Содержание
Виталий Шершидский бизнес-консультант, управляющий партнер компании «Экьюмен партнерс менеджмент консалтинг»
Учитывая ситуацию в экономике, а также возрастающее конкурентное давление, — факторы, с которыми практически каждая компания сталкивается сегодня, — многие стремятся оптимизировать затраты, сократить расходы и повысить рентабельность. Увы, оптимизация затрат без организационных изменений не будет создавать устойчивого преимущества по издержкам. Типичный подход «балласт за борт», обычно применяющийся при «внезапном» наступлении кризиса или рецессии, влияют лишь на сумму, которая составляет затраты, но не то, на что идут эти затраты. Затраты почти всегда ползут вверх снова после того, как угроза проходит или ослабевает, потому что политика компании в области распределения ресурсов не изменились.
Одно из наиболее часто встречающихся решений, и зачастую почему-то единственное, — сократить персонал и затраты на него. В качестве меры по наведению порядка и инструмента подстегнуть результативность в краткосрочном периоде такое решение довольно эффективно. В то же время оно поднимает вопрос — почему в компании избыточная численность? В современных компаниях доля затрат на персонал редко превышает 20% (за исключением некоторой розницы, услуг и высоких технологий), так что если сократить персонал на 10% маржинальная доходность вряд ли увеличиться на 2%. Дополнительно, решение о сокращении конкретных сотрудников принимают линейные руководители, и они не всегда руководствуются главными целями компании. В целом, такой типичный подход в оптимизации затрат ведет к проигрышу в долгосрочной перспективе.
Оптимизация затрат — это не сокращение персонала
Вместо этого, правильный подход должен подкреплять стратегию, которая влечет переключение ресурсов на деятельность, укрепляющую ваши способности дифференцироваться, за счет деятельности, которая это не поддерживает. Такой тип стратегического управления затратами не может достичь успеха одним распоряжением о жесткой экономии, спущенным сверху. Это непрерывный процесс, который направляет ограниченные ресурсы на деятельность с высокой отдачей. Для направления ресурсов в русло уникальных способностей компании, вам нужно настроить каждый аспект вашей организации, от формальных структур и процессов до неформальных привычек в работе и образа мышления.
Можно выделить пять ключевых организационных элементов в любой компании, имеющих решающее значение для возможности грамотного управления затратами.
Большая картинка и бенчмаркинг
Перед детальным анализом и принятием решения о затратах хорошим шагом будет сравнить себя с лидерами отрасли. Полезно взглянуть на затраты своей компании и аналогичных в нескольких разрезах, чтобы увидеть потенциал к их сокращению. Оптимизация затрат не должна противоречить вашей конкурентной стратегии. Вы не можете одновременно сокращать затраты в добавляющих ценность процессах и продолжать успешно конкурировать. Если вы сокращаете, например, торговый персонал без изменения процессов (т.е. не меняя стратегию), вы просто отсекаете, теряете часть бизнеса.
В недавнем совместном с европейской компанией проекте мы проводили анализ структуры затрат российской машиностроительной компании. Winkels имеет необычайно высокие показатели из-за интенсивного использования аутсорсинга для полуфабрикатов и фокусировании на high-end продуктах, а также одновременно предлагает дополнительные сервисы для ключевых продуктов, серьезно добавляющие ценность для клиентов. Концентрация на уникальной цепочке добавления стоимости и безжалостное отношение к непрофильным затратам позволяют компании оставаться в лидерах по маржинальной доходности.
Похожий подход можно увидеть и в Магните, в котором Сергей Галицкий создал уникальную логистическую цепочку. Одна из ключевых ее особенностей — хранение товарных запасов «на колесах». Действительно, зачем склад для хранения товаров, если он, по сути, лишь затраты — здания, отопление, охрана, перевалка, оборотные средства, … Подобный подход позволяет на уровне бизнес-модели избегать излишних расходов и усиливать свои конкурентные преимущества, конвертируя их либо в рыночную позицию, либо в дополнительную прибыль.
Информационные потоки
Реализация стратегии требует четкого выбора, какие возможности компании должны получить больше ресурсов и какие меньше. После того как такие решения приняты, лидеры обязаны сделать их ясными для каждого в организации. Несколько заявлений «сверху» не достигнут желаемого эффекта. Руководители, начиная с генерального директора и ниже должны регулярно и последовательно подкреплять принятые решения, разъясняя стратегические цели и изменения в организационном поведении, необходимые для их достижения. По мере распространения понимания, выборы менеджмента и сотрудников в отношении ресурсов начнут отражать стратегические приоритеты.
Джек Уэлч1 продемонстрировал мощь информационных потоков три десятилетия назад, когда он намеревался сделать General Electric «наиболее конкурентоспособной компанией на земле», сфокусировавшись исключительно на рынках, где она может быть номер один или номером два по эффективности. После того, как он обрисовал стратегию 500 топ-менеджерам, он конкретизировал соответствующие приоритеты в серии ежемесячных встреч с лидерами компании. Он транслировать сообщение о своем видении в многочисленных выступлениях, и довел ее до рядовых сотрудников в еженедельных визитов на заводы и в офисы GE. В конечном итоге десятки тысяч сотрудников GE усвоили и эти приоритеты, и стали руководствовались ими в своей повседневной работе.
Структура
Традиционные организационные структуры могут мешать межфункциональному взаимодействию, которое необходимо для концентрации ресурсов на возможностях компании к дифференцированию. Отсеки департаментов и отделов плодят избыточную численность, дублируют усилия и снижают ценность результатов деятельности. Каждая группа преследует свою собственную повестку, часто в ущерб более глобальным корпоративным целям.
Только когда люди во всей организации работают совместно, компания может устранить дублирование усилий, пожинать продуктивные плоды специализации, и быть уверенной, что поток ресурсов направлен на первоочередные стратегические приоритеты. Этого не произойдет без организационной структуры, спроектированной с целью поощрения сотрудничества. Для многих компаний, одним из ответов является централизация вспомогательных функций в модели «услуг общего пользования». Такая модель, по идее, способствует обмену функциональными ресурсами во всей компании таким образом, чтобы подкреплять стратегические приоритеты. На самом деле, наиболее эффективные организации с «услугами общего пользования» управляют процессами улучшения путем выделения ресурсов на основе спроса, как на конкурентном рынке.
Компания Procter & Gamble встала на путь рыночно-ориентированного подхода для «услуг общего пользования» более десяти лет назад. Ее глобальное подразделение бизнес-услуг предоставляет бухгалтерские услуги, ИТ, закупки, и другие услуги корпоративной поддержки для различных направлений компании по всему миру. В отличие от подразделений «услуг общего пользования», которые полагаются в первую очередь на «соглашений об уровне обслуживания,» модель P&G достигает постоянного совершенствования с такими методами, как ценообразование на основе маржинальной прибыли и ежегодных показателей эффективности. Результатом стало устойчивые прирост качества и оптимизация затрат.
Образ мышления
Во всей вашей организации, сотрудники делают тысячи решений каждый день о том, как потратить время, внимание и деньги. В совокупности эти решения будут определять, получили ли ключевые возможности вашей компании достаточно ресурсов, чтобы стать реальными конкурентными преимуществами, отличающими вашу компанию от конкурентов. Годами формирующиеся предположения, предубеждения, привычки и неписаные правила имеют, по крайней мере, такое же влияние, как распоряжения генерального директора по поводу такие выборов. Если вы не согласуете образ мышления со стратегическими приоритетами, люди будут продолжать делать выбор по распределению ресурсов без учета стратегических приоритетов, которые подкрепляют конкурентные возможности компании.
Такие методы, как с бюджетирование с нулевой базой и политика целевых инвестиций может помочь, заставляя менеджеров задуматься о том, как каждое решение по затратам укрепляет уникальные конкурентные преимущества. Более сильным является личный пример топ-менеджеров, которые формируют новый подход к распределению ресурсов. Сотрудники, наблюдающие директоров, которые приоритезируют конкурентные преимущества компании, последуют примеру и внедрят ваш новый подход к затратам на уровне ежедневной работы.
Немногие компании были столь успешными, как Toyota в воспитании постоянного улучшения мышление через персонал. Каждый сотрудник, от директорских кабинетов до заводских цехов, ответственен за следование «Toyota Way» («Путь Тойоты»). Это не пустой лозунг, а кодифицированный набор принципов, ежедневное применение которых ожидается от каждого сотрудника Toyota. В рамках этой ответственности, каждый работник имеет право, приостановить или даже остановить полностью производственный процесс, когда замечает проблемы с качеством. Кроме того, сотрудников поощряют предлагать улучшения в затратах, качестве, культуре, производительности и любой другой аспекте жизнедеятельности компании. Вместе, такой непрерывно подкрепляемый образ мышления сделал из производственной системы Toyota «Lean manufacturing» («Бережливое производство») эталонную модель эффективности, которой подражают производители во всем мире.
Правила принятия решений
Успех хорошо разработанной стратегии зависит от своевременного и информированного принятия решений. Правильные решения укрепит возможности компании, и усилят стратегию. Неправильные могут подорвать конкурентные преимущества, которые вы пытаетесь построить. Шансы чаще принимать правильные решения улучшится, если нужные люди имеют право распределять ресурсы. В общем, точки принятия решений должны находиться как можно ближе к вашим возможностям дифференциации, т.е. конкурентным преимуществам, отличающим вашу компанию от конкурентов. Это дает вам скорость и гибкость для принятия важных решений и их выполнения прежде, чем возможности исчезают.
Например, такие компании, как Nordstrom1 и Ritz-Carlton, который дифференцируются на основе обслуживания клиентов, как правило, дают больше полномочий по принятию решений работникам, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и могут удовлетворить их потребности в реальном времени. Coca-Cola, McDonald`s, и другие, которые акцентируются на брендинге, склонны расширять возможности региональных маркетинговых подразделений, чтобы сделать бренд более актуальным на каждом рынке. Похожим принципом руководствуется и Евросеть, давая возможность использовать местные маркетинговые инструменты в каждом регионе. Промышленные компании, как Caterpillar или DuPont, отличающимися серьезными производственными возможностями, расширяют права на принятие решений в глубине цепочки поставок, где решения о ресурсах непосредственно влияют на эффективность производства.
В целом, организация является наиболее мощным, из имеющихся у вас инструментов, для укрепления хорошей стратегии на основе устойчивого управления затратами. Путем использования этих ключевых элементов, вы можете быть уверены, что решения относительно ресурсов, принимаемые ежедневно на всех уровнях организации, повысят дифференцирующие возможности компании и создадут настоящие конкурентные преимущества. Трудные времена в экономике хороший повод начать работу над долгосрочными выгодами. Важно не упустить этот момент.
Сделайте первый шаг к этому – составьте программу оптимизации затрат
в которой можно увидеть потенциальный эффект. И вы увидите, что дальнейшая кропотливая работа в этом направлении не столь пугающая как казалась ранее. И тем более не сводиться лишь к увольнению части сотрудников.
1 Jack Welch, Джек Уелч, генеральный директор Дженерал Электрик с 1981 по 2001. За время его работы стоимость компании выросла на 4000%
2 Nordstrom, Нордстром, сеть розничных магазинов модной одежды в США, класса выше среднего, основанная в 1901 году
Версия для печати
Бюджетная политика
оптимизация расходов бюджетов территорий
Статья посвящена проблемам формирования и исполнения бюджетов субъектов РФ в условиях кризиса. Автором рассматриваются различные варианты оптимизации расходов региональных бюджетов: экономия расходов органов власти и бюджетныхучреждений, передача отдельных функций бюджетныхучреждений в аутсорсинг, оптимизация сети бюджетных учреждений. Приводится опыт Саратовской области по преобразованию бюджетных учреждений в автономные организации.
Ключевые слова: бюджет, бюджетные учреждения, расходы бюджета, аутсорсинг, автономные учреждения, управление результатами.
В 2009 г. субъекты Российской Федерации столкнулись с серьезными трудностями при формировании и исполнении своих бюджетов. Снижение налоговых и неналоговых поступлений в территориальные бюджеты обусловило необходимость поиска не только новых и часто не стандартных подходов к увеличению доходных источников, но и обеспечения прозрачности и эффективности использования имеющихся финансовых ресурсов.
Рациональное использование финансовых, материально-технических, кадровых ресурсов, сокращение либо полный отказ от неэффективных расходов стали приоритетными направлениями деятельности. Большая часть регионов сократила (и продолжает сокращать) расходы на обеспечение деятельности органов государственного (муниципального) управления. При этом сокращаются затраты не только на оплату труда государственных и муниципальных служащих, но и на связь, на содержание служебного автотранспорта, закупки и пр. В среднем оптимизация этих расходов составила 20—30 %.
Н. В. ЗАМЯТИНА, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита Е-mail: ZamyatinaNV@mail.ru Саратовский государственный университет им. Н. Г. Чернышевского
Наблюдается также сокращение размеров индексации оплаты труда работникам бюджетной сферы, совершенствование механизмов стимулирующих выплат, отмена различных премиальных выплат. Если в 2008 г. средний рост оплаты труда бюджетников составил около 30 %, то в 2009 г. 13— 15 %. Максимальному сокращению подверглись расходы на приобретение оборудования (особенно дорогостоящего) и капитальные расходы, которые в 2009 г. сократились от 20 до 40 %, тогда как в предыдущие годы их ежегодный прирост составлял 10-30 %!.
Серьезной оптимизации подверглись расходы на содержание бюджетных учреждений.
В государственных и муниципальных учреждениях введен режим жесткой экономии. Практически во всех бюджетных учреждениях пересмотрены штаты, структуры, исключен целый ряд должностей, не являющихся профильными для данных учреждений. В Саратовской области эти мероприятия позволили в 2009 г. сократить штатную численность государственных учреждений на 5 %. Кроме этого, оптимизируются расходы на оплату коммунальных услуг, в том числе путем установки приборов учета теплоэнергии, водоснабжения, корректируются расходы на служебные командировки, текущий и капитальный ремонт зданий.
Рассматриваются и другие механизмы повышения эффективности использования бюджетных средств. Например, это передача отдельных функций бюджетных учреждений в аутсорсинг.
1 Силуанов А. Г. Региональные бюджеты: текущее состояние и перспективы / Бюджет. 2009. № 11. С. 18-21.
Основными задачами такой передачи являются: повышение эффективности использования финансовых ресурсов, повышение качества услуг по административно-хозяйственному обеспечению бюджетных учреждений и улучшение качества предоставляемых услуг.
Главное в аутсорсинге — передача непрофильных функций другому предприятию, которое специализируется в данной области и способно не только снизить издержки, но и повысить качество оказания услуги. Поэтому в аутсорсинг могут быть переданы работы по организации отраслевых выставок, ярмарок, семинаров, конференций и конкурсов, профессиональной уборке помещений и прилегающей территории, организации питания, производству и поставке товаров для учреждения, эксплуатации зданий и сооружений. Возможна передача в аутсорсинг функций по обеспечению противопожарной безопасности и охраны государственных учреждений.
Аутсорсинг успешно практикуется бюджетными учреждениями в Пермской, Тамбовской областях. Сделаны первые шаги в этом направлении в Саратовской области.
Однако вопрос рентабельности перевода отдельных функций в аутсорсинг неоднозначен. С одной стороны, сокращение у бюджетных учреждений не свойственных им функций позволяет оптимизировать рабочий процесс и высвободить определенные средства, включая оплату труда сотрудников, закупку необходимого оборудования, продуктов питания, снимает с руководителя нагрузку по обеспечению этой деятельности. Но с другой — учитывая наличие в большинстве учреждений уже созданной материально-технической базы, позволяющей им экономить на издержках производства, — не обеспечит реального сокращения расходов.
Поэтому аутсорсинг, с точки зрения автора, целесообразно применять в условиях, когда величина затрат бюджетного учреждения на реализацию отдельных функций выше, чем в случае приобретения данных услуг на рынке путем заключения контрактов с внешними исполнителями на конкурсной основе. Применение аутсорсинга будет эффективно в учреждениях, не имеющих собственной производственной базы для оказания отдельных видов услуг, а также в крупных учреждениях, где будет присутствовать эффект экономии на масштабах. Передача непрофильных функций в аутсорсинг возможна и в случае достаточной финансовой составляющей, способной при оптимальном соотношении цены
и качества услуги уменьшить административные расходы и усилия.
Одновременно с сокращением расходов внутри бюджетных учреждений во многих регионах осуществляется оптимизация сети действующих бюджетных учреждений.
Например, в Саратовской области в 2008 г. была преобразована кожно-венерическая служба области путем присоединения Саратовского городского кожно-венерологического диспансера к областному кожно-венерологическому диспансеру, а также служба переливания крови — путем присоединения к Саратовской областной станции переливания крови Балаковской и Энгельсской станций.
В 2009 г. в области принято более 15 нормативных правовых актов о реорганизации государственных бюджетных учреждений. Аналогичные меры по оптимизации сети муниципальных бюджетных учреждений принимаются во всех муниципальных образованиях области.
В то же время простое сокращение бюджетных расходов может обеспечить лишь кратковременный эффект. Необходим комплексный подход к проводимой оптимизации бюджетных расходов. Этот подход должен учитывать как возможности бюджетов различного уровня в реализации социальной политики, так и потребности населения в данных услугах. Добиться большей эффективности использования бюджетных средств невозможно, пока при формировании расходов бюджета используется «затратный механизм», пока приоритетом выступает сметное финансирование учреждений, а не оказание услуги (образовательной, медицинской, культурной и т. п.) конкретному потребителю. Именно наличие потребителя, а не наличие учреждения должно определять нужность или ненужность тех или иных услуг, их объем и бюджетные затраты. Постепенное внедрение элементов бюджета, ориентированного на результат, позволит сократить неэффективные расходы бюджета, повысить качество предоставляемых услуг.
С 01.01.2009 вступила в действие новая редакция ст. 174.2 Бюджетного кодекса РФ, которая устанавливает планирование бюджетных ассигнований на оказание государственных (муниципальных) услуг физическим и юридическим лицам с учетом государственного (муниципального) задания на очередной финансовый год (очередной финансовый год и плановый период), а также его выполнение в отчетном финансовом году и текущем финансовом году. При формировании бюджета на 2010 г. бюджетные ассигнования для неком-
мерческих учреждений впервые планировались с учетом разработанных главными распорядителями средств бюджетов различных уровней заданий. Таким образом, сделаны первые шаги, увязывающие бюджетные ассигнования с функциями бюджетных учреждений, видами деятельности, с оценкой конечных результатов.
Однако отсутствие наработанной практики по организации планирования и финансированию расходов на оказание государственных (муниципальных) услуг, отсутствие механизма формирования государственных (муниципальных) заданий, а также учета расходов на отдельные услуги осложняют ситуацию с организацией бюджетирования государственных (муниципальных) услуг. Главные распорядители столкнулись со множеством трудностей при проектировании расходов бюджета на 2010 г. как в части структурирования и систематизации огромного перечня услуг, оказываемых подведомственными учреждениями, так и в части определения стоимости услуги, ее наполнения. Кроме того, остается нерешенным вопрос учета себестоимости государственных (муниципальных) услуг, анализа ее динамики и сравнения по различным типам учреждений, оказывающих аналогичные услуги, так как действующая система бюджетного учета не предусматривает возможности учета себестоимости услуг. Недостаток практического опыта по организации планирования и финансирования расходов на оказание государственных услуг, отсутствие сравнительных характеристик работы учреждений в прежних и новых условиях (затрат на оказание услуг, административные издержки и качество предоставляемых услуг) не позволяют в настоящее время говорить об эффективности нововведений.
Реформирование бюджетной сферы предполагает не только уход от сметного принципа финансирования и расширение масштабов предоставления государственных и муниципальных услуг бюджетными учреждениями, но и возможность преобразования адаптировавшихся к рыночным условиям государственных и муниципальных учреждений в иные организационно-правовые формы. В отдельных субъектах РФ работа по изменению подхода к финансированию бюджетных учреждений, а также мероприятия по преобразованию их в другие организационно-правовые формы проводится в рамках программ реформирования региональных финансов.
В Саратовской области областная целевая программа «Реформирование региональных финансов Саратовской области на 2008-2010 гг.»
была принята в ноябре 2008 г. Одной из целей программы является совершенствование системы предоставления государственных услуг физическим и юридическим лицам. В рамках программы в практику внедряются требования к качеству предоставления государственных услуг, проводится инвентаризация состояния материально-технической базы государственных учреждений области и оценка возможности изменения организационно-правовой формы бюджетных учреждений, а также оценка предоставления государственных услуг юридическим и физическим лицам частными организациями.
Работа по изменению организационно-правовой формы бюджетных учреждений, в том числе по поэтапному переводу государственных учреждений в автономные, сегодня особенно актуальна.
Преобразование бюджетных учреждений в автономные организации обеспечивает:
— создание условий для финансово-хозяйственной самостоятельности и экономической мобильности;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— повышение эффективности использования материально-технических и финансовых ресурсов;
— привлечение инвестиций и расширение источников финансирования текущей деятельности бюджетных учреждений;
— усиление ответственности за конечные результаты деятельности автономного учреждения.
Таким образом, создание автономных учреждений позволит не только повысить эффективность использования бюджетных средств, качество государственных услуг, но и заложит основу для формирования конкурентоспособного рынка государственных услуг.
По состоянию на 01.07.2009 в Саратовской области функционировало девять автономных учреждений: это ГАУ «Саратов-Медиа», «Саратовский региональный центр экспертизы в строительстве», «Агентство энергосбережения Саратовской области», «Управление пассажирских перевозок», «Саратовский областной питомник», «Информационно-консультационная служба агропромышленного комплекса Саратовской области», «Детский оздоровительный лагерь — центр подготовки и отдыха юных автомобилистов «Орленок», а также государственные автономные образовательные учреждения дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов — «Саратовский областной учебный центр» и «Учебный центр транспортной отрасли». Из указанных государственных автономных
учреждений Саратовской области шесть созданы путем изменения типа существующих бюджетных учреждений.
На уровне области принят ряд нормативных правовых актов, регулирующих отдельные вопросы создания и деятельности государственных автономных учреждений, формирования, финансового обеспечения и мониторинга исполнения государственных заданий на оказание государственных услуг (выполнение работ) физическим и (или) юридическим лицам.
Автономное учреждение выполняет задания, установленные учредителем в соответствии с предусмотренной уставом основной деятельностью. Формирование государственных заданий, отнесенное ст. 158 Бюджетного кодекса РФ к полномочиям главных распорядителей, осуществляется ими с учетом:
— результатов мониторинга потребности в государственных услугах, оказываемых государственными учреждениями за счет бюджетных ассигнований в очередном финансовом году;
— производственных возможностей государственных учреждений по оказанию соответствующих государственных услуг;
— результатов мониторинга исполнения государственных заданий по оказанию государственных услуг;
— объемов бюджетных ассигнований и лимитов бюджетных обязательств на соответствующий финансовый год;
— стоимости единицы объема оказания государственных услуг на соответствующий финансовый год.
Автономные учреждения могут также выполнять работы, оказывать услуги, относящиеся к их основной деятельности, за плату и на одинаковых при оказании идентичных услуг условиях.
На выполнение государственного задания в областном бюджете предусматривается субсидия автономному учреждению, включая субсидию на возмещение нормативных затрат, возникших в связи с выполнением задания и содержание недвижимого, а также особо ценного движимого имущества. Субсидии перечисляются на счет, открытый автономному учреждению в кредитной организации. Размер субсидии определяется исходя из затрат, необходимых на предоставление услуг, включающих расходы на оплату труда работников учреждения, расходы на оплату товаров, работ и услуг, включая оплату материалов, необходимых для оказания услуг в соответствии с заданием.
Расчет размера затрат на выполнение задания производится учредителем на основании расчетных нормативов затрат на оказание услуг в рамках задания, устанавливаются также и нормативы затрат на содержание соответствующего имущества и уплату налогов. Однако недостаток опыта по формированию таких заданий, отсутствие четкого единого механизма и технологии их формирования, а также порядка доведения задания до автономного учреждения создают трудности в практическом применении норм бюджетного законодательства. Необходима также корректировка методического подхода к формулировке содержательной стороны государственного заказа.
В настоящее время большая часть информации о преобразованиях в бюджетной сфере отражает количественные показатели перевода бюджетных учреждений в новую организационно-правовую форму. Во многом это объясняется новизной происходящих изменений и направлением исследований в сторону оценки структурных преобразований государственного сектора. В мониторингах не приводятся данные об эффективности деятельности учреждений в новых организационно-правовых формах, о затратах на администрирование реформ, об изменении бюджетных расходов на социальную сферу в целом.
В Саратовской области сделана попытка устранить этот недостаток, поэтому при проведении мониторинга главные распорядители осуществляют:
— оценку выполнения государственными учреждениями государственных заданий путем сопоставления достигнутых за отчетный период результатов и плановых показателей, установленных в государственных заданиях;
— оценку соответствия фактически оказываемых услуг государственными учреждениями установленным требованиям качества;
— анализ эффективности использования выделенных объемов финансового обеспечения государственных заданий.
Мониторинг проводится главными распорядителями по каждому подведомственному государственному учреждению не реже одного раза в год за период оказания государственным учреждением государственных услуг: Продолжительность проведения мониторинга не должна быть менее 3 и более 6 мес.
В то же время для получения объективной оценки эффективности перевода отдельных учреждений в форму автономных учреждений было бы целесообразно обеспечить сравнительную оценку
затрат бюджета на содержание учреждения в условиях его функционирования в форме бюджетного учреждения и затрат на предоставление субсидии на оказание государственных услуг при условии его перевода в автономное учреждение за отчетный период (год, квартал) с учетом количества оказанных услуг, выполненных работ, как в целом, так и по основным статьям затрат (оплата труда, текущий и капитальный ремонт, оплата различных услуг, закупка продуктов питания, медикаментов). Представляют интерес такие показатели, как: соотношение количества платных и бесплатных услуг, оказываемых учреждением, до и после его перевода в форму автономного; удовлетворенность потребителей качеством услуг (при условии наличия такой информации у учреждения в период его функционирования в форме бюджетного учреждения).
В целях контроля за деятельностью преобразованных бюджетных и вновь созданных автономных учреждений мониторинг целесообразно дополнить показателями, характеризующими доступность услуг потребителям.
Учитывая, что мероприятия по оптимизации бюджетных расходов, преобразованию бюджетных учреждений в иные организационно-правовые формы часто не взаимоувязаны и не скоординированы, в целях обобщения и приведения в соответствие всех предпринимаемых мер для достижения конечного социально значимого результата, а также интеграции государственных и частных интересов целесообразно разработать комплексные региональные целевые программы.
В целом процесс трансформации бюджетных учреждений развивается медленно. Это обусловлено как внешними, так и внутренними факторами, в том числе опасениями невостребованности на конкурентном рынке тех или иных услуг. Основная масса учреждений социальной направленности не имеет хорошей материально-технической базы, сметное финансирование даже в последние достаточно благополучные в финансовом плане годы не было достаточным для обновления основной части устаревшего оборудования, проведения капитального ремонта и реконструкции зданий. Подготовка специалистов в области управления финансовой деятельностью в бюджетных учреждениях также не всегда соответствует необходимому уровню.
Поэтому в целях стимулирования данного процесса необходимо предусмотреть процедуру возврата учреждения в прежнюю организационно-правовую форму либо предусмотреть выделение им дополнительной финансовой поддержи в случае от-
сутствия платежеспособного спроса на оказываемые учреждениями услуги. В первую очередь это касается учреждений, оказываемых жизненно важные социальные услуги тем слоям населения, которые воспользоваться услугами частных учреждений не могут в силу низкой материальной обеспеченности.
Положительным аспектом деятельности, сопровождающей процесс реструктуризации бюджетной сферы, является проведение инвентаризации значительной части государственной собственности, что предоставляет возможность ее более эффективного использования в дальнейшем.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Сегодня в области сформирован план мероприятий по дальнейшему созданию государственных автономных учреждений, в соответствии с которым до 01.07.2010 путем изменения правового статуса бюджетных учреждений планируется создать еще 14 автономных учреждений. Перевести в «автономку» планируется одно государственное учреждение в сфере образования, два — в сфере здравоохранения (на базе действующих медицинских училищ), два -в сфере культуры и искусства, три — в сфере физической культуры и спорта (на базе оздоровительно-образовательных спортивных центров) и шесть — в сфере социального развития (из них три — на базе реабилитационных центров, одно — на базе центра социального обслуживания населения и одно — на базе дома-интерната для престарелых и инвалидов).
Процесс создания автономных учреждений в Саратовской области только начинается, и, насколько эффективно будет их функционирование, — покажет время.
Но смещение акцента в бюджетной политике с «управления бюджетными ресурсами» на «управление результатами» при должном качестве проводимых преобразований должно обеспечить не только расширение хозяйственных и финансовых возможностей участников бюджетного процесса, но и повышение их самостоятельности, а, следовательно, и ответственности за достижение планируемых целей.
Список литературы
1. Грузное А. Бюджетирование государственных услуг: Ивановская область // Бюджет. 2009. № 11. С. 22-26.
2. Звороно А. Ф. Реструктуризация бюджетного сектора сферы услуг // Финансы. 2009. № 7. С. 14-16.
3. Исаков А. Г. Опыт создания автономных учреждений // Финансы. 2009. № 5. С. 23-25.
Страница 2
Сокращение расходов банка возможно за счет экономии административно-хозяйственных расходов и уменьшения стоимости привлекаемых пассивов. В банке, где действую какие-либо программы по оптимизации хозяйственных расходов, решения принимаются в русле целесообразности с точки зрения бизнеса. В системе бюджетирования обычно предусматривается процедура согласования различных расходов. В зависимости от направленности расходов и размера суммы полномочия по согласованию предоставляются менеджерам разного уровня.
Экономия расходов может предусматривать сокращение персонала или уменьшение заработной платы , закрытие убыточных дополнительных офисов и филиалов.
Уменьшение стоимости привлечения достаточно сложная задача, так как банки действуют в конкурентной среде и в обмен на меньший доход владельцу денежных средств банк должен предложить что-то взамен. Например, проценты по вкладам, выплачиваемые Сбербанком РФ или иностранными банками, ниже, чем проценты по вкладам коммерческих банков. Более того, проценты по вкладам в крупнейших банках ниже ставок в банках меньшего размера. Однако Сбербанк РФ, другие большие банки привлекают вклады и вполне успешно. Это объясняется вопросом доверия к банку и его надежности. В обмен на надежность или впечатление надежности, предлагаемые большими банками, вкладчик жертвует частью потенциального дохода, который он мог бы получить в других банках.
Потребность в максимизации прибыли от собственной деятельности диктуется необходимостью покрытия всех издержек банка (в том числе убытков, связанных с невозвратом банковских активов), формирования дивидендов для выплаты акционерам, а также необходимостью создания внутрибанковского источника роста собственного капитала банка.
Кроме того, прибыльная деятельность банка является показателем успешности его работы и, следовательно, может послужить важным фактором формирования его репутации, что не только будет способствовать привлечению новых акционеров, но и укрепит доверие клиентов.
Результаты деятельности коммерческих банков, все произведенные расходы и полученные доходы в истекшем финансовом году учитываются по счету прибылей и убытков.
Данный документ позволяет исследовать структуру и соотношение отдельных статей доходов и расходов банка, а также групп, провести анализ доходности конкретных операций банка и пофакторный анализ прибыли коммерческого банка.
В доходной части можно выделить три группы статей:
1. доходы от операционной деятельности банка (от межбанковских операций, операций с клиентами, ценными бумагами, лизинговых операций); они в свою очередь делятся: на процентные доходы (полученные по межбанковским ссудам или поступившие по коммерческим ссудам) и непроцентные доходы, в том числе: доходы от инвестиционной деятельности (дивиденды по ценным бумагам, доходы от участия в совместной работе предприятий и организаций и пр.); доходы от валютных операций; доходы от полученных комиссий и штрафов;
2. доходы от побочной деятельности, т.е. от сдачи в аренду служебных и других помещений, оборудования, временно оказавшихся свободными, а также предоставление услуг небанковского характера;
3. доходы, отраженные по ряду статей и не заработанные банком, использованные резервы, результаты от переоценки долгосрочных вложений.
Расходная часть счета прибылей и убытков может быть сгруппирована следующим образом:
1. операционные расходы, к которым относятся проценты и комиссионные, выплаченные по операциям с клиентами (включая банки), по привлечению долгосрочных займов на финансовых рынках и др.
2. расходы, связанные с обеспечением функционирования банка, включающие административно-хозяйственные расходы и амортизационные отчисления по установленным нормам;
3. расходы на покрытие банковских рисков, к которым относится создание резервов на покрытие банковских рисков, к которым относится создание резервов на покрытие кредитных потерь и прочих убыточных операций.
Если группировать валовые доходы и расходы банка по принципу «процентные» и «непроцентные», то процентные доходы – это полученные проценты в рублях и валюте, а расходы – это начисленные и уплаченные проценты в рублях и валюте. Все остальные доходы и расходы относятся к непроцентным расходам. В их число входят: операционные доходы и расходы; уплаченные и полученные комиссионные по услугам и корреспондентским отношениям; доходы и расходы по операциям с ценными бумагами и на валютном рынке; расходы по обеспечению функционирования банка; расходы на содержание аппарата управления; хозяйственные расходы; прочие расходы; уплаченные и полученные штрафы, пени, неустойки, проценты и комиссионные прошлых лет и т.д.
Группировка статей доходов и расходов банка по активу и пассиву его баланса представлена на рис.:
Рис. Финансовые результаты деятельности коммерческого банка ОСБ №8585
Страницы: 1 2