Куперс

25.02.2020 Academy-of-capital.ru

(Голосов: 6, 4.83)

Из этого материала вы узнаете:

• Плюсы и минусы использования KPI в отделе продаж
• Расчет KPI и зарплаты для менеджеров по продажам
• Расчет KPI для руководителя отдела продаж
• Как внедрить KPI в отдел продаж
• Распространенные ошибки при внедрении KPI в отделе продаж
• Программы для автоматического расчета KPI

По утверждениям экспертов, внедрение системы KPI в отделе продаж повышает прибыль предприятия почти на треть. А значит, компании, работающие в сфере торговли, от этого решения только выиграют.

Установка системы не решит всех проблем предприятия, более того, она потребует следования определенным правилам в процессе использования. Для каждого сотрудника должны быть разработаны собственные показатели эффективности, одного только стимулирования зарплатой будет недостаточно. Для работы KPI необходимо грамотное введение системы в деятельность предприятия, и в этом должны принимать участие все сотрудники. В статье поговорим о том, что собой представляет KPI отдела продаж и как она действует.

Плюсы и минусы использования KPI в отделе продаж

Под KPI понимаются основные показатели эффективности, способствующие достижению стратегических целей компании.

Европейские и американские предприятия пользуются системой KPI отдела продаж на протяжении длительного времени. Несмотря на то, что в России она появилась не так давно, результаты ее использования обеспечили системе широкий спрос.

Система позволяет применять ее в различных звеньях компании, включая подразделение персонала, контроля качества, развития и пр. В статье поговорим о KPI отдела продаж.

Во-первых, речь идет о существенном увеличении прибыли, приносимой сотрудниками компании. Однако этот показатель включает и другие элементы, на которых остановимся подробнее.

Менеджеры отдела продаж должны быть динамичными, уметь быстро принимать важные решения, а не просто присутствовать на рабочем месте.

Благодаря внедрению KPI в отделе продаж:

• сотрудники получают мотивацию к достижению целей;
• в любой момент времени можно понять, как соотносится план и реальные продажи;
• есть возможность отследить результаты работы отдела продаж и каждого сотрудника отдела.

Что касается недостатков системы, то они заключаются в следующем:

• Большой разрыв между действиями различных отделов, непонимание выполняемых сотрудниками действий, выполнение каждым своей функции и отказ от решения смежных задач.
• Изначальное отсутствие понимания глобальной цели предприятия.
• Невозможность достижения отдельных показателей даже при полном выполнении определенных действий, необходимость в разработке дополнительных мер. К примеру, для сотрудника call-центра установлен KPI, равный 100 звонкам ежедневно. Если в результате 100 звонков оформлена только одна заявка, то говорить о достижении цели, несмотря на выполнение KPI, не приходится. В таком случае требуются дополнительные действия, включая повторные звонки тем, кто не ответил первоначально, а также повторные звонки отдельным лицам и пр.
• Большую часть времени руководителей подразделений и компании будут занимать формирование таблиц и подсчет KPI сотрудников отдела продаж.

Расчет KPI и зарплаты для менеджеров по продажам

Заплата сотрудника отдела продаж рассчитывается по следующей схеме:

ЗП = оклад + премия + бонус,

в которой:

оклад – фиксированная сумма, установленная штатным расписанием;

премия – доход, зависящий от достигнутых результатов;

бонус – процентное вознаграждение, зависящее от личного вклада конкретного сотрудника.

Рассмотрим вопросы расчета премий, бонусов и KPI.

Расчет премии

Прежде чем рассчитать премию, необходимо выполнить следующие действия:

• определить, какие показатели работы сотрудника будут включаться в систему эффективности;
• рассчитать значимость каждого из них в процентном отношении таким образом, чтобы в сумме они составляли 100 %;
• проанализировать достижение сотрудником плановых показателей KPI.

Для расчета эффективности используется формула:

KPI = KPI 1 × ВесЗн % × КоВыпПл + KPI 2 × ВесЗн % × КоВыпПл + KPI 3 × ВесЗн % × КоВыпПл,

в которой:

KPI 1, 2, 3 – участвующие в расчетах показатели эффективности;

ВесЗн % – значение того или иного показателя в процентном отношении, влияющее на приоритеты в работе;

КоВыпПл – коэффициент выполнения плана, значение которого может варьироваться от 0 до 1,2. На него влияет процент выполненного плана по каждому показателю эффективности. Чтобы определить данный показатель, используются таблицы, в которых предусмотрены минимальные и максимальные значения выполнения того или иного показателя в процентах и соответствующего ему значения КоВыпПл.

Рассмотрим на примере.

Отдел продаж работает в соответствии со следующей системой KPI:

	Вид KPI	План	Весовая значимость
	Уровень покрытия клиентов, %		45 %
	Число вернувшихся клиентов		30 %
	Активность сотрудника (звонки)		25 %

И таким диапазоном для КоВыпПл:

Выполнение KPI (в %)	КоВыпПл
< 80 %
80–99 %	0,9
100–120 %	1,0
> 120 %	1,2

Например, для выплаты базовой премии в бюджете предусмотрено 30 тысяч рублей. Если по первому показателю план выполнен на 105 %, по второму – на 85 %, по третьему – на 70 %, то расчет премии будет следующим:

KPI (премия) = 30 000 × 45 % × 1,0 + 30 000 × 30 % × 0,9 + 30 000 × 25 % × 0 = 13 500 + 9 000 + 0 = 22 500.

Расчет бонуса

Бонус рассчитывается как процент от оборота, на который влияют выполнение плановых показателей и дебиторская задолженность. Для его расчета используется следующая формула:

бонус = общий оборот конкретного сотрудника × % от оборота × Кт/о × Ко,

в которой:

Кт/о – коэффициент выполненного лично плана продаж (к примеру, менее 80 % – 0, от 80 до 99 % – 0,6, от 100 до 120 % – 1,0, более 120 % – 1,2);

Ко – значение дебиторской задолженности, при показателе свыше 5 % играющий штрафную роль.

Процентный показатель от оборота утверждает коммерческий директор организации.

Для расчета KPI сотрудников отдела продаж используется метод декомпозиции:

• Составляется прогноз прибыли, при этом исходят из следующих показателей: наценки, среднего чека, конверсии, результатов предыдущих периодов.
• Определяется выручка, позволяющая получить необходимую прибыль.
• Для получения количества выполненных оплат/заключенных сделок выручка делится на средний чек.
• Определяется лидогенерация: количество лидов = количество заключенных сделок × 100 / конверсию.

Получается количество действий, которое необходимо совершить всем сотрудникам отдела продаж за определенный период времени, чтобы получить необходимую прибыль.

Это значение делится на количество рабочих дней в месяце или другом отчетном периоде. В результате получается план, который отделу необходимо выполнять ежедневно. Затем это значение распределяется на всех сотрудников отдела.

Самые существенные значения используются в качестве KPI отдела продаж.

Расчет KPI для разных категорий менеджеров

Разные сотрудники отдела продаж исполняют различные функции. Соответственно, KPI, мотивирующие их на выполнение поставленных задач, будут различаться. Существуют различные варианты показателей:

• в денежном выражении (планы продаж);
• в количественном эквиваленте (количество звонков);
• процентном соотношении (процент покрытия);
• во временном выражении.

Кроме того, зарплаты сотрудников разных категорий могут различаться процентным соотношением оклада, премиальных и бонусных выплат.

Существует несколько систем мотивации для повышения KPI сотрудников отдела продаж, в зависимости от того, какие задачи перед ними стоят.

Рекомендуем

«Выявление ЛПР: стратегии и способы, которые работают»

Hunter (задача заключается в привлечении клиентов). Соотношение составных частей зарплаты для этой категории сотрудников будет следующим:

оклад (30 %) / премия (50 %) / бонус (20 %).

Расчет премии можно производить на основе следующих KPI:

• количество первичных обращений (лидов);
• число направленных КП;
• количество проведенных переговоров;
• число заключенных сделок;
• выполнение плана по клиентским оплатам;
• сумма среднего чека.

Эта категория сотрудников занимается повышением товарооборота и снижением дебиторской задолженности в компании.

Подходящими KPI для этой категории сотрудников являются:

• процентный показатель по отгрузке существующих клиентов;
• количественный показатель взаимодействия с клиентами;
• выполнение плана по прибыли;
• количество вернувшихся клиентов;
• сумма среднего чека/товарооборота/маржи;
• выполнение плана по товарным срезам.

Closer (занимается закрытием сделок). Соотношение основных частей зарплаты: оклад (15 %) / премия (15 %) / бонус (70 %).

Подходящими KPI для этой категории сотрудников являются:

• количество завершенных сделок;
• конверсия (отношение поступивших и заключенных договоров);
• число коммерческих предложений/переговоров/заключенных договоров;
• выполнение плана по прибыли;
• размер среднего чека;
• выполнение плана по различным товарным группам.

KAM – высококвалифицированный сотрудник, работающий с ключевыми клиентами. Занимается продажами на всех этапах, включая поиск заказчиков, проведение переговоров с ними, заключение сделок и заканчивая получением оплаты. Особенность работы этой категории работников заключается также в сложной системе согласования и утверждения решений, принимаемых VIP-клиентами (например, крупными предприятиями), соответственно, продолжительность сделок возрастает.

При расчете зарплаты такого специалиста необходимо учитывать следующее:

• приближенность общего дохода сотрудника к доходам руководства отдела продаж;
• в показатели эффективности включены показатели прочих категорий работников;
• повышенная длина сделки влияет на расчет бонуса (к примеру, не ежемесячно, а ежеквартально).

Соотношение основных частей зарплаты: оклад (40 %) / премия (10 %) / бонус (50 %).

Расчет KPI для руководителя отдела продаж

Успешная деятельность отдела продаж зависит от правильной мотивации – как сотрудников, так и руководителя отдела. Зарплата начальника отдела продаж состоит из оклада (40–50 %), премиальных выплат (зависящих от достижения показателей KPI) и бонусного вознаграждения. Для определения его KPI необходимо исходить из итогового желаемого результата деятельности всего отдела продаж. Полученное значение делится на этапы, последовательное выполнение которых приводит к желаемому итогу.

Подходящими KPI для руководителя отдела продаж являются:

• выполнение отделом плана по продажам;
• выполнение плана по продажам отдельных категорий продуктов;
• подбор квалифицированных специалистов;
• уменьшение дебиторской задолженности;
• отсутствие резких скачков при выполнении планов продаж (нет значительных спадов и авральной работы).

Существенное значение для мотивации руководителя имеют дополнительные выплаты, зависящие от того, насколько эффективно работают все сотрудники отдела. К примеру, бонус можно рассчитывать следующим образом:

• выполнение отделом плана на 80 % – 0 (бонус не начисляется);
• от 80 до 100 % – 1;
• от 100 до 120 % – 2;
• свыше 120 % – 3.

Размер выплаты ограничивается определенной суммой или процентом. Систему мотивации необходимо пересматривать ежегодно.

Руководитель отдела может при составлении плана продаж на 15–20 % повышать планы для специалистов, одновременно на 5–10 % снижая общий план продаж для отдела. Благодаря такому подходу, если кто-либо из сотрудников не выполнит план по продажам, доход руководителя не уменьшится.

Успешное внедрение KPI в отделе продаж возможно в том случае, когда руководство понимает его преимущества и способно донести их до менеджеров компании. Успех во многом зависит от правильности выбранных значений эффективности сотрудников.

Как внедрить KPI в отдел продаж

Основные показатели внедряются в несколько этапов.

1. Разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии компании

В первую очередь определяются глобальные цели, общие для всего предприятия. К примеру, попадание в десятку лучших компаний сферы в регионе, получение определенного оборота, работа с иностранными клиентами и др. Далее поставленные цели ранжируются в зависимости от приоритетности. Пропуск этого этапа приведет к тому, что сотрудники будут заниматься решением задач, не способствующих достижению важнейших целей.

Составлять пирамиду целей лучше с привлечением сотрудников и руководителей отделов. Получение большего количества информации, учет мнения сотрудников повышает вероятность постановки правильных, достижимых и реальных целей.

При составлении плана отдела продаж следует обсудить с руководителем и менеджерами отдела реальную возможность увеличения продаж на определенное количество процентов: насколько при этом должен быть увеличен средний чек, как должно возрасти число звонков потенциальным клиентам и т. п. Исходить нужно из реально достижимых цифр, заложив их в основу KPI сотрудников отдела продаж.

2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам

Прежде чем внедрить систему, необходимо разъяснить менеджерам ее нужность и важность. В противном случае можно столкнуться с непониманием со стороны сотрудников. Без учета мнения специалистов отдела продаж создание сильного коллектива и достижение целей становится затруднительным, а порой и невозможным.

При разработке стратегии необходимо ориентироваться также на мнение менеджеров, а затем уже внедрять новую систему работы.

При приеме на предприятие все сотрудники знакомятся с тем, как будет оцениваться эффективность их работы, им разъясняются значения всех используемых при оценке показателей.

3. Контроль

Далее необходимо разработать систему учета ключевых показателей и контроля эффективности работы сотрудников отдела продаж. Для определения составных частей зарплаты подсчету и учету будут подлежать конкретные ключевые показатели (к примеру, число ежедневных звонков). Соответственно, необходима система отчетности, автоматизация процесса учета.

Облегчить работу поможет специальное программное обеспечение. Для отдела продаж подойдет система работы с клиентами – CRM, в которой сотрудники будут самостоятельно фиксировать сведения о проделанной работе (о количестве клиентов, звонков, о результатах переговоров, заключенных сделках и т. п.). При создании продуктов используют системы для управления проектами.

При наличии в компании IT-подразделения можно разработать собственную систему учета, например, на базе Excel. Также для этих целей подойдет трекер командной работы.

Правильно выбранная система позволит:

• контролировать эффективность работы каждого менеджера;
• заносить собранные сведения в единую базу данных;
• правильно рассчитывать заработную плату сотрудников.

4. Анализ эффективности и доработка

Правильное внедрение KPI в отделе продаж позволит каждому менеджеру самостоятельно следить за собственными показателями эффективности, понимать, как они связаны с получаемой зарплатой.

Кроме того, система позволит проводить анализ работы сотрудников. Оценивая показатели KPI, можно не только увидеть результат деятельности в конце отчетного периода, но и понять, что именно идет не так в процессе работы. Хороший руководитель должен своевременно замечать и устранять возникающие проблемы.

Плохие результаты работы не всегда являются поводом для увольнения или лишения сотрудника премиальных выплат. Возможно, ему требуется прохождение курсов повышения квалификации, дополнительное обучение или разъяснение того, как работает компания.

Время от времени (например, ежемесячно) ключевые показатели каждого менеджера нуждаются в пересмотре. Какие-то из них могут утратить актуальность, может измениться приоритетность, возможно изменение количественных показателей. С этим может справиться специалист кадрового подразделения.

Обратная связь является важным составным элементом эффективной работы. Для сотрудников важно понимание того, какие их действия дают положительный результат, а какие – отрицательный. Можно создать индивидуальную систему развития каждого менеджера.

Программы для автоматического расчета KPI

Существует большое число программ для автоматического расчета KPI отдела продаж. Их выбор – дело каждого руководителя, он зависит от ключевых показателей эффективности, функциональных возможностей, методической базы, понятного интерфейса. Самыми используемыми являются следующие:

1. KPI-Drive.

   Это один из первых продуктов для подсчета KPI, чем и обусловлен его несовременный интерфейс. В основе программы лежит авторская методика включения основных показателей эффективности работы сотрудников. Недостатком этого продукта является именно авторская методика, т. е., пользоваться программой могут лица, которые приобрели авторский курс и в соответствии с ним разработали показатели KPI для сотрудников отдела продаж.

   Программа адаптирована и широко распространена на российском рынке. Что касается функциональных возможностей, они достаточно неплохие. Имеются необходимые составляющие, позволяющие рассчитывать и внедрять KPI в компании (учитывается не только достижение целей, но и отслеживаются выплаты сотрудникам). Предусмотрена также мобильная версия. Отсутствуют инструменты визуализации. Однако возможно генерирование отчетов, существуют разделы отзывов и обзоров.

2. «1С: Управление по целям и KPI».

   Программа, разработанная на базе «1С: Предприятие 8.3», применяется в странах СНГ. Продукт без проблем взаимодействует с прочими программами «1С». Позволяет самостоятельно определять необходимые показатели учета эффективности работы сотрудников. Типовые бизнес-процессы и система оповещений легко настраиваются.

   Продукт является интерактивным, предусмотрена возможность создания личных кабинетов сотрудниками. Их настройки зависят от того, какую должность занимает в компании конкретный специалист. Благодаря расширенным функциональным возможностям можно рассчитать премиальные и бонусные составляющие зарплаты, составлять рейтинги, пользоваться схемами и дашбордами значений эффективности, создавать отчеты для более глубокого анализа.

   Большинство пользователей знакомы с интерфейсом программы. Соответственно данный продукт станет оптимальным решением для подсчета KPI отдела продаж в сегменте B2B.

   Мобильная версия не предусмотрена, однако разработан web-интерфейс, есть возможность работы через облако, можно автоматически собирать данные (за счет com-коннекта, внешних источников информации, обмена xml-пакетами). Программу можно использовать в различных компаниях.

3. KPI Monitor.

   Еще один запатентованный продукт – инструмент Business Intelligence (BI), распространенный на российском рынке. Позволяет использовать количественные значения ключевых показателей эффективности. Среди достоинств программы отмечается простой и понятный интерфейс, она позволяет проводить анализ показателей в различных срезах, визуализировать результаты. Исследуемые значения могут интегрироваться друг с другом.

   Является отличным решением для финансовых подразделений и отделов продаж. Предусмотрены оценки в зависимости от компетенции сотрудников. Согласовывать задачи и оценки, планировать мероприятия с помощью этого программного обеспечения нельзя. Существует мобильная версия. Программа применяется в крупных банках и на больших предприятиях.

   Это продукт с посредственным дизайном и функциональными возможностями. Благодаря простоте использования и настройки является оптимальным решением для малого и среднего бизнеса. Программа позволяет работать с количественными показателями, управлять целями, составлять оценочные характеристики, предусмотрена функция напоминаний, возможна интеграция с данными MS Exсel, 1C (по заработной плате), xml, csv. Основные значения, позволяющие работать с KPI отдела продаж, в программе предусмотрены.

   Среди недостатков отметим отсутствие графической визуализации.

4. SAP Success Factors.

   Это продукт, состоящий из ряда модулей. Один из них – Performance & Goals – создан на облачной платформе, соответственно для работы используется web-портал. Достоинства заключаются в наличии широких возможностей, начиная с постановки целей и заканчивая наблюдением за их достижением. Разработана мобильная версия.

   Предусмотрена возможность интеграции с электронной почтой, постройки маршрутизации, визуализация движения к целям, есть готовые шаблоны отчетов. Программа позволяет устанавливать размер поощрений, учитывая эффективность работы сотрудников.

   Для запуска программного обеспечения требуются большие финансовые вложения, в связи с этим продукт используется в крупных компаниях, преимущественно, иностранных. Из-за размещения дата-центров за рубежом российские компании пользоваться продуктом не могут (в соответствии с законодательством серверы с персональными данными должны находиться на территории России).

Распространенные ошибки при внедрении KPI в отделе продаж

Постановка недостижимых целей.

Амбициозность целей имеет значение для предприятия, однако слишком большой разрыв между текущей ситуацией и поставленными задачами станет причиной того, что система KPI отдела продаж не будет работать, а сама она будет дискредитирована. Поставленные перед компанией цели должны быть достижимыми не менее чем на 70 %.

Отсутствие согласования между внутренними показателями сотрудника и данными отделов.

Например, среди обязательного ассортимента присутствует большое количество продуктов с низкой маржей. При этом достижение такого показателя, как «Комплексность продаж (продуктов определенного ассортимента) 25 % клиентов» вступит в противоречие с коэффициентом «Достижение в 2019 году маржинальной рентабельности продаж на 20 %».

Излишнее число ключевых показателей.

Человек может контролировать максимум семь процессов единовременно. При внедрении системы KPI первоначально для сотрудников отдела продаж необходимо устанавливать не более 3–5 задач, для руководителей – не более 6–8.

В дальнейшем возможна корректировка целей в сторону увеличения или уменьшения с учетом работы каждого сотрудника.

Например, специалисту коммерческого отдела можно установить пять ключевых показателей эффективности деятельности:

• количество продаж;
• привлечение новых клиентов (покупателей);
• cross sell (перекрестные продажи) с up sell;
• нахождение и сопровождение комплексных проектов;
• проведение технических семинаров.
• Отсутствие показателей деятельности, связанных с развитием.

Руководителям предприятия необходимо обеспечивать прибыль в долгосрочной перспективе. Соответственно, показатели эффективности должны быть рассчитаны на достижение как текущих, так и глобальных целей.

Среди них можно отметить такие показатели, как «Установление неформальных отношений с Х клиентами» для руководителя и «Проведение N обучающих семинаров по предлагаемому продукту для постоянных клиентов и потенциальных покупателей» для сотрудников отдела продаж.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника.

При излишне сложном расчете KPI отдела продаж эффекта от внедрения системы не будет. Всем сотрудникам должна быть обеспечена возможность подсчета своего персонального KPI и оценки его близости к нужным параметрам.

Рекомендуем

«Падают продажи: только реальные способы выхода из ситуации»

Соответственно, у сотрудников должен быть план по показателям на следующий отчетный период. Таким образом они смогут эффективнее двигаться к поставленным целям.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей.

Система KPI отдела продаж будет эффективной при наличии серьезного интереса руководства, в противном случае важность показателей для сотрудников будет также невелика.

Соответственно, до того, как принимать решение о внедрении системы KPI в отделе продаж, следует оценить готовность предприятия к материальным и временным затратам, к необходимости перестройки функционирования компании в целом. После введения программы потребуется постоянный контроль показателей эффективности, иначе сотрудники могут перестать соблюдать необходимые требования и эффект опять-таки будет нулевым.

Попап: Корп

Какие данные стоит отслеживать, чтобы принимать грамотные решения по управлению бизнесом? В нашей статье мы расскажем о ключевых показателях эффективности, которые должен знать каждый владелец розничного магазина.

Ключевые показатели эффективности (KPI, или Key Performance Indicator) являются наиболее важными характеристиками вашего бизнеса. Они помогут вам ответить на самые разные вопросы, измерить «здоровье» вашего магазина и определить шаги, которые необходимо сделать для того, чтобы не допускать ошибок или исправить уже возникшие проблемы.

Это можно сравнить с устройством автомобиля. У каждого авто есть приборы на панели: спидометр, тахометр, индикаторы уровня бензина. Когда вы управляете автомобилем, вам нужно следить за показанием этих устройств, чтобы знать, что вы двигаетесь с правильной скоростью и с машиной всё в порядке, или же вам нужно проверить что-то под капотом.

То же самое можно сказать и о ключевых показателях эффективности, с помощью которых вы сможете оценить, находится ли ваш бизнес на правильном пути или что-то нуждается в корректировке.

Каждый вид бизнеса обладает определенными нюансами, но для розничной торговли мы подобрали следующие наиболее значимые ключевые показатели эффективности деятельности магазина: объем продаж, продажи на квадратный метр, коэффициент конверсии, средний чек, количество возвратов, зарплатоемкость. Посмотрите, какие из них лучше всего отвечают вашим целям, начните отслеживать и улучшать ситуацию.

Объем продаж

Объем продаж является основным показателем того, сколько продаж было сделано в вашем магазине за определенный период времени.

Лучше всего измерять объем продаж не только в денежном выражении, но и в количестве проданного товара, например, штуках. Если вы будете ориентироваться только на размер выручки, то можете не заметить, что количество проданного товара уменьшилось. Это может произойти, например, вследствие повышения цен.

Продажи на квадратный метр

Продажи на квадратный метр — это выручка за выбранный период (день, неделю, месяц), деленная на площадь торгового зала в квадратных метрах.

Например, вы арендуете магазин с торговой площадью 150 кв. метров и за месяц выручка составила 362 700 рублей. Это значит, что каждый квадратный метр принес вам 2 418 рублей в месяц.

С течением времени отрицательная или положительная динамика этого параметра говорит о том, насколько эффективно вы используете торговую площадь и является одним из лучших показателей производительности магазина.

Коэффициент конверсии

Коэффициент конверсии — это соотношение количества посетителей вашего магазина к количеству покупателей.

Представим, что за день вашу торговую точку посетили 152 человека, 18 из них совершили покупку. Делим 18 на 152 и умножаем на 100. Получается, что конверсия магазина за день составила 11,8%.

Как правило, чем дороже товары, которые вы продаете и чем дольше срок их использования, тем ниже конверсия. Посетители продуктовых магазинов в 95 случаев становятся покупателями, а средний уровень конверсии автосалона — всего 5%.

Измеряйте коэффициент конверсии регулярно, а также при внесении каких-либо изменений в работе вашего магазина. Например, если происходят какие-либо кадровые перестановки, вы можете отследить, как это повлияло на конверсию.

Средний чек

Размер среднего чека — это выручка за выбранный период, деленная на количество пробитых за это же время чеков.

Отслеживайте изменение этого показателя. Как правило, средний чек снижается в период сезонных скидок. Увеличить этот параметр можно, если наладить в магазине систему дополнительных продаж — предлагайте к каждой покупке сопутствующий товар (шарф к пальто, бижутерию к платью, десерт к кофе, кисти к краске и т.д.).

Количество возвратов

Количество возвратов — это то, сколько купленного товара вернули в ваш магазин за определенный период.

Норму для каждой конкретной торговой точки можно найти только опытным путем. Анализировать этот показатель нужно вместе с причинами, из-за которых возвраты происходят. Например, число возвратов может увеличиваться при низком качестве товаров, если продавцы неверно определяют потребности покупателей и слишком настойчиво предлагают то, что им в итоге оказывается не нужно. Кроме того, продавец может ввести в заблуждение относительно характеристик товара. В любом случае, слишком высокий процент возвратов говорит о том, что что-то не так и необходимо принимать меры.

Зарплатоемкость

Зарплатоемкость — это отношение размера издержек на сотрудников к количеству продаж.

Для того, чтобы посчитать этот показатель, зарплату всех сотрудников за месяц, а также налоги и взносы за них во внебюджетные фонды, поделите на сумму выручки в рублях за этот же период и умножьте на 100%.

С помощью этого показателя вы сможете оценивать размер издержек на персонал и общую эффективность магазина. Если уровень вашей выручки снижается, а зарплатоемкость растет, пересмотрите и оптимизируйте затраты.

В заключение

Ваш магазин уникальный, поэтому единого ключа к успеху не существует. Тем не менее, если вы регулярно собираете статистику, то сможете оперативно оценивать результаты и корректировать работу вашего бизнеса.

Современные условия рыночной экономики диктуют руководителям компаний искать новые подходы к повышению эффективности деятельности и обеспечению конкурентоспособности. Именно человеческий капитал становится во главе всех факторов эффективности управления, т.к. с помощью этого капитала можно обеспечить появление инноваций в компании, повысить лояльность покупателей, обеспечить достижение целей компании и т.д. Но основная проблема, с которой сталкиваются руководители – это проблема мотивация персонала. Уже много тысячелетий научное сообщество и сами руководители пытаются ответить на вопрос: «Где найти самый лучший рецепт для мотивации персонала, чтобы обеспечить достижение целей компании?».

Актуальность выбранной темы обусловлена рядом и других не маловажных факторов. В малом и среднем бизнесе во многих организациях управлением занимаются именно собственники, и они концентрируют все управленческие решения в своих руках, тем самым сужая взгляд на возникающие проблемы и снижают эффективность организаций и их конкурентоспособность. Основной причиной является недооценка человеческих ресурсов, не понимание что именно от человеческих ресурсов зависит развитие компании, т.к. своим развитием человеческие ресурсы будут задавать мощный вектор развития всей организации и обеспечивать ее конкурентоспособность.

Вопросам мотивации сегодня посвящено большое количество научных работ, статей. Если посмотреть на определение мотивации, то основными составляющими элементами этого определения будет: воздействие, побуждение к действию, достижение целей и удовлетворение потребностей. Эффективность мотивации зависит, от эффективно выбранного воздействия, от эффективной причинно-следственной связи воздействие-действие, от правильно сформулированной и принятой цели, от эффективной причинно-следственной связи достижение цели — удовлетворение потребности. Многие ученые уделяют внимание именно трем составляющим: потребности, цели организации и усилия, которые нужно затратить работнику, чтобы эти цели были достигнуты.

Учитывая постоянное изменение внешней среды, появляется такое понятие как «agility» — это умение компании «вертеться как уж на сковородке», чтобы выжить в современных рыночных условиях. Поэтому так актуальны сейчас становятся подходы форм современного управления людьми – МВО (управление по целям). При постановке целей необходимо учитывать SMART критерии (конкретность, измеримость, адекватность, ориентация на результат, ограниченность по срокам). Если цель будет сформулирована правильно, тогда и оценка достижения целей будет проводиться эффективней.

Но не маловажным является и процесс оценки, от которого будет завесить механизм вознаграждений, на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения . Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты. Баланс интересов – основа стабильной компании. Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. Если говорить о системе управления мотивацией в компании, то это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимулирование персонала, но не только к труду, за который платят деньги. Прежде всего, у сотрудника должна появиться особая старательность и активное желание работать именно в этой организации, а также стремление к получению высоких результатов своей деятельности и лояльность по отношению к руководству.

Нужно отметить и не маловажный фактор, влияющий на развитие компании – это развитие персонала.

Таким образом, при формировании системы мотивации в компании в современных условиях необходимо:

• Четко сформулировать цели организации и донести их до персонала.
• Изучив индивидуальные потребности, потенциал, ожидания персонала, выстроить четкую взаимосвязь, между целями организации и целями персонала (чтобы каждый сотрудник понимал, что достижение целей организации будет способствовать достижению его собственных целей), определив основные поощрения сотрудников.
• Совместно выстроить последовательность задач, которые необходимо решить и зафиксировать определенность их во времени.
• Сформировать систему обратной связи как в процессе реализации задач, так и по завершению.
• Разработать справедливую, доступную и открытую оценку результатов.
• Постоянная ориентация на развитие.
• Использовать инструменты нематериальной мотивации.

Основной акцент в системе мотивации персонала должен делаться на формирование справедливой системы оплаты труда, основанной на достижение определенных целей организации. Система мотивации на основании KPI служит отличным стимулом для сотрудников компании при достижении высоких индивидуальных результатов, полезных для выполнения главных, стратегических целей. Чем лучше работник выполняет свои задачи, тем большее вознаграждение он получает . Процент выполнения плана рассчитывается исходя из % достижения KPI каждым сотрудником персонально. Для внедрения системы мотивации на основании KPI, можно использовать специальные карты KPI, в которых представлены показатели, характеризующие работу каждого сотрудника, и на которые каждый сотрудник может повлиять своим трудом. Тем самым каждый будет иметь представление к чему он должен стремиться.

Примером показателей эффективности работы персонала могут быть:

1. ASP (average sales price) — средняя стоимость штуки в руб. Показатель отражает среднюю стоимость проданного товара. Показатель ASP можно рассчитать по формуле: ASP = сумма продаж \ количество проданных штук.
2. ATV (amount transaction value) — cредняя стоимость чека в руб. Показатель отражает среднюю стоимость чека в магазине. ATV можно рассчитать по формуле: ATV = NS \ количество чеков продаж, где: NS — сумма продаж, ATV — средний чек в рублях.
3. Conversion — конвертация. Показатель отражает количество посетителей, совершивших покупку. Показатель конвертации 7% говорит о том, что 7 посетителей из 100 стали покупателями. Конвертацию можно рассчитать по формуле: Conv. = (количество чеков продаж \ количество посетителей) х 100%
4. CPH (check per hour) — количество чеков в час в шт. Показатель отражает, с какой периодичностью пробиваются чеки в магазине. Например, показатель CPH=1,2 говорит нам, что каждый чек пробивался в среднем каждые 50 минут. Показатель можно рассчитать по формуле: CPH = количество чеков \ количество отработанных часов. Например, сотрудник за смену сделал 10 чеков и отработал 8 часов, соответственно, его CPH будет равен 1,25 (CPH= 10\8).
5. SPH (sales per hour) — продажи в час в руб. Показатель можно рассчитать: Сумма продаж / количество отработанных часов.
6. UPH (unit per checks) — количество проданных единиц в час в шт. Продажи в час в штуках.
7. UPT (unit per transaction) — количество штук в чеке в шт. Показатель отражает количество товаров, проданных в один чек. Показатель UPT 1,8 говорит о том, что в среднем в данном магазине покупатели приобретают 1,8 товара в чек (за сделку). Показатель можно рассчитать по формуле: UPT = количество проданных штук \ количество чеков продаж.

Приведем пример карты эффективности (таблица 1)

Таблица 1. Карта эффективности

Те работники, которые серьезно отнеслись к установленным показателям KPI и ориентировались на их достижение, после завершения отчетного периода, в данном случае – месяц, получают премии в процентном соотношении к достигнутым результатам:

• При выполнении и перевыполнении всех показателей KPI на 100% (7 из 7 показателей) % выполнения плана составит 100%;

Сотрудники с наихудшими значениями показателей обязаны на обратной стороне карты KPI предоставить пояснения на имя руководителя о причинах плохого выполнения показателей.

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет – в компаниях России и стран ближнего зарубежья.

Основные результаты российских компаний следующие:

• увеличение прибыли более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;
• многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации;
• качество обслуживания как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;
• увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;
• улучшение конкурентных преимуществ.

Данная система показателей тесно связана с бонусной системой существующей оплаты труда: от выполнения KPI может зависеть размер бонуса в заработной плате администратора, заместителя директора и директора и составлять 35% от всей заработной платы, при выполнении плана на 100% и более. Тем самым данная система является мотиватором и для управленческого состава магазина. Поэтому и они должны строить свою оперативную деятельность таким образом, чтобы все показатели деятельности организации были на высшем уровне.

При построении системы мотивации в организации, руководитель понимает, что только комплексный подход позволяет выстроить эффективную систему мотивации, отвечающую современным тенденциям развития рынка и экономики в целом. Система мотивации на основании KPI служит отличным стимулом сотрудников компании для достижения высоких индивидуальных результатов, полезных для выполнения главных, стратегических целей. Чем лучше работник выполняет свои задачи, тем большее вознаграждение он получает. Действующая системы мотивации в компании мобильна, каждый год руководство должно пересматривать основные компоненты, изменять KPI, подходы к обучению и т.д.. Обусловлено это подвижностью внешней среды, и необходимостью обеспечения конкурентоспособности компании и повышения эффективности ее деятельности.

Характеристика предприятия

Торговое предприятие ЗАО «Тандер» магазин «Магнит» «нотариус» находится по адресу: ул. Производственная, дом 44. Оно является розничным торговым предприятием.

Полное фирменное наименование предприятия – закрытое акционерное общество «ТАНДЕР». Юридический адрес ЗАО «ТАНДЕР» соответствует почтовому: Российская Федерация, 350002, г. Краснодар.

Акционерное общество закрытого типа «Тандер» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи товаров и имеющее в качестве основной цели своей деятельности – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Бизнес начался с оптовых продаж бытовой химии, косметики и парфюмерии, в настоящее время ЗАО «Тандер» имеет более чем 15-летний опыт работы на рынке.

Постепенно компания продвигала товар через свою розничную сеть. К 1996 году насчитывалось около 30 торговых точек в Краснодаре и Краснодарском крае. Параллельно шел процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной товарной группе.
1997 – продовольственные товары.

На сегодняшний день компания охватила 9 регионов, в которых сосредоточено 52 филиала.

По особенностям устройства это специально оборудованное отдельно стоящее одноэтажное здание, предназначенное для продажи товаров и оказания услуг, обладает достаточным количеством помещений для нормального функционирования торгово-технологического процесса.

Согласно ГОСТ Р 51773–2001 «Розничная торговля. Классификация предприятий» по типу данный магазин относится к универсаму (супермаркету) – реализует продовольственные товары универсального ассортимента и непродовольственные товары частого спроса методом самообслуживания. По специализации данное предприятие является смешанным, т.е. реализует широкий ассортимент продовольственных товаров и универсальную группу непродовольственных товаров.

В магазине основный метод продажи – самообслуживание. При таком методе обслуживания уменьшаются затраты времени на покупку, покупатель имеет возможность самостоятельно выбрать товар, а также расплатиться в едином кассовом узле. Кроме того используется и индивидуальный метод обслуживания в деликатесном отделе, но оплата за эти товары производится в едином контрольно-кассовом узле.

В данном магазине оказывают основные и дополнительные услуги. Основная – реализация различных групп товаров в магазине. Дополнительные – информационно-консультационные (предоставление информации о товарах и их изготовителях, консультации специалистов о товарах, проведение рекламных презентаций товаров); оказание помощи покупателю в совершении покупки (прием и исполнение заказов на товар, упаковка купленных в магазине товаров.); создание удобств покупателям (гарантированное хранение купленных товаров, прием и хранение вещей покупателей); несвязанные на прямую с совершаемыми ими покупками (телефонные услуги, прокат аудио- и видеокассет, проявление фотопленок и печать фотографий, продажа газет и журналов).

Месторасположение магазина удачное, т.к. находится вблизи остановки и нового жилого комплекса.

Режим работы магазина: с 10:00 ч до 21:30 ч без перерыва на обед и выходных.

Предприятие является юридическим лицом. В соответствии с ГК РФ юридическим лицом признается организация, имеющая в собственности обособленное имущество и отвечающая им по своим обязательствам. Такая организация может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

По организационно правовой форме является закрытым акционерным обществом (ЗАО).

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа, установленного Законом об акционерных обществах, в противном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года, а по истечении этого срока – ликвидации в судебном порядке, если их число не уменьшится до установленного законом предела.

Правовое положение ЗАО, права и обязанности его участников определяются ГК РФ и ФЗ от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ «Об акционерных обществах».

Так как данное предприятие является юридическим лицом, то его права и обязанности должны соответствовать целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах. Основным учредительным документом является устав, который утверждается учредителями юридического лица. В нем указывается:

o Наименование юридического лица (с обязательным указанием его организационно-правовой формы и фирменного наименования);

o Местонахождение юридического лица;

o Порядок управления деятельностью юридического лица;

o Другие сведения.

Отдельными видами деятельности (реализация товаров, оказание услуг, заключение договоров), перечень которых определен ФЗ от 08.08.2001 №3 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности», данная организация может заниматься только на основании специального разрешения – лицензии.

На магазине имеется большая красочная вывеска с наименованием предприятия. Вывеска, на которой указаны режим работы, организационно-правовая форма, юридический адрес вывешена у входа в магазин. В торговом зале имеются вывески с наименованием отделов, при помощи которых покупатели легко ориентируются в магазине.

У входа располагается доска «Информация для потребителей», на ней указано:

1. ФЗ «О защите прав потребителей»

2. Книга отзывов и предложений

3. Выдержки из Постановления №55 «Правила продажи отдельных видов товаров»

4. Лицензия на право торговли

При покупке товаров, покупатель имеет право потребовать:

1. Сертификат соответствия

2. Декларацию о соответствии

3. Копии, имеющие юридическую силу

4. Товарно-сопроводительные документы

На продаваемые товары в магазине оформлены ценники.

В них указано:

1. Наименование товара

2. Производитель товара

3. Цена за единицу

4. Печать организации

5. Подпись администратора

Документом, на основании которого осуществляется договор купли-продажи, между магазином и покупателем, является ценник, поэтому ценники в магазине оформляют четко и правильно. Каждый ценник находится около указанного в нем товаре.

Внутренняя среда организации.

Рисунок 1. Структура аппарата управления магазином

В магазине «Магнит» используется линейная структура управления. Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора. Персонал делится на примерно равные части. Работники выполняют примерно одинаковые действия.

Преимущества данной структуры: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность управления.

Недостаток – необходимость обладания разносторонних знаний директора.

Таблица 1. «Штатное расписание»

Должность	Количество работников	Заработная плата
Директор	1	25 000
Товаровед	—	17 000
Старший продавец	1	15 000
Продавец-универсал	10	12 000
Продавец ОН (отдела нарезки)	2	12 000
Уборщица	1	4 400

Для нормального функционирования торгового процесса на предприятии составляется график выхода на работу персонала.

Например: директор приходит на работу к 10:00 ч, ст. продавец – к 9:30 ч и открывает служебный вход, продавцы приходят к 9:30 ч, чтобы подготовить рабочие места и кассы к работе.

Коммерческая деятельность предприятия торговли связана с выполнением различных операций и требует от выполняющих их работников разносторонних знаний и умений. Поэтому в состав персонала магазина входят работники различных категорий (работники низшего, среднего и высшего звена).

Для каждой должности руководством организации составляются и утверждаются должностные инструкции, содержащие перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, их прав и ответственности.

Например: руководителем среднего звена в магазине является заместитель директора – товаровед. Он принимает участие в работе выставок, ярмарок и др. мероприятиях, где происходит знакомство с предприятиями-изготовителями и предлагаемыми ими товарами.

Организует подготовку и заключение договоров поставки товаров с предприятиями-изготовителями.

Принимает меры по выполнению договорных обязательств поставщиками.

Участвует в формировании ассортимента товаров.

Организует приемку товаров от поставщика на склады.

Руководит работниками.

Внешняя среда организации.

У магазина «Магнит» имеется несколько конкурентов, расположенных в этом районе:

Таблица 2. «Конкуренты»

Конкуренты	Реализуемые товарные группы	Цена	Реклама	Торговое оборудование
«Пятерочка»	Мясная гастрономия, Молочные товары, Кондитерские изделия, Алкогольные и безалкогольные напитки, Хлебобулочные изделия, Чай и кофе, Овощи и Фрукты, Непродовольственные товары	От 100 руб. От 15 руб. От 10 руб. От 15 руб. От 10 руб. От 17 руб. От 20 руб. От 5 руб	Вывески, устная реклама, листовки, каталог, информация для потребителей, видеоэкспресс информация	Горки пристенные и островные, витрины, шкафы, корзины для фруктов, кассы, столы, холодильное оборудование
«Гроздь»	Мясная гастрономия, Молочные товары, Кондитерские изделия, Алкогольные и безалкогольные напитки, Хлебобулочные изделия, Чай и кофе, Овощи и Фрукты, Непродовольственные товары	От 68 руб. От 15 руб. От 9 руб. 50 коп От 14 руб. От 10 руб. От 16 руб. От 20 руб. От 5 руб	Вывески, устная реклама, листовки, каталог, информация для потребителей, радио-реклама	Горки пристенные и островные, витрины, шкафы, корзины для фруктов, кассы, столы, холодильное оборудование
«Оптовик 5+»	Мясная гастрономия, Молочные товары, Кондитерские изделия, Алкоголь ые и без алкогольные напитки, Хлебобулочные изделия, Чай и кофе, Овощи и Фрукты	От 73 руб. От 16 руб. От 11 руб. От 16 руб. От 11 руб. От 18 руб. От 23 руб	Вывески, устная реклама, информация для потребителей	Горки пристенные и островные, витрины, холодильное оборудование, кассы

Принцип работы «Магнита» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные цены приемлемые.