма кстати прозвучали бы здесь слова американского писателя Г. Менкена: «Перед прошлым склони голову, перед будущим – засучи рукава…». Действительно, менеджеру проекта, членам его команды, куратору очень важно «открывать глаза» на происходящие события, их своевременность и эффективность. По своему личному опыту знаю, что порой овладевает страх взглянуть в эту сторону и изучить индикаторы. Но это делать необходимо именно в силу проектной специфики, когда важен не просто результат к сроку, но еще и результат, соизмеренный с расходами. С этой точки зрения я часто сравниваю MОО с «лоцией корабля».

По сути, управление освоенным объемом позволяет оценить качество всей проделанной ранее работы по планированию и организации проекта, помогает администрировать основные компоненты проектной доктрины. Главными его результатами являются ответы на насущные вопросы руководителя.

1. Следует ли проект в «фарватере» план-графика или нет?
2. Рационально ли используется временной ресурс, выделенный на реализацию проектной задачи?
3. Как соблюдается плановая длительность всего комплекса работ, не будет ли она превышена?
4. Будет ли соблюден инвестиционный бюджет?
5. Как эффективно распорядиться ресурсами, чтобы добиться успеха в установленные сроки в рамках заданного бюджета?
6. Каковы предполагаемые затраты на реализацию проекта?
7. В какой момент образовались проблемы?
8. Носят ли проблемы критический характер?
9. Какие действия следует осуществить, чтобы обойти проблемные зоны и достичь успеха?

Завершая эту тему, выражу внутреннюю убежденность в значимости метода освоенного объема для проект-менеджера. МОО дает руководителю проекта уникальную возможность пусть кропотливо, пусть с небольшими спотыканиями о срывы сроков и бюджетов, тем не менее, очень осознанно двигаться к мастерству. Раз за разом, оттачивая навыки применения метода, у PМ неизбежно будет расти результативность решения задач, качество подготовительных и плановых процедур. Этого не смогут не заметить куратор и заказчик, потому что станет очевидным рост технологичности контрольных мероприятий, своевременность реакции на отклонения. Да и сам успех будет продвигать компанию к стратегическим рубежам все активнее.

УДК 005.828:005.52:005.334 Д.В. Рач

МЕТОД ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА В ЗАДАЧАХ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТАХ

Предложен метод расчета степени риска выполнения проекта на основе использования показателей отклонения проекта по времени и затратам, которые определены с использованием метода освоенного объема. Метод базируется на положениях теории нечетких множеств. Рис. 6, ист. 20.

Ключевые слова: метод освоенного объема, нечеткие множества, управление рисками, отклонение, степень риска, проект, графическое отображение.

Д.В. Рач МЕТОД ОСВОЄНИЙ ОБСЯГ В ЗАДАЧАХ КЕРУВАННЯ РИЗИКАМИ В ПРОЕКТАХ

Запропоновано метод розрахунку ступеня ризику виконання проекту на основі використання показників відхилення проекту за часом і витратам, які визначені з використанням методу освоєного обсягу. Метод базується на положеннях теорії нечітких множин. Рис. 6, іст. 20.

Ключові слова: метод освоєного обсягу, нечіткі множини, управління ризиками, відхилення, ступінь ризику, проект, графічне відображення.

D.V. Rach EARNED VALUE IN PROBLEMS OF PROJECT RISK MANAGEMENT

Keywords: earned value method, fuzzy sets, risk management, rejection, risk, design, graphic display.

Постановка проблемы в общем виде. Основным методом, который используется для мониторинга реализации проекта, является метод освоенного объема . Его популярность и эффективность подтверждается тем, что он заложен во все современные профессиональные программные продукты по управлению проектами . Несмотря на это, в управлении проектами возникают некоторые задачи, которые не могут быть достаточно просто и эффективно решены существующими инструментами реализации этого метода. В первую очередь это касается вопросов прогнозирования и оценки рисков.

Анализ последних исследований, в которых предложено решение проблемы, и выделение нерешенной ее части. Одно из направлений расширения возможностей метода освоенного объема связано с применением

новых способов графического изображения его параметров и показателей . Однако вопросы применения этих способов для управления рисками в проектах ранее не рассматривались .

Цель статьи — выявить особенности применения метода освоенного объема для решения задач, связанных с управлением рисками в проектах.

Основная часть исследования. Прежде, чем перейти к вопросам рисков, покажем на конкретном примере применение предложенного в работе метода графического представления показателей освоенного объема. Он базируется на использовании специального поля для отображения основных показателей метода в процессе реализации проекта (рис. 1).

Рис. 1. Поле для отображения основных показателей метода освоенного объема в

процессе реализации проекта

Как видно, основной отличительной чертой предложенного поля является использование в верхней и нижней части левой половины поля осей с равномерными шкалами затрат и равномерными шкалами времени. Именно по этой причине показатели мониторинга, связанные с затратами и временем, сдвинуты между собой по горизонтали. Представим вначале результаты мониторинга проекта с плановой бюджетной стоимостью 67 денежных единиц (д.е.) и временем реализации 4 временных единицы (в.е.) в традиционном графическом отображении (рис. 2).

Рис. 2. Основные и дополнительные показатели метода освоенного объема определенные по результатам мониторинга в момент времени t=3 В соответствии с предложенным в работе подходом дополнительно определены показатели освоенного объема во временных единицах. Это:

РТ — плановое директивное время (РТ=3 в.е. и совпадает с временем проведения мониторинга);

ЕТ — освоенное директивное время (ЕТ=2,75 в.е. и соответствует директивному времени, которое планировалось для выполнения освоенного объема Е^;

АТ — освоенное фактическое время (АТ=3,33 в.е. и соответствует времени, за которое должны были быть реализованы средства в объема АС).

По результатам мониторинга достраиваются кривые АС и EV, которые и дают качественное представление о том, как реализовывался проект (рис. 3).

Рис. 3. Динамика показателей метода освоенного объема до момента фактического его выполнения

Однако для принятия управленческих решений в конкретной точке мониторинга важно знать не только показатели в данной точке, но и тенденцию их изменения на основании данных, полученных по результатам предыдущих мониторингов. Именно для этой цели строятся графики на специальном поле (рис. 4).

Верхний левый график отображает изменение традиционно используемых показателей отклонения (СУ и БУ), которые рассчитываются в денежных единицах. С точки зрения сущности этих показателей, основным является СУ, т.к. именно он показывает, сколько средств перерасходовано или сэкономлено для реализации фактически выполненных работ. Показатель БУ косвенно показывает отставание или опережение по времени выполнения проекта, но в денежном выражении. Т.е. его можно рассматривать как числовое выражение качественного показателя БУ. Исходя из этих соображений, в правом верхнем углу строится график изменения показателя СУ по точкам мониторинга проекта. При этом на графике, в соответствии с рекомендациями работы , строятся области допустимых отклонений этих показателей. По своей сущности это зоны, аналогичные зонам, используемым в картах Шухарта. Возможность применения такого подхода в методе освоенного объема была показана в работе .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

_______________I___________________________-v V .

СТг

СТз

ti ti t3 U t5

Пі ҐІ2 Пз П 4 ГІ5

Рис. 4. Основные показатели метода освоенного объема для проекта, представленного на рис. 3

В нижней левой части поля строится график изменения показателей (ST и СТ), которые рассчитываются во временных единицах. Из них сущности времени отвечает показатель ST. Именно он показывает, на сколько в временных единица отстают или опережают по срокам фактически выполненные работы. Это особенно хорошо видно из графика, который строится в нижнем правом углу.

На первый взгляд, может показаться, что достаточно построить графики правой половины поля. Однако только из совместного анализа графиков левой половины можно увидеть, что на определенных участках проекта быстрее «расходуется» время или ресурсы, и как это выглядит в денежных и временных единицах. Это достигается за счет того, что используются равномерные оси как по затратам, так и по времени. Поэтому в конкретный момент времени t графики PV — AV — EV (PAEV) и РТ — ЕТ — АТ (РЕАТ) сдвинуты по горизонтали. Например, в момент времени ^ график РЕАТ находится правее графика PAEV, а в момент времени ^ — наоборот (рис. 4).

Совместный анализ графиков, которые расположены на правой половине поля, позволяет увидеть, что, например, в момент времени t отклонение как по затратам (CV-i), так и по времени (SV-i) находятся в пределах допустимых норм. Но уже в момент времени t ситуация изменилась. Если перерасход

запланированных средств (CV5) не перешел предельно допустимого отклонения, то отклонение по времени ^Т5) вышло за эти рамки. Этот факт можно было предвидеть уже на основании анализа изменения зависимостей CV( t) и S^ t)

на этапах n3 (t2 -13) и n4 (t3 -14). Если CV(t) на этапе n3 находилось в зоне,

близкой к нулевому отклонению, то S^t) уже приближалось к верхней контрольной границе предельно допустимого отклонения. Сохранение

тенденции на следующем этапе п4 можно объяснить только тем, что, по-видимому, для данного проекта время не являлось критическим показателем. Но в этом случае непонятно, почему предельно допустимая зона отклонения SТ была такой жесткой.

Рассмотренный графический способ представления показателей метода освоенного объема позволяет с помощью визуального анализа дать ответы на основные вопросы, которые обычно ставятся перед мониторингом :

— как фактические показатели соотносятся с плановыми по стоимости и по срокам;

— на сколько работы по проекту опережают (отстают) запланированные по стоимости и по срокам;

— каковы тенденции по стоимости и по срокам;

— насколько хороши прогнозы.

Для этого можно по аналогии с работой словесное описание ситуации, которая соответствует тому или иному взаимному расположению точек АС, ЕV и ЕТ, АТ относительно плановых РV и РТ. При этом можно получить качественную картину ситуации. А для принятия проектных решений очень желательно иметь количественные показатели ситуации. Для этого наиболее целесообразно обратиться к категории риска.

Традиционно в управлении проектами риск рассматривают с позиции учета и реагирования на события, которые в случае их наступления могут пагубно повлиять на положение в проекте или предоставить непредусмотренную благоприятную возможность . Т.е. выясняется, какие события, на что в проекте могут повлиять, с какой вероятностью и с какими последствиями (идентификация риска). Событие в соответствии со стандартом по риск менеджменту трактуется как возникновение или изменение специфического набора обстоятельств, которые могут иметь одно или несколько проявлений и могут иметь несколько причин. В проектах обстоятельства постоянно меняются, т.к. по своей сути проекты связаны с изменениями и поэтому несут с собой значительную неопределенность. А это всегда подразумевает риски, которые являются уникальными для каждого проекта. И каждый руководитель проекта их воспринимает по-своему. Поэтому универсального руководства по управлению и предотвращению рисков не существует . Однако можно говорить об общих подходах к управлению рисками, которые содержат принципы менеджмента рисков, стиль менеджмента рисков и процессы менеджмента рисков. Эти компоненты подхода изложены в стандарте , который предусматривает, что инициирование управления рисками может быть осуществлено в любое время и применено не только в отношении организации в целом либо ее секторов и отделов, но и в отношении конкретных функций, проектов или видов деятельности. Учет такого разнообразия разнородных объектов управления рисками достигается выдвижением на начальной фазе общего процесса управления рисками этапа «выявления контекста». Цель этого этапа — понять специфические цели организации, среду ее окружения с позиции тех целей, которых она стремится достичь, выявить круг причастных сторон, идентифицировать множество критериев риска и др. Т.е., реализация этого этапа позволяет выяснить контекстно все то, что необходимо для выявления природы риска и его оценки. А переход от разных уровней рассмотрения риска достигается введением дефиниций понятиям «менеджмент рисков» и «управление рисками». Менеджмент рисков характеризует архитектуру рационального обращения с рисками (принципы, структуру и процессы). А управление рисками рассматривается как отражение общей архитектуры рационального обращения с рисками в конкретных формах ее реализации при

конкретных рисках. С этих позиций стандарт определил менеджмент рисков как совокупность принципов, методов, средств и форм организации производства и управления персоналом в условиях существования рисков, а управление рисками как систему скоординированных мероприятий, предпринимаемый для регулирования и контроля рисков. В управлении проектами по аналогии целесообразно также использовать понятия «менеджмент рисков проекта» и «управление рисками проекта».

В стандарте риск рассматривается как эффект неопределенности в отношении целей, т.е. факт и/или величина отклонения от ожидаемого результата вне зависимости от того, в позитивном или негативном направлении происходит такое отклонение. Исходя из системной модели управления рисками , отклонение от ожидаемого (запланированного) результата возможно по показателям времени и/или ресурсов и/или качества и/или действиям персонала (команды проекта).

Сегодня многие исследователи при рассмотрении вопросов рисков в управлении проектами уходят от вероятностного подхода и активно применяют аппарат теории нечетких множеств . Положения этой теории в значительно большей степени отвечают сущности проекта как уникальной временной деятельности, специально спланированной для уникальных неповторимых условий по внедрению инноваций для создания ценности для всех заинтересованных сторон благодаря уникальным свойствам продукта проекта, которые реализуются в рамках достижения миссии социально-экономической системы в условиях неопределенности, ограничений по времени, ресурсам и существующих особенностей эксплуатации продукта проекта . Однако для задач оценки состояния реализации проектов и прогнозирования показателей завершения проектов по результатам мониторинга с использованием метода освоенного объема теория нечетких множеств не использовалась.

Рассмотрим задачу оценки риска реализации проекта как целостной системы по завершению этапа проекта п (рис. 3).

Пусть имеем значение для набора показателей, полученных по методу освоенного объема в момент времени ?. В рассмотренном выше варианте метода освоенного объема таких показателей будет четыре: ^, SV, СТ, ST. Введем комплексный показатель V, который показывает меру (степень) риска реализации проекта, т.е. насколько фактические показатели метода освоенного объема отличаются от запланированных. Данный комплексный показатель будем рассматривать как лингвистическую переменную «степень риска реализации проекта», терм-множество которой будет состоять из 5 компонентов {наивысшая, высокая, средняя, низкая, незначительная}. Каждый из компонентов опишем соответствующей функцией принадлежности д(V). В

качестве таких функций целесообразно принять трапециевидные функции принадлежности, применение которых дало адекватные результаты при рассмотрении задач анализа банкротства предприятий, анализа риска инвестиций и др. (рис. 5).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Этим функциям отвечает пятерка нечетких Т-чисел {р} вида Р(а-|,а2,а3,а4) (рис. 5):

р1=(0.0, 0.0, 0.15, 0.25), р2=(0.15, 0.25, 0.35, 0.45), вз=(0.35, 0.45, 0.55, 0.65), р4=(0.55, 0.65, 0.75, 0.85),

р5=(0.75, 0.85, 1.0, 1.0)

(1)

аі а3

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4

0,5 0,6

0,7 0,8

0,9 1,0

Рис. 5. Качественный вид функции принадлежности для комплексного показателя «степень риска реализации проекта»

Как следует из формулы (1), показатель степени риска должен принимать значение от нуля до единицы. Показатель V функционально или алгоритмически должен быть связан с набором показателей освоенного объема (ПОО):

Область определения каждого из ПОО в зависимости от этапа реализации проекта будет разной. Естественно, что на начальных этапах запуска проекта допустимые значения отклонения ПОО по абсолютной величине значительно меньше, нежели в конце реализации проекта. Для выявления области определения каждого из ПОО воспользуемся методом обратного хода. Суть данного метода была изложена в работах и заключается в следующем. Исходя из особенностей проекта, его продукта, процессов создания и эксплуатации продукта определяются допустимые расхождения между целями и результатами на момент завершения проекта. Эти расхождения являются исходными для определения допустимых отклонений в вехах проекта и определяются путем обратного хода от завершения проекта к его началу. По мере реализации проекта (движению от начала проекта к его завершению -прямой ход) на каждом этапе особое внимание уделяется работам, которые могут ухудшить ПОО, находящиеся в критических зонах по результатам мониторинга предыдущих этапов. Логика возможных отклонений от запланированных финансовых показателей говорит о том, что наиболее быстро они могут нарастать на начальных этапах. А затем, по мере увеличения освоенного объема, скорость нарастания должна уменьшаться. На рис. 6 приведена графическая интерпретация возможной логики изменения допустимых отклонений финансовых показателей на различных этапах реализации проекта.

Отметим, что по горизонтальной оси необходимо откладывать финансовый показатель проекта EV или временной показатель ЕТ.

V = ф (СУ, БУ, СТ, БТ) = (р(хг) .

(2)

Этапы

запуска

проекта

Этапы

и

Этапы

завершения

проекта

ш

е^ет)

выполнения основных

работ по проекту

Рис. 6. Зависимости изменения допустимых отклонений показателей освоенного объема на различных этапах реализации проекта

Что касается временных показателей отклонения, то логика их изменения может быть другой. Например, в некоторых проектах наибольшее отставание по времени наблюдается на завершающих этапах проекта. Это может быть связано с нехваткой финансовых ресурсов для покрытия тех дополнительных затрат, которые обычно всегда появляются в проектах. Для выявления областей определения, в которых показатели х. характеризуются разной степенью

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

отклонения, введем лингвистическую переменную «степень отклонения» с терм-множеством, указанным на рис. (5). Границы этих областей и построение на их основе функции принадлежности целесообразно определять по методике, изложенной в работе . Определение границ в точках ! и И (рис. 6) возможно с использованием данных в точке Ш и процедур масштабирования.

Построенные области определения параметров х. является результатом

совместной работы команды управления проектом, заказчика и инвестора. Это эксклюзивная информация, которая учитывает не только специфику реализации проекта, его уникальность, но и видение результатов проекта заказчиком и инвестором.

По величине областей, которые характеризуют степень отклонения, можно судить о приоритетности для заказчика показателей времени и затрат по завершению проекта. На основании этой информации можно установить отношения предпочтения по убыванию важности показателя ^ :

Для такого ряда из п показателей можно рассчитать оценки их значимости, определив для каждого показателя весовые коэффициенты. Это можно сделать, например, используя принцип нечеткого большинства или формулу Фишберна

(3)

2(п — 1 + 1)

а. ,=12,3,4 (4)

п(п +1)

Формула соответствует принципу максимума наличной информационной неопределенности о значениях а ..

Кроме этого можно использовать подход, который описан в работе . Он предполагает задание минимального коэффициента значимости, а также дает возможность учесть отношение неразличимости для нескольких показателей. Последнее условие очень важно, т.к. практика показывает, что заказчику бывает трудно отдать предпочтение одному из таких ПОО, как БУ и СТ. Рабочая формула данного подхода имеет вид:

~ , (1 — Паш,п)(» — Л (Г,

а. — атп + т——————————— ■ (5)

I (т — О Ц

!—1

к

где т — число уровней ранжирования т — п — I (Ц — 1);

1—1

к — число групп, имеющих по два и более показателя, в которых выполняется отношение неразличимости (например, х ~ X «х3, т.е. три показателя имеют отношение неразличимости);

Ц — количество показателей на г -том уровне (для приведенного примера

Ц — 3);

а — весовой коэффициент показателя, имеющего минимальную

значимость, максимальное значение которого не может быть больше, чем 1/п , что соответствует случаю одинаковой важности всех показателей. Т.е., выполняется условие транзитивности отношения неразличимости .

Как для (4), так и для (5) выполняется условие:

Т= 1 ■ (6>

Введем для каждого показателя промежуточный коэффициент, который рассчитывается по зависимости:

г і =Т (а -К )> (7>

к=1

где • — значение функций принадлежности для •. -того ПОО в момент

мониторинга I, построенных по методике работы ;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

к — количество элементов терм-множества лингвистической переменной «степень отклонения» (в нашем случае к =5, см. рис. 6).

Оптимальным способом определения степени риска V является его согласование с выбранной системой чисел {р} (формула (1)) путем поиска V в нечеткой форме

V=!п ®Р,

j=1

где ® — выражает операцию умножения действительного числа на нечеткое число.

Переход от нечеткого числа V к действительному виду можно осуществить одним из известных методов деффазификации .

Выводы и перспективы дальнейших исследований в данном направлении. На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы.

Разработанный способ графического отображения показателей метода освоенного объема, который использует специальные поля с равномерными осями затрат и времени, позволяет перейти к рассмотрению вопросов риска управления проектом как целостной системы. Для этого предложено использовать теорию нечетких множеств. Применение графического представления показателей метода освоенного объема позволило в сочетании с методом обратного хода предложить способ выявления областей определения показателей степени отклонения для любого момента времени, в который производится мониторинг состояния проекта. Разбиение области определения степени отклонения на зоны «очень высокое», «высокое», «среднее», «низкое», «очень низкое» позволило рассчитать степень риска управления проектом по завершению определенного этапа проекта.

В дальнейшем необходимо решить задачу прогнозирования степени риска проекта по его завершению на основании известных результатов мониторинга в промежуточных этапах.

ЛІТЕРАТУРА

1. Неизвестный С.И. Мозг проекта / С.И. Неизвестный. — М.: «Russian Science Publisher», 2007. — 400 с.

7. Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 240 с.

B. Локир К. Управление проектами: Ступени высшего мастерства / К. Локир, Дж. Гордон;

пер. с англ. А. Г. Петкевич. — Минск: Г ревцов Паблишер, 2008. — 352 с.

14. Рач Д.В. Применение метода обратного хода при идентификации и оценке рисков в проекте / Д.В. Рач // Зб. наук. праць Східноукраїнського національного університету. -Луганськ: Східноукраїнський національний університет, 2002. — С. 264-265.

17. Потапов Д.К. О методиках определения весовых коэффициентов в задаче оценки надежности коммерческих банков / Д.К. Потапов,

B.В. Евстафьева. — Режим доступа: http://www.ibl.ru/kont/041208/60/pdf.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Метод освоенного объема используется для анализа хода выполнения проекта. Располагая базовым планом и фактическими данными, введенными в план проекта, можно оценить текущее состояние проекта. Прежде чем приступить к анализу освоенного объема, необходимо, чтобы в плане проекта была введена следующая информация:

· ресурсы, назначенные задачам;

· затраты, связанные с использованием ресурсов;

· создан базовый план проекта;

· фактические данные о ходе выполнения задач.

Эта информация нужна для вычисления программой значений полей освоенного объема. Иначе, отобразив поля освоенного объема, вы обнаружите, что они содержат нулевые значения.

Кроме того, необходимо указать Дату отчета о состоянии — данные об освоенном объеме рассчитываются на эту дату. По умолчанию Дата отчета о состоянии — это текущая дата. Дату отчета о состоянии проекта можно изменять для того, чтобы ввести или просмотреть данные о ходе выполнения на дату, отличную от текущей. Например, может потребоваться изменить дату отчета о состоянии, чтобы просмотреть, каким оно было на прошлой неделе.

Для работы с показателями освоенного объема Microsoft Project 2010 содержит таблицы освоенного объема:

· Освоенный объем – содержит большинство полей освоенного объема;

· Показатели затрат, освоенный объем, Показатели календарного плана, освоенный объем – позволяют сосредоточиться на определенных типах полей: применяется для анализа выполнения бюджета проекта и для анализа выполнения календарного плана.

Задание 8.2. Проведите анализ освоенного объема, выполнив следующие операции:

1. Чтобы просмотреть показатели освоенного объема по задачам или ресурсам удобно отобразить представление Лист задач или Лист Ресурсов, а затем необходимо выбрать для отображения одну из перечисленных выше таблиц (рис.8.2 и 8.3). Сохраните результаты в виде файла Коттедж Задание 8.2 Освоенный объем.

Рисунок 8.2. Представление Лист задач с табличной частью Показатели затрат (освоенный объем)

Рисунок 8.3. Представление Лист ресурсов с табличной частью Освоенный объем

2. Описание полей таблицы освоенного объема представлены в табл. 8.1. Для просмотра списка всех полей освоенного объема, доступных в Microsoft Project 2010, и их описания можно воспользоваться справкой программы. Ключевые слова для запроса: поля, освоенный объем.

Таблица 8.1. Поля таблицы освоенного объема

Сокращенное название	Полное название	Описание
БСЗР	Базовая стоимость запланированных работ	Показывает, какая сумма должна быть израсходована на задачу (или ресурс) на дату отчета. Microsoft Project определяет эту величину, суммируя повременные значения на момент даты отчета.
БСВР	Базовая стоимость выполненных работ	Показывает, какая сумма должна быть израсходована на задачу (или ресурс), исходя из фактических работ, выполненных на дату отчета о состоянии. Поскольку это соответствует объему выполненных работ, данный показатель еще называют освоенным объемом.
ФСВР	Фактическая стоимость выполненных работ	Показывает, какая сумма была фактически затрачена на выполнение задачи на дату отчета о состоянии, включая стоимость ресурсов, фиксированные затраты и затраты на использование.
ОКП	Отклонение от календарного плана	Вычисляется как разница между освоенным объемом и базовой стоимостью запланированных работ: ОКП=БСВР-БСЗР Хотя в названии используется «календарный план», отклонение вычисляется как разница затрат. Данный показатель не означает, что бюджет превышен или наоборот, он является скорее индикатором – так как показывает, как отставание от графика или увеличение длительности задач влияет на затраты.
ООКП	Относительное отклонение от календарного плана	Значение отображается в %. Вычисляется по формуле: ООКП=ОКП/БСЗР*100 Положительное значение указывает на опережение календарного плана, а отрицательное – на отставание.
ИОКП	Индекс отклонения от календарного плана	Вычисляется как отношение освоенного объема к запланированному: ИОКП= БСВР/БСЗР Этот показатель также называется освоенный объем для календарного плана.
ОПС	Отклонение по стоимости	Вычисляется как разница между фактической и базовой стоимостью выполненных работ: ОПС=БСВР-ФСВР Положительное отклонение указывает, что затраты задачи превышают бюджет, отрицательное – экономия затрат бюджета, 0 – затраты соответствуют бюджету.
ООПС	Относительное отклонение по стоимости	Значение отображается в %. Вычисляется по формуле: ООПС=((БСВР-ФСВР)/БСВР)*100 Положительное значение указывает на недовыполнение бюджета, а отрицательное – на превышение бюджета.
ИОС	Индекс отклонения стоимости	Вычисляется как отношение базовой стоимости выполненных работ к фактическим затратам: ИОС= БСВР/ФСВР Этот показатель также называется освоенный объем для затрат.
ПОПЗ	Предварительная оценка по завершению	Это значение представляет собой предполагаемую стоимость задачи к моменту ее завершения, исходя из фактических затрат и текущей производительности проекта. Рассчитывается на основе показателей ФСВР, БСВР и ИОС.
БПЗ	Бюджет по завершению	Это значение совпадает с базовыми затратами задачи, которые включают стоимость назначенных ресурсов и фиксированные затраты задачи.
ОПЗ	Отклонение по завершению	Вычисляется как разница между базовыми и ожидаемыми затратами задачи: ОПЗ=БПЗ-ПОПЗ Отрицательное значение указывает, что ожидаемые затраты превышают запланированные, положительное – что ожидаемые затраты меньше запланированных, 0 – задача выполняется в соответствии с бюджетом.
ПЭВ	Показатель эффективности выполнения	Вычисляется по формуле: ПЭВ=((БПЗ-БСВР)/(БПЗ-ФСВР)) Позволяет судить о недостатке или излишках бюджетных средств. Значение меньше 1 указывают на возможную нехватку средств.

3. Если, отобразив поля освоенного объема, вы обнаружили, что они содержат нулевые значения, скорее всего причина в том, что в плане проекта нет информации, необходимой для вычисления этих полей или не верно указана дата отчета о состоянии.

4. Если базовый план сохранен, но во всех полях, кроме ПОПЗ и БПЗ, отображается значение «0», это означает, что данные о ходе выполнения проекта еще не вводились. По мере ввода фактических данных эти поля начнут заполняться.

5. Анализ освоенного объема способствует выявлению расхождений между базовыми и плановыми значениями в терминах затрат и календарного плана. Как правило, положительные значения отклонений полей освоенного объема (ОКП, ОПС и ОПЗ) означают, что проект выполняется с опережением графика и не выходит за рамки бюджета, а отрицательные, что проект отстает от графика и превышает бюджет, если 0 – проект выполняется в полном соответствии с планом (строго по плану).

6. Проведите анализ полученный результатов и запишите его в отчет.