Куперс

Бухучет и анализ

Обратная связь сотруднику

Обратная связь как инструмент управления.

Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

  • Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

  • Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

  • Повысить продуктивность и результативность работы;

  • Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

  • Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

  • Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

  • Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

  • Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

  • Поддерживать положительную атмосферу в организации;

  • Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

  • Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

  • Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

  • Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

  1. Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать» ) следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

  2. Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем, «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

  3. Использование только общих фраз. Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение, либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

  1. Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму. Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Вопрос

Ответ (заполняется до встречи с сотрудником)

Замечания (заполняется по ходу и после встречи)

Чего Вы намерены добиться, предоставляя обратную связь?

Что именно в действиях сотрудников Вы бы желали улучшить?

1….

2….

На какие вопросы Вы хотите получить ответ от подчиненного?

1…..

2….

Какие сложности могут возникнуть в ходе встречи и как с ними справиться?

1…..

2….

Сколько времени понадобиться для встречи?

  1. Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности предотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

  2. Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

  3. Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
    Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить «Разбор полетов» двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

  4. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

  5. Обсуждайте события и действия. Не личность.

  6. Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части.

  7. Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

  8. Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

  9. Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

  10. Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

  11. Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

Наталья Чухрова, бизнес-коуч, методолог по разработке современных программ обучения, в прошлом — HR-директор банка

Каждый раз, когда мы даем обратную связь кандидату, стоит помнить о том, что это нужно для:

  • его развития, а не для нашего самоутверждения, критики или формальной процедуры;
  • формирования у него положительного впечатления о компании, несмотря на то что ему предпочли другого кандидата.

Отношение

Чтобы давать эффективную обратную связь, сотруднику HR нужно транслировать:

  • уверенность;
  • открытость;
  • дружелюбие;
  • умение услышать;
  • поддержку;
  • искреннюю веру в достоинства кандидата и желание ему успехов.

Всё это — без лжи, приукрашиваний и лести. Не стоит давать сомнительных надежд.

Осознанность

Давая обратную связь, нужно четко осознавать, зачем вы это делаете и как это поможет человеку. Как может отразиться на имидже компании.

Типичная ошибка многих HR-менеджеров и руководителей: предоставляя обратную связь, они фокусируются только на пользе для компании, на том, как это соотносится с корпоративной культурой или их личными ценностями, забывая об интересах и пользе соискателя. А ведь именно их надо держать в фокусе.

Только факты

Важно приводить факты, а не оценочные суждения. Это делает разговор конструктивным, а у вашего собеседника не появляется ощущения, что на него нападают как на личность. Делясь своими наблюдениями, лучше описывать только конкретное поведение, которое демонстрировал кандидат во время интервью или при процедуре оценки: его действия, формат общения. Очень важно использовать точные формулировки. Человеку должно стать понятно, каким образом он может свое мышление и поведение изменить и что конкретно ему нужно сделать, чтобы получить другой результат.

Понятно, что не на все вопросы о том, что определило выбор не в пользу кандидата, можно дать ответ с точки зрения внутренних процессов компании, но формулировки тех причин, которые вы назвать можете, должны быть максимально прозрачными и понятными. Тогда они не будут вызывать отторжения.

И не забывайте о том, что очень важно отметить и сильные стороны кандидата, которые вы заметили.

Баланс

Сбалансированная обратная связь — это когда получается подчеркнуть успешное и эффективное поведение, которое человек демонстрировал, и при этом дать нужные рекомендации, которые позволят ему улучшить свою результативность и в следующий раз сделать что-то по-другому для достижения наилучшего результата.

Помните про технику сэндвича, когда критика (так называемые зоны роста) аккуратно упаковываются между двумя «слоями» похвалы сильных сторон человека.

Тогда даже самые чувствительные люди без обиды воспринимают информацию про свое слабое место.

Своевременность

В зависимости от позиции существуют приблизительные сроки, в рамках которых принято давать ответ. Топ-менеджеры и руководители среднего звена могут ожидать решения достаточно долго (до нескольких месяцев), понимая, что их кандидатура проходит многочисленные итерации и согласования. Претендентам на линейные позиции принято давать ответ в течение 7–10 рабочих дней. Массовый персонал может узнать решение и в день интервью. Всё это определяется спецификой работодателя, внутренними процедурами и прозрачными договоренностями с соискателями.

Соблюдение договоренностей

Это одно из главных условий профессиональной HR-политики. Не стоит давать людям обещания, которые не планируется сдерживать. Важно оптимально организовать работу сотрудников отдела подбора таким образом, чтобы кандидат понимал критерии к позиции, заранее знал о дальнейших шагах и ориентировался в сроках ожидания решения.

Если количество поступающих резюме и кандидатов, дошедших до стадии интервью, слишком велико, чтобы дать обратную связь каждому, разумно сразу предупредить, что звонок последует только в случае положительного решения в конкретный срок.

Этот вариант не держит человека в подвешенном состоянии и в то же время психологически облегчает ему задачу позвонить самому, если к концу недели ответ от компании не поступит. Ведь он в этом случае не выступает в неприятной роли назойливого просителя, его предупредили, что такой звонок будет нормально воспринят.

Когда рекрутер пообещал позвонить сам, сделать это нужно в любом случае. А если результат отбора затягивается, следует связаться с человеком, объяснить причины промедления и перенести время звонка. В случае с претендентами на руководящие должности об отказе обязательно нужно уведомить, другие варианты исключены. Это уже фактически правило профессионального этикета.

Мотивация

Чтобы оставить у кандидата хорошее впечатление, важно сказать ему что-то мотивирующее, позитивное. Отлично подойдут специальные развивающие и мотивационные вопросы.

Очень важно, чтобы в подобном диалоге с кандидатом основной фокус внимания был направлен на его поддержку. Ваша задача — подсказать или дать понять, что поможет ему в будущем пройти подобную оценку лучше.

Грамотный формат

То, в каком формате дана обратная связь, тоже отражается на впечатлении от работодателя.

Письмо по электронной почте или сообщение в мессенджере — пожалуй, самый популярный вариант. Но, безусловно, звонок демонстрирует больше внимания к кандидату и лучше подходит для построения отношений с ним в будущем, а также для оставления хорошего впечатления о компании. Аудиосообщение может стать хорошей альтернативой звонку, если по какой-то причине с кандидатом не удалось связаться.

Смелость

С соискателями, которые совершенно очевидно не подходят на должность, важно учтиво попрощаться сразу. Это поможет сэкономить и ваше, и их время. Они в любом случае будут разочарованы тем, что не подошли, но ясность лучше томительного ожидания и неизвестности.

Многословность не нужна — одной-двух причин отказа вполне достаточно. Главное, чтобы кандидат понял, что у вас четкие критерии оценки. И, конечно, крайне важно соблюдать юридические и этические тонкости. Причиной отказа в приеме на работу может служить отсутствие необходимого опыта и профессиональных навыков, но никак не внешний вид, поведение человека, расовые, гендерные или религиозные предпочтения. Еще лучше перевести разговор с профессиональных недочетов соискателя на преимущества других претендентов, например, уточнив, что у вас уже побывали на собеседовании профессионально более подходящие кандидаты и вы, очевидно, будете выбирать из них.

В любом случае важнейшей составляющей обратной связи должно быть уважение к кандидату и искреннее желание поддержать его. Обязательно нужно поблагодарить человека за уделенное время и пожелать ему удачи в дальнейших поисках. Не стоит забывать про волшебные фразы «Очень приятно было пообщаться», «Искренне рады знакомству», как и про ободряющую улыбку.

Пусть обратная связь будет взаимополезной!

Исследования показали: получив конструктивный фидбек, сотрудники работают лучше. Если обратной связи нет, появляется стресс: трудно понять, хорошо ли ты справляешься и куда двигаться дальше. Возникает «кризис признания» – а там не за углом и выгорание.
Подробную обратную связь стоит давать сотруднику минимум раз в полгода. К ней стоит подходить ответственно – чтобы не отбить желание работать, а помочь решить проблемы, а то и стимулировать на новые свершения. Разобрались, какие правила стоит соблюдать, когда даете фидбек.

Продумайте содержание разговора

Заранее подумайте, что, как и в какой последовательности хотите сказать сотруднику. Если боитесь что-нибудь упустить во время разговора, составьте краткий план фидбека.
Возможно, вы переживаете, что сорветесь на сотрудника, потому что в последнее время он работал плохо, а вы много нервничали. Заранее обдумайте формулировки, чтобы во время обратной связи не обидеть человека. Всё-таки цель фидбека – не раскритиковать, а показать ошибки и помочь их предотвратить.
Запросите обратную связь на сотрудника у коллег, с которыми он тесно работал. Узнайте, как они оценивают его профессиональные качества, умение решать проблемы. Это позволит лучше понять, как человек справляется с работой.

Заранее предупредите сотрудника о фидбеке

Представьте: вы только настроились на работу, сосредоточились, и вдруг вас просят пройти в кабинет начальника. Срочная задача горит, через час – важное совещание. Время для обратной связи, мягко говоря, не самое удачное.
Среду, где обратная связь может подстерегать когда угодно, сотрудники расценивают как опасную: не ясно, будет ли день идти по плану, не возникнет ли откуда ни возьмись стресс.
Поэтому заранее предупредите человека о том, что хотите дать обратную связь. Сотрудник распланирует день и будет меньше нервничать. Кроме того, он порефлексирует, подумает о своих ошибках и успехах – это будет полезно для разговора. Человек легче воспримет обратную связь, ведь он будет к ней подготовлен.

Давайте обратную связь лично

Наверное, вы слышали про такое правило: «Ругай лично, хвали публично». И если с первой частью всё понятно – критика на глазах у команды вызовет у сотрудника сильнейший стресс и только отдалит его от коллег, – то со второй можно поспорить. Кого-то публичная похвала заставит здорово понервничать.
Давайте обратную связь один на один, а не группе людей, даже если собираетесь говорить только хорошее. Дело тут не только о том, что каждый воспринимает публичную похвалу по-своему, но и в том, что сотруднику тоже нужно высказаться во время фидбека. Говорить о своих проблемах, просить совета, задавать вопросы на людях намного труднее, чем в разговоре с глазу на глаз.

Не нападайте

Условно, у людей есть три «раздела» мозга: «рептильный», «эмоциональный» и «логический». Первый существует дольше всех, последний – самый молодой, и у него быстрее всего садится батарейка. По словам исследователей, он не может функционировать постоянно, и большую часть времени у руля находятся «рептильный» и «эмоциональный» разделы мозга. Через них в первую очередь проходит всё, что человек слышит, видит, ощущает.
Если вы начнете критиковать сотрудника с порога, он воспримет вашу речь как нападение, и начнет защищаться – это произойдет инстинктивно. Даже если вы будете приводить хорошие аргументы, сотрудник воспримет ваши слова не так, как вы хотите: у него будет стресс.
Поэтому важно преподносить обратную связь так, чтобы ее не воспринимали как акт агрессии. В начале разговора сообщите сотрунику что-нибудь нейтральное, например, что нового произошло или произойдет в команде. Если за плечами сложный проект, скажите, что наконец-то можно выдохнуть. Так вы создадите приветливую, доверительную атмосферу, и сотрудник будет готов спокойно и вдумчиво воспринимать ваши слова, в том числе критику.

Не оценивайте

Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не ваша личная оценка того, что произошло. Просто расскажите сотруднику, как видите его действия со своей стороны, как они повлияли на вас, на работу команды, на продукт. А что делать с этой информацией, пусть решает сам сотрудник.
Будьте безоценочны: «рептильный» раздел мозга сотрудника не найдет причин для беспокойства и будет чувствовать себя в безопасности. Только в таком состоянии можно спокойно обдумать факты и понять, над чем дальше работать.

Будьте конкретны

Поделитесь с человеком, какие именно действия привели к успеху проекта или провалу. Если вы этого не объясните, ему будет трудно исправить ошибки или повторить отличный результат. Так что во время обратной связи – критикуете вы или хвалите – будьте конкретными и не жалейте времени на разъяснения.

Покажите, что ошибки поправимы

Дайте сотруднику понять, ошибки – это нормально, и их можно исправить. Не говорите, что его провалы привели к ужасным последствиям. Если это так, сотрудник сам всё понимает. Здесь важно разобраться, что делать дальше, а чего не повторять.
Слова «ты допустил много ошибок в этом квартале, из-за чего проект пострадал» не помогут исправляться и расти, человек только усерднее будет винить себя. А формулировки вроде «мы попробовали, пока не получилось, но у нас всё впереди» помогают успокоиться и сконцентрироваться на том, как исправить промахи.

Спрашивайте и выслушивайте собеседника

Говорить нужно не только вам, но и собеседнику – пусть он тоже даст вам обратную связь: поделится переживаниями, раскроет свою точку зрения, попросит совета или даже поспорит с вами. Может быть, вы чего-то не знаете, у вас неполные или ошибочные данные. Важно устроить диалог, чтобы лучше понимать друг друга.
Если сотрудник наделал ошибок, не забрасывайте его своими догадками, а сначала спросите, какие, по мнению человека, у провала были причины. Задавайте вопросы: они помогут и вам, и самому сотруднику разобраться в проблеме.

Попросите собеседника поделиться своими мыслями по поводу работы: чего он хочет, почему переживает. Вы станете лучше понимать сотрудника и узнаете, что нужно, чтобы его интерес к работе не пропадал.

Ищите решения проблем вместе

Разобравшись, в чем заключаются проблемы, не торопитесь предлагать свои решения и не давайте прямых указаний. Пусть человек сам подумает, что лучше сделать, и возьмет ответственность на себя. Выполнять решения, которые не были навязаны, легче и приятнее.
Если сотрудник не может понять, как справиться с проблемой, помогите ему: предложите несколько вариантов, расскажите, что вы бы сделали на его месте. Не давайте советы вроде «прокачивайся и будь проактивным»: они не помогут. Предлагайте выполнить конкретные действия: «научись работать с таким-то фреймворком», «появится идея – расскажи о ней мне, и, если всё хорошо – заказчику проекта». Главное тут – не давить.
Составив план действий, убедитесь, что правильно поняли друг друга. Можно даже письменно зафиксировать договоренности, чтобы не забыть о них.

Кратная связь

Cтраница 1

Кратная связь раскрывается, переходит в простую и молекула мономера становится радикалом с двумя непарными электронами. Один из этих электронов спаривается с электроном радикала инициатора и за счет образовавшейся ковалентной связи обе части цы соединяются в новый радикал с одним непарным электроном.  

Кратная связь обязательно включается в главную цепь. Нумерация цепи начинается с того конца, к которому ближе эта связь.  

Перекрывание атомных орбиталей при образовании о-связей.| Перекрывание атомных орбиталей при образовании тс-связей.  

Кратная связь изображается двумя черточками: ОО, СС, ОСО.  

Кратная связь в ненасыщенных сульфоксидах и сульфонах активирована под влиянием SO-группы.  

Кратная связь весьма сильно способствует стабилизации лактонного кольца. Наличие двух гидроксильных групп у атомов углерода, соединенных двойной связью, обусловливает, как это свойственно енольным формам, кислый характер соединения.  

Кратная связь, осуществляемая за счет двух электронных пар.  

Кратная связь, осуществляемая за счет трех электронных пар.  

Кратная связь, осуществляемая за счет четырех электронных пар.  

Кратными связями могут быть соединены атомы углерода и с атомами других элементов.  

Элекгронно-колебательно-вра — Шие и дефицитные. В основном щательные уровни их используют для тонких на.  

Если кратная связь в молекуле соединения одна или изолирована от других кратных связей двумя или больше ординарными связями, то переход я — — л возбуждается только квантами дальнего УФ.  

Расположение разуемые ими связи я-связями ( пи-связи. Каждая электронных облаков я-элек — я-связь образуется одной парой я-электронов. тронов в молекуле этилена. Электронное облако каждого я-электрона имеет.  

Теория кратных связей, развиваемая на основе представлений о 0 — и я-свя-зях, получила широкое распространение в настоящее время, но она не является единственно возможной.  

ЯМР-спектр этилфенилкетона ( стандарт Н2О.  

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх