Куперс

Регламентирование закупок

Для проведения эффективных закупок необходимо сочетание как минимум трех элементов: проработанных правил проведения закупок, квалифицированных специалистов, осуществляющих работу с контрагентами, и органа, осуществляющего их объективный выбор.

Как мы уже отмечали, возможны разные схемы построения системы закупок. Наиболее общей, реализующей конкурентный способ отбора контрагентов, является трехэлементная схема «заказчик/закупщик/контролер” (один из ее вариантов см. на рис. 1.6.).

Рис. 1.6. Взаимодействия в ходе закупки

Заказчик формирует требования к продукции (техническое задание) и согласует его с отделом закупок, который готовит материалы, необходимые для проведения закупки (такие, как котировочная или конкурсная документация). Материалы представляются на утверждение конкурсной комиссии.

После этого отдел закупок привлекает заявки (предложения, котировки) от поставщиков, и конкурсная комиссия принимает решение о выборе контрагентов, при необходимости привлекая для работы экспертов. Отдел закупок проводит переговоры с поставщиком и заключает договор.

Для реализации вышеописанного процесса необходимы документы, которые регламентируют порядок проведения закупки, взаимодействия подразделений и выбора поставщика. В «минимальный” набор входят:

• Положение о закупках.
• Регламент проведения закупок. · Положение о конкурсной комиссии.
• Приказы руководства, касающиеся деятельности конкурсной комиссии (в первую очередь — о назначении членов комиссии).

а также

• Типовая конкурсная документация, методические материалы и т. п.

Положение о закупках

Данный документ определяет используемые в организации способы закупок, условия и порядок их применения.

Положение о закупках обычно состоит из следующих разделов:

1. Общие положения (сфера и порядок применения данного положения).
2. Список терминов и определений (раскрытие всех используемых терминов и определений).
3. Требования к поставщикам (квалификационные требования, правила и процедура проведения квалификационного отбора).
4. Способы закупок и условия их использования (описание всех применяемых способов закупок).
5. Основной способ закупок (правила проведения открытого конкурса, включая критерии определения победителя и порядок заключения договора).
6. Методы закупок, отличные от открытого конкурса (правила проведения закупок).
7. Документооборот (требования к оформлению протоколов, отчетов и т. п.). Иногда в положение о закупках включается и раздел, регламентирующий деятельность конкурсной комиссии:
8. Конкурсная комиссия (регламент ее работы). и
9. Заключительные положения (увязка положения о закупках с принятыми ранее документами, процедура вступления его в силу и т. п.).

Регламент проведения закупок

Регламент проведения закупок описывает работу и порядок взаимодействия подразделений заказчика, участвующих в закупке, и механизм принятия всех решения.

Образно говоря, если положение о закупках задает стратегию закупок, то регламент отвечает за тактику. Положение описывает, какой способ закупки в каком случае применяется, и как происходит выбор контрагента. Регламент задает порядок взаимодействия подразделений заказчика в ходе закупки (см. пример 1.4.).

Пример 1.4. Две стороны одной медали (Положение и регламент закупок).

Положение о закупках компании «Х”

Глава 4. Способы закупок и условия их использования

4.5. Условия использования закупок из одного источника

4.5.1. Компания может проводить закупки из одного источника, когда:

• требуемая продукция имеется в наличии только у какого-либо конкретного поставщика, или он обладает исключительными правами в отношении данной продукции, и не существует никакой разумной альтернативы или замены;
• существует срочная потребность в продукции, и проведение конкурсных процедур или использование любого другого способа закупок было бы нецелесообразным при условии, что обстоятельства, обусловившие срочность, нельзя было предвидеть
• вследствие чрезвычайного события возникает срочная потребность в данной продукции. …

Глава 6. Способы закупок отличные от открытого конкурса

… 6.6. Закупки из одного источника При условиях, изложенных в подразделе 4.5. настоящего Положения, Компания может закупать продукцию путем привлечения предложения или ценовой котировки от одного поставщика. …

Регламент закупок компании «Х”

9. Закупка из одного источника

9.1. Закупка из одного источника применяется в исключительных случаях, определенных в п. 4.5.1. «Положения о закупках”.

9.2. Для проведения закупки из одного источника подразделение, отвечающее за закупку, готовит обоснование необходимости закупки и, при необходимости, проводит предварительные переговоры с поставщиком.

9.3. Все подготовленные документы направляются в Отдел закупок.

9.4. Отдел закупок проверяет предполагаемую закупку на предмет целесообразности и наличия средств в бюджете.

9.5. Решение о закупке в виде протокола с приложением подготовленных документов представляются Отделом закупок Конкурсной комиссии на утверждение.

9.6. Подразделение, ответственное за закупку, обеспечивает заключение и выполнение договора. Перед подписанием Договор согласуется с Отделом закупок.

9.7. В случае, если поставка осуществляется без заключение договора (по счетам), счета перед передачей на оплату визируются в Отделе закупок.

В Приложении 3. приведен пример регламента проведения закупок (не являющийся эталоном, но используемый на практике).

Особую проблему представляют собой договора, предусматривающие автоматическую пролонгацию при отсутствии возражений договаривающихся сторон. Хотя формально это не относится к закупкам, ревизию подобных соглашений целесообразно проводить регулярно, анализируя не только успешность выполнения их контрагентом, но и текущую рыночную ситуацию. Ведь не смотря на отсутствие нареканий, возможно условия договора (единичные расценки, сроки, качество и т. д.) уже далеки от оптимальных, по сравнению с изменившимися за это время предложениями других фирм.

Конкурсная комиссия

Для обеспечения объективности, все решения о выборе контрагентов должны приниматься коллегиальным органом – конкурсной комиссией. Эта комиссия обычно формируется из руководящих сотрудников организации, которые в случае необходимости могут привлечь к работе экспертов в той или иной области. Цель работы комиссия двояка: с одной стороны, включение в ее состав руководящих сотрудников ключевых подразделений позволяет сделать выбор контрагента объективным. С другой — контролируется работа организатора закупок и заказчиков на предмет эффективности и целесообразности.

Основными функциями конкурсной комиссии являются:

• согласование способа закупки;
• согласование закупочной документации (конкурсной и котировочной, запросов предложений и т. д.);
• проведение процедур вскрытия заявок (предложений);
• оценка заявок;
• принятие решения о выборе поставщика;
• рассмотрение вопросов участников и обжалований результатов конкурсов в качестве первой инстанции;
• принятие иных принципиальных решений по конкурентным закупкам.

Что касается количества членов комиссии, то желательно сохранять численность в рамках 5-7 человек. При дальнейшем увеличении числа членов комиссии ее работоспособность постепенно снижается.

Персональный состав комиссии зависит от функциональной структуры организации, в любом случае желательно ввести в нее представителей основных закупающих подразделений (рангом не ниже заместителя руководителя подразделения), юридической службы, бухгалтерии и службы безопасности.

Деятельность конкурсной комиссии определяется положением о закупках, регламентом проведения закупок и положением о конкурсной комиссии. Последний документ состоит обычно из следующих разделов (элементов):

1. Цели и задачи конкурсной комиссии.
2. Порядок формирования конкурсной комиссии.
3. Функции конкурсной комиссии.
4. Права конкурсной комиссии.
5. Порядок проведения заседаний конкурсной комиссии.
6. Организационное и документационное обеспечение деятельности конкурсной комиссии.

ТОТ, центр бизнес-технологий | Центр бизнес — технологий ТОТ

Вопросом организации отдела логистики на своих предприятиях украинские бизнесмены стали задаваться совсем недавно. Еще 5-7 лет назад саму логистику мало кто отличал от логики.

Сегодня ситуация изменилась. Пережив период смены экономической формации, предприятия стали интересоваться логистическими функциями и применять их на практике.

Что заставляет предприятия создавать отдел логистики?

Необходимость выделения самостоятельных отделов логистики на разных предприятиях возникает в силу ряда причин. Основная: увеличение информационных и товарных потоков внутри предприятия, совпадающее еще и с низким уровнем координации действий между разными отделами. Что интересно, главным винтиком дезорганизации обычно является транспортное подразделение. На склады жалуются реже.
Следующая причина — нарушение функции информатизации подразделений, приводящее к снижению координации и качества взаимодействия. Наибольшую дезорганизацию в этот процесс вносят, как можно предположить, отдел продаж и отдел закупок. Анализ деятельности многих предприятий дает основания утверждать, что эти подразделения действуют разрозненно, учитывая только собственные задачи. Некоторые действия выполняются одновременно несколькими сотрудниками, а некоторые не делает никто, что создает множество трудностей.
С осознанием этих проблем у руководителя возникает необходимость в объединении целей и согласовании действий. А также в более качественном прогнозировании и четком планировании.
Есть еще одна причина, подталкивающая предприятия к созданию отдела логистики. Она, к тому же, расставляет все точки над «I», поскольку может быть определена в цифрах, то есть предоставить обоснования рентабельности существования отдела. Речь идет о неконтролируемом увеличении логистических издержек, следовательно о недополучении прибыли. Этот момент напрямую связан с возможностью расширения бизнеса — если он организован «безлогистично», дальнейшее его развитие практически невозможно. Следовательно, потребность в систематизации и оптимизации происходящих на предприятии процессов для снижения издержек можно назвать острой и актуальной.
Вышеперечисленные причины отражают негативные аспекты в деятельности компаний, стимулирующие развитие логистических направлений. Помимо этого, стоит отметить, что централизация функций логистики и их передача из структурных подразделений во вновь образованное формирование будет экономически оправдана.

Как изменятся взаимоотношения внутри компании?

Конечно же, к созданию отдела логистики другие подразделения компании (снабжение, транспорт, склад, закупки и т.д.) отнесутся по-разному. Если отдел будет формироваться по четко организованному графику, с конкретизированными функциями и структурой, с привлечением посторонних специалистов, тогда он может только приветствоваться другими службами, поскольку упростит и наладит их работу. Если же создание отдела будет скорее формальным, то есть туда переведут специалистов уже существующих отделов, а функцию руководителя передадут коммерческому директору, реорганизуемые подразделения могут встретить отдел логистики с непониманием, а попытку внедрения новых технологий — как посягательство на часть их самостоятельности в принятии решений.
Обычно лучше всего новосозданный отдел логистики воспринимается сбытовиками, поскольку логисты выполняют функции эффективного управления складскими запасами и организации поставок. Тем самым позволяют продавцам концентрироваться на своей основной задаче.
Процесс внедрения структуры логистики в компании
Большинство отечественных компаний еще не закончили процесс формирования отделов логистики. В идеале, структура должна формироваться одновременно с организацией самого предприятия. На первом этапе подразделению достаточно двух штатных единиц. С усложнением процессов и развитием бизнеса структура разрастается, добавляются новые функции.
Часто отделы логистики проходят через несколько этапов реорганизации. Например, в какой-то момент руководитель решает расформировать подразделения отдела логистики и передать их функции различным департаментам. Через год решение меняется, снова начинается процесс формирования единой структуры с расширенным набором функций и самостоятельным бюджетом. Часто реорганизация происходит в обратном направлении: к примеру, сначала существует отдел импорта-экспорта, на базе которого формируется подразделение логистики. Постепенно в структуру подключаются часть склада и транспортный отдел. В итоге на предприятии возникает общая диспетчерская служба.
В любом случае, залогом успешной реорганизации в компании, безусловно, является заинтересованность в этом процессе и понимание собственниками и топ-менеджментом его сути. Если эти моменты решены, тогда к вопросу реорганизации подходят профессионально: направляют ведущих сотрудников на обучение, разрабатывают специальное положение об отделе, определяют цели его работы и критерии оценки результативности.
К тому же, ориентировочно 10% компаний реорганизация фактически не требуется — в их ситуации функции логистики выполняет отдел закупок. Понимая суть, руководитель просто направит деятельность отдела в правильное русло, конкретизирует функции и будет развивать их соответствующим образом.

С чем придется столкнуться в процессе создания отдела?

Однозначно, социальный конфликт или ухудшение морально-психологического климата в коллективе — совсем не тот результат, которого мы добиваемся, создавая новый отдел. Новая структура нуждается в поддержке и участии руководства, открытости и планомерной работы с сотрудниками, направленной на внедрение и объяснение новшеств Проблема в том, что даже при наличии всего перечисленного, проблемы социально-психологического характера все равно возникнут.
Основные причины: не все руководители подразделений (не говоря уже о рядовых сотрудниках) понимают, что логистика — это не контролирующий, а интегральный орган. Для оптимизации процесса внедрения новой функции очень желательно обновление кадрового состава, набор новых, профессионально подготовленных сотрудников, смена «менталитета» старого персонала. К тому же, изменения в рабочем процессе невозможны без внедрения новых стандартов, повышения трудовой дисциплины, профессиональной ответственности и активной командной работы. Перестройка внутреннего наполнения компании для персонала связана с осознанием новых задач, новых целей, необходимостью делать выбор: принимать либо не принимать новый стиль работы. Практика показывает, что довольно часто эти процессы приводят к уходу некоторого количества старых сотрудников.
Однако, при правильном менеджменте, изменений и твердом убеждении руководства в надобности производимой реорганизации, от сотрудников можно добиться осознанного желания расти вместе с компанией, обходить конкурентов и гордиться своими успехами.
Почему повышение эффективности управления существующими подразделениями компании все равно не даст такого эффекта, как организация самостоятельного отдела логистики? Простое объединение перечисленных ранее подразделений вряд ли приведет компанию к коммерческому успеху. Успех предприятия во многом зависит от того, насколько четко и слаженно действуют эти подразделения под соединяющим руководством отдела логистики. К тому же, все функции логистов одновременно не может выполнять ни одно подразделение предприятия. К основным задачам отдела логистики относятся: анализ затрат и издержек, управление бизнес-процессами и координация между отделами компании, управление перевозками собственным или наемным транспортом, маршрутизация и составление графиков доставок, оптимизация (уменьшение) транспортной составляющей в конечной стоимости продукта, контроль качества, сбор и анализ информации, внедрение новшеств после выработки соответствующего решения, экспедирование грузов, сертификация, работа с претензиями, анализ факторов, влияющих на удовлетворение пожеланий клиента. Список достаточно внушительный для того, чтобы доверить его реализацию отдельной службе.

Какого экономического эффекта стоит ждать от организации отдела логистики?

Большинство ответит на этот вопрос просто: снижения общих расходов, возврата средств из объема запасов, уменьшения транспортных затрат компании. Это справедливо, но стоит также обратить внимание и на то, что производственный эффект предприятие начинает получать уже на самых первых стадиях функционирования отдела логистики, когда реорганизация еще не окончена.
Существуют и определенные трудности. Часть компаний никак не оценивает эффекта от работы логистов в цифрах, то есть деньгах «неутраченной» прибыли. Если такая ситуация вам знакома — решите вопрос о критериях оценки эффективности работы отдела логистики, и в разрезе этих данных проанализируйте работу вашего предприятия до и после реорганизации.
Примеры некоторых качественных изменений, произошедших на предприятии вследствие организации отдела логистики

• При обычной, «старой» системе, товарным учетом занимался каждый понемногу: склады, закупки, отдел продаж, бухгалтерия. Когда отдел логистики сформирован, в его структуру входит специализированное подразделение товарного учета. Результат: высокая оборачиваемость — качественный товар или ингредиенты.
• Поставщик отправляет товар тогда, когда ему это выгодно. При наличии контроля над закупками и заказами перевозок, процесс доставки и продажи становится запланированным.
• Периодически возникающий дефицит продукции в старой структуре требовал увеличения площади складов и объема запасов, а в новой — только пересмотра графика поставок и сроков прогнозирования. Результат: полное удовлетворение спроса + качество обслуживания.
• В настоящий момент работа с претензиями происходит: 1) по недостаче: 2) по неверным отпускным ценам; 3) по браку; 4) по ущербу, возникшему из-за неправильной упаковки и т.д. Результат: профессиональный «отбор» поставщиков и улучшение надежности их работы.
• Раньше отдел ВЭД занимался таможней. Отдел транспорта — доставкой товара на склад. Склад автономно принимал товар. Сейчас весь процесс курируется из единого центра, есть сотрудники, отвечающие за весь процесс. Результат: время бизнес-процесса сокращено примерно на 25 — 30%. Издержки — на 20%. Качество приемки груза возросло.

Как убедиться в том, что на вас работают лучшие специалисты?

Если руководитель не в состоянии предоставить сотруднику возможность повышения квалификации, эффективность его работы вряд ли улучшится. К решению этой задачи предприятия подходят по-разному: около 85% считает, что обучать сотрудников нужно в специализированных учебных заведениях или тренинговых компаниях; 10% придерживаются мнения, что сотрудники должны повышать свой образовательный багаж самостоятельно; 5% убеждены, что качественное обучение возможно получить только за рубежом.
Подходы к вопросу повышения квалификации зависят, в первую очередь, от возможностей и планов предприятия. Деловым (читай — занятым) людям больше подходит частое участие в тренингах, где им предоставляется возможность решать реальные задачи. Акцентируем внимание на слове «участие», так как идет речь о совместной работе участников и тренера, работе вместе с людьми, имеющими примерно такой же опыт и базовые знания предмета.

	Центр бизнес — технологий ТОТ
Компания:	ТОТ, центр бизнес-технологий (все статьи компании)

В моей интерпретации понятие «закупки» отличается от понятия «снабжение», а соответственно, закупщик и снабженец — не одно и то же.

Несмотря на то что закупки и снабжение — процессы, результат которых одинаков: в нужное время, в нужном месте на нужных вам условиях оказывается нужный вам продукт от поставщика, два этих слова я наделяю разным смыслом.

Четкой, строгой границы между закупками и снабжением не провести. Закупки, с моей точки зрения, охватывают большую зону ответственности, включают более широкий комплекс работ, чем снабжение. Закупщик — человек, отвечающий в первую очередь за коммерческие условия сделок, за управление поставщиками, за надежность поставок. Главная задача снабженца сводится к обеспечению товарами и услугами, контролю и поддержанию остатков. То есть закупщик в основном управляет поставками, а снабженец их обеспечивает.

В финансовом словаре есть два термина: центр прибыли и центр издержек:

• центр прибыли (profit centre) — подразделение компании, результаты деятельности которого измеряются получаемой прибылью;
• центр издержек (cost centre) — подразделение предприятия, которое осуществляет подлежащие определению затраты. Подразделения выделяются в целях учета издержек. Каждый центр издержек часто получает свой собственный бюджет (смету), в рамках которого он должен исполнять свои функции.

Снабжение, с моей точки зрения — это в чистом виде центр издержек, а закупки я скорее отношу к центру прибыли.

Такое деление условно, и я даже не стал бы поднимать этот вопрос, но сделать это полезно по причинам разного характера и набора компетенций, которые должны преобладать у людей на позициях «закупщик» и «снабженец».

Закупщик в первую очередь коммерсант, снабженец — администратор. Закупщик должен иметь высокие коммуникативные навыки, уметь настаивать на своем, «выбивать» условия, вести переговоры на уровне топ-менеджмента, глубоко знать отрасль и разбираться в цепочках поставок. Его результат — следствие активностей.

Снабженец должен быть последовательным, внимательным, гарантировать непрерывность процесса. Он обеспечивает четкость и бесперебойность поставок, проверяет документы, организует людей и подразделения компании на работу с представителями поставщика, поэтому его результат достигается методичностью и следованием установленному процессу.

Исходя из преобладающих компетенций, люди на позицию «закупщик» и «снабженец» должны подбираться с разным характером, навыками, способностями, и даже степень «алчности» у них должна различаться.

Рассматривая закупочную деятельность, я пользуюсь картой «QP закупок». Построение эффективных коммуникаций с внутренним заказчиком, понимание решаемой им задачи, ответы на вопросы: какой продукт, по какой цене, на каких условиях необходимо приобрести, когда и где должна оказаться продукция, в каком количестве и какого качества она должна быть — базовые составляющие работы закупщика.

Отдел снабжения и его роль в производственном процессе предприятия

Отдел материально-технического снабжения это подразделение, деятельность которого направлена на обеспечение необходимыми ресурсами производства. При этом данная деятельность должна быть осуществлена до самого начала производственного процесса: от возникновения такой необходимости в ресурсах до их применения во время изготовления продукции.

Отдел снабжения функционирует в рамках коммерческой деятельности субъекта хозяйствования, подразумевающей осуществление различных торговых операций, связанных с приобретением необходимых ресурсов и реализацией произведенной продукцией. Оптимальная организация данного структурного подразделения в некоторой мере определяется уровнем использования средств в производстве, ростом производительности труда, снижением себестоимости продукции, увеличением рентабельности и прибыли предприятия. Такую же роль играет отдел материального снабжения в управлении производством. Основной целью данного подразделения является доведение конкретных ресурсов до участников производства в необходимом количестве и объеме, в точный срок и с минимальными затратами. Отдел снабжения имеет адресный характер, который определяется его направленностью и целью обеспечения функционирования производственного предприятия. В первую очередь речь идет о потребностях различных потребителей продукции, услуг или работ данного субъекта хозяйствования.

Отдел снабжения: его роль и значение

Его роль и значение состоят в следующем:

• деятельность данного подразделения предшествует производству и не только служит для обеспечения ресурсами производственного процесса, но и самостоятельно создает в определенном смысле его цену и потребительскую стоимость;
• определяет и формирует как экономические результаты субъекта хозяйствования, так и потребности в ресурсах и готовой продукции самих потребителей; — обозначение финансовых результатов производственного предприятия;
• в качестве вида деятельности предприятия служит основным источником его конкурентоспособности. Значительный удельный вес материальных издержек в общих расходах (около 60%) также подтверждает весомое значение материально-технического снабжения.

Основные задачи и функции отдела снабжения

• обеспечение с последующим поддержанием оптимального уровня запасов ресурсов, что будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой;
• обеспечение точной, оперативной, комплексной и достаточно надежной поставки ресурсов потребителям (иногда даже до рабочего места).

Отдел снабжения выполняет следующие функции: коммерческие и технологические, а также вспомогательные и основные. К основным функциям относится приобретение ресурса, а к вспомогательным маркетинг и юридическое сопровождение.

Категории снабженцев

В современных крупных компаниях работники отделов снабжения подразделяются на несколько категорий. Это связано с постоянным ростом объемов на предприятиях, что влечет за собой разграничение функций планирований, снабжения и сбережения товаров. При такой структуре каждое подразделение выполняет свои функции и имеет конкретное направление. Координацию работы в рамках данных структурных подразделений осуществляет начальник отдела снабжения.

Структура системы снабжения

В рамках такой организации работы каждое отдельное подразделение должно отвечать за некоторую группу товаров с осуществлением полного контроля поставки ресурсов и хранения их на складах.

Необходимо отметить тот факт, что структура системы снабжения является основным инструментом для достижения цели любого субъекта хозяйствования, осуществляющего свою деятельность, например, в сфере торговли. Поэтому процессу структурирования подразделения материально-технического снабжения должно быть уделено пристальное внимание. Отдел снабжения еще известен под другим названием «отдел закупок». Данное подразделение формируется в зависимости от количества поставщиков и ассортимента ввозимых товаров. Должен быть обязательно учтен и оборот продукции. Зачастую в компаниях в таких отделах на одного работника приходится свыше десяти поставщиков. В основном участки работы закрепляются в зависимости от видов товаров либо товарных групп. Рядовыми сотрудниками отслеживаются поставки товаров, своевременность оплаты за их поставку, а также планируются последующие закупки. Начальник отдела снабжения контролирует выполнение утвержденных планов закупок, следит за оборотами товара, наблюдает за работой менеджеров и, конечно же, осуществляет общее руководство. В его обязанности входит обеспечение непрерывности и плановости поставок.

Отдел снабжения на предприятии

Организация снабжения на предприятиях

Материально-техничнеское снабжение предприятия является первоочередной задачей, которую приходится решать руководству для обеспечения выполнения поставленных задач в максимально эффективном режиме.

Специфика снабжения предприятия

Для небольших фирм с узким сортаментом выпускаемой продукции это может быть один специалист по обеспечению. Для организаций среднего размера, выпускающих более широкую номенклатурную гамму, как правило, организуется уже отдел снабжения. На крупных предприятиях с развитым сортаментом нередки случаи создания управлений (дирекций) по обеспечению с развитой структурой. В случаях, когда отдельные товарные группы велики по объемам и сложны по сортаменту, создается специализированный отдел материального снабжения по направлениям. Например, на всех предрпиятиях трубной отрасли бюро металлов входили в состав производственных подразделений заводов. Это обосновано тем, что номенклатура заготовок составляла десятки тысяч наименований и составление графиков производства напрямую зависело от ритмичности ее поставок.

Отдел снабжения: функции Организация формирования номенклатуры материалов для производства продукции. Планирование поставок в разрезе года и по периодам года (квартал, месяц). Изучение рынка поставщиков необходимых товарных групп путем участия в выставках, ярмарках и других подобных мероприятиях. Выбор оптимальных вариантов снабжения с учетом логистики. Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль за их исполнением. Организация приемки поступающих товаров и изделий в соответствии с действующими документами (Положение о поставках, Инструкции П-6 и П-7). Оптимальное размещение закупленных материальных ценностей на складах с учетом внутренней логистики предпрития. Разработка нормативов потребления отдельных товарных позиций в производстве и контроль за их исполнением. Разработка предложений по замене дорогостоящих материалов на более дешевые с учетом их технологичности. Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов предприятия в части материального обеспечения. Эту работу на предприятии возглавляет начальник отдела снабжения. Он подчиняется непосредственно коммерческому директору. Организация обеспечения материалами Отдел снабжения, функции которого рассмотрены выше, обычно строится по трем основным направлениям: Материальные группы. Они занимаются организацией и контролем поставок товаров отдельных групп (спецодежда и обувь, концтовары, подшипники, смазки и горючее, хозтовары и прочее), контролируют их правильное использование в соответствии с требования технологического процесса. В непосредственном контакте с ними работает складское хозяйство. ОТК на приемке. Организует входной контроль матералов и изделий в соответствии с упомянутыми выше положениями. В составе группы обязательно участие квалифицированного юриста, возглавляющего претензионную работу. Основанием для осуществления ее деятельности является соответствующий стандарт предприятия. Бюро нормирования. Это подразделение разрабатывает и контролирует выполнение норма расхода материалов. В его состав входит специалист, отвечающий за своевременным движением бухгалтерских и финансовых документов и отчетность по ним, а также экономист или соответствующая группа. Это зависит от размера предприятия и объема потока информации. Начальник отдела снабжения На эту должность назначается инженер с высшим экономическим образованием, имеющий значительный опыт работы в аналогичной должности. Начальник отдела представляет категорию «руководители». Исполнение обязанностей по должности он осуществляет в соответствии с действующими нормативно-правовыми и другими документами по материално-техническому снабжению, Уставом организации и соответствующими указаниями и распоряжениями вышестоящего руководства, должностной инструкцией. Компетентность Начальник отдела снабжения должен знать: нормативные и законодательные документы, касающиеся снабжения организации; рыночные способы ведения хозяйства; переспективные направления развития предприятия; методы планирования потребления материальных средств, порядок нормообразования и контроля за исполнением показателей расходования; организацию складского хозяйства; порядок ведения договорной работы с поставщиками; уровень оптовых и розничных цен на применяемые материалы; основы законодательства по труду, охране труда и пожарной безопасности. Должностные обязанности начальника отдела снабжения Организация обеспечения предприятия материальными ресурсами в требуемом качестве и количестве, а также их рационального применения для максимальной эффективности производства. Управление переспективным и текущим планированием в части обеспечения основной деятельности, потребностей ремонтно-эксплуатационной службы и других потребностей предприятия на основе применения прогрессивных норм расхода материалов. Изыскание способов покрытия нужд производства за счет внутренних резервов. Обеспечивает заключение договоров на поставку необходимых ресурсов, изыскивает возможность установления длительных кооперационных связей. Организует своевременную доставку материалов на склады организации и приемку их в соответствии с действующими стандартами. Налаживает и контролирует претензионную работу по отклонениям из-за качества и количества ресурсов, соблюдения графиков их поставки. Обеспечивает регулярный контроль за состоянием запасов товарно-материальных ценностей на складах предпрития, своевременное их пополнение в соответствии с нормативами. Инициирует разработку мероприятий по рациональному использованию ресурсов, отходов производства и неликвидов. Изыскивает способы оптимальной доставки товарно-материальных ценностей на предприятие. Организует функционирование складского хозяйства, обеспечивает соблюдение правил размещения предметов хранения. Отделы снабжения заводов и других предприятий непоспредственно влияют на успешность их работы. В себестоимости продукции материалы занимают определяющее место, что налагает на отдел снабжения особую отвественность за судьбу организации.

УТВЕРЖДАЮ

__________________ (_________________)

(подпись) (фамилия, и.о.)

Директор предприятия _________________

_____________________________________

(наименование организации, предприятия)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА СНАБЖЕНИЯ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела снабжения.

1.2. Начальник отдела снабжения является основным организатором стратегии Предприятия в области логистики.

1.3. Подбирается из числа квалифицированных специалистов, обладающих хорошими организаторскими способностями, имеющих стаж работы на аналогичной должности не менее 3-х лет.

1.4. Назначается на должность и освобождается от должности, в установленном действующим трудовым законодательством порядке, приказом директора предприятия.

1.5. Основной задачей начальника отдела снабжения является обеспечение компании всеми необходимыми для ее деятельности материальными ресурсами.

1.6. Подчиняется непосредственно Заместителю директора по логистике.

1.7. В работе руководствуется: методическим и другими руководящими материалами в области организациями закупок действующим таможенным законодательством, «Должностной инструкцией», «Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения», указаниями Начальника отдела логистики.

1.8. Основными показателями эффективности работы являются:

1.8.1. организация бесперебойного снабжения;

1.8.2. уменьшение себестоимости закупаемого товаров, сырья и оборудования;

1.8.3. соблюдение утвержденной сметы затрат;

1.8.4. совершенствование работы отдела, разработка и внедрение новых систем, направленных на повышение эффективности использования средств.

1.8.5. повышение рентабельности.

1.9. В период временного отсутствия Руководителя транспортного отдела его обязанности возлагаются на _______________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Организация процесса обеспечения сырьем, материалами, товарами, инструментом, спецодеждой, хозяйственным инвентарем и т.д.

2.2. Контролировать правильность и своевременность исполнения поставленных задач сотрудниками отдела;

2.3. Руководить разработкой проектов перспективных и годовых планов материально-технического обеспечения.

2.4. Следить за состоянием запасов сырья и товаров, принимать меры для их минимизации.

2.5. Выполнять работы, связанные с подготовкой претензий к поставщикам.

2.6. Руководить работой:

2.6.1. по технико-экономическому анализу в области материально-технического снабжения,

2.6.2. по разработке стандартов предприятия по материально-техническому обеспечению,

2.6.3. по повышению качества выпускаемой продукции.

2.7. Участвовать в согласовании условий и заключении договоров поставок по материально-техническому обеспечению предприятия, принимать меры по расширению прямых связей с поставщиками.

2.8. Осуществлять организацию оперативного учета снабженческих операций.

2.9. Своевременно составлять и подавать на согласование смету затрат по закупкам в соответствии с действующим «Положением о планировании»;

2.10. Контролировать соблюдение норм расчетов по отделу, в соответствии с утвержденной сметой;

2.11. Своевременно и в полном объеме составлять и передавать в бухгалтерию необходимые отчеты;

2.12. Контролировать своевременность сдачи отчетов в бухгалтерию сотрудниками отдела;

3. НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА СНАБЖЕНИЯ ИМЕЕТ ПРАВО:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности

3.2. Требовать от руководителей всех подразделений предоставления необходимых материалов, отчетов, информации для планирования и организации плановой работы транспортного отдела;

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности, подчиненных ему служб и подразделений.

3.4. Представительствовать от имени Предприятия в других организациях и учреждениях по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

3.5. Вносить предложения по выбору и расстановке персонала, отвечающего за закупки;

3.6. Проводить совещания по обсуждению вопросов, входящих в компетенцию отдела;

3.7. Издавать распоряжение по отделу о поощрении работников, отличившихся в работе, и о наложении взысканий на работников отдела, нарушивших трудовую дисциплину и должностные обязанности в соответствии с «Положением о мотивации».

3.8. Рекомендовать к принятию на работу и увольнению персонал Предприятия.

3.9. Подавать предложения по совершенствованию своей работы.

3.10. Принимать участие в разработке стратегии и ценовой политики Предприятия в области логистики;

3.11. Координировать взаимодействие отдела с другими подразделениями Предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими системами;

4. НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА СНАБЖЕНИЯ НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА:

4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности предприятия.

4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей и обязанностей подчиненных ему служб предприятия по вопросам производственной деятельности.

4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения производственных заданий подчиненными службами.

4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений заместителя директора по логистике.

4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу нормальной (безопасной) деятельности предприятия, его работникам.

4.6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками подчиненных службы и персоналом, находящимися в его подчинении.

4.7. Нарушение внутреннего распорядка предприятия.

5. РЕЖИМ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Начальник отдела снабжения определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.2. В связи с производственной необходимостью Начальник отдела снабжения может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику отдела снабжения может выделяться служебный автотранспорт.