Куперс

В жизни любой организации наступает этап, когда она сталкивается с проблемами повышения эффективности своей работы. Это особенно актуально в периоды бурного роста, резкого изменения окружающей обстановки. Иногда это связано с трудностями перехода в новое качество, реорганизацией, слиянием с другими организациями или поглощением. Как правило, без сторонней квалифицированной помощи тут не обойтись.

В этом случае организация обращается к профессионалу, который имеет опыт и возможности решения проблем клиентов, – к консультанту. Это может быть либо специализированная консалтинговая организация, либо независимый консультант.

Рынок консалтинговых услуг в Украине еще очень молод, и разобраться в нем достаточно сложно. В данной статье мы постараемся ответить на вопрос:

«Какими критериями стоит руководствоваться при выборе консультанта?”

Кроме того, мы постараемся дать практические рекомендации руководителям, намеревающимся привлечь консультанта извне.

По мнению самих консультантов, есть две категории предприятий, которые нуждаются в консалтинге больше остальных. К первой относятся крупные компании, собственники которых хотят иметь объективную информацию о своем бизнесе и контролировать происходящие там процессы. В этом случае консультант помогает сделать эти процессы максимально прозрачными.

Вторая категория – любое предприятие, планирующее развиваться: расширять рынки сбыта, увеличивать производство, запускать новый продукт. В этом случае консультант привлекается, чтобы указать оптимальные пути решения поставленных задач.

Критерии выбора консультанта

Анализ рынка консалтинговых услуг, опрос пользователей и сухие цифры статистики позволяют выделить основные качества, наличие которых у консалтинговой организации обязательно для победы в борьбе за клиента (схема 1).

В каждом конкретном случае может быть необходимо использование дополнительных критериев выбора консультирующей организации (бюджет, временные ограничения, участие консультирующей фирмы в различных объединениях, специализация фирмы-консультанта, гибкость ценовой политики и т. д.), что существенно усложняет процесс выбора.

Имя и репутация

Репутация консалтинговой фирмы значит очень много и ко многому обязывает. При выборе фирмы «с именем” Вы можете рассчитывать на определенный уровень качества a priori. Солидные консалтинговые фирмы достаточно известны, и найти о них информацию несложно.

Качество предоставляемых услуг

Почти единственным способом составить впечатление о профессионализме консультанта являются рекомендации тех, кто уже воспользовался его услугами. Таким образом, при прочих равных условиях предпочтение отдается тем организациям, которые хорошо зарекомендовали себя и имеют достаточно внушительный список клиентов, обычно с рекомендациями от них. Использование рекомендаций от действительно солидных клиентов – прерогатива серьезных консалтинговых организаций, и уже по этому критерию можно судить об уровне их компетентности. Параллельно отметим, что наряду с традиционными видами услуг успешная консалтинговая компания должна идти в ногу со временем, предлагая передовые методики повышения эффективности как отдельных аспектов хозяйственной деятельности, так и всего предприятия в целом (на сегодняшний день среди таковых можно назвать Balanced Scorecard (BSC), Economic Value Added (EVA) и т. п.).

Квалификация персонала

Залогом успеха любой консалтинговой фирмы является сохранение и развитие ее главного актива – квалифицированного персонала. Профессиональная фирма должна быть способна привлечь самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечить их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создать им достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро должно формироваться из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемые системы управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру. Воспользуйтесь рекомендациями в конце статьи для оценки этого критерия.

Гарантия позитивных результатов при полном внедрении

Наконец, потребителю консалтинговых услуг важно и то, за что он платит, или, говоря иными словами, каким образом можно оценить проделанную консультантом работу. Конечным результатом должно быть повышение эффективности работы предприятия клиента, для измерения которой всегда существуют параметры типа: увеличение прибыли клиента или уменьшение расходов, увеличение оборота, уменьшение количества сотрудников на больничном, уменьшение количества конфликтных ситуаций с контрагентами, уменьшение количества поврежденной продукции, больше идей, предлагаемых персоналом, увеличение числа сотрудников, гордых за свое предприятие, своевременное выполнение контрактов, доставка грузов в запланированные сроки, своевременная загрузка грузового транспорта и т. д. В конечном итоге, самым важным результатом является следующее: приносят ли все вышеперечисленные моменты в совокупности больше денег данному предприятию?

В консалтинговом бизнесе более всего прочего ценится постоянство качества, какой бы вид услуг организация ни предоставляла. Комплексность услуг организации, способность решать любые проблемы с одинаково высоким результатом также является дополнительным аргументом в ее пользу. Особенно важна эта характеристика при осуществлении масштабных проектов, требующих мобилизации ресурсов других отделов организации.

Уровень цен

Особого упоминания требует вопрос о цене консалтинговых услуг. Перефразируя известное утверждение, заметим, что среди действующих украинских предприятий нет ни одного настолько богатого, чтобы позволять себе покупать дешевые консалтинговые услуги. Ответ здесь однозначен: покупать необходимо те консультации, в качестве которых Вы уверены. Желательно, чтобы в этом были уверены не только Вы, но и большое количество других пользователей, а также других потенциальных клиентов, которые ассоциируют брэнд данной организации с качеством оказываемых ею услуг. Большинство мелких фирм, предлагающих «качественные услуги по низким ценам”, обычно либо узко специализированы, либо не в состоянии гарантировать Вам результат. Если Вы хотите, чтобы с Вами работали лучшие консультанты, то наверняка их услуги не могут стоить дешево.

Рассмотрим дополнительные критерии (схема 2), которые используются при выборе из двух или более относительно равнозначных предложений от конкурирующих консалтинговых компаний.

Схема 2. Дополнительные критерии выбора организации-консультанта

Гибкость политики организации

Предполагает как гибкость ценовой политики при определении платы за консалтинговые услуги, так и индивидуальный подход к каждому клиенту. В результате исследований, проведенных среди руководителей предприятий, которые так или иначе обращались к услугам консультантов, выяснился интересный парадокс: чем больше консалтинговая фирма, предоставлявшая свои услуги, тем меньше степень удовлетворенности результатами ее работы. Удовлетворение потребностей каждого конкретного клиента в сочетании с «приближенностью” к нему зачастую оказывается важнее комплексности оказываемых услуг. Кроме того, бытующее в народе некоторое недоверие в отношении иностранных консультантов – еще один довод в пользу лучших отечественных специалистов.

Срочность выполнения работ

Играет важную роль, так как быстрое и своевременное решение задач является одним из ключевых факторов успеха в современном бизнесе. От консультанта требуется особый профессионализм, чтобы удовлетворить потребности клиента на должном уровне в условиях жестких временных ограничений.

Приближенность к клиенту

Важна при выполнении проектов, связанных с большим количеством очных контактов с представителями клиента и высокой значимостью коммуникации.

Реальная способность передать используемую методику персоналу организации клиента

Служит доказательством профессионализма консультанта, поскольку большинство клиентов, которые обращаются к консультанту, предпочитают впредь схожие проблемы решать самостоятельно. Обычно при заключении контракта оговариваются обязательства консультанта по обучению руководящего персонала организации методикам, используемым консультантами при решении проблем клиента.

Опыт проведения семинаров-тренингов

Как ни странно, даже очень хорошие консультанты часто не в состоянии доступно изложить свое видение решения проблем клиента. Это объясняется достаточно просто: консультант должен говорить языком клиента! Зачастую консультанты больше озабочены демонстрацией своей компетентности, чем простотой изложения. Это приводит к тому, что клиент начинает с недоверием относиться к тому, чего он не понимает. Особенно это касается передовых методик, внедрение которых требует не только профессиональных знаний, но и умения доходчиво их подать. Семинары лидеров консалтингового бизнеса Украины обычно отличаются простотой изложения и дают ответы на многие сложные, с точки зрения клиента, вопросы. Кроме того, они практически направлены и могут быть полезны тем клиентам, которые все же предпочитают решать свои проблемы самостоятельно.

Рекомендации

В заключение дадим некоторые практические рекомендации тем руководителям, которые рассматривают возможность привлечения консультанта либо выбирают среди нескольких организаций, предоставляющих аналогичные услуги. Кроме того, эти рекомендации адресованы тем бизнесменам, которые хотели бы решить свои проблемы самостоятельно, но не знают, с чего начать.

Итак, если Вы собрались привлечь стороннего консультанта:

• убедитесь в том, что у него есть опыт работы в отрасли, в которой действует Ваше предприятие, если для Вас это необходимо;
• ознакомьтесь со списком его клиентов и, что особенно важно, постарайтесь связаться с кем-либо из них;
• постарайтесь найти публикации в деловых изданиях или в Internet соответствующего содержания, которые бы характеризовали Вашего потенциального консультанта;
• обратитесь к рекламе самих фирм, благо, недостатка в ней в данный момент не наблюдается;
• чтобы развеять все сомнения окончательно, Вы можете заказать презентацию будущего проекта у выбранной Вами консалтинговой организации (бесплатно, если это серьезная организация). Вы сможете лично убедиться в компетентности Ваших консультантов при непосредственном контакте с ними.

Процесс привлечения консультирующей фирмы представлен на схеме 3.

Схема 3. Процесс привлечения организации-консультанта.

Если Вы выбираете среди нескольких организаций, предлагающих аналогичные услуги, стоит обратить внимание на следующие моменты:

• какие варианты решения Ваших проблем предлагает консультант;
• знает ли консультант, как внедрить его собственные рекомендации на Вашем предприятии;
• насколько он известен в деловых кругах (возможно, стоит узнать мнение коллег);
• может ли он предоставить Вам техническое предложение по проекту;
• каким образом будет соблюдаться соглашение о неразглашении информации, содержащей коммерческую тайну. Серьезные консалтинговые организации, естественно, обязаны это гарантировать;
• каковы гарантии успешного завершения проекта, и сколько он займет времени. Некоторые консалтинговые фирмы предлагают эксклюзивные гарантии. Примером таких гарантий может быть достижение положительного результата при полном внедрении предложенных рекомендаций.

Вы можете запросить вместе с техническим предложением характеристики (либо CV) ведущих консультантов организаций. Это позволит определить уровень их профессиональной компетентности. В числе прочего в техническом предложении будет указана и стоимость услуг, что позволит избежать многих недоразумений в дальнейшем.

Ну а если Вы предполагаете решать свои проблемы самостоятельно:

• посетите один из семинаров, устраиваемых крупнейшими консалтинговыми организациями. Там вы сможете получить консультацию;
• на семинарах у Вас есть возможность задавать специфические вопросы, получить ответы на которые в других условиях было бы проблематично;
• изучите предложения известных консалтинговых фирм по обучению вашего персонала.

Зачастую ведущие консалтинговые фирмы выпускают практические руководства для самостоятельной работы. Обычно данные руководства сопровождаются определенным количеством консультаций. Отличие этих руководств от учебной литературы состоит в том, что эти руководства разработаны консультантами-практиками, имеющими реальный практический опыт. Материал изложен чрезвычайно доступно и в поэтапной форме, удобной для самостоятельного изучения и применения. Это – своего рода квинтэссенция консалтинга. В данных руководствах изложено детальное описание процесса (иногда – даже пошаговое) постановки системы управления предприятием во многих ее аспектах. Подобные проекты реализуются ведущими украинскими консалтинговыми фирмами, например «БДО Баланс-Консалтинг”.

Подведем итог: при выборе консультанта посмотрите в первую очередь на его репутацию . Однако при выборе только по этому критерию существует риск оказаться в ситуации, когда Вы и Ваш консультант будете видеться два раза в год, поскольку по сложившейся практике ценообразования расходы на транспорт и проживание оплачивает клиент. Поэтому вывод очевиден: выберите консультанта с репутацией, который наиболее приближен к Вам. Прежде чем сделать окончательный выбор, посмотрите на консультанта, с которым Вам предстоит работать. Соблюдение этих условий, по нашему мнению, позволит Вам добиться максимального эффекта как с точки зрения качества, так и с точки зрения контроля процесса внедрения.

Авторы: Евгений Козлов,
консультант по управлению компании «БДО Баланс-Консалтинг”,
Оксана Максимова,
начальник отдела управленческого консультирования «БДО Баланс-Консалтинг”

ЛИТОВЧЕНКО Марина Витальевна

Аспирант кафедры экономики и менеджмента в образовании

Омский государственный педагогический университет

644043, РФ, г. Омск, ул. Интернациональная, 6 Контактный телефон: (905) 097-29-62 e-mail: mlitovchenko86@mail.ru

ЗАВАЛЬКО Наталья Александровна

Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента в образовании

Омский государственный педагогический университет

644043, РФ, г. Омск, ул. Интернациональная, 6 Контактный телефон: (905) 922-79-42 e-mail: patapskaya@mail.ru

Ключевые показатели эффективности управленческого консультирования

Ключевые слова: показатели; эффективность; оценка; управленческое консультирование; торговля.

Аннотация. В любой сфере деятельности есть вопросы, не имеющие однозначных и простых ответов. Между тем развитие происходит именно в процессе и в результате непрерывного поиска и совершенствования этих ответов. Главный вопрос управленческого консультирования связан с оценкой его эффективности. В статье представлен анализ основного подхода к формированию системы ключевых показателей с учетом особенностей управленческого консультирования. Система ключевых показателей рассматривается как инструмент эффективного управленческого консультирования.

Вопрос о том, что является результатом управленческого консультирования и каковы критерии его эффективности, является самым спорным в профессиональных кругах консультантов.

В литературе, посвященной управленческому консультированию, поднимается вопрос о том, как измерить эффективность работы консультанта в организации. При этом многие авторы указывают на сложности в оценке эффективности управленческого консультирования. Главная трудность связана с практической невозможностью отделить вклад консультантов от вклада, внесенного работниками самой организации клиента. Особенно сложно это сделать, когда речь идет о методах процессного консультирования, при котором все результаты достигаются при непосредственном участии персонала организации клиента.

При оценке эффективности следует учитывать и тот фактор, что эффект от работы консультанта может проявиться не сразу, а через некоторое время. Но может произойти и обратное, после ухода консультанта из организации наступит спад. Также необходимо отметить сотрудничество консультанта с клиентом. От того, насколько оно будет эффективным, во многом зависит результативность всей работы.

Указанные сложности — одна из причин, почему не существует четко и однозначно разработанной методики оценки эффективности работы консультанта по управлению. Одни авторы утверждают, что «эффективность управленческого консультирования

© Литовченко М. В., Завалько Н. А., 2011

не может быть выражена однозначно каким-либо количественным показателем, характеризующим изменения в организации под воздействием консультанта».

Другие считают, что «управленческое консультирование, являясь частью системы управления, должно оцениваться с помощью показателей, которые используются для измерения эффективности управления в целом». Кроме того, многие консультационные фирмы предпринимают самостоятельные попытки разработать методику оценки эффективности предоставляемых услуг.

Однако управленческое консультирование может осуществляться в виде различных по продолжительности и объемам задействованных ресурсов проектов. Это означает, что набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей договора на оказание консультационных услуг.

Таким образом, практика показывает, что существует множество разнообразных показателей определения эффективности управленческого консультирования. При этом за основу чаще всего берется схема оценки рекомендаций и результатов консультирования.

Помимо того что оценка рекомендаций и результатов консультирования осуществляется по достижению количественного результата, услуги разных консультантов могут существенно различаться в своем качестве

На практике предложенная схема должна быть расширена. Изменение спроса на услуги профессиональных консультантов, переход от коротких, сравнительно дешевых работ, призванных оперативно решить самые острые проблемы клиента в отдельных функциональных подсистемах, к комплексному подходу с максимальным участием клиента в совместной работе вызывают необходимость развития методического инструментария.

Кроме того, поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон — клиента и консультанта, возможно несколько направлений оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них.

По мнению авторов, здесь возникает проблема измерения результатов управленческого консультирования с точки зрения повышения эффективности и качества предоставляемых услуг. Точнее, проблема измерения результативности в разрезе комплекса показателей оценки с двух сторон — клиента и консультанта. Управление эффективностью деятельности организации может быть осуществлено через сопоставление ключевых количественных и качественных показателей с оценкой удовлетворенности клиента на всех этапах процесса управленческого консультирования.

Авторами предлагается использовать для оценки эффективности управленческого консультирования подход системы сбалансированных показателей. Для этого необходимо разработать комплексную систему ключевых показателей эффективности, как количественных, так и качественных. Наличие последних обязательно, поскольку не всегда можно оценить работу только по достижению плановых показателей.

Итак, рассмотрим понятие «ключевой показатель эффективности» (КПЭ). КПЭ — «это показатель, по которому оценивается результативность и эффективность действий, процессов, функций управления, эффективность конкретной деятельности» . Большинство компаний, которые хотят повысить эффективность своей работы, измеряют и показатели деятельности организации в целом, и показатели деятельности подразделений, конкретных сотрудников.

Вообще, идеи определения КПЭ используют многие управленческие концепции: концепция управления по целям (MBO); всеобщий менеджмент на основе качества (TQM); управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management); система оценки эффективности деятельности и роста (Effective Progress and Performance Measurement) и ряд других . С развитием технологий управления вышеперечисленные концепции дорабатывались

и совершенствовались учеными и специалистами и к настоящему времени превратились в современную систему КПЭ, которая вобрала в себя самые лучшие и практически применимые идеи. В настоящее время система КПЭ является передовым методом управления бизнесом и персоналом.

Система КПЭ заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании важно рассматривать и оценивать показатели в четырех взаимосвязанных блоках: финансы, рынок, бизнес-процессы, сотрудники . Авторами предлагается использовать систему КПЭ применительно к оценке управленческого консультирования. Рассмотрим порядок применения многоуровневой системы ключевых показателей эффективности в процессе управленческого консультирования. Приведенная модель основывается на применении комбинации следующих элементов:

• количественные и качественные показатели;

• показатели оценки для клиента и консультанта;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• соответствующие методы оценки для каждого показателя;

• оценка на каждой стадии консалтингового процесса.

Многоуровневая система ключевых показателей эффективности включает в себя следующие этапы:

1) предварительная оценка;

2) текущая и промежуточная оценка на каждом этапе процесса;

3) итоговая оценка результатов процесса;

4) оценка изменений после их внедрения и апробации.

В общем случае КПЭ деятельности и стандарт по управлению ими уникальны для каждой организации клиента в каждом проекте по управленческому консультированию. Они отражают условия деятельности конкретной компании, зависят от стиля управления и принятой стратегии. В то же время для организаций, действующих на одном отраслевом рынке, может быть выделен ряд общих черт. Рассмотрим применение КПЭ на каждом этапе процесса управленческого консультирования для предприятий малого бизнеса в сфере розничной торговли.

Предпроектная стадия характеризуется началом работы консультанта и клиента. Содержанием данного этапа работы является проведение диагностики системы управления организации клиента. Цель диагностики — изучение проблемы, стоящей перед клиентом, выявление факторов и сил, влияющих на нее, и подготовка всей необходимой информации для принятия решения о том, как организовать работу по устранению данной проблемы. Консультанты должны комплексно изучить положение дел в организации: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Ключевым показателем эффективности для консультанта на данном этапе являются критерии его профессионализма. Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств. Основным методом оценки профессионализма консультанта на предпроектной стадии является проверка рекомендаций, предоставляемых клиенту. Критерием профессионализма консультанта при этом выступает наличие опыта других успешных проектов в аналогичной сфере деятельности.

Ключевыми показателями эффективности для клиента на этом этапе являются следующие: наличие необходимых организационных документов (концепция, положения, должностные инструкции и т. д.) и соблюдение персоналом основных организационных норм и правил (качество и культура обслуживания клиентов, работа с товаром, работа с торговым оборудованием и др.).

Оценка соблюдения торговым персоналом основных организационных норм и правил проводится методом мониторинга деятельности персонала. Показатель определяется путем оценки работы сотрудника на рабочем месте соответствующим специалис-

том с использованием формы оценочного листа, который должен корректироваться для каждой конкретной ситуации.

Наиболее распространенными методами для оценки наличия организационных документов необходимого количества и качества являются: интервьюирование руководства, анкетирование ключевых сотрудников организации, аудит организационных документов. Для проведения интервьюирования и анкетирование необходимо подготовить опросные листы и анкеты, позволяющие собрать наиболее полную информацию о состоянии дел в организации.

Аудит организационных документов включает определенную последовательность действий: ознакомление с организационными документами компании, анализ объективных данных, подготовку документов «Констатация текущего состояния» и «Предложения по развитию системы управления».

Результатом предпроектной стадии становится отчет консультанта по итогам диагностики системы управления с указанием основных проблем и рекомендациями по их решению, а также заключение договора на оказание услуг и составление плана мероприятий по оптимизации системы управления.

В договоре целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т. е. определять перечень ключевых показателей. Таким образом, в основу оценки эффективности управленческого консультирования закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, выбор направлений консультирования и критерии их количественной и качественной оценки. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и обозначают конкретные показатели, по которым определяется эффект на каждом этапе проектной стадии.

После заключения договора и утверждения плана мероприятий проект управленческого консультирования переходит на новую стадию. Проектная стадия должна быть организована таким образом, чтобы на каждом этапе обеспечить возможность оценки ключевых показателей эффективности. Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с клиентом направляют свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания клиента. Для этого они используют следующие приемы:

• вовлечение клиента в процесс консультирования;

• регулярное информирование клиента о текущей работе;

• предоставление кратких, четких отчетов и проведение презентаций;

• обучение клиента;

• участие в реализации предложений.

Таким образом, предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются

1) согласование сторонами и включение в договор формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования;

2) формирование команды для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня;

3) оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль над ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентской организации.

Оценка результатов работы на проектной стадии может осуществляться как сравнение фактической деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в договоре. Должна быть дана объективная оценка полноты и качества выполнения задания: клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если консультант и выходит за эти рамки, оценка его квалификации клиентом все равно может быть высокой. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на

адаптацию проекта к изменившейся ситуации, что нежелательно. Кроме того, в случае успешной реализации проекта консультант приобретает новый опыт, который может быть использован им в дальнейшей работе.

Ключевыми показателями эффективности для консультанта на этом этапе являются соблюдение утвержденного плана мероприятий (объемов, качества и сроков выполнения работ, определенных договором на оказание услуг), а также приобретение нового опыта.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Основной метод оценки соблюдения утвержденного плана мероприятий — анализ промежуточных и итоговых отчетов консультанта на каждом этапе консалтингового проекта. Основной метод оценки приобретения нового опыта — анализ разработанных организационных документов и основных систем управления, которые могут быть использованы при реализации следующих проектов.

Таким образом, проектная стадия включает в себя несколько этапов, на каждом из которых применяются и свои ключевые показатели эффективности для клиента, определенные договором. Рассмотрим их подробнее.

Основным этапом управленческого консультирования является разработка организационной документации и основных систем управления в соответствии с утвержденным планом мероприятий. Результат данного этапа — полный пакет организационных документов, регламентирующих ключевые аспекты системы управления организацией клиента. Это дает основание выделить такие ключевые показатели эффективности для клиента, как определение реальных изменений, возникших в результате привлечения консультанта (новые системы, новые программы, новые возможности персонала организации, новое поведение).

Новые системы — это разработанные консультантом системы управления персоналом (регламентации, обучения, стимулирования и мотивации, контроля и оценки деятельности персонала).

Новые программы — это разработанные консультантом программы развития персонала (программы внутреннего и внешнего обучения).

Новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантом.

Новое поведение — это изменение отношений между различными категориями персонала организации (руководством компании, структурными руководителями и исполнителями).

Один из основных этапов проекта управленческого консультирования — этап обучения, требующий разработки отдельных ключевых показателей для клиента. КПЭ для клиента на этом этапе: приобретение новых или улучшение имеющихся знаний, умений и навыков для каждой категории персонала (руководство компании, структурные руководители и исполнители). Данный критерий оценивается путем расчета коэффициента качества обучения, а также влияния проведенного обучения на результаты бизнеса с помощью определения объема и периода возврата инвестиций.

Таким образом, на каждом этапе консалтингового проекта реализуется многоуровневая система взаимного контроля и оценки консультантом и клиентом друг друга. Это позволяет достичь определенных договором ключевых показателей эффективности.

Завершающей стадией процесса управленческого консультирования является сопровождение использования внедренных изменений. На данном этапе рекомендовано использовать контрольные точки по результатам выполнения задач проекта управленческого консультирования для организации клиента. На основании результатных контрольных точек предлагается перечень КПЭ деятельности, которые можно сгруппировать в соответствии со следующей структурой: экономическая эффективность, управленческая эффективность, маркетинговая эффективность и эффективность персонала.

Данные группы показателей не являются однородными в структуре показателей КПЭ. Поэтому в зависимости от их важности и значимости можно выделить следующие частные показатели: в сфере финансов — снижение издержек, увеличение рентабельности, увеличение объема продаж и т. д.; в сфере управления — снижение риска в принятии решений; в сфере маркетинга — увеличение количества новых и постоянных клиентов, удовлетворенность потребителей, сокращение числа возвратов продукции; в сфере персонала — снижение текучести кадров, повышение производительности труда, повышение удовлетворенности трудом.

Таким образом, предложенный проект КПЭ позволяет четко осуществлять итоговый контроль выполнения стратегических задач деятельности организации, определенных договором на оказание услуг.

Это лишь немногие показатели, целевых значений которых можно достичь за счет применения и внедрения тех рекомендаций, которые предоставляет консалтинговая компания. По желанию заказчика и при понимании им собственных потребностей договоренности с консультантами могут быть оцифрованы, чтобы сам заказчик смог определить степень удовлетворенности от реализации проекта.

Кроме оценки КПЭ для клиента на послепроектной стадии большое значение имеет оценка эффективности деятельности самим консультантом. Ключевыми показателями эффективности для консультанта на этом этапе являются следующие: расширение объема услуг (рентабельность проекта; индекс выполнения проекта); экономические показатели (прибыль, структура издержек); качество разработок и рекомендаций (индекс удовлетворенности клиентов, процент принятия предложенных разработок); повторное обращение клиента (доля повторных контрактов); рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки).

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете. Кроме общего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту прямые рекомендации о том, что нужно предпринять и(или) чего избегать в будущем. Помимо заключительного отчета для клиента консультант составляет справочный отчет о выполнении задания для собственной организации.

В заключение можно сделать следующий вывод. Проведенный анализ показал, что оптимальной схемой оценки эффективности управленческого консультирования является применении системы КПЭ. Данная система позволяет всесторонне оценить результаты управленческого консультирования как для консультанта, так и для клиента в количественном и качественном выражении. Следовательно, только комплексная оценка по всем вышеприведенным показателям дает реальную картину результативности управленческого консультирования.

Источники

1. Васильев Г. А., Деева Е. М. Управленческое консультирование : учеб. пособие для студентов вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

2. Сысоева С. В., Крок Г. Г. Большая книга директора магазина. СПб. : Питер, 2009.

3. Клочков А. К. КР1 и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М. : Эксмо, 2010.

4. Колесников С. Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием. М. : Статус-Кво 97, 2001.

Главной целью консультационной деятельности является помощь в решении проблем клиента, поэтому свои обязанности сотрудники службы должны выполнять, как и врачи, следуя голосу совести, стремясь максимально облегчить положение клиента, разрабатывая и предлагая способы выхода из затруднительного положения, в наибольшей степени соответствующие желаниям и возможностям клиента, учитывая цели развития социальной группы, к которой принадлежит клиент, а также общества в целом.

К числу наиболее общих принципов консультационной деятельности, которых необходимо придерживаться, могут быть отнесены следующие:

• • открытость – информационно-консультационная помощь должна быть оказана любому клиенту, который обратился за помощью и является представителем целевой группы, независимо от возраста, пола, расы, национальности, вероисповедания, социального положения, политических взглядов, гражданства и других факторов;
• • независимость, объективность и научность информации и рекомендаций, распространяемых службой и консультантами;
• • конфиденциальность в отношениях с клиентом;
• • адекватность – работа службы должна соответствовать ситуации в регионе и возможностям клиентов, она применяет методы работы и технологии, привязанные к конкретной местности;
• • наличие устойчивой обратной связи с клиентами (населением);
• • достижение целей консультационной службы должно происходить в рамках юсу дарственной политики и не противоречить ей;
• • работа службы должна быть построена таким образом, чтобы она имела способность гибко реагировать на изменение государственной и местной политики и потребностей сельских товаропроизводителей и жителей;
• • постоянное взаимодействие с другими организациями, занимающимися развитием местности;
• • предотвращение конфликтов интересов, возникающих в результате изменений, вызванных деятельностью службы, и управление ими.

Необходимо отметить важнейшую роль консультанта в деятельности службы. Консультант несет всю полноту ответственности за свои решения и действия, используя все известные ему достижения науки и практики, поэтому он должен систематически профессионально совершенствоваться.

При оказании помощи консультант должен руководствоваться исключительно интересами клиента. Мотивы личной выгоды не должны оказывать влияния на принятие профессионального решения. В частности, консультант не должен принимать поощрений от фирм-производителей и распространителей средств производства (сельскохозяйственной техники, химикатов и т.п.) и других им подобных, тем более работать их представителем или выполнять для них за вознаграждение услуги по продвижению их товаров среди своих клиентов. Консультант также не может заниматься какой-либо иной деятельностью, если она несовместима с профессиональной независимостью и целями учреждения, в котором он работает. Недопустима неэтичная самореклама за счет принижения достоинств коллег или конкурентов.

В обязанности консультанта входит активное содействие распространению новейших научных знаний и другой информации, способствующей развитию клиентов и их сообществ.

Консультант отвечает за качество оказываемой консультации и предоставляемой им информации. В своей работе он должен выбирать те варианты и методы решения, которые сочтет наиболее эффективными в каждом конкретном случае, руководствуясь интересами клиента.

Если консультант, оказывая помощь, поймет, что поиск решения проблемы клиента выходит за рамки его компетенции или возможностей, он должен сразу же сообщить об этом клиенту, постаравшись минимизировать потери клиента, которые он может понести в связи с этим. Кроме того, консультант может отказаться от работы с клиентом, если обнаружит, что между ним и клиентом нет необходимого взаимного доверия (в случае если оно является необходимым условием успешного анализа проблемы и реализации мероприятий по ее решению), если чувствует себя недостаточно компетентным или не располагает необходимыми для успешной работы с клиентом возможностями.

Консультант не вправе публично ставить под сомнение профессиональную квалификацию клиента, другого консультанта или специалиста или каким-либо иным образом их дискредитировать. Если профессиональные замечания в чей-либо адрес необходимы, то они должны быть сделаны в неоскорбительной форме и аргументированы. В то же время не могут быть оправданны действия, направленные на защиту «чести мундира» и приносящие вред интересам клиента.

Как и врач, консультант не должен подвергать клиента неоправданному риску, тем более использовать свои знания в негуманных целях. При выборе вариантов и методов решения консультант должен руководствоваться заповедью «Не навреди». Поскольку клиент имеет право на исчерпывающую информацию о реальном состоянии его дел, выявленном консультантом в ходе анализа или другим способом, консультант обязан честно и в полном объеме сообщить клиенту такого рода информацию. Но если в ходе оказания помощи клиенту были использованы сведения, составляющие служебную или профессиональную тайну, то консультант может не сообщать эти сведения клиенту, постаравшись при необходимости объяснить клиенту причины своих действий.

Естественно, консультант должен уважать честь и достоинство клиента и близких ему людей, относиться к нему доброжелательно, уважать его политические, религиозные взгляды, право на личную тайну.

При совершении ошибки или возникновении причин, препятствующих проведению эффективного консультирования, консультант должен проинформировать об этом учреждение, в котором он работает, и клиента и постараться найти оптимальный выход из сложившейся ситуации.

Работать с клиентом консультант должен только под собственной фамилией, не используя псевдоним и не указывая не присвоенных официально титулов, степеней, званий.

министерство образования и науки рф

Российский государственный университет туризма и сервиса

институт информационных и коммуникационных технологий

РЕФЕРАТ

по учебной дисциплине:
«Информационный консалтинг»

Выполнила: студентка 5-го курса, группы СОЗ-05

по специальности 350400 «Связи с общественностью»

НОВИКОВА Ирина Андреевна

Тема: «Техническое задание консалтинговой фирме»

Руководитель-консультант:

МОИСЕЕВА Мария Сергеевна

Защищен Оценка

«__»_______2010 г. «________»

Москва — 2010

Введение 3

1. Техническое задание 5

Заключение 15

Приложение 16

Список литературы 20

Введение

Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентской организации.

Консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предконтрактной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультанта, который по результатам предварительной диагностики делает предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультанту в уточнении формулировок проблемы, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом

Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного.

Заключительная (послеконтрактная) стадия связана с уходом консультанта и планами будущего сотрудничества. Назначение этой стадии — обеспечить необратимость полученных результатов.

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме разовых консультаций, а в форме консалтинговых проектов, включающих в себя следующие основные этапы:

1) диагностика (выявление проблем);

2) разработка решений;

3) внедрение решений.

Понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, так как оно помимо проектной стадии включает в себя предпроектную и послепроектную. Он дает следующую структуру консалтингового процесса:

Предпроектная стадия:

• осознание клиентом наличия проблемы;

• определение задач (техническое задание);

• техническое и финансовое предложения клиенту.

Проектная стадия:

Начало реализации контракта 1-й этап — диагностика:

• сбор данных на объекте и их обработка;

• систематизированное определение проблемы. 2-й этап — разработка решений:

• определение поля допустимых решений;

• выбор рекомендуемых решений;

• представление решений руководству клиентской организации. 3-й этап — внедрение решений:

• разработка программы внедрения;

• внедрение;

• контроль за внедрением;

• оценка результатов проекта;

• окончательное завершение;

• выход консультанта из организации клиента. Конец реализации контракта

Послепроектная стадия:

• окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом;

• анализ происшедших в результате проекта изменений в орга¬низации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом;

• самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.

1. Техническое задание.

Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин — профессиональной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская организация в случае объявления конкурса может подготовить для консультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация:

• срок представления предложения;

• кому должно быть направлено предложение;

• рабочий язык проекта;

• критерии отбора консультационных фирм (консультантов).

В техническом задании (в мировой практике принят англоязычный термин «terms of referenсе») формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.

Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации — потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.

У технического задания есть четыре основные функции:

1) Организационная функция ТЗ

Работа только тогда будет эффективной, когда в пространстве окружающем эту работу будет порядок. Порядок есть стержень, на который нанизан весь рабочий процесс. В работе дизайнера достаточно одного стержня — ТЗ. С помощью него можно упорядочить всю работу и превратить ее из творческого хаоса в последовательное созидание.

Зачем держать всю информацию в голове, где она может легко потеряться, когда можно ее положить рядом на столе в аккуратную стопочку и вытягивать оттуда небольшими порциями? Из вашего жизненного пространства тут же исчезнет ворох разнородных бумажек, а из компьютерного десятки мегабайт электронного мусора. Работа превратиться в простую очередь заданий. Имея такую схему работы, вам больше не потребуется тратить усилия на вторичные для дизайнера вещи, и все свое время вы сможете посвятить тому, что не требует упорядочивания — творчеству.

2) Информационная функция ТЗ

Основанное преимущество ТЗ перед другими формами предоставления информации по проекту — ее структурированность. Вы точно знаете, что из ТЗ вы почерпнете именно ту информацию, которая вас как дизайнера интересует, именно в той форме, в которой вам ее будет легче всего воспринимать, и именно в том количестве, в котором она будет необходима для выполнения заказа.

Еще один плюс — грамотно составленное ТЗ может стать единственным источником информации, необходимым для выполнения проекта. Речь идет о небольших заказах, для которых вербальные контакты клиента и дизайнера не обязательны. Дизайнер, оградивший себя от изматывающего общения по мелочам, высвободит значительное количество времени, которое пригодится для более важных дел.

3) Коммуникационная функция ТЗ

В статье «Битва за гармонию…» подробно описывался процесс утверждения проекта у заказчика. Там же упоминалось о роли ТЗ в этом процессе. Действительно, ТЗ может задать нужное направление в работе дизайнера и как следствие способствовать скорейшему принятию макета. Любую дизайнерскую задачу можно решить по-разному, и чем меньше информации на руках у дизайнера, тем более свободен он в выборе решения, тем больше шансов сделать то, что клиент совершенно не приемлет. Подробно составленное ТЗ помогает дизайнеру «почувствовать клиента» и сделать работу, отвечающую вкусам клиента и его представлениям о конечном результате.

4) Юридическая функция ТЗ

Клиенты имеют нехорошее свойство — страдать кратковременной потерей памяти. Иногда они просто забывают о своих первоначальных требованиях к макету, и в процессе работы или, что хуже, утверждения выставляют новые требования. «Строить» клиента, или плясать под его дудку — личное дело каждого, но ТЗ, а также отработанная схема работы с клиентом (количество вариантов, количество доработок и т.д.) оставляет вам возможность переложить расходы по переделке макета в кошелек клиента. Так как расходы зачастую бывают довольно существенными, уже само наличие ТЗ сделает ваш сон намного крепче, а наличие подписи клиента на этом ТЗ избавит вас от потери нервных клеток, которые, как известно, восстанавливаются, но медленно.

Следующий момент — всевозможные ошибки на стадии оформления заказа. Ошибки бывают разными, но причина, как правило, одна — неаккуратное оформление заказа. При этом отсутствие ТЗ довольно часто является поводом свалить всю вину на дизайнера.

Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на следующие вопросы:

• Почему именно эта консультационная организация может качественно решить поставленную проблему?

• Как консультационная фирма может подтвердить положительный эффект от своих услуг?

• Какие конкретно результаты будут получены?

• Когда результаты будут получены?

Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:

1) краткая информация о клиенте;

2) цели проекта;

3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);

4) сроки выполнения проекта;

5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);