Куперс

Бухучет и анализ

Наиболее оптимальный план в достижении бухгалтера

Для каждого коммерческого предприятия основная цель существования – получение максимально возможной прибыли при оптимальных, сведенных к минимуму затратах. Деятельность всех структур, отделов и каждого сотрудника в частности прямо или косвенно влияет на достижение этой цели.

Основой управленческого учета является принятие бизнес-решений, основанных на реальных показателях — цифрах и фактах. Главная цель управленческого учета – своевременное обеспечение руководителей, менеджеров и ключевых сотрудников релевантной, полной и структурированной информацией, которая необходима для принятия решений.

Основы управленческого учета были заложены еще в XV веке – тогда уже стали вставать вопросы экономии и оптимизации расходов.

Что такое управленческий учет?

Изначально управленческий учет – это часть бухгалтерского учета, которая направлена на контроль информации, касающейся руководителей. В процессе развития компании, бухгалтерской информации становится недостаточно для полного контроля и планирования бизнес-решений и в компании формируется система полноценного управленческого учета.

Управленческий учет – это система агрегирования, формализации, управления и своевременного предоставления необходимой для принятия управленческих решений информации о всех процессах организации.

Зачем нужен управленческий учет?

Ведение управленческого учета позволяет:

  • Ставить и достигать цели вашего бизнеса, видеть, каких реальных результатов достигла компания
  • Прогнозировать прибыль компании, предотвращать кассовые разрывы, планировать платежи
  • Находить точки роста компании, детализировать прибыль и убытки и узнать, за счет чего можно сэкономить деньги
  • Экономить время на получение финансовых данных в любых разрезах благодаря автоматизации
  • Получать удобную и понятную бизнес-отчетность в режиме реального времени

Кто ведет управленческий учет?

В компаниях малого бизнеса чаще всего этим занимается собственник компании. В сегменте среднего бизнеса – бухгалтер или специалист по управленческому учету (экономист). Что касается крупного бизнеса, за управленческий учет, как правило, отвечает финансовый менеджер или финансовый директор.

Что в себя включает управленческий учет?

Управленческий учет в организации охватывает следующие процессы:

  • Управление прибылью и убытками
  • Управление денежными потоками
  • Управление дебиторской и кредиторской задолженностью
  • Управление товарными запасами и ассортиментом
  • Управление проектами
  • Управление персоналом
  • Управление вопросами развития

Отличие управленческого учета от бухгалтерского

В качестве главного отличия управленческого учета от бухгалтерского можно обозначить их цели. Если цель бухгалтерского учета заключается в фиксации и обработке фактов хозяйственной деятельности для обеспечения финансового контроля организации, то целью управленческого учета, как было указано выше, является в большей степени оперативный анализ, позволяющий планировать деятельность.

Как следствие различных целей и задач, возникают дальнейшие отличия:

  • Основные нормы и правила. Для управленческого учета применяются правила и нормы, признанные полезными руководством организации. Правила бухгалтерского учета устанавливаются законом, положениями и нормативными актами, они едины для всех компаний.
  • Конечные потребители информации. Данные управленческого учёта интересны и необходимы только руководящему составу организации и используются для планирования её дальнейшей деятельности. Данные бухгалтерской отчетности руководство интересуют при необходимости оценки результатов прошедших периодов. Также данные бухучета требуются налоговым органам для анализа прибыли предприятия и аудиторам для проверки отражения хозяйственных операций в учете.
  • Методы ведения учета. При ведении бухгалтерского учета ответственные сотрудники руководствуются действующими стандартами и положениями по бухгалтерскому учету, информация в которых четко регламентирована. Для получения управленческих данных в организации может существовать собственный порядок учета, определенный руководителями. Таким образом, например, в рамках бухгалтерского учета любая оплата труда сотрудников будет просто относиться на определенный счет, а в «управленке» может разделяться по отделам, группам, любым другим критериям. Можно сделать вывод, что управленческие данные могут и должны быть более детализированными.
  • Отчеты. Бухгалтерский учет предполагает строгую регламентацию форм отчетности. Для управленческого учета могут использоваться специфические формы и виды отчетов, удобные пользователям, включая виды, разработанные специально для организации или для определенных её отделов.
  • Сроки и периодичность. Бухгалтерская отчетность формируется и предоставляется к срокам, установленным законодательством и с регламентированной периодичностью. Любые управленческие отчеты формируются с периодичностью и сроками, утвержденными в организации или в её отделе, обычно с более высокой периодичностью.
    Например, производственное предприятие сможет увидеть в бухгалтерском учете данные о себестоимости выпущенной продукции только по окончанию месяца или квартала, после учета всех фактических затрат и выполнения необходимых проводок. В то время как управленческий учет позволяет формировать подобные отчеты каждый день или даже чаще, основываясь на плановых данных, что дает возможность оперативной корректировки планов и процессов.
  • Обязательность предоставления информации. Бухучет обязателен практически для всех организаций, перечень и вид информации устанавливается законодательством. Управленческий учет утверждается руководством фирмы и его ведение не является обязательным.
  • Точность информации. Если достоверность и достаточность информации важны в любом виде учета, то с точностью ситуация различается.

Бухгалтерский учет требует гарантий получения максимально точной информации, полученной по результатам уже совершенной деятельности. Управленческий учет допускает приблизительные данные, достаточные для принятия решений.

Цели и функции управленческого учета

Основной целью управленческого учета является обеспечение руководящего звена необходимой информацией для принятия обоснованных управленческих решений, что достигается следующими функциями:

  • Информирование всех сотрудников компании нужной информацией для принятия решений и максимально продуктивной работы. Это может быть работа с проектами, клиентами; также это может затрагивать товарную матрицу, складские запасы и так далее.
  • Прогнозирование, контроль и анализ экономических показателей бизнеса.
  • Стратегическое развитие компании
  • Наиболее выгодное распределение ресурсов компании

Задачи управленческого учета

Основная задача управленческого учета – предоставление информации с помощью составления типизированных и индивидуальных вариантов отчетов. Вид и состав таких отчетов зависит от их назначения и меняется в соответствии с задачами в каждой конкретной компании.

Формирование структуры управленческого учета открывает возможность решения следующих задач:

  • Сбор и консолидация информации о состоянии финансовых, трудовых и материальных ресурсах компании, анализ этой информации.
  • Анализ отклонений затрат и доходов от утвержденных показателей.
  • Оперативный расчет и планирование показателей себестоимости производимых товаров и услуг, анализ их отклонения от планов.
  • Управленческий учет финансовой деятельности предприятия. Анализ финансовых результатов работы компании и отдельных её подразделений.
  • Контроль и прогнозирование хозяйственной деятельности компании.
  • Прогнозирование ожидаемых событий по различным видам деятельности компании на основе результатов прошедших периодов.
  • Обеспечение всех заинтересованных сотрудников отчетностью в удобном виде.

Методы управленческого учета

Актуальность рассмотрения методов управленческого учета определяется его особым положением в вопросах контроля и анализа эффективности работы организации.

Метод управленческого учета определяется набором приемов, правил и способов, применение которых обеспечивает отражение объектов учета в информационной системе предприятия.

Рассмотрим существующие методы ведения управленческого учета:

  1. Метод параллельного учета. Использование данного метода позволяет достичь максимальной точности и детализации данных. Это достигается за счет отражения всех операций в различных системах учета, например, финансового и управленческого. Метод требует больших затрат, так как каждая система учета построена с учетом различных норм и правил.
  2. Метод трансформации. Данный метод подразумевает использование одного вида учета. У выбранной или регламентированной законом периодичностью информация трансформируется для использования в другой системе. Точность и детализация этого метода меньше, чем других. Также существуют ограничения по периодичности формирования отчетности – её можно формировать с определенной периодичностью.
  3. Последовательный метод. Как и при использовании параллельного метода, при последовательном также учитывается информация о каждой операции, необходимая для разных видов учета. Метод менее затратный, так как учет происходит в общей базе, где для каждой операции последовательно указывается информация для разных учетных систем. Например, сначала для операции бухгалтер может заполнять информацию, которую требует бухучет, после чего этот же или другой ответственный сотрудник указывает реквизиты, необходимые для управленческого учета. Это самый оптимальный метод по сочетанию затрат и итогового вида, состава, детализации информации.

Важно учитывать, что построение учета по последовательному методу требует полного описания не только процессов и норм каждого вида учета, но и их взаимосвязей.

Ведение управленческого учета не регулируется на законодательном уровне, поэтому компания сама может выбирать наиболее подходящий способ.

Также можно выделить следующие элементы методов ведения управленческого учета:

  • Поиск точки безубыточности. Определяет необходимый объем реализации товаров или услуг, а также методы ценообразования, при котором компания перестанет работать в убыток
  • Бюджетирование денежных средств. Означает распределение финансовых ресурсов организации, то есть методика планирования будущих расходов, доходов и движений денежных потоков
  • Расчет затрат по процессам. Метод используется в случае выпуска или реализации однотипных продуктов или услуг.
  • Расчет затрат по проектам. Используется при реализации товаров или услуг, когда целесообразно отдельное решение или отдельный список работ для каждого клиента
  • Предельный расчет затрат. Используется на предприятиях с цикличными бизнес-процессами, каждый из которых можно отдельно описать
  • Нормативный учет затрат. Разрабатываются определенные нормативы выпуска продукции, наценки, себестоимости и рассчитывается предельно допустимая норма отклонений плана от факта.
  • Директ-костинг. Характеризуется разделением затрат на постоянные и переменные и анализом различных взаимосвязей.

Объекты управленческого учета

Объектом управленческого учёта является любая информация о применении ресурсов компании, то есть расходах на бизнес-процессы в целях получения выгоды. Данная информация необходима для принятия обоснованных управленческих решений, обеспечивающих эффективную и непрерывную работу организации.

К основным объектам управленческого учёта можно отнести:

  • денежные средства всей компании, а также ее отдельных структурных единиц
  • внутренняя финансовая отчетность
  • ресурсы и бизнес-процессы компании
  • итоги финансовой деятельности

Руководство компании само принимает решение о том, какие экономические показатели стоит задействовать, в каких аналитических разрезах классифицировать объекты управления и осуществлять их учет, какие необходимы отчеты для бизнеса и так далее.

Виды управленческого учета на предприятии

Управленческий учет не имеет четкой классификации по видам, так как каждая организация имеет свои особенности, и сама принимает решения о порядке составления управленческой отчетности и методологии учета. В то же время учет можно условно разделить на виды по их направлениям:

  • Бюджетный учет. Направлен на определение ответственности за финансовое положение компании, путем построения системы бюджетирования с целью повышения финансовой эффективности работы подразделений и отдельных сотрудников.
  • Производственный учет. Для производственных предприятий это основа «управленки». Направление бюджетного учета – вычисление себестоимости производимых товаров и услуг, с учетом затрат на производство.
  • Маржинальный учет. Направлен на оптимизацию объемов производимых товаров и услуг, затрат и итоговых цен, с целью повышения прибыли.
  • Стратегический учет. Используется для организации системы обеспечения компании финансами и ресурсами, необходимыми для эффективного развития.

Принципы управленческого учета на предприятии

Основным принципом управленческого учета можно назвать ориентацию на удовлетворение потребностей руководства компании в предоставлении финансовой информации. Среди других принципов управленческого учёта, в частности, информации, которую он дает, можно выделить следующие:

  • Полезность. Данные должны помогать в принятии эффективных управленческих решений.
  • Ясность. Информация управленческого учета должны быть легко интерпретируемой. Аналитиа показателей не должны требовать дополнительной итерации обработки.
  • Достоверность и целестность. Система управленческого учета не должна содержать ошибок или неполных данных.
  • Оперативность. Все данные должны быть актуальными и доступными в режиме реального времени.
  • Периодичность, что означает аналитику показателей в определенные регулярные периоды времени, с использованием единых методик оценки и контроля эффективности.
  • Конфиденциальность, что характеризуется ограничением доступа к управленческой бухгалтерии

Внедрение управленческого учета на предприятии

При разработке управленческого учета в компании, вы должны создать надежную систему, в которую оперативно поступают, затем правильно обрабатываются и интерпретируются данные.

Этапы постановки управленческого учета могут быть различными в зависимости от сферы деятельности и потребностей той или иной организации. Среди общих этапов можно выделить следующие:

  • Определение финансовой структуры компании
  • Определение целей управленческого учета
  • Формирование классификаторов управленческого учета
  • Анализ текущих бизнес-процессов и методов учета затрат
  • Разработка плана счетов управленческого учета
  • Автоматизация. Вы можете построить управленческий учет в Excel или использовать готовый сервис автоматизации управленческого учета
  • Разработка формата управленческой отчетности
  • Разработка регламентов ведения управленческого учета

Итогом выполнения всех этапов построения управленческого учета в компании станет система. которая будет предоставлять полезную информацию для руководителя в наглядной форме, позволит найти точки роста бизнеса и сократить расходы.

Организация и ведение управленческого учета на предприятии

Управленческий учет позволяет измерять и анализировать финансовую информацию, которая помогает в достижении целей организации. После того, как руководство компании принимает решение о необходимости организации управленческого учета, предстоит определить тот объем информации, который будет достаточен для принятия управленческих решений. Опираться следует на задачи, которые предстоит выполнять пользователям отчетов.

Вне зависимости от выбранного метода, для организации управленческого учета компании придется последовательно пройти несколько этапов:

  • Выявление требований бизнеса, исследование текущей системы менеджмента, опрос ключевых сотрудников.
  • Определение целей деятельности и стратегии развития компании.
  • Исследование и документирование бизнес-процессов.
  • Определение требований к финансовой и организационной структуре.
  • Разработка методологии управленческого учета, модели учета, системы формирования управленческой отчетности.
  • Разработка внутренних нормативных документов, стандартов управленческого учета в организации. Утверждение системы контроля.
  • Формирование технического задания для автоматизации процессов и функций управленческого учета.

Результат организованного управленческого учета – это наличие доступной системы получения информации, дающей ответы на такие вопросы как:

  • Финансовое положение предприятия
  • Доступные средства для повышения прибыли и оптимизации затрат
  • Оптимальные направления и правила распоряжения доступными ресурсами

Автоматизация управленческого учета

Обычно первый вариант автоматизации управленческого учета утверждается в компании еще на этапе планирования. Автоматизация возможна для любого вида бизнеса, если это оправданно задачами и приведет к уменьшению затрат на получение управленческой отчетности. Часто управленческий учет начинается с обычных Excel-таблиц, а в последствии, по мере развития бизнеса, перерастает в специализированные программные решения или полноценные ERP-системы.

Сегодня самыми популярными инструментами для автоматизации управленческого учета являются:

  1. Электронные таблицы. Microsoft Excel, OpenOffice Calc, Google документы, Numbers и другие.
  2. Специализированные облачные сервисы (например, сервис «Управленка»).
  3. Приложения для учета, разработанные на платформе 1С. В том числе веб-приложения.
  4. ERP-системы комплексной автоматизации.

Следует учитывать особенности каждой из существующих программ для учета. Разработчики типовых массовых решений не имеют возможности учитывать индивидуальные потребности каждой отдельно взятой организации. Поэтому любое решение будет иметь и избыточный, и недостаточный функционал для организации. Оптимальный вариант определяется в процессе сопоставления требований компании и возможностей программ.

Так же, часто существует возможность доработки той или иной системы учета под нужды компании. В этом могут помочь специалисты компании-разработчика выбранного продукта.

Автоматизация процессов управленческого учета позволяет существенно сократить время на обработку информации, получение отчетности, изменение её форм. И как следствие – на повышение скорости и эффективности принятия решений по развитию бизнеса.

Вчера, читая один из ресурсов по управлению персоналом, нашел интересную дискуссию, она снова о наболевшем — о роли HR в жизни компании. Заголовок звучал уж совсем громко — нужен или не нужен вообще, ну или как-то так.

О ситуации в HR я уже как-то писал, можно посмотреть , но тема, наверное, действительно важная, так как возникает всё снова и снова под разными углами. Иногда HR занимаются каким-то самобичеванием, но чаще обвинением кого-то другого в сложившейся ситуации, то их не видят, то их не слышат, то им не дают делать что-то грандиозное или гипер важное или просто не дают деньги на HR проекты. А после этого плача, найдя еще несколько таких же обиженных, идут дальше делать или не делать что-то в своих компаниях.

Повторял и буду повторять, что HR такая же важная функция как продажи, закупки, финансы. Просто очень часто она занята не функциями важными для компании или бизнеса, а иллюзией полезности. При этом она может быть занята 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, люди могут валиться с ног, но это никому не нужно. Это как в анекдоте про бензопилу, которую для эффекта надо было еще и включить. Самого наличия HR службы уже мало – важно, что она делает для компании и как.

HR давайте остановимся и разорвём замкнутый круг. Бесполезные, бесцельные действия не приближают компанию к цели, и ни в коем случае не способствуют повышению роли HR в конкретной компании, а следовательно и повышению роли функции HR вообще. В условиях ограниченности ресурсов неработающей функцией не хвалятся, ёё наоборот стесняются и пытаются оптимизировать, иногда на нет. Помните в кризис, некоторые компании полностью отказались от HR функции. Такие сейчас условия ведения бизнеса. А если разговоры о второй волне кризиса подтвердятся. Готовы к этому HR?

Итак, поговорим сегодня об HR, а если быть точнее, то о роли HR в компании. Сразу оговорюсь, что под HR в этой статье я буду понимать функцию HR в компании, не важно как она многочисленна, а может быть вообще представлена одним человеком. Всё это не имеет никакого значения. Я хочу остановиться на тех функциях, которые HR служба, по-моему мнению, может делать всегда, вне зависимости от положения звёзд на небе, от «звёздности» HR и количества проведенных им презентаций и размера его заработной платы.

Мне кажется, что выполняя эти функции, и выполняя их честно и с пользой для компании, HR служба снимет все вопросы о целесообразности и эффективности HR службы в отдельно взятой компании. А эффективно работающая HR служба в компании — это еще один кирпичик в авторитет функции как таковой.

Итак, вот этот рекомендуемый набор функций:

— поиск и найм персонала;

— адаптация персонала;

— мотивация персонала;

— оценка персонала;

— обучение и развитие;

— организация, нормирование, эффективность труда;

— управление численностью и структурой компании;

— работа с кадровым резервом и талантами;

— климат в компании;

— внутренний PR и обратная связь;

— условия труда и эргономика;

— корпоративная культура;

— кадровое делопроизводство;

— работа с увольняющимися;

— передовой опыт в HR и смежных отраслях;

— имидж организации.

Вот как будто всё. Страшно. Как всё это успеть? Об этом в самом конце. Будет ли это востребовано? Обязательно, если вы внимательно просмотрите эти функции, то увидите, что в любой компании они могут быть востребованы, разница будет в глубине охвата.

И еще несколько моментов, перед тем как мы пойдём дальше. Этот набор абсолютно уникальный, нет, не в том плане, что я его придумал, ни в коем случае. Он уникальный, потому что никакая другая служба в компании ни одну из этих функций выполнять не будет, да и не должна. Все перечисленные функции именно функции HR. Порядок функций абсолютно произвольный – не нужно искать в таком порядке какой-то тайный смысл, его нет. Какие-то из функций можно будет объединить, но я намеренно дробил их достаточно мелко, чтобы показать весь набор и чтобы вы могли подумать о каждой из них.

А сейчас давайте пройдемся по каждой из функций. Каждая из функций требует серьезного к себе отношения и достойна отдельной статьи, а некоторые и ни одной. Но мы пройдёмся по ним очень кратко, в нескольких словах.

Поиск и найм персонала. Некоторые HR занимаются поиском и наймом всё время, буквально. Они с такой тщательностью подбирают персонал, что на всё остальное время не остаётся. Поиск длится месяцами, на некоторые позиции годами и что, а ничего. Так как остальные функции хромают или вовсе заброшены, то персонал, который уже работает в компании, начинает на это реагировать, иногда уходом из компании. А значит искать приходится заново. А кроме того, если компания не занимается своим персоналом, то ей всё труднее находить новых сотрудников, кто же пойдёт в компанию, которая не уделяет внимание своему персоналу. Замкнутый круг, но по-моему эту трудность компании создают сами себе. Я отношусь к найму как всего лишь к одной из функций HR. И еще один совет — четко понимайте, на какую позицию вы ищете, если ценность позиции для компании не высока, то возможно ограничиться искренним желанием кандидата работать в компании.

Адаптация персонала. Функция дополняет предыдущую. Без правильной адаптации компания рискует тем, что новый сотрудник так и не включится в работу, или включится не так как от него ожидали, а иногда может и вовсе покинуть компанию. Введите сотрудника в компанию, объясните все необходимые моменты, познакомьте его с наставником или куратором. Адаптация это еще и испытательный срок, т.е. тот период, когда и у сотрудника и у компании есть период удостовериться в правильности выбора. Компания просто обязана испытать сотрудника в настоящем деле за этот период. Иногда лучшее решение расстаться, пока любовь не перешла в ненависть. И это кстати еще одно важное решение, которое может быть принято в период адаптации. Но для этого адаптацией нужно заниматься.

Мотивация персонала. Очень важная, но не всегда любимая функция HR. Многие из них готовы передать ёё куда угодно в финансы, в бухгалтерию. Только бы самим ею не заниматься. И надо сказать, что часто HR не берут эту функцию или не просят себе. То ли сказывается, что большинство HR директоров выходцы из рекрутинга и обучения и к деньгам (смысле зарплатам) рука их не прикаснётся, пусть другие. Но и напрасно отсутствие функции мотивация делает HR службу не полноценной. Возможно, чуть резко, но я в этом уверен на 200%. Не понимание и не работа с цифрами фонда оплаты труда делает HR ущербными по отношению к другим службам компании. HR сами лишают себя возможности управлять расходами на оплату труда, очень важной частью в расходах любой компании. Для тех, кто об этом задумывается или кто уже занимается основных правил несколько:

— мотивируйте то, что нужно компании;

— привязывайте мотивацию к результатам компании;

— чем ближе к результату, тем выше должно быть вознаграждение;

— поощряйте наиболее отличившихся;

— не платите незаработанное или любой ценой.

Оценка персонала. Важная функция. Делает отношения между компанией и сотрудником честными. Оценивайте то, что нужно компании – навыки, квалификацию, компетенции, результаты труда. Не важно, что оценивают другие. И еще очень важно – у оценки должна быть цель и значит должны быть какие-то заранее оговоренные последствия. Поэтому важно не только оценивать, но и делать что-то по ёё итогам. Также уверен, что оценка должна быть регулярной для возможности мониторинга прогресса.

Обучение и развитие. По мнению некоторых HR одна из самых важных функций наряду с рекрутингом. Но, по-моему, всё намного проще, обучение и развитие — важная функция HR, но одна из многих. Чтобы обучение и развитие были полезны для компаний соблюдайте 2 важных момента:

— четко понимайте для чего и кого вы учите и каких результатов ожидаете;

— «продайте» обучение своему персоналу, т.е. донесите цель и ожидаемые результаты до персонала, которому эти знания использовать.

Но и само собой разумеется, что обучайте и развивайте только нужным для компании навыкам, нужных сотрудников и в тот момент времени, когда это действительно необходимо.

Организация, нормирование, эффективность труда. Еще одна функция – сирота в HR. Не спешат HR ёё подхватывать и с ней работать. Вероятно для выходцев из рекрутинга и обучения это просто неподъёмный груз. Но это очень важно, делая это, HR заставят замолчать своих «доброжелателей». Уделяя внимание правильной организации труда, можно добиться повышения производительности, можно отказаться от лишних процессов и лишних рабочих рук. То же самое касается и нормирования, но соблюдайте разумную достаточность. Также очень важно, чтобы HR занимались эффективностью, т.е. контролем получения нужных компании результатов в единицу времени, изучением всех факторов которые на это влияют, необходимо устранять узкие места. Кроме того, контроль эффективности это очень современная тенденция в управлении, и сделает саму HR службу очень современной.

Управление численностью и структурой компании. Я думаю понятно, что в условиях ограниченных ресурсов уже не модно гнаться за количеством работающих. Контроль за численностью еще одна функция, которую HR не торопятся исполнять или к которой их не допускают. Здесь может помочь очень простое правило – каждая новая единица должна «окупиться», т.е. принести понятную, расчетную пользу для компании, иначе ёё не вводить. Вторая часть этой функции – контроль за стройностью организации, за дублированием функций, надстраиванием не нужных уровней и структур. Особое внимание за количеством руководителей в компании. О количестве руководителей в компании я уже тоже писал. Если компании это не нужно, то HR может выполнять эту функцию более мягко, контролируя наименование подразделений, должностей и соблюдая хотя бы формальное организационное единство.

Работа с кадровым резервом и талантами. Очень важная функция HR. О ней так много сказано и написано, что пожалуй нет необходимости что-то комментировать. Задача минимум этот резерв иметь и знать свои таланты «в лицо». Полноценная функция -постоянно работать с этим резервом и держать его наготове. Но если компания работает с резервом, но регулярно на все ключевые должности берёт кандидатов со стороны, то эффективность этого резерва от цикла к циклу будет стремиться к нулю.

Климат в компании. Если по названию не понятно, то немного поясню. Общими словами климат это то, что чувствуют работника каждый день, приходя на работу, и уходя с работы. Можно ходить как в тюрьму и отбывать рабочее время, а можно приходить с удовольствием и делать что-то на пользу компании, не забывая и себя. Что может HR? Очень много. Ограждать работников от глупых и не нужных ритуалов, стараться не злоупотреблять репрессивными методами, защищать работников от руководителей-самодуров и т.п. Этого для здорового климата уже немало.

Внутренний PR и обратная связь. Как бы некоторым HR и не было это противно или некогда, но персонал компании нуждается всё время в коммуникации, он должен знать, куда компания идёт и почему, как дела у компании, правда или нет последняя информация в интернете и прочее и прочее. В тоже время компания тоже хочет донести до сотрудников много важной информации. Как видим процесс обмена информацией обоюдный. В успешных компаний это есть и классно работает. Так что нужно найти время между рекрутингом и обучением и «поговорить» с персоналом. Кроме того, HR постоянно нужно держать руку на пульсе, чем живёт компания. Поэтому у любого сотрудника должна быть возможность сказать об этом компании в лице HR, помимо тех опросов, которые проводит компания.

Условия труда и эргономика. Непопулярная функция у HR, так как предполагает, что она несёт большие расходы. Если компания к этому не готова, то как минимум HR должно заботить в каких условиях работает персонал и сделать всё возможное, чтобы их улучшить или ликвидировать реальную опасность. Одно важное замечание – имею ли я в виду под этим функцию охраны труда. Нет, не имею. Охрана труда довольно специфическая функция и я думаю ёю лучше заниматься в другом подразделении компании, но это лично моё мнение.

Корпоративная культура. Кто-то подумает, что это о праздниках. Разочарую и скажу, что праздники я имею в виду в последнюю очередь. Мне не нравиться мнение, что проведение праздников чуть ли не основная функция HR, в свободное время между рекрутингом и обучением. Поддержание культуры организации под требования основателей или собственников, за счет ритуалов, церемоний, соответствующих духу компании и рынку дресс-коду и много другое. Вот в чёмдля меня корпоративная культура. Мне кажется очень важным замечанием и я согласен со многими экспертами, что HR строят соответствующую корпоративную культуру в соответствии с запросами основателей, но ни в коем случае не определяют или задают ёё с нуля. Хватит HR и своих задач.

Кадровое делопроизводство. Надеюсь эту функцию практически невозможно трактовать как-то по-другому. Но, тем не менее, буквально несколько слов. Эта функция, наверное, самая регламентированная — всё понятно формы, сроки и т.п. Но работая в этой функции с умом, а также имея соответствующее программное обеспечение можно превратить эту формальную функцию в кладезь ценной информации о персонале и завязать на неё многие другие HR функции и получить отличный инструмент – единую базу персонала компании.

Работа с увольняющимися. Об этой функции HR часто забывают. Так как в очень многих компаниях сотрудник, который собрался увольняться, тут же становиться предателем, изгоем и т.п.. А с предателем какой разговор – вали, вали поскорее. Компании цивилизованные, успешные такой глупости себе не позволяют. Во-первых, с большой долей вероятности сотрудника, который собрался увольняться, можно сохранить в компании. Во-вторых, сотрудник, который собрался увольняться может стать источником ценной информации о недостатках в компании, он может помочь сделать компанию лучше. В-третьих, сотрудник, который уволился из компании может в неё вернуться или быть полезным даже вне ёё. Поэтому HR должны встречаться с увольняющимися, если размеры компании не позволяют встречаться со всеми, то как минимум с руководителями и ключевыми сотрудниками и пытаться удержать того, кто представляет для компании интерес. Иногда для этого достаточно очень небольших усилий.

Передовой опыт в HR и смежных отраслях. Очень важная и полезная функция, до которой у HR редко доходят руки. А тем временем в мире происходит много интересного и полезного, что могло бы быть использовано в работе. Два важных момента — сама технология, адаптация ёё к условиям конкретной компании. Необходимо учитывать всё и размер компании и рынок и менталитет работников и текущую ситуацию в компании и вне ёё. А то можно «умереть от опечатки».

Имидж организации. Очень модная функция. Нельзя было пройти мимо неё, так как по этому вопросу проводятся даже конференции. И иногда складывается впечатление, что можно построить имидж компании вне той конкретной ситуации, которая существует в компании. Но долго жить, имея двойную модель имиджа «для рынка» и «для внутреннего пользования», не получится как минимум до первого сообщения в социальной сети или на различных форумах. Дешевле и проще иметь одну модель имиджа настоящую.

Итак, как и обещал. Как же всё это HR успеть. А никак, кто сказал, что всё нужно будет делать одновременно. Предположим у вас много пар обуви, у вас же не стоит вопрос как обуть их все. Так и тут. Делайте то, что необходимо компании сейчас и готовьтесь к будущему, но только к будущему именно вашей компании. Участвуйте в обсуждении стратегии, знайте куда идёт компания, поймите каких усилий это потребует от HR и начинайте это делать.

Уверен, что всё зависит от HR, если он сам на свою функцию смотрит очень узко как в бойницу, то никто не будет смотреть на неё шире. Никто не знает, что может HR, и к сожалению, очень мало успешного опыта полноценной функции, да и еще работающей эффективно. Уверен, что реализация функций HR ни в коем не должна быть связано с конкретной фамилией, этот набор функций должен быть неким стандартом.

Поэтому с завтрашнего дня расширяйте свои функции, но держите перед глазами пользу для компании и соизмеряйте свои силы. Если что-то обещаете делайте или молчите и собирайтесь с силами для следующего раза.

Надеюсь было полезно. До следующей встречи!

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если вам понравилась статья, то вы можете подписаться на новости блога

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию.

Своевременная оплата труда является законным правом работника и безусловной обязанностью работодателя. Однако, несмотря на прописные истины Трудового кодекса РФ, многие руководители пытаются «сэкономить» на заработной плате своих сотрудников и не спешат выплачивать ее даже по решению суда. В таких случаях нарушенные трудовые права граждан восстанавливают судебные приставы.

За 5 месяцев 2018 года в Управлении Федеральной службы судебных приставов по Сахалинской области на исполнении находилось 192 исполнительных производства о взыскании задолженности по заработной плате на сумму более 46 млн рублей. Вместе с тем, стоит отметить, что в текущем году по сравнению с аналогичным периодом 2017 года поступление исполнительных документов данной категории уменьшилось на 86%, что говорит о положительной тенденции законопослушности среди работодателей.

Сложность исполнения исполнительных документов данной категории заключается, в основном, в неплатежеспособности должников, ввиду банкротства и прекращения своей финансово-хозяйственной деятельности и др.

В отношении организаций, не желающих добровольно исполнять решения суда, судебные приставы-исполнители применяют меры принудительного взыскания. Наиболее эффективными из них являются ограничение имущественных прав должников, в том числе наложение ареста на их собственность, а также обращение взыскания на денежные средства неплательщиков, находящиеся в кредитных организациях. Так, например, благодаря принудительному списанию денежных средств с расчетного счета одной из местных транспортных компаний житель областного центра, наконец, получил свои честно заработанные 219 тыс. рублей.

Всего за отчетный период благодаря работе сахалинских судебных приставов окончено и прекращено 76 исполнительных производств, а обманутым работникам перечислено почти 7 млн. рублей.

Взыскание задолженности по заработной плате относится к числу социально-значимых исполнительных производств, так как непосредственно влияет на благосостояние и уровень жизни граждан, и вследствие чего находится на особом контроле в УФССП России по Сахалинской области. Более того, Управление тесно взаимодействует с органами прокуратуры, в связи с чем ежемесячно направляется информация об организациях-должниках в Сахалинскую областную прокуратуру, проводятся совместные совещания.

УФССП России по Сахалинской области напоминает работодателям, что за невыполнение требований судебных решений следует уголовная ответственность по ст. 315 УК РФ.

Принципы, о которых пойдёт речь, были сформулированы по итогам работы в двух общественных движениях: молодёжно-лидерско-патриотическом и феминистическом. В основе обоих лежат горизонтальные и самоорганизационные методы, а также принцип «практикуй то, что пропагандируешь». Поэтому принципы, которые из них следуют, должны помочь активистскому коллективу функционировать гармонично и устойчиво.

Приведённые ниже примеры касаются работы в коллективе «Феміністичної майстерні», существующем с 2014 года. Эти принципы эффективны в маленьком рабочем коллективе, но многие из них можно масштабировать. Я сформулировала их, чтобы инициировать в активизме дискуссию, которой мне ужасно не хватает, осмыслить нашу деятельность и наметить ориентиры для последующей работы. Также этот комплекс принципов поможет уменьшить хотя бы внутри коллектива давление продуктивности, осуществляемое внешними факторами (такими как культура состязательности, условия экономической нестабильности, требования доноров, ожидания близких).

Работа, которую я описываю, ориентирована на людей с достаточной для вовлечённости в процесс мотивацией, здоровьем, позволяющим постоянную работу, и психологической стабильностью, на которой можно строить отношения с людьми. Для нейроотличных людей и людей с нестабильным здоровьем некоторые принципы могут стать отягощением, а не вдохновляющей продуктивной схемой.

  • Мыслить системно и критично

Работая в общественном секторе, легко увязнуть в одном из аспектов и уйти далеко в сторону от изначальной проблемы. В поисках оптимального решения мы нередко обрастаем ограничениями, невыполнимыми условиями и неразрешимыми противоречиями. Или можно нащупать тропинку общественного спроса и уйти в сервисные услуги, чему также способствует множество факторов.

Взявшись за решение конкретной проблемы, важно не забывать о «дереве проблем», т.е. помнить о проблемах, которые сопутствуют, возникают по мере или же становятся следствием такого решения. В то же время нам необходимо думать о том, можем ли мы предложить решение уровнем выше. Это пункт о постоянном развитии оптики, накоплении и обновлении знаний по теме и попытках практиковать новые методы. Но, соглашаясь в своей работе на воспроизводство того, что мы считаем системной несправедливостью, мы всё равно можем ставить систему под сомнение. То, что мы пользуемся доступными ресурсами (например, иерархическим методом управления или деньгами меценатов, использующих неэтичный труд), не означает, что мы должны молчать о недостатках самой системы. И это не о непоследовательности, это о принципах «жить с несовершенством» и «играть методами».

«Феміністична майстерня» существует уже пять лет, и всё это время перед нами встают различные институциональные препятствия, мешающие просто заниматься своим делом: начиная с того, что организацию не хотели регистрировать из-за наличия в уставе феминитивов, и заканчивая непрозрачными процедурами в донорстве. С другой стороны, получив легальный статус и донорскую поддержку (а это и зарплата для наших сотрудниц), мы оказались в более защищённой позиции, чем независимые активистки, и наш голос стал весомее. Подобный опыт лишь обогащает наше понимание того, насколько несовершенна система, а каждый такой кейс — живое свидетельство того, что наша работа нужна. Поэтому мы просто обязаны использовать наши голоса для выступлений с критикой там, где феминистки, у которых нет подобного ресурса, ограничены в праве на высказывание или лишены его.

Мы должны требовать системных перемен.

  • Действовать целенаправленно и уверенно

Первый пункт и чтение многих представителей критической теории очень воодушевили меня, но мне всё ещё сложно действовать целенаправленно и уверенно: я постоянно сомневаюсь в правильности выбранного пути. При этом я считаю очень важным практиковать целеустремлённость, поскольку она приносит плоды, которые можно анализировать и использовать для корректировки подходов. Я знаю, что в феминистских кругах часто возникает страх ошибки, парализующий желание делать хоть что-нибудь. Это связано с тем, что как снаружи, так и внутри движения много неадекватной критики и агрессивных нападок. А на преодоление внутренней критики и агрессии противни_ков необходим ресурс. И поскольку на поддержку извне критическим организациям рассчитывать не приходится, я предлагаю поддерживать себя следующей эмпансипирующей установкой: каким бы ни был выбранный путь, идти по нему целенаправленно и уверенно — это хорошо и правильно.

Идти целенаправленно означает два момента. Первый — разделять время действий и время критики. Идти к цели, пока она не исчерпала себя или не наступил дедлайн, и по пути собирать и анализировать свои и чужие критические замечания; после завершения проекта наступает момент оценки, а потом — новый этап планирования. Подобное разделение этих процессов — залог психологической стабильности. Второй — не отвлекаться на попутно выявленные недоработки. В процессе работы часто оказывается, что надо что-то «допилить», чтобы осуществить задуманное. Из-за этого фокус внимания часто смещается, а дорога к цели становится слишком длинной. Например, когда нам отказали в регистрации устава с феминитивами, мы задумались о том, чтобы выйти на тропу войны и сделать своей задачей перевоспитание управления юстиции. Но наша изначальная цель была в том, чтобы получить легальный статус, поэтому мы решили ограничиться двумя попытками, а если бы нам не удалось убедить клерк_инь, пришлось бы переделывать устав, убрав феминитивы. К счастью, мы их убедили и небольшими усилиями достигли сразу двух целей. Но целенаправленность — это о том, чтобы попутные задачи не отвлекали от выполнения основной.

Также у нас бывали случаи, когда оказывалось, что для хороших фотографий не хватает осветительных приборов, а для качественного краудфандинга — счёта в «ПриватБанке». Но, вместо того чтобы отвлекаться на покупку света и открытие счёта, мы сначала выполняли задачу с имеющимися ресурсами, а в конце года обсуждали недостатки, качество реализации и возможности улучшения и смену методов.

Действовать целенаправленно, отвлекаясь на критику и попутные задачи тем сложней, чем больше команда. В индивидуальном процессе можно позволить себе быть более критичной.

  • Играть методами

В то же время мне кажется оправданной и необходимой смена методов, которыми мы двигаемся к цели, если к этому побуждают внешние причины. Когда речь идёт о маленьких организациях, бросающих вызов системе, наше преимущество — в возможности изворачиваться: быстро менять тактику и позицию, чтобы прийти к стратегической цели, т.е. менять подходы на ходу. Мы не скреплены бюрократическими скобами, а в процессах не задействовано большое количество людей, которых сложно перестроить. Именно поэтому имеет смысл сопротивляться процедурным ограничениям, которые нам хотят навязать различные структуры, имеющие собственное видение того, как мы должны организовывать работу (и как мы должны быть ими управляемы).

Мы не должны поддаваться внушению о «лучших практиках» управления, которые распространяют коммерчески заинтересованные конторы или политические силы. Вместо этого мы можем брать примеры работы из тех сфер, которые нас вдохновляют или близки нам по духу. Например, пункт о целенаправленности я отчасти позаимствовала, а о пункте «решение идёт за исполнительницей» вспомнила, просматривая принципы айтишной системы Agile. Если бизнес успешно крадёт идеи из общественного сектора (об этом я писала депрессивный текст ), почему бы и нам не перенимать инструменты у бизнеса, адаптируя их под свои потребности?

В процессе решения проблемы мы можем найти иной и лучший способ достижения цели. Сдерживающим фактором может быть отчётность перед донором, который требует точного плана и ожидает результата, измеряемого чёткими индикаторами. Проблема отягощается тем, что предсказать со 100% уверенностью, что именно сработает, нельзя никогда. Но мы-то уже убедили донора (а в процессе и сами поверили), что сработает именно прописанный метод. А это мешает увидеть лучшие альтернативы.

В книге «The Revolution Will Not Be Funded: Beyond the Non-Profit Industrial Complex»1 есть убедительные примеры того, как, получив большие гранты, организации получали в нагрузку и множество требований от доноров, из-за чего их методы и суть работы в корне менялись, и через годы они обнаруживали, что уже не занимаются тем, чем хотят. За этим следовали разочарование и подавленность, и многие приходили к выводу, что можно достичь большего без грантовых денег, вернувшись из статуса НГО в низовое движение. Чтение этой книги натолкнуло меня на мысль, что многие виды работы проще сделать без донорских денег.

  • Жить с несовершенством

За принцип с таким поэтичным названием я благодарна Christian Thuerel2. Я много раз его использовала, чтобы снизить внутреннее напряжение во время работы.

Имея высокие идеалы и разрабатывая системную критику, в целях самосохранения важно не требовать от себя быть примером для подражания во всём. Во-первых, в процессе социализации мы усвоили множество адаптивных практик, позволяющих выжить в несовершенной системе. Эти защитные механизмы очень полезны для того, чтобы сохранять ресурс для активизма и сосредоточенной работы. Во-вторых, отказ от привычных практик может быть сложным и длительным процессом. Меня вдохновляет подход активисток «Zero Waste Львов» к переходу на многоразовые средства менструальной гигиены. Они не отказались резко от одноразовых прокладок, узнав, что те составляют 3% всего неперерабатываемого мусора, а подошли к этому процессу с учётом персонального комфорта. Им потребовалось время, чтобы приспособиться к новым практикам и стать счастливыми пользовательницами менструальных чаш. При этом они не делают акцент на персональной ответственности каждой женщины: ты можешь это сделать, но не обязана.

Как бы мы ни хотели, изменить всё вокруг этичными методами не получится. А вот эмоционально выгореть или начать ненавидеть тех, кто старается меньше, легко. Но наша энергия и критика должны быть направлены вовне и менять систему, а не разъедать коллективы изнутри.

  • Управлять деньгами, а не зависеть от них

Возвращаясь к теме доноров и грантов, стоит сказать, что мне известно очень мало доноров, разделяющих изложенные тут подходы (к счастью, они есть, и результатом сотрудничества с ними стал этот текст). я написала о том, какими, на мой взгляд, должны быть политики фондов. Обычно доноры несколько иначе представляют себе принципы, на которых должна основываться работа спонсируемых НГО, и управляют коллективами через правила, входящие в пакет грантовых обязательств.

Что делать, если эти правила идут вразрез с нашими принципами и здравым смыслом? Вариант 1 — не принимать такие деньги. Вариант 2 — принимать, но бороться за изменение правил. Вариант 3 — находить компромиссный вариант в грантовом менеджменте. Не секрет, что общественная организация должна иметь свою стратегию и под неё искать деньги, а не наоборот. Но часто случается иначе: не успеешь оглянуться, как попадаешь в зависимость от донорских правил. По моим наблюдениям, доноры часто декларируют красивые цели, но не методы, которыми хотят их достичь.

Если наши с донорами цели совпадают, мы вынуждены реализовывать программу так, как видят они. Но можно подумать о том, как сделать проект таким, чтобы обе стороны были удовлетворены. А для этого необходимы хорошие навыки ведения финансов. Это позволит не спасовать перед системой грантового менеджмента и не превращать своих сотрудниц в изнурённых бюрократией менеджерок, не находящих утешения в потребительских практиках (денежный круг замкнулся! Подробнее об этом я писала ), а попробовать перераспределять деньги и работу, необходимую для дела и требующуюся для отчёта.

Если вы думаете, что эта идея слишком дерзкая, могу подкрепить её пунктом из Agile: «работающий продукт важнее исчерпывающей документации». В переводе на социально-грантовый язык это означает, что решение социальной проблемы важнее отчёта с хорошими индикаторами. Я призываю дерзать и креативить (искренне и с душой), если вы видите, что прогресс есть, но нужно описать это в виде качественных и количественных показателей.

Мы не должны подстраивать свои заявки под взгляды доноров и вкусы спонсоров. Вместо этого мы можем лучше объяснять свои идеи и искать деньги в другом месте. Но иногда проще сделать работу без донорских денег или без денег вообще. Меньше бумажек — больше действия. Индивидуальный финансовый менеджмент не должен быть привилегией богатых, он должен осваиваться теми, кто хочет менять мир. Умение не спускать зарплату за неделю и перенаправлять свои трудовые ресурсы не на зарабатывание денег, а на активизм — ресурс, являющийся альтернативой донорским деньгам. В нашем опыте были случаи, когда проект делался под донора, было и так, что мы отказывались от проекта из-за условий донора: и в процессе написания заявки, и после победы в конкурсе.

  • Осознанность

Следующим пунктом является ненасильственность, но это комплексный и неконвенциональный подход в условиях нормализации и поощрения насилия, и он требует осознанности. Нужно иметь возможности и ресурсы для рефлексивности по отношению к себе и другим. Этот принцип включает желание и умение работать в направлении распознавания своих (и чужих) эмоций и потребностей. Он требует навыка саморефлексии и наличия свободного времени для осмысления происходящего. Также могут помочь работа с психолог_иней, майндфулнесс, медитация, чтение специальной литературы, разговоры с подругами в баре и другие практики по установлению контакта с собой.

Очень важен временной ресурс. Это касается как возможности ответить на поставленный вопрос через неделю, так и каждодневной необходимости замедлиться и подумать. В кризисные и конфликтные моменты времени обычно нужно больше. Хорошо, если у человека есть возможность взять выходной или отпуск, когда нужно разобраться со своими чувствами, а не заморозить их, работая на результат проекта.

Помимо ненасильственной коммуникации, осознанность помогает оптимально организовывать свою работу, не выгорать и достигать того, что нужно на индивидуальном и командном уровнях.

Осознанность помогает быть искренней с собой в том, что, как и зачем я делаю, и гарантированно получать удовольствие от достигнутых результатов. Для меня осознанность в работе — это возможность отслеживать мою связь с проектом и контакты с людьми. Я не подхожу к работе формально. Мне необходимо осознавать и разделять важность того, что я делаю, а если возникает задача, кажущаяся мне ненужной и неполезной, или коммуникация заходит в тупик, я сообщаю об этом. Как-то коллега, желая помочь мне меньше переживать из-за работы, которая не очень получалась, сказала: «Сделать работу на тройку — это тоже хорошо, необязательно всё делать на пять». Я подумала, что для меня это плохой совет, поскольку лучше найти работу, которая будет мотивировать меня сделать её на пятёрку, чем делать для галочки. Это также о прогнозировании результатов своих действий: если долго делать что-то лишь бы как, пострадаю в первую очередь я сама.

  • Ненасильственность и забота

Ненасильственный подход — практика, которую мы противопоставляем патриархальной насильственной системе, и она доступна нам уже сейчас. Вместо насилия мы предлагаем заботу о границах друг друга и поддержку в работе рядом с требовательностью и ожиданиями результативности. Ненасильственность и забота помогают создать продуктивную и поддерживающую атмосферу.

Методику ненасильственной коммуникации мы позаимствовали у Маршалла Розенберга. Она строится на умении распознать свои эмоции и потребности и сообщать о них, чтобы найти общую стратегию с человеком, к которому у вас возникли негативные эмоции. Вместо того чтобы проталкивать и навязывать свой подход, вы заботливо интересуетесь чувствами и потребностями этого человека. Забота проявляется также в соблюдении границ друг друга. Как известно, личные границы — вещь индивидуальная, поэтому всё начинается с их нащупывания, и формальные правила здесь не работают. Например, правило избегать агрессивных шуток. В моём опыте с одним человеком подтрунивание являлось нормой общения в обе стороны, а с другим — воспринималось как пассивная агрессия, и мне нужно было следить за языком и вписываться в более формальные нормы. В первом случае для заботы о человеке мне нужно было проявлять то, что в общем феминистском контексте считается «нормализацией культуры насилия», а во втором — заботливо сдерживать свою насильственность. Для разных людей важны разные правила.

  • Работа в удовольствие

Активизм — источник удовлетворения потребностей вовлечённых в него людей, а не изнуряющая рутина. Например, таких как осмысленная деятельность, причастность к историческим изменениям, ощущение нужности, чувство сопричастности к коллективу классных людей. Никто не должн_а заниматься общественной деятельностью каждый день, если она изнуряющая и неприятная. В активизме больше возможностей, чем в бизнесе, переорганизовать работу, отделиться и делать что-то параллельно.
В нашей организации есть представление о том, что работа не должна быть угнетающей, демотивирующей, высасывающей ресурсы и приносящей только деньги. С учётом этого (хотя и не манифестируя прямо право на удовольствие в работе) мы проводили анализ мотивации и демотивации в нашей организации.

Например, в моём случае для получения удовольствия и укрепления мотивации нужно делать (в том числе) что-то видимое, результативное и приносящее людям позитивные эмоции. Я не могу постоянно работать над большими задачами или делать невидимую работу и только раз в год собирать «истории успеха». В условиях стигматизации феминизма, при наличии оппонентов и глупых вопросов от формальных сторонников, приходится постоянно себя уговаривать, что в том, что я делаю, есть смысл. Мне важно делать что-то, что вызовет улыбку соратницы (условно) в повседневной рутине. Кажется, это правило работает и для других людей. Ещё одной составляющей мотивации, что стало видимым на нашей сессии, может стать потребность в углублении знаний в сфере, в которой мы работаем. Хотя об этом заявляли не все сотрудницы, со временем мы решили выделить это как отдельную оплаченную для всех сотрудниц практику, и я выношу это в следующий пункт.

  • Развитие — часть работы

Этот пункт — маленькая практика заботы о людях и организации в ответ на агрессивные нормативы и ожидания от работы в общественном секторе. В более радикальной версии этого принципа мне хотелось бы стереть отличие между работой и жизнью и досугом. Но я мало встречала психически здоровых людей, которым удавалось бы это реализовать в рамках экономического и трудового гнёта, а большинство моих подруг ратует за уменьшение количества работы в жизни. Поэтому пока так.

В здоровых корпоративных подходах не ставится под сомнение, что за обучение сотрудни_ц надо платить, но в общественном секторе это не так очевидно, поскольку тут преобладает культура самоотдачи и волонтёрства. Акцент на развитии включает не только индивидуальное обучение, но и обмен знаниями между собой вместо аккумулирования экспертности одним человеком, а также практику передачи друг другу возможности развиваться и реализовывать свой потенциал. Так, после посещения одной из нас конференции или стажировки мы делаем презентации для других. А возможность попрактиковаться в чём-то новом озвучиваем для всего коллектива, даже если такая возможность пришла напрямую кому-то одн_ой. Например, это может быть приглашение выступить на радио или телевидении: как правило, зовут тех, кто на виду, но мы поощряем новых участниц примерить роль экспертки на публике. Эта идея возможна в неконкуретной среде (см. Сотрудничество, а не конкуренция).

  • Общие решения принимаются консенсусом

Этот принцип основан на идее, что в правах равны все и активно обсуждать решение, а не пассивно голосовать, тоже могут все. Это значит, что все участвуют в процессе обсуждения и решение принимается, если все высказались и возражений нет. Кажд_ая имеет право на «вето». Для маленьких коллективов этот метод работает почти так же, как и метод с голосованием, но мы делаем акцент на активном соучастии в принятии решений. Этот принцип направлен на равномерное распределение ответственности и включение людей в понимание всех процессов.

Это не значит, что нам нужно принимать решение о цвете туалетной бумаги консенсусом. Тратить общее время на такие мелочи нецелесообразно, хотя чёткой границы между тем, какой вопрос является незначительным, а какой — важным, нет. Но я сделала вывод, что если в коллективе слишком долго обсуждаются бытовые вопросы, то это свидетельствует о внутренних непроговоренных проблемах. А консенсус не виноват. К тому же, с ним мы использовали и следующий принцип.

  • Решение идёт за исполнител_ьницей

Каждая задача имеет несколько способов решения, и лучший из них тот, который импонирует и вдохновляет ту/того, кто будет его реализовывать. А совместное обсуждение в коллективе нужно для того, чтобы искать разные способы, а не навязывать одно решение всем.

Этот принцип связан с идеей, которую мне нелегко было усвоить: одного определённо лучшего решения не существует. Сколько людей, столько и способов. Важно давать людям возможность свободно развиваться тем путём, который им больше подходит. Это, в частности, и об опыте собственных ошибок. Человек учится, когда сам принимает решения и сам допускает ошибки, а не когда ему навязывают метод, застрахованный от ошибок, но непонятный или не вдохновляющий. Как показывает наша практика, люди в любом случае нуждаются в советах и поддержке при принятии собственных решений. Обсуждая всё по принципу консенсуса, но стремясь к автономной самоорганизации, в конце концов, мы пришли к принципу: голос то_й, кто будет реализовать, должен звучать громче. Мы сталкивались с ситуациями, когда навязанное группой решение так и не воплощалось в конкретные действия, потому что ответственная за реализацию не разделяла его полностью. Отмечу, что этот принцип не противоречит правилам консенсуса, так как глубокое понимание методики подразумевает, что нужно учитывать экспертность и коммуникативные навыки говорящих.

  • Не поддаваться бытовой иерархизации

В классической успешной компании (и наследующих эту модель управления общественных организациях) босс принимает стратегические решения и раздаёт указания, а секретарша делает ему кофе. Такое распределение труда, когда кто-то только обслуживает, а кто-то только решает, приводит к тому, что вместо развития профессиональных навыков в другом деле менее компетентный человек продолжит тратить время на кофе, в то время как вышестоящий будет двигаться дальше по карьерной лестнице. Конечно, нужно учитывать ограничения (конкретные навыки), ситуации и пожелания относительно развития и подчинения. Но этот принцип о том, что работа не должна использоваться как способ доминирования.

Я верю в гармоничность и полноту жизни, которая возникает, если человек включён в разные процессы и практики, если есть время на достаточный сон, на заботу о себе и ликвидацию последствий жизнедеятельности (уборку, сортировку мусора и т.п.). Это подразумевает поиск индивидуального баланса, который может быть найден, если принять мысль о том, что все работы одинаково достойны. Поэтому обязанности по уборке нашего офиса мы распределяли между всеми сотрудницами, а не нанимали специального человека и не закрепляли этот труд за кем-то одн_ой. Уборка — элемент одинаково легко выполнимой работы для всех (в нашем коллективе). В обязанности каждой вошло ещё несколько пунктов того, что можно назвать рабочей рутиной. В то же время у каждой есть зоны развития: сферы, которые ещё не вполне освоены и в которых можно претворять в жизнь потребность учиться чему-то новому и реализовать свой творческий потенциал.

  • Сотрудничество, а не конкуренция

Критика капиталистической конкуренции — общее место во многих феминистских теориях. И я выступаю против конкуренции как обязательного агрессивного условия существования в современном капиталистическом обществе либо обществе с очень ограниченными ресурсами. Речь о той конкуренции, которая проявляется как ожесточённая борьба за блага, которые не могут быть распределены между всеми в силу системных обстоятельств или ограниченности ресурса. Она заставляет скрывать идеи, строить заговоры, работать на износ и радоваться поражению соратни_ц. Она разобщает коллектив. Наш коллектив поддерживает идею, что конкуренция может быть нетоксичной и ориентироваться не на состязательность, а на помощь в развиватии и гармонизации своих жизней. Поэтому я не буду превозносить преимущества конкуренции, этому посвящено много книг и статей по эффективному управлению.Вместо этого я предлагаю развивать навыки сотрудничества и коллективности, а также нахождения общего языка и ритма в работе с людьми. Другие принесут в команду то, чего вы не видите, а если повезёт — вы получите неожиданные позитивные результаты работы, когда outcome будет не просто суммой сложенных input’ов/индивидуальных вложений, а у вас появится новая суперсила.

За прошедший год я наблюдала, как организацию обогащает сотрудничество с людьми с разными оптиками и методами. В одни моменты мне казалось, что эффективная работа возможна только с теми людьми, с кем удаётся найти общий язык и общий ритм, в другие —общность возникала с теми, с кем, казалось, это невозможно. В этом, в частности, мне помогли схемы ролей в команде по Белбину. Ключевое в них то, что нет стандарта идеальной работни_цы, для каждой работы нужны разные склонности и черты характера, и подобрав сотрудниц под соответствующие им типы работ (или наоборот), можно собрать идеальный коллектив.

В конце концов, я сделала вывод, что фокус с выработкой взаимопонимания возможен, если моему эго ничего не угрожает, а позиция и оклад не являются результатом борьбы за них с другими участницами рабочего процесса.

  • Инклюзивность

Обычно этот термин применяют ошибочно — только относительно людей с инвалидностью. Но более критичные подходы утверждают, что нет людей без особенностей, все мы разные. А это значит, что каждый коллектив имеет свои уникальные потребности.

Из этого следует, что в работе не стоит руководствоваться стандартами, установленными кем-то извне. Мы сами можем увидеть, как у нас получается работать, это и будет нашей нормой (учитывая принцип работы как удовольствия и ненасильственности).

Принцип инклюзивности тесно связан с сотрудничеством. Это означает готовность воспринять иные подходы и взгляды. Формируя условия работы в нашем коллективе, мы учли следующее: разное количество часов и рабочих дней, которые люди могут выделить; разное время, требующееся на выполнение одинаковых задач разными людьми; возможность работать из дома и из офиса; разную степень самоорганизации, а также то, что количественные и качественные показатели определяют сами исполнител_ьницы. Люди сами назначают конкретные показатели, которые должны быть достигнуты за конкретный временной промежуток в рамках совместно выведенного коллективом направления/цели.

Мы проявили инклюзивность и к тем, кто не готов_а с головой бросаться в активизм и выстраивать горизонтальную коммуникацию, но хочет приобщиться к работе в более классическом формате. Так человек получает время для адаптации, а заодно и для принятия осознанного решения о том, стоит ли ему погружаться в нашу специфическую работу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх