Куперс

Организация контроля поставок — одна из основных задач закупочной деятельности. Целью контроля оптовых закупок является отслеживание выполнения поставщиками действующих договоров в целях обеспечения своевременного и бесперебойного поступления товаров в согласованном количестве и ассортименте и надлежащего качества.
Контролируется, таким образом, прежде всего соблюдение сроков поставки, условий о транспортировке, требований по количеству и качеству товаров.
Исполнение договорных обязательств должно быть документально оформлено. Поставщик, отгружая товары, должен выписать документы, предусмотренные условиями поставки товаров и правилами перевозки грузов. Такими документами являются:
• накладная — оформляется при отпуске товара покупателю, в ней указываются дата, номер, наименования поставщика и покупателя, наименование и характеристика (сорт, категория и т. п.) товара, количество, цена и стоимость каждого товара и общая сумма поставленных товаров, отдельной строкой выделяется сумма НДС; накладная подписывается материально ответственным лицом, сдавшим товар, и материально ответственным лицом, принявшим товар;
• счет-фактура — выписывается поставщиком на имя ‘ покупателя при отгрузке товаров, в нем должны быть
указаны дата выписки, номер, наименования, ИНН и адреса продавца и покупателя, наименования продуктов, количество, цена, стоимость, ставка и сумма НДС по каждому товару и общая стоимость товаров с учетом НДС, а также страна происхождения товара, если товар выпущен не в РФ; счет-фактура имеет особое значение в учете, так как является основанием для исчисления НДС;
• счет — документ, служащий основанием для оплаты товара, его содержание аналогично счету-фактуре, дополнительно указываются банковские реквизиты сторон; в отличие от накладной и счета-фактуры, счет не может являться основанием для прихода или списания товаров;
• товарно-транспортная накладная — выписывается поставщиком, если товар доставляется автомобильным транспортом; она содержит товарный раздел, где содержатся данные о наименовании, цене, количестве и стоимости товаров, виде упаковки и др., и транспортный раздел, в котором приводятся сведения о марке транспортного средства, пунктах погрузки и разгрузки и пр.
При доставке товаров железнодорожным или водным
транспортом транспортная организация выписывает железнодорожную (водную) накладную, при перевозке грузов морским путем выписывается коносамент, которые являются товаросопроводительными документами.
Правильное оформление документов о сдаче-приемке товаров имеет большое значение. Приемка товаров по количеству — это приемка по массе и количеству товарных единиц. Приемка товаров по количеству производится по сопроводительным документам: накладным, товарно-транспортным накладным, счетам-фактурам и т. д. При этом проверяется соответствие фактически поступившего товара с тем, что указано в накладной и предусмотрено в договоре или в заявке покупателя. В связи с этим важным документом является прилагаемая к договору спецификация. В ней указывается развернутый ассортимент товара, количество товара, подлежащего поставке, сроки поставки и т. д. Если но договору товар поставляется партиями по заявкам или заказам покупателя, то проверяется соответствие поставленного товара заявке или заказу.
При приемке груза от транспортной организации получатель обязан проверить, обеспечена ли сохранность груза при перевозке, в частности наличие на транспортных средствах или на контейнерах пломб отправителя, целостность пломб и т. д., а также соответствие наименования груза и транспортной маркировки данным, указанным в транспортном документе. Во всех случаях, когда при приемке груза устанавливаются его повреждение, порча, несоответствие наименования и веса данным, указанным в транспортном документе, получатель должен потребовать от транспортной организации составления коммерческого акта.
Приемка продукции производится лицами, уполномоченными на то руководителем или заместителем руководителя предприятия. Если при приемке продукции будет обнаружена недостача, то о выявленной недостаче составляется акт за подписями лиц, производивших приемку продукции. Одновременно получатель должен вызвать для участия в продолжении приемки продукции и составления двустороннего акта представителя отправителя. При его неявке приемка продукции и составление акта производятся предприятием-получателем или с участием сторонних представителей. Если при приемке продукции одновременно будут выявлены не только недостача, но и излишки против сопроводительных документов отправителя, то в акте должны быть указаны данные об этих излишках. Акт должен быть подписан всеми лицами, участвовавшими в приемке продукции.
Приемка товаров по качеству производится по товаросопроводительным документам, удостоверяющим качество поставленных товаров: сертификат соответствия, гигиенический сертификат, технический паспорт и др.
При обнаружении несоответствия качества, комплектности, маркировки поступившей продукции, тары или упаковки требованиям стандартов, технических условий, образцам, договору либо данным, указанным в маркировке и сопроводительных документах, получатель составляет акт, в котором указывает количество осмотренной продукции и характер выявленных при приемке дефектов. Получатель также должен вызвать для участия в продолжении приемки продукции и составления двустороннего акта представителя отправителя, если это предусмотрено в нормативных актах или договоре.
Акты приемки товаров по количеству и качеству являются основанием для предъявления претензий поставщику.
Претензия (рекламация) — документ, в котором излагаются претензии к стороне, нарушившей условия договора, и выдвигаются конкретные требования о добровольном устранении этих нарушений.
В претензионной работе с поставщиками необходимо:
• обеспечивать защиту своих коммерческих интересов;
• стремиться по возможности устранять возникшие проблемы путем переговоров и компромиссов без судебных разбирательств;
• грамотно оформлять претензию и все документы, служащие основанием для ее предъявления. Претензия обычно содержит основания для предъявления (например, ссылки на соответствующие пункты договора), доказательства нарушения положений договора (акты, данные экспертизы и пр.), конкретные требования, а также указание на возможность применения санкций или обращения в арбитражный суд.
Претензии высылаются поставщику заказными или ценными письмами или вручаются под расписку в срок, предусмотренный законом или договором.
В ответе на претензию выражается согласие с рекламацией полный или частичный отказ от удовлетворения содержащихся в ней требований, а также мотивы такого отказа, иногда — просьба отсрочить применение санкций с указанием веских причин и со ссылкой на принятые меры.
В случае полного или частичного отказа в удовлетворении претензии или неполучения ответа на претензию соответствующая сторона вправе обратиться с исковым заявлением в арбитражный суд.
Для непрерывного контроля и учета поставок товаров и хода выполнения договоров необходимо принять соответствующие организационные меры, т. е. должна быть создана система такого контроля. Контроль выполнения договоров поставки осуществляется путем фиксирования сведений о фактической отгрузке и поступлении товаров и выявлении случаев нарушения поставщиками договорных обязательств. Для учета этих данных могут использоваться специальные карточки и журналы. Однако такая форма учета трудоемка и не позволяет иметь текущих данных по всему товарному ассортименту. В настоящее время для целей контроля поступления товаров широко используются средства автоматизированного учета с помощью компьютерной техники. Современные программные средства позволяют осуществлять непрерывный контроль поставок по каждому поставщику, договору и каждой позиции ассортимента.

Система снабжения (прокьюрмент) играет важную роль в содействии организациям достичь задач прибыльности и экономии. Мы предлагаем инновационную методологию SME℠ которая поможет вывести функцию закупок на более эффективный уровень, достичь стратегических конкурентных преимуществ и обеспечить устойчивое развитие компании.

Во многих компаниях, снабжение, пожалуй больше чем любая другая бизнес функция, ассоциируется с рутинной деятельностью. Игнорируя или мирясь с бесчисленными экономическими и политическими перебоями в поставке материалов, компании продолжают ежегодные переговоры с устоявшейся сетью поставщиков. Однако, подход и навыки большинства менеджеров по закупкам были сформированы 20-30 лет назад, в эпоху относительно невысокой конкуренции, и до сих пор не изменились. Сегодня, ни одна компания не может позволить функции снабжения быть позади других служб в понимании и адаптации к изменяющейся окружающей мировой обстановке и экономическим изменениям. Подобное отношение не только устаревшее, но и неэффективное и затратное.

В прошлом, вклад функции снабжения предприятий в успех операционной деятельности бизнеса был несущественным. Сегодня ведущие организации с развитыми функциональными службами используют такие рычаги, как леверидж покупательной силы, оптимизация базы поставок, снабжение себестоимости транзакций и улучшение качества товаров и услуг.

Эти возможности могут использоваться в рамках системного подхода к стратегическому сорсингу применимого как к продукции, так и к услугам. Наша разработка SME℠(Supply Management Excellence – превосходство (высокий уровень развития) управления поставками) рассматривает снабжение организации как комплексную систему, конечной целью которой является трансформация в эффективную структуру управления поставками. Наш ключевой акцент при внедрении SME℠- это вывести процессы локального и международного сорсинга на новый уровень и изменить организационный дизайн таким образом, чтобы он позволял реализацию и использование всех возможностей как корпоративных источников дохода, так и конкурентной позиции в разрезе снабженческих затрат.

Организация эффективной службы закупок и системы снабжения

Анализ портфеля закупок и разработка стратегии основанной на сегментационных характеристиках.

Аутсорсинг – MOB (Make or Buy)решения.

Разработка положений и процедур, пересмотр контрактов, оценка работы поставщиков и их рационализация.

Новые технологичекие решения.

Минимизация потерь и инвестиций в запасы.

Консультирование по вопросам внедрения электронных систем Procure-to-Pay.

Система глобальных закупок – Global Sourcing и оптимизация путей поставок.

Управление и постановка тендерных процессов.

Оценка компетенции персонала функциональных служб и проведение тренингов повышения квалификации.

Эффективное планирование поставок продукции позволяет из всего ассортимента товаров выбрать нужные позиции и обеспечить их наличие в нужном количестве. Планирование поставок напрямую зависит от спроса на каждую отдельную товарную позицию, которая должна компенсироваться за счет своевременных поставок. В то же время, переизбыток поставленного товара может приводить к дополнительным расходам, а в особенно тяжелых случаях к партиям неликвида, представляющим собой прямые убытки. Таким образом, для того, чтобы правильно спланировать поставки нужно изучить спрос на все виды товаров, выбрать удобного поставщика, а также разработать модель, по которой будут производиться поставки.

Прогнозирование спроса

Правильное прогнозирование спроса на товар позволит эффективно рассчитать оптимальные объемы поставок. Для этого необходимо определиться с минимальным и максимальным количеством товара, который может храниться на складе. Наиболее простой вариант – прогнозирование поставок по двухуровневой системе. Одна партия товара, размер которой рассчитывается на основе наблюдения за спросом в течение определенного времени, отправляется на продажу, вторая, аналогичная по объему, поставляется на склад. После того, как первая партия товара продана, вторая отправляется на продажу, а на ее место завозится такая же по объему. При плавном изменении спроса такая стратегия позволяет оперативно следить за изменениями рынка, своевременно меняя объем поставок.

Анализ и планирование поставок

Но для крупных предприятий, реализующих большие объемы широкого ассортимента товаров, для прогнозирования спроса используется другая методика, основанная на АВС-анализе. Для этого все товары разбиваются на три группы, где группы А и В составляют 20% от общего объема, но они обеспечивают максимальную прибыль за счет интенсивности продаж, обусловленных постоянным спросом. А группа С представляет собой так называемые сопутствующие товары, количество наименований которых составляет порядка 80% от общего объема. Они необходимы для обеспечения высокого сервиса обслуживания. В зависимости от спроса формируется и его прогноз. Так, например, для групп А и В необходимо утвердить постоянный график поставок, поскольку спрос на них постоянен и обеспечение страхового запаса не требуется. Для группы С некоторые товары, можно поставлять под заказ, а для тех, которые пользуются нестабильным или сезонным спросом формировать достаточный страховой запас.

В программных средствах ABC – анализ можно проводить автоматически, и на его основании формировать политику управления запасами.

Например, можно провести кросс ABC анализ по продажам – прибыли на единицу и на его основании задать уровень сервиса товарам – чем товар важнее (ближе к группе AA) – тем выше по нему уровень сервиса и соответственно меньше дефицит.

Пример в Forecast NOW!:

1. Проведение кросс-ABC анализа

2. Задание уровня сервиса в зависимости от группы товаров:

Товарам, принадлежащим группы AA выставлен 99% уровень сервиса.

Остальные рекомендуемые значения можно посмотреть ниже:

После того, как уровень сервиса задан, расчет оптимального запаса будет более точным.

Выбор поставщика

Обеспечение непрерывных поставок зависит и от правильного выбора поставщика. В общем случае поставщик выбирается после анализа состояния рынка на основе тендерной процедуры. Иногда это делается на специализированных выставках или через личные контакты руководителей или менеджеров. Отношения между заказчиком и поставщиком оформляются в форме договора.

При выборе поставщика следует пользоваться общепринятыми критериями, которые позволяют выбрать оптимальный вариант из большого количества предложений. Главным критерием является соотношение цены и качества поставляемой продукции. Оно должно полностью устраивать заказчика, естественно, необходимо добиваться, чтобы производитель предлагал минимальную цену при максимально высоком качестве. Далее исследуются следующие, не менее важные критерии:

• возможности, позволяющие нарастить производство;

• наличие гибкой системы скидок;

• механизм изменения ценовой политики в зависимости от ситуации на рынках;

• логистические возможности, от которых зависит периодичность и своевременность поставок.

Модель планирования

Планирование поставок может быть осуществлено по нескольким моделям, которые выбираются в зависимости от оборота и бизнес-стратегии предприятия. Наиболее простой является модель поставок при достижении минимального запаса товара. В результате анализа высчитывается наименьший запас товара, по достижении которого заказывается его поставка. Это делается в ручном или автоматическом режиме. Более прогрессивная модель прогнозирования поставок по двум параметрам – минимальному и максимальному запасу. В этом случае дополнительно определяется максимальный запас, который зависит от интенсивности спроса на товар. После того, как товарный запас на данной позиции достигает своего минимума, делается заказ на поставку, причем ее объем не должен превысить максимума товарного запаса.

В некоторых случаях, например, при работе с товарами групп А и В, пользующимися постоянным спросом достаточно смоделировать поставки через равные промежутки времени, например, через каждые 3 дня. Это поможет сэкономить время и средства на планирование. Часто такую же модель применяют с учетом сезонности того или иного вида товара.

Представьте себе крепкого умного мужчину, увлеченно занимающегося прибыльным
бизнесом, но пренебрегающего режимом и качеством питания, страдающего
обжорством, не занимающегося своевременной профилактикой здоровья, и др. как вы
думаете, долго ли он протянет? Станете ли вы иметь с ним дело на долгосрочной
основе, несмотря на все перспективы его бизнеса?

К сожалению, эти факторы применительно к логистике имеют место в нашей
экономической действительности. Традиционное отношение к логистике по
остаточному принципу, как к вспомогательному производству, привело к
формированию кризисных явлений, существенно влияющих на конкурентоспособность
предприятий при выходе на мировые рынки. по оценкам различных экспертов ,
затраты на логистику на наших предприятиях превышают уровень, достигнутый в
развитых странах, в 2—2,5 раза.

Затраты преимущественно формируются в области управления запасами. По
экспертным оценкам российских консалтинговых компаний, за 2009—2012 гг. запасы
на многих российских предприятиях выросли в 1,8—2,0 раза при практически
неизменных объемах производства. причина — отсутствие на предприятиях
методологии управления запасами.

После ослабления ручного режима жесткой экономии в период кризиса наступила
эйфория, приведшая к «перееданию». На рост непродуктивных затрат сильно влияют
отсталость транспортной и складской инфраструктуры, а также устаревание
технологий управления цепями поставок в целом. Нужно помнить и о том, что
многие ключевые для России промышленные и сырьевые компании расположены в
географически удаленных районах, где рынок логистических услуг развит крайне
слабо или отсутствует вовсе. В этой ситуации упущения в развитии собственных
логистических мощностей могут обернуться не только увеличением затрат, но и
прямыми рисками остановки основных производств по причине сбоев в поставках и
недостаточной скорости грузообработки поступающих материально-технических
ресурсов (МТР). К тому же отсутствие современных складов и механизированных
складских площадок приводит к существенным потерям сырья и материалов по
причине отсутствия необходимых условий хранения и техники для их обработки. Эти
потери списываются на издержки производства, что в свою очередь отражается на
себестоимости выпускаемой продукции. Кроме того, общераспространенные хранилища
химических реагентов под открытым небом создают реальную экологическую угрозу
окружающей среде в районе расположения этих предприятий.

Как и в любой другой стране, крупные промышленные предприятия в России
определяют тенденции модернизации в различных направлениях деятельности, в том
числе и в логистике. В противном случае конкурентоспособность российской
продукции не будет отвечать требованиям мирового рынка. Либо они станут
сдерживающим и регрессивным фактором — третьего не дано.

Приведу перечень основных проблем в области материально-технического
обеспечения (МТО) логистики, в том или ином виде имеющих место на предприятиях
России (далее — компания). Для конструктивного обсуждения изложение проблем
сопровождается предложениями по возможным путям их решения.

1. Стратегическое управление

Как правило, большинство крупных промышленных компаний имеют долгосрочные
программы развития. Но при этом блок, в который входят развитие логистики
поставок, модернизация транспортного и складского хозяйства и стратегия
управления запасами, описывается крайне поверхностно. В лучшем случае
упоминаются затраты на модернизацию или строительство 2—3-х объектов.
практически не прогнозируется динамика материальных потоков, не ставятся задачи
по оптимизации запасов, повышению эффективности деятельности логистических
подразделений. Таким образом, взаимосвязь задач блока МТО со стратегическими
планами развития компании выражается крайне невнятно, а там, где не поставлены
измеримые цели, нет должным образом организованного процесса их выполнения и
соответствующего контроля.При этом решения по инвестиционным проектам зачастую
принимаются на основе харизмы и пробивных способностей руководителей отдельных
подразделений, без полагающейся проектной и экономической проработки и
взаимосвязи проектов друг с другом.

Пути решения

Необходима разработка стратегии развития системы логистики предприятий
компании (далее — стратегия) на период не менее чем 10—15 лет и включение ее в
стратегию развития компании на данный период в качестве полноценной
составляющей.

В качестве основных блоков стратегии предлагаются:

 формирование основных требований, целей и задач для блока логистики на
долгосрочную перспективу;

 организационная структура управления этим блоком логистики, механизмы
взаимодействия и концептуальное разграничение зон ответственности с
производственными подразделениями компании;

 целенаправленная работа с поставщиками;

 методология управления запасами по всей цепи поставок;

 долгосрочная программа модернизации и развития товаропроводящих каналов
(транспорт, склады);

 политика сокращения потерь и постоянного обновления в логистическом блоке
компании;

 система управления качеством поставок и услуг;

 стратегия развития информационного обеспечения управления цепями поставок в
виде единого бизнес-процесса.

Каждый из этих блоков может и должен стать темой содержательного рассмотрения.
Остановимся на отдельных аспектах затронутой проблемы.

2. Организационная структура управления

Позволю себе описать типичную технологию управления процессом МТО в крупной
российской компании, объединяющей несколько производственных предприятий (далее
— предприятия). Управление блоком МТО по компании, как правило, разбито на
отдельные «княжества», переданные в управление разным «феодалам». Закупки
передаются в подчинение заместителю генерального директора (ГД) компании по
закупкам, транспортное обеспечение и склады — заместителю ГД по логистике,
формирование потребностей, контроль исполнения графика поставок — заместителю
ГД по МТО. При этом управление запасами (как и сами запасы) разбито на две (!)
части — кураторы МТО предприятий и кураторы блока МТО компании. Процессы на
стыках этих подразделений управляются вручную, бессистемно. Результаты —
дублирование функций, размытая ответственность, потери информации, низкий
уровень исполнительской дисциплины. Знакомая картина?

В итоге этот процесс на большинстве предприятий выглядит как игра в
казаки-разбойники. Сначала кураторы производственного блока в ходе заявочной
кампании заявляют свои потребности в натуральных показателях. при этом каждый
участник вносит в этот процесс свою долю человеческого фактора. Один куратор
МТО предприятия постоянно заявляет в два раза больше, чем нужно, привыкнув, что
сократят как раз в два раза и получится «как всегда». Другой заявил честно, но
попал под традиционное «обрезание» вдвое и создал проблему на производстве.
Далее происходит мучительный перевод одних «попугаев» (штуки, метры, тонны и
т.п.) в другие — миллионы рублей. Затем регуляторы экономического блока «режут»
заявленные суммы на основе своих коэффициентов и неких методик с учетом
дефляторов, планов по производству и т.п. В результате формируются некие лимиты
на закупки МТР в рублях по каждой группе товаров и Центрам функциональной
ответственности (ЦФО). При этом все участники процесса понимают, что это отнюдь
не конец игры, а только ее начало!

Далее начинается процесс контрактации и закупок. На этом этапе основная
мотивация сотрудников блока закупок — заключить контракты по минимальной
отпускной цене и организовать отгрузку от поставщика. при этом их мало
интересуют дисциплина поставок, выполнение требований к упаковке и маркировке
грузов, полнота сопроводительной документации и соответствие заявленного
количества норме отгрузки, установленной поставщиком. и если, к примеру,
предприятие заявило 4 изделия, а в упаковке поставщика при минимальной
отпускной цене их будет 200, остальные 196 штук станут проблемой конечного
получателя или склада. В ряде случа -ев аналогичное изделие поштучно продается
через дорогу от предприятия. Вот только цена на 30% больше. Экономику посчитать
не трудно, но кто же это будет делать? Ни на одном из предприятий в моей
25-летней практике консультанта и менеджера я не увидел матрицу оценок
поставщиков по общепринятым в мире критериям и расчетов с учетом всей цепи
поставок. Самое главное — купить подешевле!

Затем начинается процесс транспортировки/доставки закупленных МТР от склада
поставщика до складов компании.В этом процессе главная мотивация транспортного
департамента — обеспечить максимальную загрузку транспортных средств (судов,
вагонов, автотранспорта). При этом транспортников мало интересуют комплектность
перевозимого груза, наличие всех документов и прочие вопросы, необходимые при
дальнейшей работе с товаром. Транспортники работают с грузовыми местами, а не с
товарами.

После поступления на Центральный распределительный склад (ЦРС) компании
начинается процесс превращения грузов в товары. Выявляется масса нюансов,
которые приходится решать за тридевять земель от начальной точки цепи поставок
— отсутствие или неправильно оформленные документы, некомплектность,
несоответствие качества и количества и т.п. начинается кутерьма претензионной
работы с поставщиками, как правило, крайне неэффективная, так как менеджеры
блока закупок не заинтересованы в нарушении существующих статус кво с
поставщиками и стараются соблюдать нейтралитет. Зачем им лишнее беспокойство?

Ведь свою задачу — минимальная отпускная цена — они уже выполнили… Наконец
товары оприходованы и начинается процесс их отгрузки на предприятия. Он
происходит в основном по двум сценариям. Первый — предприятия заказывают
товары, необходимые им для замены изношенного оборудования, в качестве сырья,
материалов для ремонта и т.п. Второй — кураторы блока МТО компании начинают
давить на своих коллег на предприятиях с требованиями забирать заявленные МТР с
ЦРС и срочно запускать их в производство (короче, списывать их на себестоимость
выпускаемых товаров). Заметьте, ни одну из сторон не интересует, а нужны ли эти
МТР реально, в данный момент и в данном количестве производственникам? Жесткая,
толкающая технология поставок не оставляет резона для экономии ресурсов и
снижения себестоимости производства.При этом традиция организации логистики на
наших производствах такова, что помимо ЦРС на каждом предприятии есть еще свои,
так называемые приобъектовые склады. Нередко они находятся на расстоянии всего
нескольких сотен метров или пары километров друг от друга. И тем не менее
запускается полноценная процедура отгрузки, транспортировки, приемки, хранения
и дальнейшего отпуска МТР конечному потребителю! кроме того, такой «карманный»
склад допускает множество лукавств. В моей практике на одном крупнейшем
промышленном предприятии при проведении на приобъектовых складах инвентаризации
с пристрастием, т.е. с участием внешнего контролирующего органа, были выявлены
излишки МТР на сумму более 300 млн рублей! В том числе строительные материалы,
мебель, инструменты, дефицитный металлопрокат и пр. неистребима в России
страсть к заначкам… а теперь, посчитайте, во что эта страсть обошлась компании.

Во-первых, эти МТР уже были списаны на себестоимость — компания недополучила
прибыль. Во-вторых, при оприходовании излишков пришлось заплатить живыми
деньгами налог на прибыль (24%) от внереализационных доходов. И в-третьих, кто
может сказать, какое количество МТР из списанных подобным образом, уже ушло
налево?

Вспомним классическое определение оценки эффективности логистики поставок:
товар должен быть поставлен конечному потребителю (предприятию) в конкретное
время в строго необходимом ему количестве с заданными параметрами качества и
при минимальных издержках для компании.Учитывая все вышесказанное, не кажется
ли вам, что многочисленные участники данного процесса ухитрились забыть об этой
цели и подменили ее своими местническими, узковедомственными задачами?

Проблема.

Отсутствие управления процессами материально-технического обеспечения
предприятий как организации единого бизнес-процесса — управление цепями
поставок при условии обеспечения его максимальной эффективности.

Пути решения.

Необходимо выстраивать единую вертикаль управления всей цепью поставок.
Руководство блоком МТО должно включать:

 полный функционал по управлению запасами, вплоть до момента вовлечения
поставленных МТР в производство;

 полноценный и достаточно компетентный функционал для адекватного
формирования потребностей производства в МТР;

 блок управления поставщиками и закупками;

 блок формирования плана и графика поставок по всей цепи поставок и
мониторинга его исполнения;

 складское хозяйство в полном объеме (включая ЦРС, приобъектные и
перевалочные склады);

 портовое, железнодорожное, авиационное и автотранспортное хозяйство;

 функционал экономического и физического контроллинга исполнения
установленных процессов, аналитических разработок по их модернизации и
инвестиционному проектированию.

Руководство блоком МТО в компании традиционно объединяется под руководством
заместителя ее ГД. Достаточно часто эту должность именуют заместитель ГД по
управлению цепями поставок. Основные задачи данного руководителя — разработка и
управление технологией взаимодействия логистических подразделений между собой и
предприятиями компании исходя из оптимизации всего процесса, а не каждого звена
в отдельности! Следует сказать, что сегодня уже практически не приходится
убеждать в необходимости подобной организации процесса МТО. Но вот конкретные
механизмы решения задач именно в таком разрезе создаются крайне медленно. И
основная причина — ментальность менеджеров и руководителей, привыкших, с одной
стороны, работать по узковедомственному функционалу, а с другой — видящих свою
руководящую роль в решении постоянно возникающих локальных задач на стыках
подразделений по принципу «разделяй и властвуй».

Итак, мы плавно переходим к следующей проблеме — кадры.

3. Кадры

Опыт совместной работы, особенно в отдаленных районах России, показал крайне
низкий профессиональный уровень менеджеров и ключевых специалистов блока МТО. И
это неих вина, это общая беда. причина заключается в том, что на
производственных предприятиях бытует традиционное отношение к логистике как
чему-то вспомогательному и несущественному, что, в свою очередь, отражается и
на профессиональных требованиях к персоналу, уровню оплаты труда, отсутствию
возможностей роста и повышению квалификации.

Мне приходилось сотрудничать с крупными предприятиями, где из более чем 200
работающих специалистов, менеджеров и руководителей блока МТО ЗФ нет ни одного,
получившего специальное образование или профессиональное повышение
квалификации. Аттестации специалистов проводятся формально, в основном по
требованиям охраны труда и технике безопасности. уровень профессиональных
знаний в большинстве случаев не оценивается. Да кто и как их будет оценивать?

Справедливости ради следует отметить, что в нашей стране не уделяется
достаточно внимания подготовке логистов именно для производственных
предприятий. Большинство частных учебных центров повышения квалификации
специализируются на работе с логистами в сфере дистрибьюции товаров широкого
потребления. Ситуация в высших учебных заведениях не лучше. учебные программы
вузов крайне слабо ориентированы на подготовку специалистов для логистики
обеспечения производства. Необходимо проводить совместные ученые советы и
конференции с приглашением производственников, научные разработки с участием
студентов и т.п. В отраслевых министерствах исчезли подразделения, согласующие
учебные программы вузов, готовящих специалистов для предприятий данной отрасли.

Отсутствует связь между выделением бюджетного финансирования и спросом на
выпускаемых специалистов в реальном секторе экономике. Связь науки, высшего
образования и производства держится только на энтузиазме отдельных личностей.
Вот мы и получили результат, к которому неизбежно должны были прийти.Не лучшим
образом сказывается и отсутствие опыта работы специалистов с производства в
современных логистических компаниях, в том числе зарубежных. Обычно на
предприятиях в блоке МТО работают самоучки, нередко случайно попавшие в
логистические подразделения. Опыт и навыки передаются «из рук в руки», от
старшего поколения к следующему. Бытует пренебрежительное отношение к
консалтингу и привлечению внешних специалистов к проектированию технологий
управления и организации технологических процессов.Преобладают тенденции
«домостроя». Этакая команда подводной лодки в бессрочном плавании…

К проблемам персонала следует добавить невнятную кадровую политику: кумовство,
подстраивание процессов под личности. В большинстве случаев при смене
руководства происходит тотальная замена менеджеров блока. при этом
квалификационные требования, навыки и опыт работы в расчет не берутся. как
правило, назначения производятся по принципам личной преданности или
«свой/чужой».

Пути решения

1. Разработка долгосрочной программы обучения и повышения квалификации
ключевых менеджеров и специалистов блока МТО компании.

2. Действенная программа подготовки и ротации кадрового резерва для
управленцев блока МТО.

3. Организация изучения передового мирового опыта в области логистики
снабжения крупных промышленных, горнодобывающих и металлургических предприятий.

4. Действенный и конструктивный механизм сотрудничества с учебными центрами,
включающий как согласование учебных планов, так и целевую подготовку
специалистов для блока МТО.

5. привлечение консалтинговых компаний для реинжиниринга существующих
процессов, разработки современной технологии производства и проектирования
объектов логистической инфраструктуры.

4. Процессное планирование, управление по целям проблемы.

Большинство нормативных документов на наших предприятиях разрабатывались в
1980-х годах, они не соответствуют современным требованиям. как правило,
отсутствует единый справочник бизнес-процессов по компании, устанавливающий
иерархию процессов и их взаимосвязь, соответственно, отсутствует блок
процессов, описывающих управление цепями поставок.

Многие документы дублируют друг друга или, наоборот, противоречат в отдельных
разделах.Практически все нормативные документы имеют следующие недостатки:

 не указаны владелец процесса, вовлеченные подразделения и связь с другими
процессами верхнего и нижнего уровней;

 не сформулирована цель процессов (видоизменение продукта/услуги на входе и
выходе);

 не определены показатели эффективности и качества процессов;

 не закреплена конкретная ответственность за соблюдение регламентов по
процессам на стыках различных подразделений;

 не разграничены функции исполнения и контроллинга, не установлены формы и
регламенты отчетности по процессам.

Поскольку отсутствует процессное планирование, крайне сложно корректно
трансформировать стратегические цели компании в тактические задачи и цели по
всем подразделениям блока МТО. Возникают проблемы при формировании дерева
показателей эффективности и качества для поставок, запасов, складов и
транспорта, охватывающего всю вертикаль управления цепями поставок,
соответственно, сложно выстроить мотивационные схемы менеджерам и специалистам
блока МТО. необходимо понимать, что правильно выполненное процессное
планирование — это основа технологии управления любым блоком. Кроме того,
именно процессное планирование является исходным условием автоматизации
процессов. Попытки наложить современную IT-технологию на криво выстроенные
процессы не принесет ничего, кроме затрат и разочарования.

Пути решения

1. Реализовать комплексный реинжиниринг технологии процессного планирования в
компании. Построение дерева процессов, описывающего управление цепями поставок.

2. Пересмотреть регламентирующие документы и нормативы, описывающие
взаимодействие подразделений компании при организации МТО.

3. Четко определить ответственности исполнителей за выполнение установленных
регламентов взаимодействия.

4. Ввести электронный документооборот и архивацию. Выше описана только часть
проблем организации материально-технического обеспечения производственных
предприятий в нашей стране.

Применение изложенных рекомендаций позволило некоторым предприятиям в короткие
сроки получить существенную экономию и повысить эффективность логистических
процессов. В конечном счете это способствует снижению рисков и повышению
конкурентоспособности предприятий.

Евгений Панасенко, www.logistika-prim.ru