Содержание
11. Организация маркетинга
Организация маркетинга процесс решения организационных вопросов осуществления маркетинговой деятельности. Организация маркетинга включает:
1) построение организационной структуры управления маркетингом; 2) подбор и обучение маркетологов;
3) распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб;
4) создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация рабочих мест, представление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
5) обеспечение эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими службами организации.
Организационная структура управления маркетингом — логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное управление маркетингом.
Управление маркетингом анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации. Характеристика процессов управления маркетингом показаны в таблице 12. 1.
Маркетолог — специалист, который занимается теми или иными вопросами маркетинговой деятельности.
Таблица 12.1. Характеристика процессов управления маркетингом
Управление маркетингом
анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации
Маркетинговый анализ
Исследование рынков предприятия и внешней среды маркетинга с целью выявления проблем и недостатков, перспектив его деятельности
Планирование маркетинга
Логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана
Реализация плана маркетинга
Процесс перевода планов маркетинга
в действия, обеспечивающих достижение маркетинговых целей
Система реализации плана маркетинга состоит из взаимосвязанных элементов
программ действий (совокупность мероприятий, которые должны реализовать маркетинговые и другие подразделения организации для достижения целей плана маркетинга)
организационной структуры (логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей)
людских ресурсов (индивидуумы, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы быть включенными в штат организации)
управленческого климата (характеризующий обстановку, психологический климат в организации, определяемый стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными)
культуры организации (система ценностей и взглядов, разделяемых сотрудниками организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения)
систем решений и поощрений (формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельности по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также оценку и поощрение сотрудников)
Контроль маркетинга
Процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, эффективности корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей.
Маркетинговая служба структурное подразделение организации,
осуществляющее маркетинговую деятельность. Главными задачами маркетинговой службы являются:
1) проведение маркетинговых исследований;
2) разработка планов маркетинга и их реализация;
3) обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.
Небольшим организациям, разрабатывающим новые продукты в быстро меняющихся условиях, свойственны гибкие децентрализованные структуры организации маркетинга. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, как правило, используют централизованные службы.
11.1. Этапы развития отделов маркетинга
За много лет маркетинг «вырос» из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании. В развитии внутрифирменной системы маркетинга можно выделить шесть этапов.
Этап 1. Простой отдел сбыта отдел, основной задачей которого является организация продаж. Когда компании требуется провести
маркетинговое исследование или рекламную кампанию, вице-президент по сбыту нанимает сторонних специалистов.
Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга отдел сбыта, в котором на постоянной основе кроме основных торговых специалистов работают и маркетологи. По мере расширения компании ей приходится добавлять или усиливать маркетинговые службы. Например, фирма собирается открыть свое представительство в другом регионе. Ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности местных покупателей и потенциал рынка. После этого нужно провести в выбранном районе рекламную кампанию представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач вице-президент по сбыту нанимает специалистов менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Он может также нанять директора по маркетингу, который будет управлять этими и прочими маркетинговыми функциями.
Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга отдел, в котором выполнение маркетинговых функций является основной задачей. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Постепенно президент фирмы приходит к пониманию, что с точки зрения прибыли выделение маркетинга в самостоятельный отдел будет выгодно. Для руководства отделом учреждается должность вице-президента по маркетингу. Как и вице-президент по сбыту, он подчиняется президенту или его первому заместителю. На данном этапе
сбыт и маркетинг это уже две различные функции, которые, тем не менее, должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет президенту намного лучше оценить возможности и проблемы своей фирмы.
Этап 4. Современный отдел маркетинга отдел, реализующий в равной степени и маркетинговые и торговые функции. Хотя вице-президенты по сбыту и маркетингу должны работать вместе, отношения между ними часто натянутые, основанные на недоверии друг к другу. Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определять целевые возможности роста, составлять стратегии и программы маркетинга. Торговые работники отвечают за выполнение этих программ. Маркетологи исходят из маркетинговых исследований, пытаются выделить и понять рыночные сегменты, планируют, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель с прибылью для компании увеличить долю рынка. Торговые же работники, наоборот, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.
Если между торговлей и маркетингом возникают слишком большие трения, президент компании может, либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо поручить начальнику отдела маркетинга отвечать за все, в том числе и за торговый персонал. Последнее решение лежит в основе современного отдела маркетинга отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все те, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.
Этап 5. Эффективная маркетинговая компания фирма, в которой работа всех подразделений ориентирована на потребителя. Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачу на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы смотрят на покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность. Только тогда, когда все работники поймут, что своими рабочими местами они обязаны покупателям, выбирающим их товары, можно говорить об эффективной маркетинговой кампании.
Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах компания фокусирующая внимание на ключевых процессах. В настоящее время многие компании снова меняют свою организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, приобретение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Чтобы достичь определенных результатов по всем этим процессам, в компаниях создаются смешанные команды и назначаются их руководители. Маркетологи и торговые работники все больше времени работают в таких командах. Как следствие, они отчитываются перед двумя «начальниками»: перед командой или командами и перед отделом маркетинга.
11.2. Способы организации деятельности отделов маркетинга
Различают несколько способов организации деятельности отделов маркетинга: функциональная, географическая, организация по товарам и/или маркам, организация по рынкам, организация по рынкам/товарам, дивизиональная (корпоративная) организация по подразделениям.
Функциональная организация организационная структура, в которой
деятельность специалистов в подразделениях маркетинга строится исходя из функций, которые они выполняют. Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Функциональная организация является наиболее простой, но ее эффективность снижается по мере расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и числа рынков сбыта. При функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
Географическая организация — организационная структура, в которой
маркетологи, занимающиеся сбытом, специализируются по отдельным географическим районам (см. рис. 12.1). Менеджер по продажам в общенациональном масштабе руководит региональными торговыми менеджерами, каждому из которых в свою очередь подчиняются зональные менеджеры. Менеджерам по торговле в определенной зоне подчиняются районные менеджеров, а тем подчиняются торговые представителей или продавцы. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими факторами.
Менеджер по продажам в общенациональном масштабе
Региональный торговый менеджер
Зональный торговый менеджер
Районный менеджер
Группа региональных торговых менеджеров
Группа зональных торговых менеджеров
Группа районных менеджеров
Группа торговых представителей
Рис. 12.1.. Географическая организация
1. Массовый рынок большинства продуктов постепенно делится на
множество минирынков выделяются такие группы потребителей, как
пожилые горожане, вегетарианцы, одинокие матери и т. д. И сегодня маркетологам уже трудно создать единый продукт или программу для всех этих разнообразных групп.
2. Развитие технологий маркетинговых исследований. Например, данные, поступающие с магазинных сканеров, позволяют постоянно следить за
продажами продукта в различных магазинах. Это позволяет точно выявлять места с новыми возможностями или, наоборот, проблемами.
3. Усиление влияния розничных торговцев. Они, отдают предпочтение
программам, направленным на местное население. Для того чтобы розничные торговцы были довольны и предоставляли место на полках своих магазинов, производители должны выделять на местное продвижение (в каждом отдельном магазине) все больше средств.
Регионализация может сопровождаться ветвлением. Ветвление означает, что региональные или местные отделения компании получают больше самостоятельности. Региональные представительства напоминают центры по сбору прибыли, их руководители имеют большую свободу в отношении стратегии и больше стимулов к активной работе.
Организация по товарам и/или маркам организационная структура, при которой в организации имеются управляющие по отдельным товарам и/или маркам (см. рис. 12.2). Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, а они, в свою очередь, управляют менеджерами конкретных товаров и марок. Организацию по товарам и маркам имеет смысл вводить в случае, когда продукты компании существенно различаются или когда значительное их число не контролируется при функциональной организации.
Руководитель
Менеджеры товарной категории
11. Организация маркетинга
Организация маркетинга – процесс решения организационных вопро-
сов осуществления маркетинговой деятельности. Организация маркетинга
включает:
1) построение организационной структуры управления маркетингом; 2) подбор и обучение маркетологов;
3) распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников мар-кетинговых служб;
4) создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинго-вых служб (организация рабочих мест, представление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
5) обеспечение эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими службами организации.
Организационная структура управления маркетингом — логические со-отношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное управление маркетингом.
Управление маркетингом – анализ, планирование, реализация и кон-троль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации. Характеристика процессов управления маркетингом показаны в таблице 12. 1.
Маркетолог – специалист, который занимается теми или иными вопро-сами маркетинговой деятельности.
Таблица 12.1. Характеристика процессов управления маркетингом
|
Управление маркетингом анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации |
|
|
Маркетинговый анализ |
Исследование рынков предприятия и внешней среды маркетинга с це-лью выявления проблем и недостатков, перспектив его деятельности |
|
Планирование маркетинга |
Логическая последовательность отдельных видов деятельности и про-цедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполне-ния плана |
|
Реализация плана маркетинга |
Процесс перевода планов маркетинга в действия, обеспечивающих достижение маркетинговых целей Система реализации плана маркетинга состоит из взаимосвязанных элементов программ действий (совокупность мероприятий, которые должны реализовать маркетинговые и другие подразделения организации для достижения целей плана маркетинга) организационной структуры (логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким об-разом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей) людских ресурсов (индивидуумы, обладающие необходимыми про-фессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы быть включен-ными в штат организации) управленческого климата (характеризующий обстановку, психоло-гический климат в организации, определяемый стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными) культуры организации (система ценностей и взглядов, разделяемых сотрудниками организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения) систем решений и поощрений (формальные и неформальные рабо-чие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельно-сти по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также оценку и поощрение сотрудников) |
|
Контроль маркетинга |
Процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и пла-нов маркетинга, эффективности корректирующих действий, обеспе-чивающих достижение маркетинговых целей. |
Маркетинговая служба – структурное подразделение организации,
осуществляющее маркетинговую деятельность. Главными задачами марке-тинговой службы являются:
1) проведение маркетинговых исследований;
2) разработка планов маркетинга и их реализация;
3) обеспечение ориентации всей деятельности организации на использо-вание принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.
Небольшим организациям, разрабатывающим новые продукты в быст-ро меняющихся условиях, свойственны гибкие децентрализованные структу-ры организации маркетинга. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, как правило, используют централизованные службы.
Организация маркетинга
Сущность, цели и состав организации маркетинга
Под организацией маркетинга в общем смысле понимается ни что иное, как организация маркетинговой деятельности фирмы. Она представляет собой процесс структурной организации взаимосвязей, взаимоподчиненности и ответственности между должностными лицами и целыми подразделениями, которые несут ответственность за выполнение маркетинговых функций, их разделение и закрепления за зонами ответственности (структурными подразделениями и ответственными лицами).
Основной целью организации маркетинга считается изменение или поддержание маркетинговых позиций фирмы.
В состав организации маркетинга включаются:
- выстраивание структуры управления маркетинговой деятельностью;
- развитие менеджмента маркетинга.
Замечание 1
Для этого формируется миссия компании, определяются ее цели и задачи, производится анализ маркетинговой среды, подбираются специалисты, выстраивается определённая структура маркетинга и определяются ее формы.
Организационные структуры маркетинга
Ничего непонятно?
Попробуй обратиться за помощью к преподавателям
В основе организации маркетинга лежит использование определённых организационных структур. В общем смысле под ними понимают логические соотношения между уровнями управления и функциональных областей, которые организованы так, чтобы обеспечивать эффективное управление маркетингом. Основные организационные структуры маркетинга представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.
Рисунок 1. Организационные структуры маркетинга. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Наиболее типичной и широко распространенной структурой организации маркетинга считается структура функционального типа. Она предполагает необходимость организации деятельности специалистов в структуре маркетинга, отталкиваясь от тех маркетинговых функций, которые они выполняют. К таким функциям могут быть отнесены реклама, сбыт, маркетинговые исследования и пр. При использовании подобной структуры все специалисты по маркетингу, осуществляя различные функции, подчиняются одному руководителю.
Все прочие организационные структуры маркетинга подчиняются одной из его функций.
В случае товарной структуры управление маркетингом выстраивается исходя из товарной группировки. При этом ответственность за разработку и реализацию маркетинговых стратегий и планов по каждому из продуктов несут соответствующие продакт менеджеры (управляющие продуктом), в подчинении которых находятся сотрудники, все необходимые для данного продукта маркетинговые функции.
В отличие от товарной географическая структура основное внимание концентрирует на географической специфике рынка (удаленности регионов, национальной и религиозной специфике, специфике потребления и покупок товарной продукции и пр.). В данном случае специалисты-маркетологи наблюдают, продвигают и продают товары по отдельно взятым географическим районам.
С географической структурой очень схода отраслевая структура. Однако последняя основной упор делает на отработку определённых отраслей, таких как строительство, металлургия, текстильное производство и пр.
Матричная или программно-целевая структура в своей основе имеет отработку проектов специалистами из разных структурных подразделений маркетинга, деятельность которых разделена по товарам, рынкам, отраслям.
Формы организации маркетинга
Формы определяют организационную структуру маркетинга. На практике существует множество различных форм организации маркетинга. Основными из них считаются:
- функциональная форма;
- товарная форма;
- региональная форма;
- сегментная форма.
Рассмотрим их более подробно.
Функциональная форма организации маркетинга предполагает необходимость четкого разделения функций и обязанностей. Чаще всего ее используют небольшие компании, имеющие ограниченный товарный ассортимент и функционирующие на шаг ниже, нежели национальные рынки. Использование данной формы будет эффективно в том случае, если производственно-сбытовая деятельности компании, ее применяющей, отличается постоянством и разнообразием. В то же время она оказывается непригодной для решения новых проблем и не способной к оперативному и быстрому реагированию на изменение рыночной ситуации.
Функциональная форма маркетинга имеет определенные преимущества и недостатки. К первым относятся простота управления, четкое описание должностных обязанностей исполнителей, возможность специализации маркетологов и конкуренция между исполнителями. Вторые включают в себя возможные трудности с координацией, групповой эгоизм и снижение мотивации.
Товарная форма маркетинга предполагает необходимость его организации по объектам (товарам). Для каждого из товаров (товарных групп) выделяется управляющий с сотрудниками, которые выполняют все функции маркетинга по товару. Основным преимуществом использования товарной формы при организации маркетинга считается полный маркетинг каждого товара и возможность изучения свойств товаров и их потребителей. В качестве ее слабых сторон можно выделить дублирование функций, слабый контроль и высокие расходы на персонал.
Своеобразным аналогом товарной формы организации маркетинга выступает форма регионального типа, однако в ее основе лежит деление по рынкам. В большинстве случаев ее использования номенклатура товарной продукции невелика, а количество рынок велико. Чаще всего она используется международными компаниями, ведущими свою деятельность на зарубежных рынках. Ее основными недостатками выступает слабая координация по функциям и товарам, а также дублирование функций и децентрализация.
В последнее время особую популярность при организации маркетинга приобретает сегментная форма, при которой каждый отдел маркетинга несет ответственность за работу с определенным рыночным сегментов вне зависимости от географического размещения рынков. Ее использование ориентирует бизнес на конкретных потребителей и дает возможность разрабатывать индивидуальную рыночную политику для каждой группы потребителей. Преимуществами данной формы организации маркетинга считаются высокая достоверность прогнозов и лучшая координация работы. Ее наиболее высокими недостатками считаются низкая специализация работников, дублирование функций, сложность структуры и плохое знание товарного ассортимента.
Маркетинг взаимоотношений: клиенты, поставщики и конкуренты
Введение
Задачи маркетинга взаимоотношений можно сформулировать таким образом : выявлять и устанавливать, поддерживать и укреплять, а при необходимости и прекращать, взаимоотношения с клиентами и другими стейкхолдерами(кругом лиц, заинтересованных в работе в компании) с прибылью – так, чтобы достигались цели всех вовлеченных в них сторон; и осуществлялось это посредством взаимного обмена обещаниями и их выполнения. В отличие от традиционного маркетинга маркетинг взаимоотношений:
1) направлен на то, чтобы создать для клиентов новую ценность, а затем совместно с ним пользоваться ее выгодами;
2) признает за клиентами ключевую роль как покупателей, так и тех, кто определяет, какую именно ценность они хотели бы получить;
3) оптимизирует процессы, коммуникации, технологии и работу персонала для поддержания потребительской ценности;
4) непрерывно пытается осуществлять сотрудничество между покупателями и продавцами;
5) признает ценность «покупательского жизненного цикла» клиентов;
6) стремится выстраивать цепочки взаимоотношений в пределах организации – в интересах создания ценности, востребованной потребителями, а также с другими организациями, включая поставщиков, каналы дистрибьюции, посредников и акционеров.
Одно из отличий маркетинга взаимоотношений от традиционного маркетинга состоит в расширении сферы главной ориентации компании за пределы диады продавец – покупатель и охватывает взаимоотношения организации с другими группами, такими, как поставщики, внутренние клиенты и другие внешние организации.
Взаимоотношения с клиентами
Маркетинг взаимоотношений в отличие от традиционного маркетинга приоритетом считает не захват абстрактного потребителя и не манипулирование потребителем в интересах краткосрочной выгоды. В противоположность этому, маркетинг взаимоотношений сосредоточивает усилия не на том, что бы получить от потребителя, но на том, что можно сделать для потребителя, чтобы обеспечить его удовлетворенность. Цель маркетинга взаимоотношений – относиться к потребителю как к уважаемому партнеру, которого ценит компания, выявлять его потребности и добиваться от него лояльности посредством качественного внимательного обслуживания. Современный подход продиктован следующими условиями: переход к рынку покупателя, гораздо более осведомленного о рыночной конъюнктуре, причем в мировом масштабе; появление на рынке все большего количества недифференцированных продуктов и услуг; услуги, оказываемые компанией потребителю, часто оказываются более важными и приемлемыми, чем сам продукт.
Одной из предпосылок появления маркетинга взаимоотношений является развитие сферы услуг. Специфическими характеристиками услуг традиционно считаются неосязаемость, неразделимость, переменчивость, несохраняемость и несобственность. Несмотря на различия продукта и услуги, все большее количество авторов подвергают сомнению факт, что между продуктом и услугой можно провести четкую границу. Помимо сферы услуг, «обслуживание» в маркетинге проявляется в словосочетании «обслуживание потребителя», подразумевающее, что в результате контакта между продавцом и покупателем возникает дополнительная ценность, выгода от поддержания отношений. С это точки зрения, маркетинг взаимоотношений рассматривает две концепции: «индустрия сервиса» и » «обслуживание потребителей». Концепция взаимоотношений составляется из серии эпизодов, а критическими должны считаться конкретные взаимодействия между клиентами и сотрудниками фирмы, которые особенно удовлетворяют или не удовлетворяют клиентов. Ориентация на обслуживание подталкивает к необходимости сдвига в управленческом мышлении – от акцентирования на ценности трансакции к развитию и совершенствованию ценности взаимоотношений.
Многие авторы работ по маркетингу взаимоотношений наглядно представляют его выгоды, используя понятие «жизненный цикл взаимоотношений с клиентом», или «цепочки прибыли». Комплексная модель «отдачи от взаимоотношений», включает следующие компоненты:
- Качество обслуживания в представлении клиента: сознательная оценка клиентом обслуживания, о котором он судит по ряду эпизодов, сравнивая уровень предоставляемых услуг с общепринятыми или собственными стандартами;
- Ценность в представлении клиента: качество обслуживания сопоставляется потребителем с жертвами, которые требуются взамен его получения;
- Жертвы, на которые согласен клиент ради взаимоотношений: под этим подразумевается все то, что требуется от потребителя для поддержания отношений с поставщиком в рамках всего набора эпизодов: деньги, которые он выкладывает за продукт, усилия, которые он затрачивает, добираясь до места, где оказываются услуги. При этом потребитель сравнивает эти «жертвы» с теми, которых потребовало бы общение с альтернативным поставщиком, руководствуясь общепринятыми или своими собственными стандартами;
- Приверженность: намерения сторон взаимодействовать и их отношение к идее взаимодействия друг с другом; высокая ценность, придаваемая сторонами взаимоотношениям, положительно влияет на приверженность;
- Удовлетворенность клиента: логическая и эмоциональная оценка потребителем уровня обслуживания, основанная на его личном опыте, который он приобрел во время всех эпизодов его взаимоотношений с поставщиком;
- Связи поставщика и клиента: барьеры, препятствующие уходу клиента, привязывающие его к провайдеру и обеспечивающие поддержание взаимоотношений. Можно выделить несколько типов связей: юридические, экономические, технологические, географические, временные, социальные, культурные, идеологические, познавательные и психологические;
- Альтернативы: известные потребителю альтернативные провайдеры тех же услуг, что и у поставщика;
- Прочность взаимоотношений: измеряется как покупательским поведением, так и коммуникационным. Лояльность (т.е. повторные обращения), которая тоже основывается на приверженности потребителя этому поставщику, указывает на более прочные взаимоотношения. Взаимосвязи, возникающие между провайдером услуги и клиентом, также влияют на поведение последнего;
- Критические эпизоды: эпизоды обслуживания, имеющие решающее значение для продолжения взаимоотношений. Эпизод может расцениваться как критический, если ценности, которыми обмениваются стороны, составляют относительно большую долю в имеющихся у них ресурсах , и исходя из опыта, приобретенного во время этого эпизода;
- Патронат: доля наличных средств, затрачиваемых клиентом на данном рынке и приходящаяся на данного поставщика;
- Долгосрочность взаимоотношений: время, в течение которого длятся взаимоотношения;
- Сущность эпизодов: типы эпизодов и количество эпизодов каждого типа, происходящих между клиентом и провайдером за время взаимоотношений;
- Доход от взаимоотношений: общая выручка, полученная от взаимоотношений с клиентом в течение финансового года;
- Прибыльность взаимоотношений: доход от взаимоотношений за вычетом затрат на взаимоотношения;
- Затраты на взаимоотношения: общие затраты, понесенные для обеспечения взаимоотношений с клиентом в течение финансового года.
Как видим, многочисленные сложности на пути сотрудничества между поставщиком и клиентом находятся за пределами контроля большинства компаний – поставщиков и их нельзя измерить количественно. Даже «небывалое обслуживание» не дает гарантий того, что это непременно удержит потребителя. Поэтому просчитывая все стороны деятельности, а также прибыль и отдачу от взаимоотношений с потребителями, компания должна решать, насколько взаимоотношения приемлемы и стоит ли их продолжать или отказаться.
Внутренние взаимоотношения
Качество взаимоотношений компании с ее клиентами определяется, в большой мере, тем, насколько хорошо обходятся с ними сотрудники, работающие непосредственно с клиентами. Там, где взаимодействие клиента с работником поставщика осуществляется напрямую, без посредников, внутренний моральный климат поставщика существенно влияет на степень удовлетворенности клиентов и их удержание, хотя прямую причинно – следственную связь между этими факторами проследить сложно. При этом, если в сфере обслуживания компания, как правило, контактирует со своими клиентами через собственных работников, то производственные компании используют для взаимоотношений с клиентами либо посредников, либо технологии (например, телефон горячей линии).
Сопоставляя и анализируя теоретические основы внутреннего маркетинга, можно сделать вывод, что внутренний маркетинг способствует совершенствованию организации, ориентированной на клиента, помогает совершенствовать коммуникации, вырабатывать в работниках ответственность, отзывчивость и единство устремлений. «Фундаментальная цель внутреннего маркетинга – выработать понимание внутреннего и внешнего клиента организации и устранить функциональные барьеры, препятствующие организационной эффективности» .
Подразделения любой организации всегда, в той или иной мере, взаимодействуют, от того, как происходят эти взаимодействия, зависят результаты отношения как к сервисному продукту, так и к его «поставке». Внутренний маркетинг концентрирует внимание на трех видах деятельности организации, которые способствуют повышению ценности ее продукта: на инновациях, эффективности процессов и поддержке клиентов. Он связан с удержанием в компании чутких и внимательных к клиенту работников, совершенствованием практики наделения работников полномочиями для наиболее полного удовлетворения нужд клиента. Концепция внутреннего партнерства подразумевает, что, если руководство компании ожидает от своих работников выдающегося уровня обслуживания клиента, оно должно быть готово многое делать для работников.
Решающим фактором на пути к успеху бизнеса все чаще становится наличие людей, обладающих должными навыками, «интеллектуальный капитал», состоящий из индивидуального и структурного капитала. Индивидуальный капитал, при этом, понимается как качества, знания и навыки работников, их мотивированность и совокупность взаимоотношений во внутренней и внешней среде. Структурный капитал – встроенные знания, неотделимые от среды, в которой они применяются и развиваются, к ним относятся организационная культура, система работы организации, контакты, имидж и совокупность усилий, направляемых на поддержание бренда.
Организация – социальная конструкция, которая образуется из совокупности людей и их деятельности, мыслей, эмоций и других нематериальных элементов. Поэтому в настоящее время общепризнанно, что организационный климат и организационная культура составляют основу, на которой строится долгосрочная маркетинговая эффективность компании. Организационный климат и организационная культура могут проявляться в отношении компании к работникам и отношении работников к организационным переменам. В качестве организационных перемен предлагается расширение полномочий сотрудников и наделение их информацией, ранее доступной только топ – менеджменту.
Не стоит забывать при этом, что расширение полномочий рядовых сотрудников, соприкасающихся с клиентами, могут иметь как положительные, так и отрицательные стороны. Программа маркетинга взаимоотношений должна «рассматриваться как кровеносная система компании, которая пронизывает все иерархические уровни, подразделения, функции и активы и, в конечном итоге, мобилизует усилия компании на одновременное предложение и получение ценности на всех уровнях. Маркетинг, менеджмент, производство, финансовая функция и управление человеческими ресурсами должны быть теми жизненно важными органами, которые помогают организации развиваться, рождать и поддерживать постоянную циркуляцию неиссякаемого потока ценности между уважаемыми клиентами компании.
Вертикальные взаимоотношения
Внешние отношения организации развиваются в вертикальном и горизонтальном направлениях. Вертикальные взаимоотношения объединяют все или несколько звеньев цепи поставок – поставщиков компонентов, производителей, посредников. Горизонтальные взаимоотношения возникают между организациями, занимающими одинаковое положение в канале дистрибьюции (в том числе конкурирующими) и стремящимися к сотрудничеству для достижения обоюдной выгоды.
«Партнерство с поставщиком» в широком смысле означает любые двусторонние взаимоотношения между отдельными звеньями вертикальной цепочки поставок. Партнерство с поставщиком представляет собой оборотную сторону партнерства с клиентом, поэтому к нему относятся общие аспекты взаимоотношений между партнерами, чаще всего, подобные отношения складываются в секторе промышленных товаров (В2В, бизнес – бизнесу). Довольно давно применялись и были известны маркетинговые концепции, применяемые в данном секторе: личные отношения между работниками и директором или владельцем, взаимные обязательства между торговцами. На протяжении ХХ века взаимоотношения между поставщиками и потребителями в секторе не оставались неизменными. Так, в век «золотого века маркетинга», с середины 50-х до середины 70-х годов рыночной властью обладал поставщик фирменных продуктов, именно он финансировал развитие индивидуальных брендов, что позволяло ему дирижировать средствами и методами дистрибьюции. Во второй половине ХХ века баланс рыночной власти стал смещаться в сторону розничных торговцев. В этот период информация, касающаяся объема производства и объема продаж, считалась коммерческой тайной, поэтому недоверие к поставщику или к клиенту было нормальным. Положение несколько изменилось только тогда, когда массовый характер стала принимать вертикальная интеграция посредством смешения или поглощения компаний – соседей по цепочке распределения. К сожалению, почти 90 % поглощений не принесли ожидаемой отдачи, лишь в конце ХХ века стало понятно, что теоретические выгоды, которых пытались добиться корпорации, за счет координации элементов цепочки дистрибьюции, можно получить и другими, более эффективными средствами, например, аутсорсингом и партнерством .
Партнерство – это взаимоотношения между организацией – поставщиком и организацией – клиентом, предполагающие, что обе стороны признают их как партнеров, причем главная цель обеих сторон – совместное пользование выгодами от повышения эффективности и продуктивности совместных обязательств, взятых на себя в рамках взаимоотношений. К числу преимуществ партнерства относятся: более низкие трансакционные затраты; гарантия бесперебойности поставок; улучшенная координация действий поставщика и клиента; более надежные барьеры, препятствующие проникновению аутсайдеров на рынок.
Сотрудничество подобного типа между покупателями и продавцами может облекаться в разные формы, например, установление долгосрочных контрактных обязательств, раскрытие конфиденциальной информации, адаптация процессов производства, доставки и покупки к требованиям и нуждам как того, кто продает, так и того, кто покупает. Смыслом и целью партнерства является повышение эффективности функционирования системы создания добавленной стоимости. Выбирая стратегию партнерства, следует тщательно взвесить все выгоды и издержки сотрудничества с данным партнером, принимая во внимание то, что партнерство может иметь как положительные, так и отрицательные стороны. Во взаимоотношениях, которые не обновляются и не переосмысливаются, социальные контакты между работниками превращаются в дружеские связи, и в определенный момент нетребовательность и готовность прощать друг другу оплошности оборачивается экономической неэффективностью партнерства.
Горизонтальные взаимоотношения
Горизонтальное сотрудничество подразумевает взаимоотношения между конкурентами, а также между коммерческими организациями и комплементарными игроками, т.е. партнерами, которые в иерархическом положении находятся на одинаковой ступени. Горизонтальные партнерские отношения получили распространение в последние десятилетия и эти типы взаимоотношений существенно меняют облик конкурентной ситуации и добавляют сложности межорганизационным взаимоотношениям. Горизонтальные взаимоотношения характерны почти исключительно для сектора В2В, «бизнес – бизнесу». Для характеристики взаимоотношений в этом секторе используются термины связи и сотрудничество.
Связи – личные связи между индивидуумами, при этом используются формальные и неформальные каналы сотрудничества, которые владельцы и руководители компаний стремятся выстроить друг с другом в целях получения необходимой информации и знаний, которые бы им позволили оптимизировать эффективность своей организации. Личные связи между сотрудниками разных компаний могут играть заметную роль в деятельности некоторых компаний, т.к. они могут быть достаточно тесными и продолжительными. С другой стороны, не стоит забывать, что законодательство может и пресекать подобные официальные связи в целях невозможности манипулирования рынком.
Сотрудничество – более формализованный тип взаимоотношений, т.к. субъектами его являются организации. Чаще всего, это контрактные отношения, официальные совещания, выработка общих направлений, форм и методов сотрудничества. Сотрудничество часто используется компаниями для конкуренции на международных рынках, и может принимать следующие формы: союзы, альянсы, совместные предприятия, партнерства, совместные научно – исследовательские разработки, взаимное лицензирование, совместный брэндинг, совместный маркетинг, и т.д. Сотрудничество, при этом, не стоит путать с альтруизмом или считать, что оно способно положить конец конкуренции. В некоторых отраслях распространение сотрудничества привело к значительному ужесточению конкуренции, переведя ее с уровня индивидуальных компаний на уровень союзов, ведущих схватки за долю рынка. Сотрудничество можно разделить на два типа: отраслевое сотрудничество и внешнее сотрудничество. Отраслевое сотрудничество – сотрудничество компаний, конкурирующих в одном и том же секторе рынка. Цель данного типа сотрудничества: обеспечение эффективности и производительности каналов дистрибьюции, предоставление услуг и иные формы поддержки, обеспечение роста и доминирования сектора рынка.
Внешнее сотрудничество осуществляют компании, относящиеся к разным отраслям. Компании привносят во взаимоотношения свои специфические умения и навыки, компетентность и активы. Такое сотрудничество направлено на использование преимуществ в новом секторе рынка или на дифференциацию в уже имеющемся рыночном секторе. Считается, что наибольший потенциал роста межотраслевого сотрудничества имеется в «новых секторах бизнеса», особенно в тех, которые связаны с прорывами в технологической области.
Помимо названных взаимоотношений сотрудничества и личных связей коммерческих организаций существуют и другие взаимоотношения, к которым относятся взаимоотношения с местными, национальными и наднациональными законодательными органами; с национальными и международными агентствами; с группами давления – организованными силами, лоббирующими определенные общественные интересы.
Заключение
Жизненный цикл развития взаимоотношений представляет собой путь из следующих этапов: формирование — экспериментирование — идентификация — постоянное обновление или разрыв, каждый из которых имеет свои цели и задачи. Подобные отношения создают определенную взаимозависимость партнеров, которая в определенной степени, ограничивает возможности выйти из сотрудничества, и это создает определенные трудности для них. Кроме того, необходимо заметить, что модель не отражает всех возможных вариантов развития отношений, которые могут развиваться как зигзагообразно, так и останавливаться на любом из этапов, не достигая стадии, когда происходит размывание границ организаций.
Тенденция развития партнерских отношений вызвана усилением конкурентной борьбы, трудностями завоевания новых потребителей, значимостью каждого отдельного контакта с потребителем как «критического эпизода» в развитии взаимоотношений. Существенную роль данная концепция уделяет внутреннему маркетингу, т.е. взаимодействию организации со своими сотрудниками и, в конечном итоге, отношению сотрудников организации к ее клиентам. Взаимоотношения организации с поставщиками, конкурентами, общественными и государственными организациями обусловлено личными (неформальными) связями и взаимодействием и сотрудничеством, созданием формальных альянсов, союзов, партнерств, совместных предприятий и совместных научно – исследовательских разработок. Развитие партнерских отношений между всеми группами влияния (стейкхолдерами) необходимо для выбора правильного направления развития организации и обеспечения его эффективной реализации.
Маркетинг взаимоотношений — концепция эффективной маркетинговой деятельности промышленных предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
УДК 339.138:004.7
О. Ю. Осташко, магистрант (БГТУ)
МАРКЕТИНГ ВЗАИМООТНОШЕНИИ -КОНЦЕПЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ деятельности ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье раскрываются сущность и особенности маркетинга взаимоотношений. Рассматриваются основные проблемы развития маркетинга взаимоотношений на белорусских промышленных предприятиях. Формулируются основные методы определения ценности клиентов на предприятии как основа развития маркетинга взаимоотношений на предприятии.
Введение. Деятельность любой коммерческой организации неотъемлемо связана с процессом взаимодействия с клиентами. Более того, в результате взаимодействия организации с клиентами заключаются сделки, осуществляются продажи товаров и оказание услуг, что является основным источником дохода коммерческих организаций.
В этом контексте особую актуальность приобретает применение концепции маркетинга взаимоотношений, основная идея которой состоит в том, что объектом управления в деятельности предприятий-производителей становятся долговременные отношения с покупателями и другими участниками процесса купли-продажи.
Использование концепции маркетинга взаимоотношения в деятельности предприятия на рынках В2В в перспективе ведет к значительному укреплению позиций компаний на рыночных сегментах, координации действий всех субъектов трансакций, повышению эффективности продвижения товаров предприятия, регулированию процесса установления взаимодействия с покупателями через контракты и договора.
Основная часть. Взаимодействие с клиентами занимает большую часть времени сотрудников любой компании. При этом одинаково важную роль играют как процесс привлечения новых клиентов, так и меры, направленные на удержание уже существующих.
Вместе с тем нужно отметить несколько важных фактов, известных благодаря обобщению опыта зарубежных компаний:
— поиск и привлечение новых покупателей обходится компании в несколько раз дороже, чем удержание действующих клиентов;
— около 50% (а иногда и более) заказчиков, имеющихся в клиентской базе, попросту неактивны вследствие неэффективной работы с ними, а значит, не приносят прибыли;
— достаточно увеличить процент удержания заказчиков всего на 4-5%, и прибыль компании в кратчайшие сроки может вырасти на 80-100% .
Таким образом, от того, насколько грамотно организованы взаимоотношения с клиентами, напрямую зависит успех и эффективность деятельности любого предприятия.
Специфика управления взаимоотношениями на белорусских предприятиях промышленности заключается в том, что в основе принятия решений в этой области лежат личностные отношения и опыт управленцев, без каких-либо обоснований, а функции управления размыты и часто не закреплены за конкретным ответственным лицом или подразделением .
Из-за жесткой необходимости обеспечить плановый объем выручки приоритеты смещаются из области долгосрочных задач взаимоотношения предприятия с клиентами, и тем самым обеспечения прибыли предприятия, в менее перспективные сферы выполнения оперативных заданий.
Управление взаимоотношениями с клиентами является непривычным для многих белорусских предприятий. Однако в современных условиях развития экономики становится очевидным тот факт, что именно взаимоотношения с клиентами являются одним из ключевых ресурсов, приносящих прибыль в долгосрочном периоде.
Главной проблемой управления на предприятиях остается слабая функциональная проработанность процессов, отсутствие ответственных за решение конкретных вопросов, а, как известно, реальная ответственность появляется лишь в том случае, если отвечать надо только за определенную функцию, особенно если имеется специальная проработанная методика. Если же функции размыты и не закреплены за кем-либо, то начинается игра в передачу полномочий. В таких условиях управление значительно усложняется .
Ориентированность компании на маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами подразумевает, что в ней:
— рассматривают отношения со своими клиентами как самый ценный актив, а распределе-
Страница молодого ученого
ние ресурсов в их пользу — как инвестиции, а не расходы;
— есть ряд финансовых, нефинансовых и долгосрочных целей для программы управления клиентами, в частности, повышение ценности товаров (услуг), увеличение прибыльности, разработка клиентских профилей, планов по удержанию и увеличению их доли, удовлетворенности, лояльности и т. д.;
— каждый сотрудник, взаимодействующий с клиентом, должен понимать свою роль и быть готовым (способным) взять на себя ответственность за решение проблем;
— для обеспечения эффективных коммуникаций фиксируют все обязательства перед клиентами, а выполнение задач отслеживают;
— каждый менеджер определил для себя, с какими представителями клиента он не может установить контакт, и передал взаимодействие с ними другому члену рабочей команды;
— хорошо налажена система обратной связи с клиентами, благодаря чему можно заблаговременно узнавать обо всех изменениях и минимизировать негативные последствия;
— оценку качества работы с клиентами осуществляют на соответствие принятым стандартам, разработанным с учетом их мнений;
— в ходе реформирования организационной структуры или реинжиниринга бизнес-процесса проводится экспертная оценка их организации взаимодействия с клиентами;
— действуют стандарты распределения заказов клиентов между подразделениями, обеспечивающие оптимальную загрузку производства .
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Согласно принципам маркетинга отношений, задачей организации является управление планомерным ростом лояльности ключевых клиентов с одновременным повышением ценности отношений с данными клиентами для фирмы.
Основными элементами маркетинга отношений являются:
— клиент как ядро бизнес-стратегии;
— знание системы ценностей клиентов;
— использование клиентоориентированных технологий (СКМ-система);
— организация управления компанией, ориентированная на взаимоотношения с различными клиентами, новые профессиональные требования к персоналу (внутренний маркетинг: переход от рыночно-продуктового управления к управлению процессом создания ценностей) .
Выделяют следующие методы определения ценности клиентов на предприятии.
1. АВС-ХУ2-анализ. Сегментирование покупателей с использованием интегрированного ЛБС-ХУ2-анализа позволяет одновременно разделить клиентов:
— в зависимости от доли покупателя в выручке компании: важные (А-класс), средней важности (B-класс), низкой важности (С-класс);
— по регулярности закупок: стабильные (X-класс), нерегулярные (Y-класс), эпизодические (Z-класс) .
Наложение результатов XYZ-анализа на данные анализа по методу ABC позволяет сформировать матрицу распределения клиентской базы на девять секторов.
Результаты такого анализа помогают оптимально распределить усилия и более рационально организовать работу сотрудников, отвечающих за обслуживание клиентов.
2. RFM-анализ используют для ее сегментации и прогнозирования поведения клиентов, исходя из их прошлых действий, ассортиментного портфеля компании, из частоты обращения .
Суть данного анализа состоит в ранжировании клиентов по трем показателям:
— Recency (новизна) — «показатель новизны» какого-либо события (например, последняя закупка);
— Frequency (частота или количество) — выявление количества покупок, совершаемых клиентом. Чем их больше, тем выше вероятность того, что клиент повторит действия в будущем. Данный параметр рассматривается за определенный промежуток времени (неделя, месяц, квартал, год и т. д.);
— Monetary (деньги) сумма, которую потратил клиент (выручка от продажи товара). Чем больше потраченная сумма, тем выше вероятность того, что клиент повторит заказ.
3. Методика «SERVQUAL» основана на анкете, которая разработана на основе обобщения данных, собранных по пяти различным видам услуг, включающей 22 пары вопросов со шкалой Лайкерта. Данные вопросы разрабатывались согласно пяти основным параметрам качества услуг: отзывчивость, убедительность, надежность, сочувствие, осязаемость .
4. Методы Data Mining позволят выделить именно тех потенциальных клиентов, на которых нужно сосредоточить свои усилия, чтобы сделать их активными клиентами, т. е. чтобы перевести их в другое состояние. Это значительно сэкономит усилия, ресурсы и, как следствие, повысит прибыльность бизнеса .
Data Mining позволит своевременно определить собирающихся уходить прибыльных клиентов. Это даст возможность провести эффективную кампанию, нацеленную на удержание таких клиентов.
5. CLV-концепция определения «пожизненной» ценности клиента .
^stomer lifetime value (LTV, LCV или CLV) — размер чистой прибыли, которую ком-
пания получает от своего клиента за все то время, которое клиент сотрудничает с ней (за свою «жизнь»).
Долгосрочная ценность клиента — совокупность чистого дохода, ожидаемого от клиента в будущем. Показатель CLV определяется как доход, полученный от клиента в течение всего периода взаимодействия его с компанией, за вычетом стоимости привлечения, продажи и обслуживания этого клиента с учетом временной стоимости денег.
Расчет и анализ показателя CLV позволяет компаниям:
— создать систему распределения всех клиентов в зависимости от их ценности и на основании этого оптимизировать свои расходы на обслуживание и удержание самых ценных из них;
— соотнести прибыль, которую приносит клиент компании, и те силы и средства, которые были затрачены на поиск и удержание этого клиента.
Высокая сложность и масштабность процесса взаимодействия организации с клиентами приводит к необходимости разработки и применения систем автоматизации при управлении этим процессом для повышения качества и рациональности принимаемых решений. Это требование привело к появлению подобных систем автоматизации при управлении взаимодействием с клиентами и целой концепции клиент-ориентированного ведения бизнеса — Customer Relationship Management (CRM).
Стратегия CRM основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях их жизненного цикла: привлечение, удержание, формирование лояльности, извлекает из нее знания, которые использует в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с поставщиками и клиентами.
Заключение. Маркетинг взаимоотношений -это концепция управления маркетингом на ос-
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
нове построения долгосрочных, взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами организации: клиентами, поставщиками, дистрибьюторами, персоналом и др. В качестве объекта маркетингового управления он рассматривает отношения с покупателями. При этом на управление взаимодействиями с клиентами должны ориентироваться не только специалисты отделов сбыта и маркетинга, но и весь персонал фирмы.
Основой эффективного управления отношениями с клиентами является их изучение, оценка, группировка.
В настоящее время практически во всех секторах рынка, включая сферу услуг, промышленные и потребительские рынки, компании для создания конкурентных преимуществ все в большей степени используют стратегии, основанные на маркетинге взаимоотношений.
Литература
1. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений. Принципы. Среда. Практика / пер. с англ. Я. Гордон. СПб.: Питер, 2001. 384 с.
3. Балашов К. А. Сегментация клиентской базы на основе факторов поведенческой лояльности // Маркетинг. 2007. № 1. С. 40-47.
Поступила 21.03.2014