Куперс

Бухучет и анализ

Один из наиболее существенных недостатков аутсорсинга

Аутсорсинг передача функции предприятие независимым подрядчикам

Аутсорсинг, аутсорсинг персонала, договор аутсорсинга, услуги аутсорсинга

Аутсорсинг (англ outsourcing) — это использование внешнего источника

Аутсорсинг или услуги аутсорсинга это передача производственных или бизнес функции независимым внешним подрядчикам специализирующийся в данной области . Договор на обслуживание аутсорсинговой компании в отличие от услуг сервиса которые имеет разовый характер, имеет более долгий период(не менее одного года). Аутсорсинговые компании занимаются обслуживанием и поддержки бесперебойной работы отдельных систем инфраструктуры.

Основное преимущество аутсорсинга в его рентабельности и повышении эффективности предприятия, появляется возможность освободить рабочие места и сконцентрировать человеческие ресурсы что бы развивать новые направления требующих повешенным вниманием.

В России аутсорсинговые услуги обычно предоставляются в сферах бухгалтерских учета, обеспечения безопасности, уборка помещении, переводческие услуги, ИТ аутсорсинг, рекламные услуги, транспортные, а также в разработке программного обеспечение и дальнейшим его сопровождением.

Аутсорсинг основные направление

Преимущества и недостатки аутсорсинга

Приемущества:

1. Сокращение расходов на выполнение задач

Привлечение специализированных фирм освобождает предпринимателя от необходимости оплачивать заработную плату, исчислять и вносить в бюджет страховые взносы, а также прочие сборы. Кроме того, фирма возьмет на себя расходы по содержанию офиса и риск возникновения убытков, вызванных просрочкой выполнения порученных действий.

2.Минимальные сроки и профессионализм исполнителей

Специализированные компании гарантируют выполнение порученных задач в самые короткие сроки. Дело в том, что в числе сотрудников таких организаций, как правило, присутствуют только опытные и высококвалифицированные специалисты. За счет ежедневной работы в заданном направлении работники приобретают колоссальный опыт и могут решить даже самые сложные вопросы.

3.Направление ресурсов на решение основных вопросов

Пожалуй, главным преимуществом аутсорсинга является возможность сосредотачивать основное внимание бизнесмена на решении задач коммерческой деятельности. Передавая косвенные функции специалистам, предприниматель может полностью погрузится в производственную сферу или заняться реализацией прочих проектов.

Тем не менее, есть у данного вида услуг и значительное число недостатков. Большинство из них проявляется из-за отсутствия четкой правовой регламентации и множества пробелов законодательства.

Недостатки:

1.Привлечение к ответственности за допущенные нарушения

Несмотря на включение в текст договора положений о полной ответственности исполнителя, взыскать причиненные убытки получается далеко не всегда. Проблема заключается в невозможности определения круга обязательств при постоянном сотрудничестве. Исполнитель должен оказывать услугу, четко описанную в условиях соглашения. Передаваемые же функции, как правило, включают широкий спектр самых различных действий. Некоторые вопросы решаются сразу несколькими способами, выбрать из которых предлагают именно клиенту.

Кроме того, возмещение убытков осуществляется уже после их причинения. Реальное взыскание средств возможно только через суд, что весьма затруднительно и затратно.

2. Обязательный контроль

Большинство поклонников аутсорсинга заявляют о полном освобождении бизнесмена от решения переданных специалистам вопросов. На самом деле осуществление строгого контроля исполнения поставленных задач необходимо. К сожалению, оказанием услуг в рассматриваемом секторе рынка занимаются не только надежные компании, но и недобросовестные фирмы. На практике часто встречаются случаи, когда, получая оплату по договору, исполнитель не совершает никаких действий, либо создает видимость работы.

3.Высокая стоимость

Несмотря на громкие заявления об экономии, стоимость услуг специализированной компании всегда будет выше реальных затрат на решение вопросов. Грамотный подход позволит свести расходы к минимуму, поэтому сотрудничество с фирмами рекомендовано бизнесменам, не имеющим навыков организации бизнес-процессов.

video2

История аутсорсинга

Истоки практического аутсорсинга относятся к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-х годах XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть самодостаточной, поэтому ряд функций целе сообразно передавать специализированным фирмам. Особенно это касалось вспомогательного производства: обслуживания и ремонта оборудования, изготовления инструмента и т.д. Положенный в основу организации производства возглавляемой А. Слоуном компании General Motors метод кооперации узкоспециализированных производств, как внутри своей компании, так и за ее пределами, обеспечил за несколько лет завоевание американского рынка автомобилей. До сих пор General Motors остается Дной из самых могущественных компаний, объем производства которой давно превысил 100 млрд дол. в год. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере в двух направлениях деятельности руководителя: в организации систем управления ком паниямии в организации производства.

Целесообразность выполнения сторонними организациями отдельных функций по обслуживанию производственного процесса обусловлена целым рядом факторов:

технологической сложностью производственных процессов;

высокой стоимостью перестройки производственных линий;

возрастающей конкуренцией на международном рынке;

возрастанием требований к качеству продукта;

процессами глобализации экономики.

С 70-х годов XX в. аутсорсинг в производстве сложной техники (например, в автомобильной промышленности) становится основой организации производственного процесса. По данным аналитиков, в настоя щее время корпорация Ford 2/3 комплектующих и услуг заказывает на стороне (при 100%-ном самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в момент своего основания), а многие компьютерные фирмы (в частности, Dell и Compaq) перешли к 100%-ному производственному аутсорсингу.

Многие западные специалисты полагают, что аутсорсинг как методология бизнеса получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало эпохи аутсорсинга к 60-м годам XX в. Именно к этому времени сложилась практика создания на крупных предприятиях специализированных центров по электронной обработке информации, которые стали впоследствии предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Уже в 1974 г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому временинасчитыва лось около 400, составил 1,4 млрд немецких марок.

Создание новых технических и программных средств стало прерогативой специализированных фирм, оставляющих за собой право использования своих продуктов в промышленных масштабах. С 80-х годов аутсорсинг информационных технологий является сферой деятельности крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в обла стиэлектронной обработки данных. Примером сложившихся взаимовыгодных отношений междуаутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний EDS и General Motors или Systemhaus и Daimler Benz. Безусловным лидером в области аут сорсинга сегодня является IBM Global Services корпорации IBM, имевшая уже в 1997 г. оборот более 25 млрд дол. и более 110 тыс. сотрудников в 160 странах.

Существует также мнение, что аутсорсинг возник в среде юридических фирм, функционирующих в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, создавали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем аутсорсинговыми.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размер фирмы до приемлемогоуровня, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, чтобы выжить и процветать, государственные и част ные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим функциям и видам деятельности, которые раньше выполнялись самими фирмами. Такие виды деятельности, как уборка, приготовление пищи и обеспечение безопасности, уже много лет являются предметом аутсорсинга.

Западные аналитики ожидают в ближайшее время увеличения стоимости контрактов на логистические услуги, которая достигнет 50 млрд дол. Другими объектами аутсорсинга являются отделы по отправке почты, центры ксерокопирования и бюро путешествий.

Определенные виды деятельности можно полностью или частично выводить за пределы фирмы. Например, одни элементы информационных технологий могут быть стратегическими, другие — определяющими для фирмы, а некоторые дешевле передать третьей стороне. Выявление функции как потенциального объекта для аутсорсинга, а затем разложение этой функции на компоненты позволяют менеджерам, принимающим решения, определять, какие виды деятельности являются стратегическими, или критическими, и их следует оставить внутри фирмы, а какие можно приобретать извне, подобно товарам широкого потребления.

Аутсорсинг в России

Даже после кризиса около двадцати тысяч юридических лиц в России декларируют свое намерение работать на рынке информационных технологий, но только два предприятия позиционируют себя как аутсорсинговые. Остальные еще не вычленили данный бизнес в отдельное направление. Тем не менее российская структура спроса на аутсорсинг похожа на мировую.

Наиболее заметны крупные клиенты: ведомства (Центробанк и многие министерства), нефтегазовый и металлургический комплексы. Некоторые объявленные суммы контрактов исчисляются сотнями миллионов долларов. Впрочем, их реализация постоянно находится под вопросом из-за общеэкономической и политической ситуации и не всегда благоприятной мировой конъюнктуры.

Представители отечественных лизинговых компаний утверждают, что около 20% всех контрактов стоимостью выше 10 тыс. долларов на приобретение вычислительной техники реализуются по лизинговым схемам. Впрочем, заявляемые ими скромные обороты (несколько десятков миллионов долларов) заставляют предположить, что либо в схемах оплаты отсутствуют независимые лизинговые компании, либо основные контракты проходят через иностранные фирмы.

Среди ведущих производителей вычислительной техники пионером разработки специальных офшорных лизинговых схем для России является IBM.

Аутсорсинг в Российских и иностранных компаниях

Российский деловой пейзаж уже трудно представить себе без ведущих мировых корпораций, предлагающих услуги аутсорсинга. Все они, работая на нашем рынке, прибегают к помощи российских партнеров.

В той или иной степени аутсорсингом занимаются российские компании, имеющие опыт более традиционной системной интеграции, в частности IBS, «Анкей» и «АйТи».

Довольно трудно оценить реальный объем рынка российского IT-аутсорсинга, как в силу традиционной закрытости, так и потому, что многие крупные контракты заключаются за рубежом. В любом случае, можно отметить, что российские компьютерные фирмы пока не готовы самостоятельно выступать аутсорсерами для ведущих ответственных заказчиков.

Зато российские программисты пользуются широкой популярностью как ресурс аутсорсинга. К их услугам систематически прибегают IBM, Intel, SAP, Parametrics, Firepond и другие.

Так что мелкий технический аутсорсинг является вполне типичным для наших условий. Только на сетевой аутсорсинг малый российский бизнес тратит более 300 млн долларов в год (без закупок оборудования).

video1

Аутсорсинг в сфере ИТ

Развитие корпоративных информационных систем привело к возможности их аутсорсинга. До 90-х годов некоторые типы аутсорсинга (например, оффшорный аутсорсинг колл-центров) технически было чрезвычайно трудно реализовать.

Часто под аутсорсингом информационных процессов понимается аутсорсинг ИТ-процессов организаций, не связанных с ИТ-отраслью непосредственно. В западных странах распространен комплексный ИТ-аутсорсинг, в рамках которого подрядчику передается вся ИТ-инфраструктура заказчика. В России такой подход используется крайне редко, компании предпочитают использовать его ограниченные варианты, такие как хостинг приложений или поддержка корпоративных сайтов. На данный момент основными поставщиками аутсорсинговых ИТ-услуг в России являются системные интеграторы, однако за последние 2-3 года появился ряд крупных российских игроков, для которых аутсорсинг является основным видом деятельности. Вместе с тем, на российский рынок активно выходят крупнейшие мировые игроки: IBM и HP. Модель SaaS также можно рассматривать как вариант аутсорсинга в области эксплуатации программного обеспечения.

Аутсорсинг в сфере ИТ — передача стороннему подрядчику ряда внутренних услуг и (или) внутренних сервисов компании-заказчика, в том числе на основе использования (например, аренды) его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфраструктуры. Простейшим вариантом подобной практики является хостинг сайта компании. Многие современные компании пользуются услугами аутсорсинга, что говорит о его популярности и выгодности для конечного потребителя. Аутсорсинг может рассматриваться как сервис, организованный определенной компанией, где несколько услуг предоставляются комплексно для полного охвата потребностей клиента. На практике, обычно акцент ставится на одну из конкретных услуг.

Обслуживание информационных систем предприятия

Абонентское обслуживание компьютеров — наиболее распространенный на практике вид аутсорсинга в ИТ-сфере. При таком виде обслуживания заказчику предлагается комплексный набор услуг, позволяющий ему обойтись без собственного системного администратора или же значительно снизить его загрузку. Абонентское обслуживание компьютеров, как правило, включает в себя следующие виды услуг:

настройку и обновление аппаратной части оборудования;

настройку и обновление программного обеспечения;

создание защиты против взломов и проникновения в сеть;

антивирусная профилактика;

оперативный ремонт и замену оборудования;

профилактические мероприятия по предотвращению поломок и износа оборудования;

резервное копирование информации;

консультирование и обучение персонала.

На практике те же фирмы часто оказывают сопутствующие услуги — поддержка работоспособности оргтехники, модернизация (upgrade) компьютерного парка, прокладка локальных сетей, IP-телефония и настройка АТС, ИТ-аудит и консалтинг. Поэтому обслуживание компьютеров часто приобретает форму обслуживания всего комплекса информационных систем предприятия-клиента.

Аутсорсинг ЦОД

Во многих отраслях компании сталкиваются с необходимостью пользоваться услугами дата-центров или ЦОД (Центр Обработки Данных). Строительство собственного ЦОД требует от компании привлечения финансирования, проведения общестроительных работ, решения проблем с энергоснабжением, закупки серверного оборудования, организации службы эксплуатации ЦОД и обеспечения безопасности. ЦОДы периодически требуют текущей и капитальной модернизации. Многие компании предпочитают вместо создания корпоративного ЦОД заключить договор SLA с коммерческим ЦОДом и получить услуги ЦОД как сервис.

Внешнее размещение информационных систем (SaaS)

Аутсорсинг размещения ИТ-систем (модель «программное обеспечение как услуга», англ. Software as a Service, SaaS) является разновидностью аутсорсинга информационных процессов. В отличие от обычного хостинга, SaaS аутсорсер не только предоставляет физическое оборудование для размещения информационных систем, но и обеспечивает их установку, поддержку и обновления.

В рамках модели SaaS заказчики платят не за владение программным обеспечением как таковым, а за его аренду (например, за его использование через веб-интерфейс). Таким образом, в отличие от классической схемы лицензирования ПО, заказчик несет сравнительно небольшие периодические затраты, и ему не требуется инвестировать существенные средства в приобретение системы. Схема предполагает, что если необходимость в программном обеспечении временно отсутствует, заказчик может приостановить выплаты.

Схема SaaS наглядно демонстрирует взаимосвязь между различными видами BPO. Компания, разрабатывающая SaaS-системы по управлению персоналом или бухгалтерскому учёту, может одновременно являться провайдером BPO-сервисов в этих направлениях.

Широкое распространение получил аутсорсинг разработки программного кода. Традиционным лидером в области ИТ-производства является Китай, а ведущими разработчиками программного кода — Индия, страны Восточной Европы, Беларусь, Украина и Россия. В течение 2007-08 годов, сразу несколько ведущих ИТ-корпораций открыли в России собственные центры разработки.

Россия, Украина и Беларусь, вместе с рядом других развивающихся стран (в первую очередь Индией), входят во второй эшелон популярных направлений для аутсорсинга разработки программного обеспечения сразу после Индии и Китая. В России и Беларуси в число лидеров в области разработки программного обеспечения входят компании EPAM Systems, IBA Group, Intetics, Luxoft, Accenture, Exigen Services, Reksoft, Auriga, DataArt, MERA Networks, ЛАНИТ. Среди зарубежных компаний можно отметить, например, TopCoder.

Разработка технической документации

Последнее время также набирает обороты аутсорсинг технической документации (в особенности, для программного обеспечения и строительства). Такая тенденция имеет свои причины: с ростом сложности программных продуктов, документирование ПО становится неотъемлемой процедурой, и многие осознают необходимость разработки технической документации, поэтому процесс документирования выделяется в отдельное направление. И в большинстве случаев становится выгодноотдавать разработку и ведение документации на аутсорсинг, т.к. документация в отличие от программного обеспечения удовлетворяет принципу «What You See Is What You Get», поэтому контроль разработки технической документации не составляет особого труда.

restructuring and outsourcing-05

Бухгалтерское обеспечение

Бухгалтерский аутсорсинг — один из вариантов бухгалтерского обеспечения функций учёта и отчетности на предприятии, за которое несёт полную ответственность, в соответствии с законодательством РФ, руководитель предприятия. В данном варианте в целях обеспечения бухгалтерского учёта на своём предприятии и предоставления необходимой отчётности ФНС и внебюджетным фондам используется специализированная компания. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны, начиная от формирования «нулевой отчётности» и до регулярного сотрудничества на ежедневной основе.

Теоретически и практически, бухгалтерская компания может полностью выполнять все функции бухгалтерии предприятия вплоть до исполнения банковских платежей и выставления первичных документов контрагентам. Однако, это не исключает возможности построения достаточно сложных и гибких бизнес-процессов с использованием внешних компаний и собственных сотрудников для достижения максимальной эффективности.

Не стоит путать аутсорсинг бухгалтерии с привлечением внештатного бухгалтера. Аутсорсингу присуща, главным образом, передача регулярных функций. В то время как привлечение внештатного специалиста необходимо расценивать скорее как передачу эпизодических объёмов работ конкретному исполнителю.

Одним из очевидных недостатков аутсорсинга финансовых процессов и бухгалтерского учёта являются опасения заказчиков за сохранность принадлежащей им финансовой информации, за правильность ведения и предоставления финансовой и налоговой отчетности в регулирующие органы. И хотя крупные аутсорсинговые компании обладают соответствующей компетенцией и несут ответственность перед заказчиком за правильность и своевременность предоставления информации, тем не менее, именно финансовый отдел и бухгалтерия заказчика отвечают перед государством за правильность и своевременность отчетности. Как следствие, крупные заказчики в России неохотно идут на такой аутсорсинг, предпочитая вести бухгалтерию самостоятельно. Как следствие, критически важным активом любой аутсорсинговой компании является её репутация на рынке и отзывы уже состоявшихся клиентов.

Инвентаризационный аудит

Передача процесса инвентаризации на аутсорсинг, как правило, связана с решением проблем, связанных с учётом имущества. Используется технология, основанная на штриховом кодировании.Носителем информации об учитываемом объекте является специальная самоклеющаяся этикетка со штрихкодом, разрушающаяся при попытке ее снятия (аналог инвентарной бирки). Основные средства, товары, и материалы маркируются этикетками или бирками. Для сбора информации об имуществе при проведении инвентаризации используются терминалы сбора данных со встроенным сканером штрихового кода.

Обеспечение взаиморасчетов с персоналом

Аутсорсинг расчёта заработной платы обычно основывается на бизнес-модели SaaS. При этом подразумевается именно расчёт заработной платы, премиальных, командировочных, пособий, компенсаций и т. д., а не осуществление выплат.

Аутсорсинг в сфере управления персоналом

Любая компания вынуждена решать задачи, связанные с управлением персоналом — наймом сотрудников, расчетом компенсаций и налоговой отчетностью. При этом подобная деятельность является профильной лишь для кадровых агентств. Именно поэтому практика аутсорсинга управления персоналом (англ. HRO, Human Resources Outsourcing) приобрела значительную популярность. Чаще передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников (а также лизингом персонала и аутстаффингом), реже — процессы кадрового администрирования и расчёта заработной платы.

Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования в России значительно меньше.

Использование внештатного персонала

Выведение персонала за штат (аутстаффинг) — кадровое агентство (или иная структура) оформляет сотрудников компании в свой штат, при этом сотрудник остается на своем рабочем месте и выполняет прежние обязанности. В зависимости от особенностей налогообложения, это может существенно снизить реальную стоимость найма или позволит получить специальные льготы для компаний с малым штатом. Развитием этой ситуации является направление временно свободного персонала на работу в разные предприятия (лизинг персонала).

Исходящий телемаркетинг и обработка телефонных вызовов

Ещё одним распространённым примером аутсорсинга бизнес-процессов является аутсорсинг процессов в области управления взаимоотношениями с клиентами (англ. CRM) и, в частности, аутсорсинг обработки телефонных вызовов и передача на сторону колл-центров. Многие западные компании используют именно этот тип аутсорсинга, размещая колл-центры в местах с дешевой рабочей силой, зачастую, в других странах.

Лидирующим поставщиком услуг по аутсорсингу колл-центров является Индия,способная предоставить западным компаниям приемлемое качество по низким ценам (за счёт дешёвой рабочей силы). Достаточно часто колл-центры размещаются в странах Восточной Европы,а также в некоторых арабских государствах (например, в Египте).

Аутсорсинг колл-центров в России также достаточно распространён, однако имеет несколько другую форму. Требования к владению русским языком практически исключают размещение колл-центров в дальнем зарубежье и даже в некоторых странах СНГ. Поэтому многие компании предпочитают переносить центры обслуживания клиентов в российские провинциальные города со сравнительно дешёвой рабочей силой. Для управления колл-центром часто создаётся отдельное юридическое лицо, что позволяет считать это сорсинговой моделью, но не является аутсорсингом (инсорсинг).

Аутсорсинг офисной печати — передача в управление всей офисной печатной техники с дальнейшей установкой аутсорсером своего печатного оборудования. Переход на оплату за одну печатную страницу.

Правовое и информационное обеспечение

Нередко компании вместо штатного юриста предпочитают пользоваться аутсорсингом. Как правило, это обходится значительно дешевле, чем содержание собственного специалиста. Юридические услуги, как и бухгалтерские, нужны любому предприятию, учреждению или общественной организации, но в большинстве случаев нагрузки просто недостаточно чтоб сделать выгодным использование штатного юриста.

Аутсорсинг издательской деятельности

Типичными примерами аутсорсинга также являются передача стороннему исполнителю функций перевода, печати и постпечатной обработки документов, издание корпоративных газет и журналов. Издательство имеет штат редакторов, корректоров, отдел вёрстки, внештатных авторов. Для перевода материалов, печати изданий и распространения (наиболее ресурсоёмкие и дорогие направления) могут привлекаться сторонние организации. Отдельным направлением издательского аутсорсинга является организация и обеспечение продаж печатных СМИ.

Логистический аутсорсинг

Приобретение у третьей стороны услуг по управлению запасами, транспортировке товара, его складированию и всем связанным с этими операциями бизнес-процессам.

Аутсорсинг сегодня

По итогам 2012 года рост рынка ИТ-аутсорсинга в России составил 15%. Ожидается, что и в 2013 году он продолжит расти такими же высокими темпами — от 15 до 17%. Ключевыми заказчиками услуг остаются в первую очередь крупные территориально распределенные компании, в том числе федерального уровня. Это ретейл (более 30%), финансовый сектор (17,5%), телеком (12-15%), государственные структуры (11,3%), ТЭК. Сегодня 37% крупных игроков российского бизнеса в корпоративном сегменте пользуются услугами ИТ-аутсорсинга. При этом две-три из них планируют в будущем увеличить финансирование ИТ-услуг и предоставить больше полномочий внешним подрядчикам.

Общие центры обслуживания, ОЦО (Shared Services Center, SSC) — это специализированное обособленное сервисное подразделение в крупной компании с несколькими бизнес-подразделениями и/или массивной организационной структурой, в которое передаётся ряд сервисных бизнес-процессов. В отдельных случаях общий центр обслуживания может быть выделенным подразделением, а не юридическим лицом, в этом случае отличительной особенностью для такой структурной единицы будет выраженная формализация взаимодействия с другими подразделениями (входов и выходов бизнес-процессов), а также внутренний хозяйственный расчёт за услуги ОЦО.

В основе идеи лежит принцип разделения на бизнес-процессы, непосредственно вносящие вклад в создание ценности услуги или продукта (то есть операции, напрямую связанные с профилем компании), и на вспомогательные бизнес-процессы обеспечивающих департаментов, ведущих учёт и обработку данных (HR, АХО, ИБ и т. п.).

ОЦО решают эту задачу радикально: все вспомогательные функции компании физически и структурно отделяются от её основной деятельности и объединяются в одном сервисном пространстве.

Экономия и оптимизация таким образом достигаются с помощью двух аспектов работы ОЦО. Условно их можно обозначить как трудовой и цифровой:

  1. Первый аспект, трудовой, подразумевает выгоду за счёт сокращения штата дублирующих друг друга сотрудников (если, к примеру, до этого у компании в каждом офисе был свой кадровый отдел) и перенос рабочих процессов в локации с более низкими арендными ставками и рабочей силой.
  2. Второй же аспект, цифровой, позволяет сократить расходы за счёт диджитал-трансформации и IT-оптимизации работы центра.

Практика показывает, что на первых этапах формирования ОЦО ставки делаются именно на первый аспект. Согласно исследованию консалтинговой компании Deloitte, большинство организаций осуществляют переход на ОЦО по принципу lift and shift. То есть все делегируемые функции, инструменты и системы переносятся в своём прежнем формате, «как есть». А преобразование технологий и инструментария, а также стандартизация процессов откладываются до завершения переходных процессов.

Этапность стандартизации и автоматизации рабочих процессов ОЦО. Исследование Deloitte «Global Shared Services Survey Report»

Такой подход может помочь ускорить переход и снизить риски. Однако важно всё же не забыть о второй части плана и по окончании процесса миграции не только внедрить новые системы, но и установить деятельность по постоянному анализу и выявлению новых областей работы центра, которые можно упростить, оптимизировать, ускорить или автоматизировать.

ОЦО, не ведущие подобной работы, чтобы сохранять свою эффективность, вынуждены наращивать производительность за счёт увеличения штата, всё больше смахивая на огромные фабрики, где вместо роботизированных станков — всё ещё люди. Подобный подход в принципе мало когда может оправдать себя, не говоря уже о том, что регионы с низкими арендными ставками, как правило, не могут похвастаться большим количеством компетентных специалистов на рынке труда.

Внедрение и автоматизация ОЦО позволяют либо сократить штат, оставив только высококвалифицированных сотрудников, способных выполнять сложные экспертные операции, либо освободить своих сотрудников от рутинной работы, дав им возможность проявить свои способности в решении более ответственных задач. Либо и то и другое.

Сокращение штата после миграции на ОЦО. Согласно опросу Deloitte

RPA

Первичный фундамент автоматизации ОЦО — роботизация (Robotic Process Automation, RPA). Простейшие рутинные операции вроде сверки баланса, осуществления транзакций, сбора, ввода и учёта данных внутри корпоративных цифровых систем оптимизируются и делегируются от сотрудников к программному обеспечению. Это в общем-то базовый уровень роботизации. Подобные технологии не новы, но в этом и их преимущество — они предсказуемы. Внедряя их, компания понимает, какого эффекта ждать и сколько в итоге она сэкономит.

Примером такой роботизации являются платформы Blue Prism, Automation Anywhere, Documentum, UiPath, ABBYY и т. п. Они позволяют автоматизировать операции обмена данными между системами и их сверку, обрабатывать электронные запросы и бумажные письма, поддерживать отчётность, управлять задачами рабочего стола.

Deloitte в рамках своего исследования опросила больше 300 организаций, имеющих свои сервисные центры, и узнала, в каких отношениях со сложными RPA-системами они находятся на данный момент.

Когнитивные IT-системы

Уже более сложная задачка для центров Shared Service — распознавание сложных образов с помощью машинного обучения (речи, письма, изображений, видео). В современнейших ОЦО проблема учёта и структуризации разнородных и не всегда шаблонных массивов данных решается с помощью когнитивных IT-систем.

Когнитивные IT-системы используют машинные алгоритмы для развития, закрепления и совершенствования собственных логических структур, позволяющих принимать решения без человеческого участия на основе собранных данных и просчитанных вероятностей.

По сути, это RPA более высокого порядка — IPA (Intelligent Process Automation). Любые повторяющиеся закономерности эта самообучающаяся система регистрирует и запоминает. Фиксируя логику, которой пользуется специалист, она постепенно полностью адаптируется к самостоятельному выполнению более сложных функций, дополняя или заменяя человеческую аналитическую обработку операций, основанных на знаниях.

Состояние роботизации ОЦО. Исследование Deloitte «Global Shared Services Survey Report»

Intelligent Process Automation используется в сочетании с технологиями оптического распознавания символов (Optical Character Recognition, OCR), которые извлекают из рукописных документов необходимые данные, регистрирующие и сохраняющие их в системе ОЦО. На основе извлечённых данных робот формирует запросы в соответствующие разделы системы (формулировать ответы также может робот). Такой подход используется, например, на платформах Kapow RPA (Kofax), UiPath, SAP VIM.

Подобные инструменты позволяют усложнять задачи, поддающиеся автоматизации. С ростом уровня задач растёт и уровень защищённости систем, их решающих.

ОЦО всё активнее прибегают к технологиям блокчейн для распределённого хранения данных и обеспечения подлинности информации.

ESM-платформы

Основная тенденция развития ОЦО — расширение функциональности на фоне унификации и автоматизации бизнес-процессов. Компании всё чаще смотрят в сторону лучших IT-практик и новых способов их применения для совершенствования своих сервисов. Этот тренд затрагивает и бэк-офисы — они также подвергаются процессам цифровой трансформации.

Представление об ОЦО как о простейшем инструменте поддержки основной деятельности компании изживает себя. Компании стремятся встроить в структуру ОЦО больше экспертных функций — для этого появляется всё больше возможностей.

Основная проблема сервисных центров на данный момент — «лоскутное» внедрение новых технологий. В этих условиях самым оптимальным инструментом автоматизации работы общих сервисных центров становится единая ESM-платформа, агрегирующая лучшие процессно-сервисные практики для различных областей обслуживания. Подобные платформы способствуют оптимальному и прозрачному распределению нагрузки среди сотрудников, повышению их вовлечённости, налаживанию вертикальных и горизонтальных кросс-функциональных коммуникаций.

Компании, обеспечивающие внедрение ESM-платформ, как правило, предлагают готовые коробочные решения, которые можно комбинировать и подстраивать под конкретные нужды компании. Коробочный программный продукт заточен под функциональность конкретных отделов (например, отдел информационной безопасности, юридический отдел и т. п.), что помогает сократить временны́е и финансовые расходы на их внедрение. Самой известной из подобных компаний-интеграторов на мировом рынке является ServiceNow. Аналогичная компания, предлагающая корпоративные ESM-решения и отвечающая специфике российского рынка и законодательства, — SimpleOne.

Особенности платформ, подобных SimpleOne и ServiceNow, довольно очевидно коррелируют с основными трендами и потребностями ОЦО.

  • Единая шина интеграции корпоративных приложений: наличие механизмов и интерфейсов взаимодействия с уже существующей внутренней информационной системой или внешним сервисом бэк-офиса.
  • Визуальный редактор сквозных рабочих процессов: автоматизированные корпоративные бизнес-процессы протекают в единой цифровой среде сквозь все подразделения, приложения и информационные системы.
  • Принципы разработки LowCode и No Code: внедряемые IT-системы не требуют от штата глубоких навыков программирования.
  • Встроенные инструменты анализа производительности: прогноз трендов потребления ресурсов и непрерывное улучшение производительности общей системы за счёт встроенных инструментов сбора и анализа метрик в реальном времени. Контроль качества внутреннего и внешнего сервиса с использованием нормативов SLA.
  • Искусственный интеллект: составление прогнозов и выявление потенциальных проблем с помощью нейросетей. Автоматическая классификация запросов и приоритезация задач с помощью машинного обучения.
  • Чат-боты и виртуальные агенты: производительность удовлетворения типовых запросов поддержки увеличивается за счёт системы интеллектуального самообслуживания.

На заре своего создания классические ОЦО показали свою эффективность и сыграли роль в оптимизации сервисных бизнес-процессов. Подобные бэк-офисы стали обязательной частью крупных организаций, предоставляя сервис как головной компании, так и филиалам, дочерним и аффилированным компаниям.

Теперь же общим центрам обслуживания необходимо изменить свою структуру и инструменты работы, чтобы оставаться эффективными в эпоху тотальной взаимоинтеграции бизнес-процессов и борьбы с силосной культурой внутри организаций.

Бизнес всё больше становится ориентирован на сервис — внешний и внутренний. Потребность в расширении спектра услуг растёт, а значит, и функциональность ОЦО должна развиваться, а инструменты его работы — оптимизироваться. Крайне важным фактором успеха сейчас является оптимальный выбор единой ESM-платформы для управления процессами и информацией, которая смогла бы не только консолидировать автоматизированные функции центров Shared Service, но и соединить их с экспертной работой квалифицированных сотрудников.

Одним из способов снижения затрат на логистические бизнес-процессы в рамках логистической стратегии минимизации инвестиций в логистику является использование аутсорсинговой логистической схемы.

Практика аутсорсинга как некой стратегии компании берет свое начало в 80-ые годы 20 века. Впервые в полной мере аутсорсинг стали использовать крупные компании-производители товаров массового потребления в части товаропроизводства. Именно в этот период многие товаропроизводители мирового уровня столкнулись с кризисом, который заключался в том, что корпорации того времени стали слишком громоздкими, с огромным штатом работников, с многомиллиардной собственностью и производством огромного количества товаров. Такая ситуация была наиболее типичной для США и усугублялась экономическим спадом того времени. Вследствие этого возникла устойчивая тенденция, заключавшаяся в стремлении крупных компаний отмежеваться от производства и сосредоточиться на управлении организацией в целом. Компании впервые намеренно пытаются отказаться от своих громоздких производств, которые требуют значительных финансовых вложений.

В этих условиях зарождается новая модель организации деятельности компании, ориентированных на административные бизнес-процессы — так называемый подрядный способ производства, или аутсорсинг производства. Теперь производственная деятельность компании строится на лицензионных соглашениях, на предоставлении прав на производство сторонним организациям. Бывшие товаропроизводители превращаются в потребителей бизнес-услуг, а на первый план выходит разработка наиболее эффективных корпоративных стратегий и аутсорсинговых схем производства.

Кроме того, период 80-ых — начала 90-ых годов 20 века приходится на нисходящую фазу Кондратьевского цикла, которая, в свою очередь, предполагает, что прибыли в сфере производства снижаются, и крупные предприниматели стремятся перенести свою деятельность в финансовую сферу. Снижение традиционных издержек производства оказывается менее значимым, чем повышение эффективности управления и сокращение функциональных отделов организации.

В процессе дальнейшего развития тенденции снижения затрат компании стали использовать аутсорсинг в других бизнес-процессах компании помимо производства.

В логистике аутсорсинг имеет ту же задачу, что и в других сферах (в том числе и производственной), а именно — снижение затрат компании. Аутсорсинг при грамотном построении и реализации аутсорсинговых схем может стать одним из важнейших инструментов оптимизации логистической цепочки. Для крупных компаний логистический аутсорсинг может стать необходимым элементом управления сложными алгоритмами поставок.

Перед руководителем компании встает вопрос о целесообразности применения аутсорсинговых схем, а в случае использования аутсорсинга — решение вопроса о том, какие логистические функции необходимо отдать компании-подрядчику, а какие оставить за внутренними отделами логистики организации.

Наиболее оптимальным решением является сочетание собственной логистики компании и использование аутсорсинговых схем. И в том, и в другом случае необходимо ориентироваться на генеральную стратегию и цели компании, которые требуют своей реализации в процессе корпоративной деятельности. Развитие собственной логистики, помимо наработанного опыта и независимости от сторонних посредников, обеспечит компании персонализированный сервис, отвечающий внутренним запросам и потребностям организации, а в ряде случаев значительную экономию средств, а также возможность в дальнейшем произвести диверсификацию бизнеса.

В отличие от развития собственной логистики, использование аутсорсинговых схем подразумевает качественный, но стандартизированный сервис. Немаловажную роль играет и сокращение финансовых рисков компании, поскольку логистический посредник берет на себя ответственность за исполнение той или иной логистической операции. В ряде случаев при использовании аутсорсинга может наблюдаться значительное сокращение издержек на логистическую часть бизнеса за счет сокращения транспортных расходов, трат на приобретение оборудования и содержание многочисленного штата специалистов по логистике. Кроме того, за счет жесткой конкуренкии на рынке логисических услуг логистические компании стремятся сделать наиболее выгодное коммерческое предложение для своих клиентов в части оптимального соотношения цена и качества услуги. В стратегическом плане использование аутсорсинга позволяет компании сконцентрироваться на профильном бизнесе без отвлечения ресурсов на логистику.

Отдать все функции логистики компании-подрядчику целесообразно в случае, если компании необходимы не отдельные услуги, а вся логистическая цепочка. Это могут быть предприятия малого и среднего бизнеса, которые по каким-либо причинам не хотят или не могут инвестировать средства в развитие собственной логистики, либо крупные компании, реализация поставок которых — это сложный, многоэтапные процесс.

Условно можно выделить 5 групп логистических услуг, которые являются востребованными на российском рынке:

— транспортно-экспедиционные услуги. Здесь можно выделить 2 самостоятельные услуги — транспортные и экспедиционные услуги. Как правило, транспортную услугу заказывают те компании, в которых уже существует отдел экспедирования. В этом случае транспортная компания выполняет только перевозку груза, а подготовку документов и т.д. компания осуществляет собственными силами. Чаще более востребованной является транспортно-экспедиционная услуга, поскольку включает в себя полную координацию грузоперевозки в целом.

— услуги по таможенному оформлению. Таможенное оформление — достаточно специфическая сфера логистической деятельности. Она подразумевает работу непосредственно с таможенными органами в регламентированном правовом поле. Это обуславливает наличие в компании аттестованных специалистов по таможенному оформлению, досконально знающих таможенное законодательство, а также обеспечение уплаты таможенных платежей в размере 50 млн. рублей. В большинстве случаев достаточно трудно организовать работу по таможенному оформлению внутри компании, так как это требует больших финансовых и трудовых затрат. Кроме того, при возникновении разногласий с таможенными органами, проблем в части декларирования товаров вся ответственность, как юридическая, так и финансовая в виде штрафов, ложится непосредственно на компанию.

— услуги склада. Организация складского комплекса (либо просто складских помещений) внутри компании достаточно дорогостоящее мероприятие, подразумевающее большие финансовые инвестиции, как в покупку либо аренду помещения, так и в оборудование склада в соответствие с требуемыми нормами.

— координация процесса закупок, упаковка/переупаковка товаров, складирование и т.д. Данный вид услуг востребован чаще всего компаниями, имеющими в своей организационной структуре достаточно разветвленные филиальные (торговые) сети. В данном случае заказ такого рода логистических услуг будет целесообразен и оправдан.

— комплексные услуги (комплексный аутсорсинг). Здесь в роли компании-подрядчика выступает единый логистический оператор. Как правило, это крупные логистические компании, имеющие в своем распоряжении все ресурсы, необходимые для реализации логистических бизнес-процессов по всей логистической цепочке компании-клиента. Данная комплексная услуга востребована, как уже было отмечено, компаниями, алгоритм поставок которых достаточно сложен и имеет несколько промежуточных этапов. По сути, это услуга по товаропродвижению от производителя к потребителю.

Таким образом, при решении вопроса о том, какие логистические функции доверить логистическому посреднику необходимо ориентироваться на возможности компании в части организации собственной логистики, корпоративную стратегию в части дальнейшего развития бизнеса (концентрация либо диверсификация), частоту и сложность поставок и т.д.

На данный момент логистический рынок в России достаточно развит, и компания имеет возможность найти для себя оптимальное предложение. Можно выделить 3 группы отечественных логистических посредников, осуществляющих свою деятельность на российском рынке:

— логистические компании уровня 1 pl. Эти компании осуществляют свою деятельность в рамках исполнения 1 услуги. Примером могут служить таможенные брокеры, специализирующиеся исключительно на таможенном оформлении грузов.

— логистические компании уровня 2 pl. Это компании — традиционные логистические посредники, исполняющие традиционные логистические функции.

— логистические компании уровня 3 pl. Такие компании исполняют несколько или все логистические функции и наиболее приближены к единому логистическому оператору. Дальнейшее развитие рынка логистических услуг видится именно в развитии логистических компаний уровня 3 pl, поскольку наиболее яркие тенденции рынка в виде, во-первых, растущей глобализации экономической активности, а во-вторых, выхода на российский рынок более мощных иностранных операторов, требуют от российских логистических компаний не только повышения качества услуг и гибкости, но и развития комплексной логистической услуги. Тем самым, обуславливается не только развитие отдельных логистических операторов в крупные логистические провайдеры, но и объединение операторов различного профиля в союзы как с другими логистическими операторами, так и с партнерами в различных сферах бизнеса. В конечном итоге это приведет к повышению качества логистических услуг в целом, развитию логистической инфраструктуры и переходу от комплексной логистики к логистике интегрированной, которая позволяет более эффективно реализовывать цели бизнеса

Аутсорсинг представляет собой передачу непрофильных для компании функций другим организациям, что позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты, связанные с самостоятельной реализацией таких функций.

Основными причинами, заставляющими компании применять аутсорсинг является то, что компания находится на стадии спада и существуют проблемы, которые затруднительно или невозможно решить только внутренними ресурсами, либо наоборот, компания находится на стадии подъема и ищет дополнительные возможности для развития и тем самым старается больше внимания уделить основным функциям, а второстепенные — передать другим организациям, специализирующимся на их выполнении.

Главным доводом передачи вспомогательных функций является то, что для развития этих функций необходимы дополнительные ресурсы (финансовые, трудовые, и т.п.), которые, как правило, отсутствуют. Следовательно, данное подразделение будет отставать в своем развитии, и будет рискованным.

Сами же вспомогательные функции из-за внутрибюджетного, а не рыночного ценообразования, так как их цель не получение дохода и выживание в конкурентной среде, обеспечение нужд основных функций, не имеют стимула к самостоятельному развитию.

Передача функции сторонней аутсорсинговой компании полностью трансформирует специфические риски вспомогательной функции клиента в стандартные риски управления провайдера. Таким образом, количество рисков для клиента существенно сокращается.

Принятие решения о передаче той или иной функции на аутсорсинг — это сложный, многоэтапный процесс. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. По договору аутсорсинга, как правило, передаются такие функции, как:

— поддержка информационных систем (локальных сетей, web-сайта; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и так далее);

— постановка и ведение бухгалтерского, налогового учета, а также составление отчетности;

— поиск и подбор кадров;

— аренда сотрудников;

— PR и рекламные услуги;

— уборка офисных помещений;

— охрана и служба безопасности;

— организация питания;

— организация транспортных перевозок, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности организации;

— административная поддержка и прочие услуги.

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные. Можно выделить следующие преимущества привлечения организации-аутсорсера:

— поскольку организация-заказчик передает аутсорсеру часть функций, то он имеет возможность сконцентрировать все внимание на основной деятельности организации, не отвлекаться на управление обслуживающими функциями и вследствие этого уделять больше внимания основному бизнесу компании. Кроме того, ранее задействованные ресурсы организации можно перераспределить и инвестировать в поддержку основного бизнеса;

— нередко услуги организации-аутсорсера обходятся дешевле, чем работы своими силами. В рыночных условиях успех обеспечен тем организациям, которые ведут свой бизнес наиболее эффективным способом, при этом снижая затраты и сохраняя высокое качество товаров и услуг;

— не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п.;

— решение проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг;

— уход от расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сокращение расходы на содержание офиса и аппарата управления;

— более качественное выполнение отдельных функций организации специализированными фирмами;

— надежность предоставляемых услуг аутсорсером за счет сочетания специализации и опыта уменьшает риски организации;

— серьезная экономия времени (есть возможность купить готовые решения, инфраструктуры);

— получение доступа к технологиям более высокого уровня;

— экономия затрат на обучение (получаем готовых «узких специалистов без вложений);

— возможность использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям;

— при отсутствии собственных специалистов или ресурсов организация-потребитель аутсорсинга имеет возможность воспользоваться ресурсами специализированных фирм. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании;

— возможность передачи ответственности за выполнение конкретных функций, например, финансовой функции и заключается в переложении ответственности за организацию учета и правильность его ведения на аутсорсинговую компанию. Возмещение убытков, связанных с неправильным расчетом налогов или с несвоевременным предоставлением отчетности, происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору (большинство серьезных бухгалтерских и аудиторских фирм страхуют свою профессиональную ответственность).

Однако, кроме очевидных преимуществ, аутсорсинг несет в себе ряд рисков:

— отсутствие опыта работы с аутсорсингом у заказчика с одной стороны, и декларируемый опыт у исполнителя-аутсорсера — с другой. Избежать данной ситуации можно путем «точечных» испытаний, рекомендаций, пробных этапов взаимодействия;

— отсутствие стандартов и методологии влечет за собой сложность измерения результата и качества. Избежать подобного можно путем дробления контракта по результату, требованием измеримых стандартов;

— отсутствие организационной вовлеченности. Избежать можно путем перекладки ответственности за процесс на сторону исполнителя;

— ожидание невероятного результата;

— провал внедрения проекта (учет потенциальных и неочевидных потребностей предприятия). Избежать можно заранее подготовив компанию к внедрению;

— потеря критических знаний для бизнеса внутри компании (утечка конфиденциальной информации);

— неопытность в процедурах соответствия;

— недостаток эффективного проектного управления;

— возможное снижение производительности труда собственного персонала (потеря мотивации, оценка изменений как негативных);

— возможность расторжения контракта с аутсорсером (банкротство аутсорсера, возврат функций вовнутрь бизнеса);

— внеплановые временные затраты — успех во взаимодействии (активное участие заказчика: функции постановщика задач, мониторинг и приемка работ, внедрение.);

— налоговые риски. Повышенные риски и интерес к договорам услуг и сложность подтверждения экономической выгоды.

Помимо рисков аутсорсинга для заказчиков, существуют риски для исполнителей, т.е. самих аутсорсеров:

— договор аутсорсинга заключается обычно на длительный период, а это значит, что существует опасность будущих издержек и рисков, т.к. возможен вариант кабальной зависимости от заказчика, работая длительный период без прибыли, а порой и с убытками;

— реорганизация им процессов оказания услуг предприятия может побудить его руководство досрочно завершить контракт и снова передать функции обслуживания переданных бизнес-функций внутреннему подразделению, но уже в соответствии с новыми процессами;

— ожидание невероятного результата;

— изменение потребности (осознания возможностей) в процессе исполнения договора;

— изменение кредитоспособности заказчика при запланированных ресурсах и непродаваемом уникальном продукте.

Немаловажным является и тот факт, что по аутсорсингу совсем не проработана российская законодательная база, и как следствие этого достаточно проблемное его применение.

При исследовании аутсорсинга можно выделить следующие его виды:

1) аутсорсинг бизнес-процессов;

2) производственный аутсорсинг;

3) IT-аутсорсинг.

Аутсорсинг бизнес-процессов — передача компании, оказывающей услуги аутсорсинга (аутсорсеру), функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными (например: реклама; управление персоналом; логистика; транспорт; уборка офиса; охрана).

Одним из направлений аутсорсинга бизнес-процессов является аутсорсинг кадров, который включает не только сотрудничество с кадровым агентством в области подбора персонала. Здесь имеется в виду, что предприятие — аутсорсер оформляет сотрудника у себя и становится его фактическим работодателем (начисляет ему заработную плату, рассчитывает налоги, оформляет больничные, компенсации, следит за выполнением трудового законодательства, соблюдением норм охраны труда), то есть берет на себя функции кадровой службы и бухгалтерии предприятия.

Наиболее востребована такая разновидность аутсорсинга, как аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Аутсорсеры предлагают свои услуги в области постановки, ведения, восстановления бухгалтерского и налогового учета, составления отчетности, ведения дел с налоговыми инспекциями вплоть до судебных разбирательств с привлечением юристов-аутсорсеров.

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает во внешнее управление часть своей производственной цепочки или даже весь производственный цикл. Возможен вариант продажи своих подразделений и дальнейшее взаимодействие с ними в рамках аутсорсинга. Например, предприятие занимается проектированием, сборкой, контролем и реализацией продукции. Все промежуточные звенья производственного цикла отданы сторонним предприятиям.

IT-аутсорсинг — это передача на обслуживание специализированным организациям информационных систем (например: техническая поддержка; поддержка и обслуживание корпоративной почтовой системы, web-сервера и сайта; хостинг; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и т.д.).

В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные формы, разделить которые можно следующим образом:

— полный аутсорсинг: фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций;

— частичный аутсорсинг: фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру, программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом;

— усовершенствованный аутсорсинг: как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

Иными словами для успешного ведения бизнеса вовсе не обязательно, выполнять все непрофильные функции, связанные с основным видом деятельности организации, или с управлением компанией, своим персоналом, можно возложить ведение этих процессов и на специализированную организацию, то есть фирму, берущую на себя «чужие» функции называемой аутсорсинговой, или аутсорсером.

В случае аутсорсинга риска речь идет о возложении ответственности (в т.ч. финансовой) за возможное наступление неблагоприятного события на стороннюю организацию (провайдера услуг).

Конкретно для службы внутреннего контроля проверка управления рисками при использовании услуг сторонних организаций (аутсорсинг) может включать:

1) изучение мероприятий по управлению рисками при использовании услуг сторонних организаций, в ходе которого определяются:

— установленный порядок оценки рисков с целью определения мер по защите информации в случае возникновения необходимости подключения к аппаратуре и линиям связи сторонней организации;

— порядок доступа сторонней организации к информации, предоставляемой кредитной организацией (филиалами), в том числе вопросы соблюдения банковской тайны;

— установленный порядок оценки рисков, а также включение в договор со сторонней организацией мероприятий по их минимизации при размещении данных на внешних информационных ресурсах и управлении данными (передаче данных) сторонней организацией;

2) анализ условий договоров (контрактов) со сторонними организациями в части определения ответственности в случае возникновения конфликтных ситуаций либо чрезвычайных обстоятельств. При проверке содержания таких договоров рекомендуется обратить внимание на:

— разрешенные способы доступа;

— использование уникальных идентификаторов пользователей и паролей, а также контроль их использования;

— описание каждого предоставляемого информационного сервиса;

— наличие списка лиц, которым разрешено использовать информационный сервис, а также процедуры предоставления разрешения доступа новым пользователям;

— временной интервал, в течение которого информационный сервис будет доступен;

— процедуры и меры по реализации защиты информационных ресурсов кредитной организации (филиалов);

— обязательства по соблюдению требований законодательства Российской Федерации и внутренних документов кредитной организации, в частности наличие требования соблюдения конфиденциальности;

— обязательства сторонней организации по установке и настройке аппаратно-программных средств и информационных ресурсов, информационных ресурсов и их сопровождения;

— порядок обеспечения возврата либо уничтожения конфиденциальной информации по окончании срока действия договора;

— меры по физической защите оборудования и данных;

— обучение (при необходимости) пользователей информационных сервисов правилам обеспечения ИБ;

— меры по обеспечению защиты от вредоносных программ;

— процедуры уведомления об инцидентах в системе обеспечения ИБ, а также порядок их расследования;

— условия участия в разрешении конфликтных ситуаций либо чрезвычайных обстоятельств, при необходимости, третьих лиц (разработчики и поставщики аппаратно-программных средств и информационных ресурсов, провайдеры информационно-технологических услуг и др.).

При заключении контракта, особенно на полный аутсорсинг, необходимо иметь форс-мажорный план смены провайдера.

Использование механизмов аутсорсинга управления рисками позволяет компании-заказчику сократить затраты на содержание подразделения риск-менеджмента, избежать расходов на обучение персонала и обеспечивает вовлечение компетентных кадров, доступ к отлаженным технологиям менеджмента рисков, инструментам оценки и специализированным программным продуктам, применяемым профессиональной командой специалистов.

При использовании передачи управления рисками на стороннюю компанию возлагается весь комплекс работ по непосредственной постановке и обеспечению протекания процессов управления рисками на предприятии, включая:

— разработку и внедрение комплексной системы управления рисками предприятия;

— обеспечение процессов управления рисками;

— непрерывный мониторинг уровня корпоративных рисков;

— периодическое выявление и анализ рисков;

— качественную и количественную оценку рисков компании-заказчика;

— разработка комплекса методов реагирования и превентивных мероприятий;

— оценка затрат в целях утверждения бюджета на управление рисками;

— формирование перечня контрольных процедур.

Однако следует отметить, что привлечение консультантов в области управления рисками является сложившейся практикой в зарубежных странах. В российских же условиях присутствуют свои особенности, которые явно выразились при проведении в 2006 году исследования состояния и проблем развития риск-менеджмента в российских компаниях. Общий вывод, который можно сделать из ответов в целом, это невысокий уровень доверия к сторонним консультантам. Прежде всего, треть респондентов предпочитает не привлекать сторонних консультантов вовсе, ориентируясь на применение собственных разработок оценки рисков.

Отдельно следует сопоставить критерии выбора консультанта по управлению рисками. Так, для риск-менеджеров являются менее значимыми положительные отзывы коллег о работе консультанта (12% респондентов), здесь, по-видимому, сказывается невысокое мнение об общем отраслевом уровне риск-менеджмента. Аналогичным образом, для респондентов не являются достаточно убедительными рекомендации партнеров и даже акционеров: лишь 15,5% указали этот критерий удовлетворительным для себя. Зато верифицируемые критерии (проверяемые на практике) являются достаточно убедительными для российских риск-менеджеров. Так, наличие передовых технологий оценки рисков отметили 29% респондентов, а наличие успешных разработок — более половины, 59%. Следует отметить, что в данном вопросе допускалось до двух вариантов ответов, в случае однозначного выбора различия были еще более существенными.

Таким образом, для успешной работы в российском риск-менеджменте консультанты должны обладать не просто набором соответствующих знаний и технологий, но и иметь опыт успешных отраслевых внедрений.

Сегодня передать на аутсорсинг можно любые функции и задачи, в которых нуждается предприятие. Аутсорсинг бизнес-процессов(business process outsourcing )– это особый вид делегирования полномочий и обязанностей, который заключается в использовании более высококвалифицированной помощи, которая осуществляется аутсорсером, а не простом административно-хозяйственном обслуживании офиса. При этом речь не идет об аутсорсинге процессов, которые можно отнести к профильной деятельности компании. Чаще всего, передать на аутсорсинг через агенства предлагается общераспространенные решения, которые характерны для компаний любой сферы деятельности.

Главные особенности аутсорсинга бизнес-процессов

Для каждого предприятия, ка небольшого, так и крупного понятие аутсорсинг бизнес-процессов может быть свое. Это связано с различием в сферах деятельности, специфике рынка труда и потребности квалифицированной и доступной помощи. Например одному предприятию необходимо передать на аутсорсинг IT-обслуживание офиса, а другому – организацию транспортного обслуживания компании.

Аутсорсинг бизнес-процессов в данном контексте означает оказание услуг, требующих особых знаний, умений, подхода и большого опыта персонала. Поэтому из этого списка исключаются услуги уборки помещений и клининга, оснащение офиса, приготовления или доставки регулярной доставки пищи. Аутсорсинг административно-хозяйственных процессов можно выделить в отдельную категорию услуг. Здесь же речь идет о выводе из штата компании узких специалистов, которые не имеют непосредственного отношения к деятельности компании, но знания и навыки которых необходимы для полноценной работы фирмы. Вы перестаете платить им зарплату, отчислять налоги, оплачивать отпуска и больничные, а также оборудовать рабочие места, тратиться на повышение квалификации и регулярную переаттестацию, неся убытки. Но продолжаете получать услуги, которые вам нужны.

Основные разновидности аутсорсинга бизнес-процессов

В первую очередь многие компании стремятся передать на аутсорсинг непрофильные, но важные и необходимые высокоуровневые процессы, без которых невозможна их деятельность. Такое оказание услуг подразумевает финансовую ответственность конкретно за выполняемую работу и ее последствия.

Самый распространенный аутсорсинг бизнес-процессов, связан с:

  • Оптимизацией финансовой и налоговой политики компании, управлением расходами и доходами предприятия;

  • Кадровыми вопросами на предприятии, подборе и приеме на работу сотрудников, увольнение;

  • Бухгалтерским обслуживанием, ведением бухгалтерии;

  • Обеспечением техники безопасности на рабочем месте, функции инженера по охране труда;

  • Маркетинговой политикой и экономической стратегией компании;

  • Юридическое обеспечение, как первичное консультирование, так и защита и представительство интересов компании в судебных и иных инстанциях.

С развитием информационных технологий очень актуальным стал аутсорсинг процессов IT-сферы. Сюда входит как построение и обслуживание внутренних сетей компании, так и организация облачных серверов для хранения и обмена данными, а также организации различных решений, в том числе облачных АТС и другого функционала.

Преимущества передачи на аутсорсинг процессов

Так как в случае аутсорсинга процессов, от которых косвенно зависит успешность развития компании, решится на такой шаг, зачастую, бывает очень сложно. Все дело усложняется не только необычной формой ведения бизнеса, которая непривычна для Российской школы, но и необходимостью долгосрочной перспективы. Только в этом случае можно говорить о действительной выгоде решений.

Главным преимуществом аутсорсинга процессов можно назвать снижение затрат и издержек. Однако видно это становится только при просчете не на месяц вперед, а на полгода-год. За меньшую сумму, которую приходится тратить на обеспечение работоспособности процесса, компания получит:

  • Услуги более профессиональных и компетентных специалистов отрасли;

  • Выполнение обязанностей без перерывов на больничный, отпуск, а часто и на выходные и праздничные дни, в том числе в круглосуточном режиме;

  • Материальную ответственность за качество выполненных работ;

  • Прогнозируемые и контролируемые расходы на обеспечение работоспособности и эффективности процесса производства;

  • Постоянное качество предоставляемых услуг, четко регламентированное договором.

Аутсорсинг бизнес-процессов – более глубокая форма аутсорсинга, поэтому процесс передачи подрядчику целой сферы деятельности – очень небыстрый и непростой. Для начала полноценного и эффективного сотрудничества требуется серьезный подготовительный этап, на котором будет проведена оптимизация и адаптация всех рабочих механизмов, которые позволяет передать на аутсорсинг отдельные области.

Выгодное сотрудничество с OpenTask

Именно сложный подготовительный этап становится одним из существенных недостатков передачи на аутсорсинг бизнес-процессов. Компания-заказчик опасается за сохранность данных, возможную утечку информации, а также качество оказываемых услуг.

Краудсорсинговая сервисная служба OpenTask разрабатывает и предлагает такие схемы сотрудничества, которые позволяют свести риски, а, следовательно, и опасения клиентов к минимуму. Становлению надежных партнерских отношений с нашей стороны способствует:

  • Подписание договора об оказании услуг, в случае работы с сетью филиалов, подписывается единый документ;

  • Четкий SLA на все виды услуг;

  • Материальная ответственность за качество выполненных работ;

  • Формализованная процедура согласования стоимости работ.

  • Оплата по факту выполненных и подтвержденных работ.

Самый сложный этап передачи на аутсорсинг процессов – это принятие решения об изменении привычной формы деятельности. Подготовка всех необходимых документов и оптимизация работы. Когда первые шаги уже сделаны, и работу за вас и ваших сотрудников выполняют квалифицированные специалисты, без сбоев, ошибок и проволочек, вы начинаете получать выгоду. Таким образом, сотрудничество с аутсорсинговой компанией OpenTask и передача на аутсорсинг бизнес-процессов различного уровня сложности – это просто, выгодно и надежно.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх