Куперс

Нормированное задание – это вид производственного задания рабочим, при котором плановый объем работ определяется методами нормирования труда. Организация работы бригады с помощью нормированных заданий позволяет повысить производительность труда и объективно оценить результаты работы.

Установление нормированного задания обычно производится на одну рабочую смену, плановое количество работы при этом отражается в натуральных величинах – килограммах, километрах или в штуках.

Основанием для установления нормированного задания обычно является план производства, план-график осуществления работ, планы по повышению производительности труда и разработанные в организации нормы труда.

Установление нормированных заданий повременщикам

Нормированное задание обычно рекомендуется устанавливать работникам с повременной оплатой труда (повременщикам), при условии, что в их работе преобладают часто повторяющиеся однотипные задачи, а доля ненормируемых операций не превышает двадцати процентов.

Установление нормированного задания осуществляется в двух формах – коллективное нормированное задание и индивидуальное нормированное задание.

Установление индивидуального нормированного задания осуществляется на основе индивидуальных норм выработки, разработанных с учётом конкретных условий и организации труда работника. При выдаче индивидуальных нормированных заданий руководитель должен принимать во внимание индивидуальные особенности работников, психологические и физические факторы, а не исходить только из экономических соображений (необходимости повышения производительности труда, экономии трудозатрат, требований к выполнению плана производства и к качеству продукции).

Установление коллективного нормированного задания осуществляется путём набора работ, выполняемых коллективно.

Повременная оплата с нормированным заданием

Для выдачи и учёта выполнения нормированного задания применяется специальная форма (смотри приложение). Функция выдачи задания и контроля обычно возлагается на линейного руководителя – на мастера или на начальника участка.

Установленное нормированное задание считается успешно завершённым в случае выполнения работником всех ранее запланированных видов работ в рамках определённых сроков и с требуемым уровнем качества.

Перевыполнение установленного нормированного задания не допускается на участках производства со строго регламентированным объёмом выпуска продукции.

На участках со строго регламентированным выпуском продукции, а также при условии повышенных требований к качеству работ перевыполнение нормированного задания не допускается.

Форма установления нормированного задания

Установление нормированного задания осуществляется в различных формах в зависимости от специфики выполняемой работы. Это могут быть журналы производственного учета с необходимыми разделами для записи плановых и фактически выполненных работ, либо описания маршрутов обслуживания оборудования, либо каки-либо другие формы.

Выбор формы установления нормированного задания обычно зависит от:

• Периода, на который устанавливается нормированное задание – одна смена, месяц, произвольный период осуществления того или иного объёма работ. Чем более «творческим» является рабочий процесс, тем более длительный период необходимо выбирать для установления нормированного задания.
• Специфики выполняемой работы. Объем одних работ достаточно указать в простых единицах измерения – тоннах или штуках, в то время как для определения объёма других необходимо перечислять выполняемые операции.

4. Тема 4. Статистические показатели 4.1. Понятие абсолютного показателя. Виды абсолютных показателей

Первичная статистическая информация выражается прежде всего в виде абсолютных показателей, которые являются количественной базой всех форм учета. Абсолютные показатели характеризуют итоговую численность единиц совокупности или ее частей, размеры (объемы, уровни) изучаемых явлений и процессов, выражают временные характеристики. Абсолютные показатели могут быть только именованными числами, где единица измерения выражается в конкретных цифрах. В зависимости от сущности исследуемого явления и поставленных задач единицы измерения могут быть натуральными, условно-натуральными, стоимостными и трудовыми.

Натуральные единицы измерения соответствуют потребительским или природным свойствам товара или предмета и оцениваются в физических мерах массы, длины, объема (килограмм, тонна, метр и т.д.).

Разновидностью натуральных единиц выступают условно-натуральные, которые используются в тех случаях, если продукт, имея несколько разновидностей, должен переводиться в условный продукт с помощью специальных коэффициентов (молочные продукты с разным содержанием сливочной основы, мыло с разным содержанием жирных кислот и т.д.).

Стоимостные единицы измерения оценивают социально-экономические процессы и явления в денежном выражении (цены, сопоставимые цены), что очень важно в условиях рыночной экономики.

Трудовые единицы измерения призваны отражать затраты труда, трудоемкость технологических операций в человеко-днях, человеко-часах.

Вся совокупность абсолютных величин включает как индивидуальные показатели (характеризуют значения отдельных единиц совокупности), так и суммарные показатели (характеризуют итоговое значение нескольких единиц совокупности или итоговое значение существенного признака по той или иной части совокупности).

Абсолютные показатели следует также подразделить на моментные и интервальные.

Моментные абсолютные показатели характеризуют факт наличия явления или процесса, его размер (объем) на определенную дату времени.

Интервальные абсолютные показатели характеризуют итоговый объем явления за тот или иной период времени (например, выпуск продукции за квартал или за год и т. д.), допуская при этом последующее суммирование.

Абсолютные показатели не могут дать исчерпывающего представления об изучаемой совокупности или явлении, поскольку не могут отразить структуру, взаимосвязи, динамику. Данные функции выполняют относительные показатели, которые определяются на основе абсолютных показателей.

4.2. Относительные показатели, их роль и типология

В статистике относительные показатели используют в сравнительном анализе, в обобщении и синтезе. Относительные показатели — это цифровые обобщающие показатели, они есть результат сопоставления двух статистических величин. По своей природе относительные величины производны от деления текущего (сравниваемого) абсолютного показателя на базисный показатель.

Относительные показатели могут быть получены или как соотношения одноименных статистических показателей, или как соотношения разноименных статистических показателей. В первом случае получаемый относительный показатель рассчитывается или процентах, или в относительных единицах, или в промилле (в тысячных долях). Если соотносятся разноименные абсолютные показатели, то относительный показатель в большинстве случаев бывает именованным.

Относительные величины, используемые в статистической практике:

• относительная величина структуры;

• относительная величина координации;

• относительная величина планового задания;

• относительная величина выполнения плана;

• относительная величина динамики;

• относительная величина сравнения;

• относительная величина интенсивности.

Относительная величина структуры (ОВС) характеризует структуру совокупности, определяет долю (удельный вес) части в общем объеме совокупности. ОВС рассчитывают как отношение объема части совокупности к абсолютной величине всей совокупности, определяя тем самым удельный вес части в общем объеме совокупности (%):

(4.1)

где mi — объем исследуемой части совокупности; M — общий объем исследуемой совокупности.

Относительная величина координации (ОВК) характеризует соотношение между двумя частями исследуемой совокупности, одна из которых выступает как база сравнения (%):

(4.2)

где mi — одна из частей исследуемой совокупности; mб — часть совокупности, которая является базой сравнения.

Относительная величина планового задания (ОВПЗ) используется для расчета в процентном отношении увеличения (уменьшения) величины показателя плана по сравнению с его базовым уровнем в предшествующем периоде, для чего используется формула

(4.3)

где Рпл — плановый показатель; Р0 — фактический (базовый) показатель в предшествующем периоде.

Относительная величина выполнения плана (ОВВП) характеризует степень выполнения планового задания за отчетный период (%) и рассчитывается по формуле

(4.4)

где Рф — величина выполнения плана за отчетный период; Рпл — величина плана за отчетный период.

Относительная величина динамики (ОВД) характеризует изменение объема одного и того же явления во времени в зависимости от принятого базового уровня. ОВД рассчитывают как отношение уровня анализируемого явления или процесса в текущий момент времени к уровню этого явления или процесса за прошедший период времени. В результате мы получаем коэффициент роста, который выражается кратным отношением. При исчислении этой величины в процентах (результат умножается на 100) получаем темп роста.

Темпы роста можно просчитывать как с постоянным базовым уровнем (базисные темпы роста — ОВДб ), так и с переменным базовым уровнем (цепные темпы роста — ОВДц ):

(4.5)

где Рт — уровень текущий; Рб — уровень базисный;

(4.6)

где Рт — уровень текущий; Рт-1 — уровень, предшествующий текущему.

Относительная величина сравнения (ОВСр) — соотношение одноименных абсолютных показателей, относящихся к разным объектам, но к одному и тому же времени (например, соотносятся темпы роста населения в разных странах за один и тот же период времени):

(4.7)

где МА — показатель первого одноименного исследуемого объекта; МБ — показатель второго одноименного исследуемого объекта (база сравнения).

Все предыдущие показатели относительных величин характеризовали соотношения одноименных статистических объектов. Однако есть группа относительных величин, которые характеризуют соотношение разноименных, но связанных между собой статистических показателей. Эту группу называют группой относительных величин интенсивности (ОВИ), которые выражаются, как правило, именованными числами. В статистической практике относительные величины интенсивности применяются при исследовании степени объемности явления по отношению к объему среды, в которой происходит распространение этого явления. ОВИ здесь показывает, сколько единиц одной совокупности (числитель) приходится на одну, на десять, на сто единиц другой совокупности (знаменатель).

Примерами относительных величин интенсивности могут служить, скажем, показатели уровня технического развития производства, уровня благосостояния граждан, показатели обеспеченности населения средствами массовой информации, предметами культурно-бытового назначения и т.д. ОВИ рассчитывается по формуле

(4.8)

где А — распространение явления; ВА — среда распространения явления А.

При расчете относительных величин интенсивности может возникнуть проблема выбора адекватной явлению базы сравнения (среды распространения явления). Например, при определении показателя плотности населения нельзя брать в качестве базы сравнения общий размер территории того или иного государства, в этом случае базой сравнения может быть лишь территория в 1 км2. Критерием правильности расчета является сопоставимость по разработанной методологии расчета сравниваемых показателей, применяющихся в статистической практике.

План маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. План маркетинга – это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия (см. «Маркетинговое обоснование бизнес-плана” В.В.Кеворков, С.В.Леонтьев). Однако есть и понимание плана маркетинга в узком смысле этого слова – это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка (в данной главе будем рассматривать план маркетинга именно в этом контексте).

12.1. Основные направления плана маркетинга.

Исходя из определенной стратегии развития предприятия и намеченных рыночных (маркетинговых) целей в плане маркетинга в первую очередь необходимо определить ключевую задачу текущего момента (например – проведение ситуационного анализа текущего положения в области маркетинга холдинга).

Далее, мероприятия в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки:

• меры по активизации сбыта продукции;
• меры по ориентации предприятия на Потребителя;
• мероприятия по сбору коммерческой информации;
• мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка;
• предложения по ценообразованию;
• предложения по ассортименту выпускаемой продукции;
• предложения по рекламе и отношениям с общественностью.

План маркетинга удобнее представлять в табличной форме. Причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два раздела – регулярные (в этом случае срок – это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность).

Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельности предприятия.

Ключевая задача текущего момента – обеспечить Потребителю максимально благоприятные условия обслуживания.

12.2. Этапы разработки плана маркетинга.

Работы, которые необходимо предварительно проделать любой организации перед началом разработки плана маркетинга:

• выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным направлениям;
• сформировать стратегию развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству.

Кроме того, еще одна группа мероприятий особого рода – это мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации. С одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга.

Рассмотрим более подробно процедуру разработки плана маркетинга предприятия, используя следующую поэтапную технологию (рис. 12.2.1).

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше – в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается Проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:

• выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);
• пересмотреть бюджет в расходной и доходной части;
• формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на Потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий. Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга. Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

Рис.12.2.1.

Процедура разработки плана маркетинга предприятия.

Пример Типового Плана маркетинга, разработанного

ЗАО «РОЭЛ Консалтинг”.

? п/п	Мероприятие	Срок	Критерии оценки степени достижения поставленных целей	Ответственный исполнитель
	Меры по активизации сбыта продукции		Увеличение объема сбыта на 20%
	Поставить для работников коммерческих служб систему оплаты труда в зависимость от результатов их деятельности (поступление денег на расчетный счет за реализованную продукцию). Это особенно важно, чтобы был стимул зарабатывать деньги вместе с предприятием, а не за счет него			Генеральный директор, Директор по персоналу
	Включение представителей инвестора в разработку и реализацию стратегии развития предприятия			Председатель Совета директоров
	Пересмотр структурных подразделений, способных приносить прибыль, и выделение их в самостоятельные юридические лица, а также придание оставшимся статуса центров финансовой ответственности			Генеральный директор, Директор по стратегическому планированию
	После исследования региональных рынков сформировать политику взаимодействия «представительство – дилер”			Начальник отдела маркетинга
	Меры по ориентации предприятия на Потребителя.		Число повторных заказов от Потребителей.
	По возможности провести анализ неудовлетворенного спроса и причин, по которым он не был удовлетворен. Наложить структуру спроса на структуру производства			Начальник отдела маркетинга.
	Подбирать персонал в коммерческие службы на конкурсной основе			Директор по персоналу
	Создание эффективной технологии обслуживания Потребителей			Коммерческий директор
	Улучшение организации отгрузки продукции клиентам. Даже если время отгрузки нельзя сократить (хотя здесь тоже есть резервы – в подразделениях, взаимодействующих с Потребителями, можно ввести скользящий график), то можно принимать Потребителя, взяв «черновую” работу на себя – оформление товарно-транспортной накладной.			Коммерческий директор
	Мероприятия по сбору коммерческой информации		Проведен анализ емкости рынка, потребителей, поставщиков и конкурентов
	Произвести оценку потенциальной емкости рынка. Проводить сегментацию не только по региональному признаку, но и по потребительскому уровню			Начальник отдела маркетинга
	Сбор информации по потребителям продукции (командировки, телефонный опрос, анкетирование)			Начальник отдела маркетинга
	Сбор информации по поставщикам (командировки, телефонный опрос, анкетирование)			Начальник отдела маркетинга
	Сбор информации по конкурентам			Начальник отдела маркетинга
	Мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка		Созданы базы данных по Потребителям,, поставщикам и конкурентам, позволяющие реально оценивать возможности на рынке
	Проанализировать Потребителей предприятия (желательно не менее, чем за год), с выделением наиболее приоритетных Потребителей по таким параметрам как форма оплаты, объем сделок, отпускная цена, статус (производитель, посредник и т.д.)…			Начальник отдела маркетинга
	Пересмотр порядка обмена маркетинговой информации внутри предприятия, а главное, сложившегося отношения со стороны управленческих структур к роли отдела маркетинга в формировании и принятии управленческих решений			Генеральный директор, Начальник отдела маркетинга
	Создание структуры и оперативное ведение компьютерной базы данных «Конкуренты”, «Потребители”, «Поставщики”	Раз в квартал		Начальник отдела маркетинга
	Позиционирование предприятия на региональных рынках	Раз в квартал		Начальник отдела маркетинга
	Предложения по ценообразованию		Разработана ценовая политика
	Приведение цен предприятия в соответствие с требованиями рынка (в отличие от стандартной ситуации – возможно повышение цен). Для этого необходимо изучение цен конкурентов, изучение желания Потребителей заплатить ту или иную цену и анализ издержек			Коммерческий директор, Начальник отдела маркетинга, Начальник планово-экономического отдела
	Более широкое использование возможностей бартерных, взаимозачетных и вексельных схем для роста финансовой эффективности работы предприятия в целом (в том числе поставки сырья), а также снижение транспортных тарифов)			Финансовый директор, Коммерческий директор
	Фиксация ценовой политики с учетом данных, полученных службой маркетинга (а не сбыта), но не в ущерб финансовому состоянию предприятия в целом	Раз в квартал		Финансовый директор, Коммерческий директор
	Предложения по ассортименту выпускаемой продукции		Разработана ассортиментная политика
	Создание маржинального забора по каждому выпускаемому виду продукции для определения уровня её доходности.			Финансовый директор
	Формирование плана производства	Раз в месяц		Директор по производству
	Разработка системы управленческого учета, позволяющей принимать решения по выбору ассортимента			Финансовый директор
	Предложения по рекламе и отношениям с общественностью		Разработана рекламная стратегия предприятия
	Разработка концепции фирменного стиля (фирменного цвета, композиции буклета, проспекта, конверта, элементов оформления фирменных секций и помещений)			Начальник отдела маркетинга
	Разработка 2-3 вариантов слогана и использование лучшего из них в рекламных акциях.			Начальник отдела маркетинга
	Разработка рекламных текстов для печатной продукции, публикаций в СМИ, PR, а также директ-маркетинг акций и мероприятий			Начальник отдела маркетинга
	Разработка концепции участия в ярмарках и выставках (выработка критериев участия в них и концепция экспозиции).			Начальник отдела маркетинга
	Выявление наиболее эффективных средств рекламы и составление медиаплана.			Начальник отдела маркетинга
	Составление тематико-финансового плана рекламных мероприятий на : год с разбивкой по кварталам.			Начальник отдела маркетинга
	Разработка предложений по осуществлению горизонтальной рекламы, т.е. проведению конкурсов, презентаций, дегустаций и других мероприятий по Паблик-рилейшенз (конкурс на лучший фирменный отдел, лучшего продавца, лучший рецепт). Организация их проведения.			Начальник отдела маркетинга
	Определение списка рассылки для проведения мероприятий в рамках программы по Директ-маркетинг, в том числе по электронной почте.			Начальник отдела маркетинга
	Мониторинг рекламы основных Конкурентов, выявление ее сильных и слабых сторон.	раз в квартал		Начальник отдела маркетинга
	Оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана.	раз в квартал		Начальник отдела маркетинга
	Разработка плана мероприятий по формированию положительного имиджа предприятия, как в сознании Потребителей. Непосредственное участие в его осуществлении.	раз в квартал		Начальник отдела маркетинга

12.3. Контроль исполнения плана маркетинга.

Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:

• по показателям управленческого учета (например – один раз в день);
• по критериям в плане маркетинга
• по результатам работы подразделения (например – один раз в месяц).

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:

• анализ маркетинговых затрат;
• анализ реализации;
• ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:

• определение, кто будет осуществлять ревизию;
• определение периодичности проведения ревизии;
• определение области ревизии – горизонтальная или вертикальная;
• разработка бланков для ревизии;
• проведение ревизии;
• представление результатов руководству и принятие решений.

Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще – зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).

Заключение.

В практической деятельности, с учетом меняющейся ситуации на рынке, возможно использование и других видов маркетинга, включая: поддерживающий, развивающий, противодействующий, демаркетинг и ремаркетинг. Кратко рассмотрим основные отличия их от методов традиционного маркетинга.

Поддерживающий – метод стабилизации спроса в условиях точного соответствия спроса возможностям предприятия.

Развивающий – метод, обеспечивающий превращение потенциального спроса в реальный путем создания новых видов продукции с новыми потребительскими свойствами, новых способов его использования.

Демаркетинг –метод воздействия на чрезмерный спрос при невозможности его удовлетворить. Основная задача- снижение спроса за счёт повышения цен, сокращения объёмов производства или снижения рекламной активности.

Ремаркетинг-метод воздействия на снижение спроса из-за насыщения рынка данной продукцией. Главная задача – восстановление уровня спроса за счёт придания продукции дополнительной новизны или поисков новых рынков сбыта.

Противодействующий – метод устранения иррационального спроса на продукцию, использование которой противоречит интересам общества (спиртные напитки и другое). Сведение иррационального спроса к нулю достигается с помощью проведения кампании против потребления такой продукции или освоения продукции-заменителя.

Какой бы вид маркетинга вы не использовали, всегда помните, что маркетинг требует творческого подхода к решению стоящих перед предприятием задач и понимания его роли и места в формировании стратегии предприятия на рынке.

Дерзайте и Вы добьетесь успеха!

В.В.Кеворков, С.В.Леонтьев
Источник: глава из учебно-методического пособия В.В.Кеворкова и С.В.Леонтьева
«Политика и практика маркетинга на предприятии”