Куперс

Демократический стиль управления характеризуется предоставлением подчиненным определенной свободы действий. Однако, в отличие от либерального, демократический стиль руководства подразумевает то, что данная свобода четко ограничена рамками квалификации работников, а также рамками функций, выполняемых сотрудниками организации.

Характеристика демократического стиля управления

Демократический стиль управления базируется на справедливости, адекватной системе поощрений и наказаний. Инициативность, креативность и трудолюбие всячески приветствуются. Иными словами, успешная деятельность работников стимулируется, благодаря тщательно продуманным системам мотивации.
Что касается общения между сотрудниками компании, то оно приветствуется, так как считается, что дружный и сплоченный коллектив является одним из условий успешного процветания организации. Взаимодействие руководителя с подчиненными носит сдержанный характер, в общении отсутствует не только доминирование руководителя над сотрудниками, но и излишняя дружелюбность.

Руководитель-демократ не стремится властвовать над своими подчиненными, он предпочитает взаимовыгодное сотрудничество на условиях, выгодных не только ему, но и остальным работникам организации.

Особенности демократического типа управления

Демократический стиль управления кардинально отличается от либерального и авторитарного стилей. Он представляет собой своеобразную «золотую середину» между жестким авторитаризмом и всепозволяющим либерализмом.
Подлинный демократический тип управления подразумевает под собой отсутствие навязывания подчиненным мнения руководителя, высокую степень децентрализации полномочий. Уважительное отношение к работникам основывается на том, что интересы отдельно взятой личности ценятся не меньше, чем интересы компании в целом. Причиной этого является твердое убеждение, что сотрудник организации является составной частью огромного механизма, без которой успешное функционирование компании не представляется возможным.

Отличительная особенность демократического стиля управления состоит и в том, что он нацелен на создание благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе. Настоящий руководитель-демократ пытается сплотить своих подчиненных, способствует преобладанию в коллективе принципов доверия и сотрудничества.
Данный тип управления, в свою очередь, на подсознательном уровне вырабатывает у сотрудников чувство глубочайшего уважения по отношению к руководителю и организации в целом. Следовательно, работоспособность каждого сотрудника возрастает, повышается уровень самодисциплины, человек ощущает свою значимость, берет на себя ответственность за свои действия.

Недостатки демократического типа управления

На первый взгляд, демократический стиль управления кажется идеальным для осуществления руководства в организации. Однако, как и любой другой стиль руководства, он имеет определенные недостатки.
Несмотря на коллегиальность, имеющую место при данном типе управления, большая часть касающихся функционирования компании решений принимается высшими органами и должностями, в то время как сотрудникам остается лишь выполнять распоряжения вышестоящего руководства.

Безусловно, в некоторых случаях руководители прибегают к помощи подчиненных, позволяя последним выступить в роли единого совещательного органа. Однако и это не дает работникам той значимости, которой они хотели бы достичь в рамках выполняемой ими деятельности.

Кроме того, использованием руководителем в своей работе демократических принципов управления приводит его к мысли, что одно лишь использование данных принципов и обеспечивает правильность принимаемых им решений и эффективность работы сотрудников.

Стоит отметить также и то, что данный тип управления категорически не подходит для кризисов и прочих экстремальных ситуаций, с которыми сталкивается компания в процессе своей деятельности.

Авторитаризм – манера, при которой начальник единолично принимает решения, отдаёт приказы и контролирует процесс их выполнения. Проводя параллель между всем известным изречением, начальник-авторитарист мотивирует своих сотрудников скорее кнутом, чем пряником, используя, как правило, материальные рычаги давления: выдача и лишение премии, штраф и т.д., применяются также административные меры.

Как большинство современных политологов полагает, авторитаризм – наиболее распространенный режим управления, так и современные исследователи корпоративной культуры приписывают авторитарный стиль управления большинству руководителей. Многие начальники ориентируются на собственные цели и багаж знаний, такая позиция мотивируется зачастую тем, что руководитель считает, что только ему «сверху» видна полная картина происходящего внутри фирмы и вокруг неё. Причина также может крыться в том, что руководитель фирмы – её основатель и не готов морально доверить часть ответственности за созданное им кому-либо ещё. Последствия такого управления могут быть самыми плачевными. Руководитель, который не слышит советов и зациклен на одной точке зрения, может не увидеть верное решение вовремя и привести компанию к застою, так как для развития всегда нужны свежие идеи.

МИФЫ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ

Авторитарный стиль управления зачастую вызывает негативные ассоциации, однако, такое представление стереотипно. Рассмотрим несколько мифов.

Первый миф: начальник, выбравший такую манеру, всегда деспот и тиран. Это не всегда так, ведь, он может использовать вышеупомянутые материальные и административные рычаги давления в качестве поощрения.

Следующий миф: руководитель-авторитарист не даёт возможности развиваться. Давайте разберемся. Невозможность расти и реализовываться может преследовать сотрудника по двум возможным причинам: он сам не может проявить себя и те, кто отвечают за его работу, намеренно этому препятствуют. Первое решается самим сотрудником: развить свои имеющиеся навыки и приобрести новые, научиться себя преподносить – все это в его власти. Второй фактор больше зависит от сотрудников: при авторитарном стиле управления – от начальника, при делегирующем и демократическом – от начальника и коллег. В обоих случаях, если руководство искренне заинтересовано в развитии компании, сотруднику будет предоставлена возможность реализовать свой потенциал, если нет – причина кроется не в стиле управления.

В ПОМОЩЬ ПОДЧИНЕННЫМ

Большая часть подчиненных, однако, действительно негативно воспринимает своего руководителя-авторитариста.

Американский психолог Роберт Хоган выяснил, что примерно 75% опрошенных им офисных работников самой нервной и неприятной частью своей работы считают общение с руководителем. В том случае, если ваш начальник действительно стереотипный авторитарист, западные исследователи рекомендуют несколько простых приемов. Не избавляйтесь от старых записей: если начальник спросит вас о задании, которое вы выполнили, но воспоминания о нем уже призрачны, вам, возможно, будет не хватать убедительности, а по записям вы быстро сможете восстановить в памяти всю цепочку событий.

Попробуйте сперва разобраться с возникшей проблемой самостоятельно и лишь потом обращаться к начальству: ваш руководитель единолично раздаёт поручения и контролирует их выполнение, из-за большого объёма информации, он может потратить, по его мнению, непозволительно много времени на совет и помощь; если все-таки без обращения не обошлось, изложите суть вопроса максимально кратко и доступно.

И наконец, совет, который вероятно, уже сформулировало для себя большинство работающих под началом руководителя-авторитариста сотрудников: постарайтесь адаптироваться не только под стиль управления, но и под самого начальника. Пока что никому не удалось исключить человеческий фактор, а значит, стоит учитывать, что ваш начальник не машина.

В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. Корпоративные тренинги от тренинг-центра «Игрокс”помогут найти действенный инструменты к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.

Максимов А.Н., адъюнкт Академии управления МВД России.

Современные качественные изменения в политической обстановке и жизни общества определили объективную потребность в кардинальной реформе и в сфере подготовки специалистов различных областей деятельности, в т.ч. такой специфической области человеческой деятельности, как управление. Управление — это сложный процесс, требующий знаний экономики, философии, права, педагогики, психологии и других специальных наук. Социальное управление является особым видом деятельности, направленной на упорядочение, согласование коллективных действий людей для достижения стоящих перед ними целей . По своему содержанию управленческая деятельность очень сложная и многоплановая. Она требует больших человеческих усилий и временных затрат. По этой причине управление рассматривается как особая деятельность. Управление — это такое руководство людьми, которое позволяет достичь поставленных целей наиболее рациональным и эффективным путем.

Существование сложной системы отношений руководителя и исполнителей исключает одностороннее рассмотрение управленческой деятельности. Одному руководителю трудно решать все управленческие задачи. Поэтому возникает необходимость совместной работы многих людей и разделения труда между ними.

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей .

Руководство должно быть ситуативным, гибким. Согласно ситуационной концепции руководства руководитель должен уметь выбирать стиль, наиболее соответствующий состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности . Хороший руководитель владеет разнообразными методами влияния на поведение подчиненных, способен выбирать наиболее адекватные из них в каждой ситуации.

По мнению К.Б. Малышева, сущность оптимального управления заключается в обеспечении эффективного управленческого воздействия субъекта на объект управления при наиболее рациональном использовании сил и средств в конкретных условиях и реальной управленческой ситуации. И здесь очень многое зависит от стиля управленческой деятельности, характерного для каждого конкретного руководителя. Стиль работы руководителя отражает индивидуальность личности, подчеркивает ее самостоятельность и неповторимость. Стиль руководства и поведение руководителя в различных ситуациях при выполнении своих функций зависят как от объективных условий, так и от своеобразия жизненного и профессионального опыта .

Решение проблемы оптимизации руководства и в теоретическом, и в прикладном аспектах должно начинаться с изучения функций руководителя. Одной из центральных функций управления, имеющих особую значимость, является функция организации. И нередко руководители реализуют данную функцию в своих подразделениях за счет делегирования полномочий, связанного с процессом децентрализации управления.

Делегирование полномочий — это предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным — заместителям или руководителям, нижестоящим по рангу, права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель .

Идея применения метода делегирования полномочий в отечественной науке управления не нова, данный принцип был изложен в работах советских ученых, опубликованных еще в 20-е годы прошлого века.

Так, П.М. Керженцев в свое время писал, что «организовать — значит наметить план и систему работы, учесть все ее элементы, выделить составные части. В этой стадии работы с ней может справиться даже один человек. При усложнении и развитии дела наступает второй момент: человек передает часть работы другим, уполномочивает других вести ту или иную часть дела и возлагает долг ответственности на других. При этом значительная часть основной работы все еще остается на самом организаторе. В следующей, высшей стадии развития организации руководитель всю работу возлагает на других, оставляя себе лишь функции общего руководства» .

Делегирование полномочий обусловлено как минимум двумя причинами.

1. Ежедневный объем работы, который предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности — ежедневно он должен делать больше, чем может. А поручение дел и заданий своим подчиненным позволяет ему выполнить больший объем работы.
2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справляться с какой-нибудь задачей лучше, чем его руководитель. И этого не следует бояться, а следует поощрять, ведь хороший руководитель не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом .

Делегирование полномочий — непременное условие нормального функционирования организации, позволяющее расширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться на решении перспективных задач. Именно делегирование освобождает возможности руководителя для углубленной разработки так называемого стратегического фактора , так как если руководитель будет выполнять всю текущую работу (перегружен ею), у него физически не останется времени, чтобы уделять должное внимание стратегическим вопросам. Таким образом, делегирование полномочий полезно руководителю, но в то же время оно необходимо и сотрудникам, т.к. создает предпосылки для более полного использования потенциала исполнителей, создает дополнительную мотивацию, повышает инициативу и стремление к реализации принятых решений. По мнению А.М. Омарова, делегирование полномочий удовлетворяет естественную потребность человека в свободе действий, и идеальной является такая степень делегирования, которая соответствует формуле: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением случаев, которые связаны с опасностью для жизни» , т.е. делегирование полномочий дает возможность руководителю заниматься лишь теми делами, где требуется его личное участие. Следовательно, делегирование полномочий экономит время и усилия руководителя, обеспечивает более высокую управляемость системы.

Итак, делегирование полномочий — действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет, делегировать вынуждает жизнь.

Убедившись в том, что делегирование важно, необходимо и неизбежно, следует понять, когда и что делегировать, а также разобраться в причинах, препятствующих нормальному делегированию полномочий.

В ежедневных рабочих ситуациях делегировать нужно всегда, так часто и так много, насколько позволяет рабочая обстановка. Более того, делегирование должно быть использовано, когда рабочая ситуация изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия.

При делегировании необходимо руководствоваться простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники.

Н.Н. Вересов считает, что делегировать в любом случае надо:

1. рутинную работу;
2. специализированную деятельность, которую сотрудники могут выполнить лучше;
3. решение частных вопросов;
4. подготовительную работу (проекты и т.д.).

И никогда не подлежат делегированию:

1. такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам, контроль результатов;
2. мотивация сотрудников;
3. задачи особой важности и высокой степени риска;
4. необычные, исключительные и актуальные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;
5. конфиденциальные задачи .

Одной из серьезных причин, препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потери авторитета. Завышенная профессиональная самооценка, демонстрация собственной значимости и своей незаменимости, нежелание выращивать потенциальных конкурентов, отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение по службе заблокировано, побуждает некоторых (или многих) руководителей «замыкать» решение всех вопросов на себя, теряя при этом немало драгоценного времени. Это свидетельствует о том, что руководитель ориентирован на себя, а не на дело, в результате чего последнее и страдает.

Страх потерять контроль над ситуацией, неуверенность и желание оградить себя от риска также являются причинами, препятствующими делегированию полномочий. К ним же можно отнести и отсутствие четкого плана действий. Человек, который не имеет четкого, ясного представления об иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д., вряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия . Причиной отсутствия нормального делегирования полномочий также может быть неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе, наличие конфликта между руководителем и его непосредственными подчиненными.

Руководителю подразделения, использующему в своей деятельности делегирование полномочий, необходимо учитывать и отмечаемые в управленческой литературе ошибки делегирования. К ним относятся:

1. некорректная постановка задачи и неумение инструктировать. Ведь от того, как подчиненный уяснил задачу, зависит, как он будет ее выполнять;
2. фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются задачи, функции и полномочия, которые возложены на подчиненных в силу их должностных обязанностей;
3. ошибка в выборе делегата;
4. делегирование полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности;
5. наиболее опасной ошибкой считается перепоручение объединяющей функции руководства, а это прерогатива исключительно руководителя.

Подводя итог, еще раз подчеркнем, что делегирование полномочий представляет собой форму разделения управленческого труда, повышающего его эффективность. Оно облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и подчиненных, которым делегированы полномочия.

Делегирование полномочий является одним из организационных принципов управления, и, используя его в своей деятельности, руководитель совершенствует свой стиль работы (стиль управления), что способствует совершенствованию организационной функции управления в целом, а следовательно, оптимизации управленческой деятельности, т.е. решению поставленных задач и достижению целей при уменьшении затрат и сокращении времени.

Литература