Куперс

Источник фотографии

Рекомендации для HR-менеджеров и руководителей – как готовиться к интервью с соискателем, чтобы после собеседования сделать максимально объективные выводы.

Предприниматели или сотрудники отдела кадров часто допускают ошибки при собеседовании, которые не так примитивны, как кажется. Удачно проведенное собеседование может привлечь и мотивировать соискателя, а неверно проведенное – отпугнуть. В глазах кандидата компания теряет кредит доверия, и он предпочитает идти в другую. Рассмотрим десять ошибок, которые допускают работодатели во время интервью с соискателем.

Недостаточная подготовленность

Подготовка к собеседованию – это обязанность двух сторон. Пригласив кандидата, прежде выслушайте его рассказ о себе. Одновременно узнайте о человеке информацию заранее. Ознакомьтесь с материалами кандидата, чтобы ничего не забыть во время собеседования. Речь идет о том, чтобы не пропустить ничего необходимого. Материалы для работы с кандидатом подготовьте заранее, чтобы не искать перед встречей.

Готовность к собеседованию означает не только чтение резюме кандидата, но и пунктуальность, резервирование достаточного времени для встречи и выбор подходящего помещения – тихого места, где не слышно, что происходит в компании.

Бегать и искать пустую переговорную, чтобы начать интервью, когда пришел кандидат, – хуже не придумаешь. Вроде это прописные истины, о которых не стоит говорить, тем не менее, такую картину приходится часто наблюдать. Если нет подходящего кабинета в компании, выберите тихое кафе или ресторан, и избегайте оживленных мест. Во время собеседования нецелесообразно есть, брать телефоны или оставлять кандидата в ожидании.

Заключительное собеседование с претендентом на должность топ-менеджера проводит лично генеральный директор. Билл Гейтс и Генри Форд приглашали претендента в ресторан. Собеседование, или «стейк-тест», проводилось за обедом. И они смотрели по поведению кандидата, стоит ли его принимать на работу.

Дружеская беседа вместо интервью

Некоторые предприниматели не ведут собеседование, а слушают кандидата. Не спрашивают интересующую компанию информацию. И это тоже ошибка. Задавайте конкретные вопросы. Цель интервью не в том, чтобы провести время в разговорах, а узнать как можно больше о кандидате, чтобы принять верное решение.

Не давайте кандидату говорить в форме «мы сделали», а подталкивайте к утверждению «я сделал», «я отвечал за…». Попросите конкретную информацию, что кандидат сделал на предыдущем месте работы. Недостаточно «предполагать», нужно точно знать. После вопросов: «С чем вы справились…? Могли ли вы работать…? Встречались ли с…?», вы принимаете решение уже на основании информации.

Неверная интерпретация поведения

Видя слишком уверенное поведение кандидата при первой встрече, работодатели часто ошибаются, как в положительном, так и в отрицательном смысле. Если кандидат ведет себя уверенно, вряд ли это его естественное поведение. Может так случиться, что через некоторое время его поведение изменится, и уверенность улетучится. Личная встреча даст объективную информацию о кандидате, которую не видите в резюме, но не следует и переоценивать его.

Не стоит осуждать и застенчивого кандидата. Возможно, у него боязнь экзаменов, или публичных выступлений. Впрочем, если должностные обязанности связаны с общением с клиентами и сотрудниками, это негативно скажется на результатах работы. Но не стоит критически относиться к нервозности.

Волнение на собеседовании – обычная вещь, происходящая с кандидатами. Тем не менее, нервозность часто интерпретируется работодателем как непрофессионализм. Но нервозность также связана с неподдельным интересом к предлагаемой работе, и желанием понравиться работодателю, чтобы получить «заветную» должность.

Дискриминационные вопросы

Несмотря на то, что работодателя интересуют о кандидате многие логичные вещи, вопросы следует задавать в соответствии с Федеральным законом от 02.07.2013 №162-ФЗ.

В ст. 3 ТК РФ дается четкое определение дискриминации в рамках трудовых отношений: «Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника».

Имеются исключения. Постановление Правительства РФ от 25.02.2000 № 162 утверждает перечень работ, к которым нельзя привлекать женщин. В частности, речь идет о работах, связанных с подъемом и перемещением тяжестей вручную, подземных работах в горнодобывающей промышленности и на строительстве подземных сооружений…

Также в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 говорится о том, что работодатель под свою ответственность принимает необходимые кадровые решения, в том числе подбор, и заключение трудового договора с конкретным кандидатом. И это право, а не обязанность работодателя.

Панибратство или надменность

Панибратство на собеседовании, или «дружеское» поведение, может расслабить атмосферу, но это не улучшит мнение о работодателе в глазах кандидата. Помните, что на собеседовании интервьюеру надо не только узнать о самом кандидате, но узнать о бывшей должности, компании, команде и руководителе.

Будьте осторожны с использованием одного имени. Обращайтесь на «Вы» и по имени отчеству. В то же время не стоит впадать в другую крайность, и рассматривать кандидата как «просящего» и жаждущего работы. Лучше вести себя естественно и по-человечески, чем «тупо» следовать «правильной» схеме, которая прописана для интервью.

Закрытость хода собеседования

Это касается крупных компаний, где собеседования проводятся в несколько этапов. При многоэтапной процедуре отбора подумайте о постоянном общении с кандидатами. Иногда промежутки между этапами длинные, и кандидаты не знают результатов прохождения предыдущего этапа. Тогда случается, что грамотно подготовленная процедура отбора заканчивается неудачей.

Если кандидату не хватает информации о том, как его оценили, и каким будет будущее развитие переговоров, то он за это время находит работу в другом месте. У него создается впечатление, что он больше не может рассчитывать на вакансию.

Плохая работа с источниками

Отзывы – бесценный источник информации о соискателе. Но проверяйте эти источники, проверяйте рекомендации на кандидатов. Это позволит определить истинную компетенцию соискателя – так ли она соответствует предлагаемой должности.

Но не проводите проверку источника без ведома заявителя. Кандидат может еще работать в компании, и руководство не знает, что он ищет новое место. Тогда можно получить необъективную негативную оценку сотрудника, потому что это неожиданность для компании. Один телефонный звонок вызовет у кандидата большие проблемы, что не окажет положительного влияния на мотивацию работать у вас.

Недостаточное качество и количество информации

Собеседование – не односторонний акт. Кандидат также выбирает подходящее место для самореализации. Как работодателю нужно собрать больше информации о кандидате, так и кандидат хочет узнать подробности о должности и компании.

Недостаточное качество и количество передаваемой работодателем информации – частая ошибка. Это приводит к последующему разочарованию сотрудника в период испытательного срока, и его увольнению. И приходится начинать процедуру найма заново.

Будьте открыты настолько, насколько возможно. Не бойтесь говорить соискателю правду. Речь не идет о коммерческих секретах. Расскажите подробней о будущей работе, что кандидат должен заранее о ней знать.

Превосходящее поведение и неравный доступ

Есть устойчивое, но неверное мнение, что работодатель – это тот, кто выбирает, а кандидат занимает пассивную позицию. Но ведь кандидат тоже выбирает компанию, в которой хочет работать. Поэтому превосходство по отношению к соискателям не подходит. Все стороны в равных условиях. И еще неизвестно, кто кому больше нужен!

Убедитесь, что у претендентов одинаковые условия, одинаковый доступ и одинаковая информация. Будьте беспристрастным. Работодатель склонен сравнивать других кандидатов с первым. Оставайтесь нейтральным, оценивая объективно каждого в отдельности.

Практика – критерий истины

Проведите тестирование кандидатов на лояльность. Это покажет их соответствие занимаемой должности. Помните, что вы ищете адекватных и позитивно настроенных людей. Технологиям обучите позже, во время прохождения испытательного срока и профобучения.

Важно четко определить цели, по которым сотрудник будет оцениваться, совпадают ли личные ценности кандидата с корпоративной культурой и наоборот.

И как бы замечательно не проходило интервью с кандидатом, не забывайте, что критерий истины – практика! Может оказаться, что не самый лучший претендент, по итогам собеседования, на практике окажется более подходящим для компании сотрудником, чем тот, который «идеально» прошел тестирование.

«Отдел кадров коммерческой организации», 2012, N 5

НАЕМ ПЕРСОНАЛА: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ

Успех деятельности организации во многом зависит от того, какие люди там работают и насколько каждый сотрудник эффективен на своем месте. Но количество ошибок при назначениях на должности по-прежнему велико, а каждая такая ошибка очень дорого обходится организации. Прежде чем станет понятно, справляется ли сотрудник со своими задачами, может пройти слишком много времени. Какой должна быть эффективная система найма персонала? Какие проблемы возникают в процессе поиска и отбора кандидатов? Как свести к минимуму прием случайных людей?

Наем персонала — важный элемент кадровой политики

Наем персонала — это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:

— планирование персонала — прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;

— анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;

— определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;

— поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации;

— подбор кандидатов — получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;

— отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;

— адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее «вошел в должность», освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности.

В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.

В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

— отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;

— неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;

— непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

— отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс «приживания» работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.

Профиль должности —

первый шаг в процессе подбора и оценки персонала

Одна из основных проблем отбора — отсутствие полной информации о должности, о необходимом уровне компетентности, оптимальных профессиональных и личностных характеристиках работника.

Решить эту проблему поможет профиль должности — описание модели компетенций (личностных особенностей и профессиональных навыков), анкетных данных и формальных признаков, требуемых для исполнения работы с учетом корпоративной культуры, кадровой политики, особенностей рабочего места. Разработка профиля должности — процедура достаточно сложная, требующая времени, определенных знаний. В его составлении участвуют сотрудники разных подразделений, помогая выявить те знания, умения, навыки и свойства личности, которые обязательны для эффективного исполнения профессиональных обязанностей на данной позиции.

Профиль должности может состоять из следующих разделов:

1. Место должности в общей организационной структуре и связь с другими должностями.

2. Функционал должности — четкие и однозначно понимаемые обязанности для конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Система профессиональных компетенций — требования к профессиональным знаниям и навыкам.

4. Необходимые индивидуально-личностные характеристики потенциального работника, особенности его характера и поведения в различных ситуациях.

5. Формальные требования к полу, возрасту, образованию, опыту.

При составлении профиля должности нужно придерживаться следующих правил:

1. Компетенции должны быть описаны максимально конкретно. Например, стрессоустойчивость — это общее понятие, а конкретная компетенция — эмоциональная устойчивость в нестандартных ситуациях, требующих максимальной собранности и быстрого адекватного реагирования, либо способность работать в режиме многозадачности, когда повышается вероятность ошибки и нужно мобилизовать себя таким образом, чтобы успеть сделать все верно и в срок.

2. Распределить компетенции по степени важности. Часто непосредственные руководители затрудняются структурировать свои требования к сотрудникам, что приводит к перегруженности профиля должности. В этом случае необходимо расставить приоритеты и понять, какие компетенции подчиненного обязательны, а какие желательны.

3. Компетенции должны быть измеряемы: чем более конкретно сформулирована компетенция, тем легче ее оценить, тем понятнее, какими методиками оценки кандидатов на интервью нужно пользоваться, какие вопросы задавать.

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили также являются основой процессов ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантную должность, адаптации новичков и дальнейшего развития работников.

Где и как искать персонал?

Традиционно различают два вида источников, через которые подбирается новый персонал, — внутренние и внешние.

Начинать поиск лучше в своей собственной компании — в ней уже может работать специалист, готовый выполнять требуемые обязанности. Информация об открытии внутреннего конкурса на вакансию размещается, как правило, на корпоративном портале, в корпоративной газете или на информационном стенде, делается рассылка объявления по электронной почте и т. п. Иногда лучше перераспределить обязанности между существующими сотрудниками, произвести так называемую ротацию кадров. Если этот подход неприемлем, можно обратиться к знакомым и друзьям, работающим в других компаниях. Даже если специалист откажется от предложения, возможно, он порекомендует кого-то еще.

Поиск персонала внутри организации не требует больших материальных затрат и является одним из наиболее эффективных подходов, поскольку работодатель имеет четкое представление об уровне профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных характеристиках своих работников. Кроме того, им не нужно проходить длительный период адаптации. Работники, в свою очередь, заинтересованы в профессиональном и карьерном росте. С другой стороны, в коллективе могут возникнуть напряженность, если появятся несколько желающих занять вакантное место, сложность в установлении деловых отношений с руководителем, который совсем недавно был наравне со своими подчиненными…

Если поиск кандидата на должность внутри компании не дал положительных результатов, следует обратиться к внешним источникам подбора, учитывая при этом уровень и специфику закрываемой вакансии, а также возможности организации.

В зависимости от того, какая должность вакантна, информацию можно распространить через СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр. Так, поиск неквалифицированного персонала для выполнения рутинной низкооплачиваемой работы при помощи Интернета едва ли увенчается успехом. Здесь лучше использовать объявления на улице, в автобусах, метро, в газетах, на телевидении, поискать кандидата через знакомых и родственников.

Для заполнения руководящей должности с использованием внешних источников наиболее эффективны поиск специалистов через Интернет, обращение в зарекомендованные кадровые агентства либо прямое обращение к кандидату.

Для установления круга кандидатов, среди которых будет происходить отбор, внимательно изучите поступающие резюме на предмет соответствия профессиональных и личностных характеристик требованиям должности, при необходимости — проведите телефонное собеседование для определения профессиональной компетентности и особенностей личности кандидата (культура речи, поведенческие реакции, заинтересованность в получении работы и т. д.). Задача отбора на этом этапе — отсеять явно неподходящих кандидатов.

Сложности профессионального отбора

Одна из основных проблем поиска новых сотрудников — профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли.

Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, — неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.

Чтобы отобрать из кандидатов лучшего, их необходимо сравнивать. Нужна определенная система оценки и отбора, что предполагает умелое использование надежных (достоверных) и обоснованных методов. Оптимальны (с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки) интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний, бизнес-кейсы.

Интервью по компетенциям — самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается в том, что кандидату предлагается рассказать о рабочих ситуациях из прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить, обладает ли кандидат теми качествами и способностями, которые требуются для данной должности. Можно попросить его: привести пример удачно (неудачно) принятого им решения; рассказать о сложном проекте, в котором ему приходилось участвовать; описать ситуацию, когда он смог разобраться в сложном вопросе за короткое время. Анализируя поведение человека в конкретных производственных ситуациях, его умение решать рабочие и личные проблемы, можно с большой степенью вероятности предсказать его поведение в будущем, а сопоставление выявленных компетенций (клиентоориентированность, умение работать в команде, обучаемость, гибкость и др.) с профилем должности позволяет уйти от субъективной оценки и дает возможность сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов.

Для проверки теоретических знаний можно использовать тесты профессиональных знаний, такие часто предлагаются бухгалтерам, финансистам, инженерам, техническим специалистам для определения уровня владения основными понятиями, знаниями и навыками специальности. Но эти тесты нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников, если кандидат раньше не работал на аналогичной должности или у него нет специального образования.

Профильный бизнес-кейс — это пример рабочей ситуации, решение которой позволяет выяснить и оценить ключевые для данной должности качества, компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод надежен при условии точно и профессионально подобранной рабочей ситуации.

При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Что движет работником в действительности?

Допустим, кандидат прошел все этапы отбора и полностью устраивает работодателя. А устраивает ли работодатель работника? Чтобы спрогнозировать, приживется новый сотрудник или нет, кроме профессиональных качеств необходимо оценить его мотивацию, рассматривая при этом весь комплекс мотивов, не останавливаясь только на материальных стимулах.

Выявление истинной заинтересованности соискателя в конкретной должности позволяет принять на работу человека активного, ориентированного на достижение целей, совпадающих с целями компании.

Обнаружить истинные мотивы, движущие кандидатом, помогают характерные слова и фразы, произнесенные им на собеседовании:

V бонусы, премия, повышение зарплаты, возможность заработать,

несправедливая оплата и т. д. — мотив вознаграждения, работа ради

денег и других благ;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V коллектив, команда, уважение руководителя, признание, поддержка и

т. д. — социальный мотив, когда работнику важно одобрение руководства

и коллектива;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V интересная работа, гибкий график, увлеченность делом и др. —

процессный мотив, удовольствие от самого процесса работы;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V профессионализм, сложная задача, результат и т. д. — мотив достижения,

то есть стремление к самоутверждению и самореализации;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V преданность, лояльность, верность, вклад в общее дело и т. д. —

идейный мотив, стремление к достижению совместных с компанией высоких

целей.

Определение мотивации играет важную роль в процедуре найма, так как позволяет понять, сможет и станет ли кандидат эффективно работать в компании, каким способом он будет решать поставленные задачи, совпадут ли взаимные ожидания работодателя и работника.

Адаптация — процесс привыкания

Согласно статистике 20% устроившихся на работу снова задумываются об увольнении в первые месяцы, а 16% готовы расстаться с новым работодателем уже через несколько недель. Поэтому процесс найма сотрудника можно считать завершенным не в момент подписания трудового договора, а лишь после прохождения периода адаптации и успешного вхождения в должность.

От правильно организованной адаптации новичка зависит многое — его психологический комфорт, эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация и результативность деятельности.

Наиболее эффективным методом адаптации является наставничество. Наставник личным примером показывает, как выполнять работу. Сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. При самостоятельном выполнении сотрудником работы наставник контролирует процесс и результат.

При эффективной адаптации снижаются текучесть кадров и затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Обычно выделяют четыре этапа адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности новичка — того, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте.

2. Ориентация сотрудника — система мероприятий по введению в должность.

3. Действенная адаптация — период деятельности работника, в течение которого он осваивает особенности работы, налаживает коммуникативные связи с коллегами. На этом этапе становится ясно, насколько новичок доволен своей работой, возникают ли у него трудности и какие именно, как складываются отношения в коллективе и с руководством.

4. Функционирование — окончание процесса адаптации, начало стабильной деятельности и взаимодействия с сотрудниками.

При наличии грамотной системы адаптации в сочетании с грамотным отбором в выигрыше остаются и новые сотрудники, и компания. Максимально быстро появляется и коммерческий результат.

Репутация работодателя — инструмент привлечения кандидатов

К основополагающим факторам при выборе работодателя относятся не только заработная плата и прочие материальные блага. Очень большое значение имеет репутация компании на рынке. Выбирая работодателя, соискатель оценивает уровень предложения: описание вакансии, вознаграждение, социальный пакет, льготы и т. д. Имидж компании весьма серьезно влияет на привлечение персонала. Сформированный положительный образ способствует притоку желающих работать в компании, занять вакантные места — а лишь при избытке желающих шансы выбрать действительно подходящего кандидата будут высокими.

В. В.Аскарова

Эксперт журнала

«Отдел кадров

коммерческой организации»

Подписано в печать

Обобщая, можно говорить о трех видах тестов — профессиональных способностей, умственных способностей (интеллекта) и личностных

1.Тесты профессиональных способностей кандидатов ставят целью проверить их мыслительные, логические и физические способности, включая математические, сенсорные или моторные навыки. Можно проверить профессиональные навыки, скажем, умение печатать на машинке, класть кирпичи или собирать тонкие механизмы. Существует ряд распространенных тестов для типичных ситуаций, но компания может разработать и свои собственные, если вакансии появляются регулярно.

2.Тесты умственных способностей также оценивают способности, но с акцентом на прогнозировании, например, будет ли успешна деятельность кандидата в качестве программиста или инженера. При использовании подобных тестов следует установить определенный уровень приемлемости, чтобы отсеять не достигающих его кандидатов.

3.Тесты личностные, или психометрические тесты, изучают эмоциональную структуру человека, определяющую его индивидуальность, включая такие черты, как уверенность в себе, самодисциплина, сознательность, творческое мышление и эмоциональная устойчивость. Следует отметить, что к этим тестам неприменимы категории «прохождения” или «провала». Большинство из этих тестов ныне компьютеризованы, а кандидаты набирают ответы на клавиатуре, что позволяет очень быстро получить результаты тестирования в форме распечатки на принтере.

Психометрические тесты призваны решать гораздо более сложные задачи: сначала решается наиболее сложная задача по установлению профиля личности работника, и затем отсеиваются те кандидаты, кто наименее соответствует этому профилю.

I.3 Значение и сфера применения тестов при отборе

Прогностическая способность тестов достаточно велика. Кроме этого, они обладают следующими преимуществами:

• Они могут стать источником объективной информации, которую трудно получить в процессе собеседования. Кандидаты всегда стремятся убедить работодателя в своей организованности, ответственности, честности и творческом подходе к делу, однако у надежного психометрического теста гораздо больше шансов выявить истинное положение вещей;

• Кандидаты сочтут процедуру отбора более объективной и точной при использовании тестов. В целом тестирование говорит о профессиональном подходе и производит благоприятное впечатление;

• Поскольку многие тесты прошли проверку временем, на них можно положиться в таких областях, как отбор на должности торговых представителей и администраторов;

• Некоторые тесты на профессиональные и умственные способности очень недороги и могут быть проведены быстро и легко.

Есть, однако, и недостатки (ограничения):

• Большинство составителей тестов — особенно психометрических — настаивают на том, чтобы тестирование проводили специально обученные, имеющие лицензию специалисты. Это означает, что такое тестирование может стоить немалых денег;

• Обратная связь по результатам тестирования — особенно с плохими исполнителями — может оказаться затруднительной и отнять много времени;

• Тесты, приспособленные под конкретный запрос, могут выглядеть по-дилетантски, вызывая сомнения в своей надежности.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Бунатян А.Н.

Один из механизмов, являющийся основополагающим при рассмотрении работы рынка труда — отбор персонала в организации. Не вызывает сомнения тот факт, что условия, в которых находятся предприятия (речь идет о внутренней среде и в равной степени о внешних факторах, оказывающих непосредственное влияние на работу фирм) различны как в объективном, так и в субъективном контекстах. Естественно, изучая данную проблему, анализируя и систематизируя различные методы отбора персонала, следует рекомендовать каждому отдельно взятому предприятию индивидуальный подход к системе отбора персонала, ее разработке. Но, несмотря на такое условие, общие тенденции в развитии менеджмента человеческих ресурсов, и той его части, которая касается отбора персонала, существуют. Кроме того, социальные системы (в данном случае — организация) являются подвижными, сложными и самоорганизующимися, что само по себе подразумевает спонтанное отторжение тех технологий и элементов, которые препятствуют нормальному функционированию всей системы «организация”. Естественно, что отторжение таких частей может быть выражено через различные процессы, вплоть до полного разрушения всей системы «организация”.

Наиболее важно отметить, что службам по работе с персоналом следует отводить направляющую роль в развитии стратегий кадровой политики предприятий, поэтому есть необходимость в описании основных функций кадровых служб. Во-первых, это обеспечение производства рабочей силой высокого качества и ее пополнением, включая планирование, отбор, наем, организацию высвобождения (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести и другие. Во-вторых, функциями служб по работе с персоналом являются обеспечение циклов

© Бунатян А.Н., 2010

развития работников — профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценка уровня квалификации, организация продвижения по службе. От кадровых служб и их руководителей в современных условиях требуются не только хорошие знания фундаментальных принципов кадровой работы, но и понимание проблем организационных структур, нововведений, информационных систем и методов контроля, стимулирования, творческой активности, принципов разработки перспективных планов, путей повышения качества управленческих решений .

Безусловно, кадровая политика любого предприятия должна быть направлена на наем эффективной рабочей силы. Существует ряд признанных принципов, составляющих основу кадровой политики:

• политика обучения кадров;

• политика оплаты труда;

• политика производственных отношений;

• политика благосостояния.

Системы подбора персонала являются,

базовыми при выполнении функций и компетенции отделов по работе с человеческими ресурсами.

Методы сбора информации при отборе персонала. При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе отбора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность

относится к техническому персоналу, то наиболее важным значением будет наличие образования и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, центры испытаний, собеседование.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно может кандидат выполнять конкретную работу, например, продемонстрировать умение машинописи или стенографии, речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и так далее, тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры испытаний. Оценивается способность методами моделирования. Например, упражнение «в корзине для бумаг” ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения: как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию.

Он должен принимать решения общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и так далее. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким качествам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам относятся устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому используются только крупными компаниями.

Собеседования. До сих пор наиболее широко применяемым методом является собеседование. Даже работника неуправленческого персонала не принимают без предварительной беседы с руководством. Для отбора руководителей высокого ранга требуется несколько собеседований, занимающих несколько месяцев. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными вопросами и ответами повышают точность этого метода.

Некоторые общие рекомендации эффективного поведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом, и дайте возможность ему или ей чувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте вместе с тем достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Таким образом, проанализировав все вышеизложенное, можно сделать вывод: планирование потребности в трудовых ресурсах является одной из главных задач предприятия, так как с помощью высококвалифицированных кадров, умело подобранного персонала и руководства можно достичь наиболее высокой производитель-

ности труда и занять достойное место на рынке товаров и услуг.

Для того чтобы построить эффективный процесс отбора персонала, важно понять его место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Ответственность за формулирование кадровой политики, контроль в ее реализации ложится на высшее руководство. Стра-

тегия в сфере обучения и развития работников, сложившаяся в организации практика стимулирования труда персонала; усилия, направленные на поддержание хорошего морального климата, и другие направления работы с кадрами оказывают значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала. Те ценности, моральные нормы и приоритеты, которые руководство культивирует в работе с подчиненными (например, внимание к людям, честность и готовность держать слово) неизбежно проявляются и при отборе новых работников.

Литературе

1. Чистова Т. Диагностика предприятия с помощью аттестации // Управление персоналом. 2009. № 11.

ПОСТРОЕНИЕ ВЕРОЯТНОСТНОЙ ФУНКЦИИ СПРОСА НА ОСНОВЕ ОПРОСА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Домнин Д.С.

Ценовая политика является важной составляющей комплекса маркетинга для любой организации в рыночной экономике. Комплекс маркетинга, помимо ценовой политики, включает в себя товарную политику, сбытовую и политику коммуникаций, которые находятся в тесной взаимосвязи друг с другом .

Важнейшим фактором ценовой политики фирмы является спрос на ее товар, который обычно выражается в виде теоретической кривой обратной зависимости объема продаж в количественном выражении от цены. На формирование функции рыночного спроса влияет множество факторов: цена на товар, доходы потребителей, цены на другие взаимозаменяемые и взаимодополняемые товары, вкусы покупателей, емкость рынка, ожидания покупателей и прочие факторы. Цена является главным фактором, и рыночный спрос исследуется как функция цены при прочих равных условиях. В теории потребительского поведения и спроса рассматриваются фундаментальные факторы формиро-

© Домнин Д.С., 2010

вания рыночного спроса. В основе мотива покупки лежит стремление насытить свои потребности, товары приобретают форму благ в связи с их полезностью для конкретного индивида. В кардиналистском подходе убывание предельной полезности блага (первый закон Госсена) определяет обратную зависимость индивидуальной функции спроса от цены. Второй закон Госсена описывает распределение ограниченного бюджета потребителя для максимизации полезности потребляемых благ, утверждая, что этот максимум достигается, когда отношение предельной полезности к цене для каждого потребляемого им товара одинаково, или вложение дополнительного рубля в любое благо приносит одинаковую пользу. В ординалистском подходе описываются эффекты дохода и замены, которые определяют обратный характер зависимости функции спроса от цены .

Функцию спроса можно построить на основе оценки и экстраполяции эмпирических данных о ценах и объемах продаж, мнениях экспертов и опросе потребите-