Куперс

Уведомление о готовности продукции к отгрузке

«Уведомление о готовности продукции к отгрузке»

Настоящим уведомляем Вас о том, что по первой согласованной заявке по договору N ______ от «___» __________ _________ года продукция готова к отгрузке.

Кроме того, повторно сообщаем, что в настоящее время также изготовлена и готова к отгрузке нижеследующая продукция по указанному договору не указанная в согласованной первой заявке и оплата, по которой не производилась:

Просим Вас уведомить нас о Вашем согласии по оплате и отгрузке указанной продукции в течение 3 (трех) рабочих дней от даты получения настоящего уведомления.

С уважением,

Директор ООО «____________________» ____________________

Разработано юристами ОДО «Центр права ИНЭП»

________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Настоящим уведомляем Вас о том, что по первой согласованной заявке по договору N ______ от «___» __________ _________ года продукция готова к отгрузке.

Кроме того, повторно сообщаем, что в настоящее время также изготовлена и готова к отгрузке нижеследующая продукция по указанному договору не указанная в согласованной первой заявке и оплата, по которой не производилась:

Просим Вас уведомить нас о Вашем согласии по оплате и отгрузке указанной продукции в течение 3 (трех) рабочих дней от даты получения настоящего уведомления.

С уважением,

Директор ООО «____________________» ____________________

Разработано юристами ОДО «ИПМ-Консалт центр права»

Направление уведомления о готовности товара к отгрузке посредством электронной почты является надлежащим уведомлением покупателя о готовности к отгрузке, если договор не содержит условий о способах извещения.

Постановление ФАС Московского округа от 10.04.2012 по делу N А41-18637/11

Поскольку указанные письма были оставлены без ответа, поставщик повторно направил в адрес покупателя письма исх. N 38/11-ОС от 24.02.2011 г. и исх. N 39/11-ОС от 25.02.2011 г. в которых сообщил о готовности оборудования к отгрузке.

Данные письма также оставлены ЗАО «Русская свинина» без ответа.

Согласно пункту 3.1.1 договора поставщик обязуется уведомить покупателя о готовности оборудования к отгрузке со склада поставщика.

Оценив и исследовав все представленные в материалы дела доказательства, судебные инстанции сделали правильный вывод, что положения п. 3.1.1 договора поставщиком исполнены надлежащим образом.

При этом, указанный пункт договора не содержит условие о способах извещения покупателя о готовности товара.

Таким образом, направление уведомления о готовности оборудования к отгрузке посредством электронной почты не противоречит положениям договора.

Принимая во внимание изложенное, оснований для отмены судебных актов не имеется. «

По всем юридическим вопросам обращайтесь к квалифицированным юристам по тел. — 8 (919) 722-05-32

Юридическая помощь www.mashenkof.ru — качественные услуги за разумную цену.

Абонентское обслуживание физических и юридических лиц.

Гарантийное письмо на поставку товара

Письмо #1:

В случае неоплаты в установленный срок .

Письмо #2:

ООО «Делопись.ру » в лице Генерального директора г-на , действующего на основании Устава, во исполнение обязательств, обусловленных заключенным между ООО «Делопись.ру » и ООО «Новые решения » Договором купли-продажи (поставки) товаров № от 07.07.2013 г. просит произвести отгрузку товаров по Товарной накладной № от 09.07.2013 г.

Оплата будет произведена с расчетного счета ООО «Делопись.ру » в не позднее 16.07.2013 г.

Гарантийное письмо во исполнение договора купли-продажи товара

ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ

ООО «__________»

Господину __________

ГАРАНТИЙНОЕ ПИСЬМО

во исполнение договора купли-продажи товара

г. __________ «__» ___________ 200_ г.

ООО «_______________» гарантирует своевременную оплату по выставленному ООО «__________» Счету № __ от _________ 200_ г. в размере ________ (___________) руб. __ коп.

Оплата будет произведена с расчетного счета ООО «___________________» № __________________ в ______________ (наименование и данные кредитного учреждения) не позднее _____________ 200_г.

Генеральный директор

ООО «_________________» ___________ _____________________

Главный бухгалтер

ООО «_________________» ___________ _____________________

Иногда в соответствии с условиями договора товар поставляется партиями в течение срока действия этого договора. Но сроки поставки каждой партии в договоре не устанавливаются (п. 1 ст. 508 ГК РФ). Каким образом в таком случае определяются сроки поставки товара?

Способы установления сроков поставки товаров

Продавец и покупатель могут, например, установить график поставки товаров (п. 2 ст. 508 ГК РФ). Также каждая поставка может сопровождаться предварительным информационным письмом о сроках поставки товара. Образец именно такого письма мы приведем в этой консультации.

Гарантийное письмо о сроках поставки товара

Письмо о сроках поставки товара не имеет унифицированной формы – оно составляется в произвольном виде. Подписывает его руководитель организации-поставщика.

Срок направления письма в адрес покупателя, как правило, оговаривается заранее, к примеру, за 10 календарных дней до предстоящей поставки.

Письмо о сроках поставки можно:

• вручить лично руководителю организации-покупателя или иному уполномоченному лицу. В этом случае запаситесь двумя экземплярами письма. На втором из них, который останется у вас, покупатель поставит отметку о получении;
• отправить по почте с описью вложения и уведомлением о вручении;
• отправить по электронной почте.

Но лучше воспользоваться одним из первых двух способов – так у вас точно будет подтверждение того, что письмо получено покупателем. Это избавит вас от возможных споров относительно исполнения договора.

Письмо о сроках поставки товара: образец

Ниже вы можете ознакомиться с образцом письма.

Разновидность письма о доставке товара

Помимо того, что продавец может письмом сообщить покупателю о предстоящей поставке товара, продавец может оформить письмо, в котором просит разрешения досрочно доставить товар. Дело в том, что досрочная поставка товара возможна только с согласия покупателя (п. 3 ст. 508 ГК РФ). Письмо с просьбой о досрочной поставке можно составить по аналогии с письмом о сроках поставки товара.

Оплата после отгрузки или постоплата

Как пояснила в информационном сообщении от 7 октября 2019 года ФНС, если товары оплачены после отгрузки покупателю, кассовый чек нужно пробивать дважды.

Налоговики рассуждали так. Оплата товара после реализации или «постоплата» это, по сути, предоставление и погашение займа . Значит, продавец должен применять ККТ. С одной лишь особенностью, что в этом случае придется пробивать два кассовых чека.

Первый чек с признаком способа расчета «передача в кредит» – когда товар передается покупателю.

Второй чек с признаком расчета «оплата кредита» – когда покупатель оплатил полную стоимость товара.

Как покупатель оплатил товар – «наличкой» или банковской картой – неважно.

Какой признак расчета указывать в чеке?

По общему правилу кассовый чек должен содержать признак способа расчета , сумму расчета и наименование товара (ст. 4.7 Федерального закона от 22 мая 2003 г. № 54-ФЗ).

Если товар был оплачен после передачи его продавцу, то признак способа расчета может иметь одно из перечисленных оснований:

• частичная оплата предмета расчета в момент его передачи с последующей оплатой в кредит (значение реквизита «5», на бумажном чеке — «частичный расчет и кредит»);
• передача предмета расчета без его оплаты в момент передачи с последующей оплатой в кредит (значение реквизита «6», на бумажном чеке — «передача в кредит»);
• оплата предмета расчета после его передачи с оплатой в кредит (значение реквизита «7», на бумажном чеке — «оплата кредита»).

Читайте в бераторе

Какие реквизиты указывают в кассовом чеке

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ БУХГАЛТЕРА

Полная информация о правилах учета и налогах для бухгалтера.
Только конкретный алгоритм действий, примеры из практики и советы экспертов.
Ничего лишнего. Всегда актуальная информация.

Подключить бератор

Оптимальный период между поставками

Задачу по снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике обычно выделяют точку приложения сил – это большие затраты на транспортировку из-за слишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы, которые будут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта – как раз и есть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у поставщика продукции. Именно поэтому стоит обратить своё внимание на то, как рассчитываются, планируются и проводятся закупки, и в первую очередь – как определяется объём закупаемой партии товара.

Как и на какие показатели работы фирмы влияет объём заказа.

Как только в компании принимается решение о необходимости размещения заказа у поставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколько заказывать?» – причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет на экономические показатели работы всей фирмы. Давайте разберёмся, что же это за показатели, и каким образом объём заказа так сильно влияет на них:

Показатель	Зависимость	Механизм влияния
Запасы	Прямая	Чем больше вы привезли, тем больше у вас стали запасы.
Затраты на хранение	Прямая	Больше запасы – больше затраты на их хранение, даже, если вы храните всю продукцию на своём полупустом складе.
Неликвиды	Прямая	Больше запасы – больше вероятность, что часть из них станет неликвидами, причём, если позиция становится неликвидом, то большие запасы по ней становятся большими неликвидами.
Кредиторская задолженность	Прямая	Стандартные договора на поставку предполагают оплату за полученный вами товар, а не отгруженный вами уже вашим клиентам, когда поставщик отдаёт свою продукцию вам на реализацию или консигнацию. Соответственно, чем больше вы сейчас покупаете, тем на большую сумму растёт и ваша кредиторка.
Свободные деньги	Обратная	При любой отсрочке рано или поздно приходит дата платежа – соответственно, чем больше вы должны заплатить за прошлую поставку, тем меньше у вас останется свободных денег. Если же вы работаете с поставщиком по принципу свободных отгрузок до превышения некоторого лимита по товарному кредиту, вам может понадобиться закрывать часть предыдущей большой поставки, чтобы иметь возможность дозаказать позиции, продажи которых значительно выросли, и склад по ним оголился.
Период поставки	Прямая	Чем больше привезли сейчас – тем позже надо будет ехать в следующий раз, а, значит, период поставки –время от одной до другой – будет больше.
Затраты на транспорт	Обратная	Реже ездишь – меньше тратишь на доставку за счёт снижения удельной стоимости перевозки одной единицы продукции.
Оборачиваемость складских запасов и, следовательно, вложенных в них денег	Обратная	Оборачиваемость равна: О = Р / С, где: О – оборачиваемость ; Р – суммарная отгрузка клиентам ; С – среднедневной складской остаток . Так как периодичность поставок никак не влияет на отгрузки клиентам, то при С1 > C2 из формулы определения оборачиваемости получаем, что О1 < О2.

Все эти показатели очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще, определяют её выживание. А так как с задачей по определению объёма закупаемой партии сталкивается практически любая компания, то, сразу возникает вопрос: «А не придумано ли уже правильное и чёткое решение – если не в России, то хотя бы на Западе?» Такая формула, в которую надо, просто, подставить свои значения и получить искомый результат…

Формула Уилсона.

Однако не всё так просто – недолгие скитания по Интернету приводят нас как раз к такому решению – знаменитой формуле Уилсона. Это очень красивая формула с эстетической точки зрения, в которой есть числитель, знаменатель и даже корень – вершина математического аппарата для большинства не технарей:

, где:

Q – оптимальный объём одной партии по позиции ;

D – стоимость размещения и выполнения одной поставки от поставщика ;

S – спрос на позицию ;

h – затраты на хранение одной единицы позиции .

Если же кто-то решит копнуть глубже, то увидит, что для вывода формулы Уилсона используется даже дифференцирование – а это уже замашка на высшую математику! Я не знаю ни одного человека, включая лучших специалистов по логистике, который, впервые наткнувшись на нее, не говорил бы себе: «Вот оно – решение этой извечной проблемы!» – однако большинство попыток применить её как есть на практике обычно заканчиваются глубоким разочарованием… Одной из причин этого являются многочисленные вопросы относительно входных данных, которые появляются при попытке практического использования.

D – что спрашивается может быть проще, посмотрели сколько стоила доставка от этого поставщика раньше и всё, однако уже здесь возникают вопросы… Какую брать цену доставки, если она в зависимости от объёма заказа была разной: то привозили целую фуру, а то доставляли небольшие количества ГАЗелями? Как делить затраты на доставку, если для снижения издержек транспортники объединили поставки от нескольких поставщиков в одну доставку, причём вовсе не обязательно, что у них опять получится это сделать при следующей поставке? А если поставщик сам осуществляет бесплатную доставку при заказе на определённую сумму? А если у вас собственный транспорт и водитель получает зарплату за всю свою работу раз в месяц, а не конкретную сумму за конкретную доставку? А ведь затраты на размещение и выполнение заказа требуют включить в себя и заработую плату офисных сотрудников, которые обеспечивают этот процесс в рассчёте на одну поставку, и все другие необходимые выплаты, которые привязаны к каждой поставке…

S – редко какая фирма может похвастаться постоянным и равномерным спросом на продаваемую продукцию, даже при условии расчёта поставок сырья на производство, где вариации спроса гораздо ниже, чем в дистрибьюции, у вас всё равно потребление будут колебаться достаточно сильно, чтобы от этих отклонений нельзя было отмахнуться, как от статистически незначимой величины.

h – даже, если вы возьмёте некие усреднённые значения по D и S, вас ждёт настоящее испытание при определении затрат на хранение одной единицы продукции. Что относить к затратам на хранение, а что – нет? Как общие затраты на хранение всей продукции разбить по позициям, которые хранятся на складе? Нужно ли учитывать постоянную или переменную часть категорий расходов, а также потери от заморозки денег в эти запасы?

Кроме всего этого, даже если вы как-то определите все эти значения, есть ещё одно очень важное ограничение на саму модель, для которой Уилсон выводил свою формулу: все расчёты в ней – верны только для случая, когда вы заказываете у поставщика и доставляете каждую позицию отдельно, что очень редко встречается на практике. Поэтому, учтя все эти проблемы, найдём своё решение для поиска оптимального объёма партии, но прежде необходимо оговорить обязательные условия по существующей в компании системе управления закупками…

До оптимизации объёма партии поставки.

Ещё до начала работ по расчёту оптимального объёма партии, ваша система закупок должна работать как часы, чётко прогнозируя спрос, осуществляя заказ позиции только тогда, когда это необходимо, а не раньше или позже, и в таких количествах, в которых имеется текущая потребность предприятия. Если этого нет, то оптимизировать объём партии заказа – по сути, калибровать вашу систему закупок – преждевременно, сначала эту систему закупок надо создать!.. Вкратце опишем каждый из пунктов такой системы закупок.

1. Качественное прогнозирование спроса.

Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который вы хотите обеспечить по каждой позиции.

1. Определение точки заказа.

Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из позиций этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до оприходования вашего нового заказа.

1. Определение потребности предприятия в позиции.

Вы должны заказать ровно столько, сколько вам понадобится, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим заказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объём заказа.

Расчёт оптимального объёма партии.

Как показывает практика, нахождение оптимального объёма партии возможно только при использовании моделирования поставок с разными вариантами величины этого объёма и сравнения итоговых общих затрат на транспортировку и хранение. Таких моделей – много, в данной статье рассмотрим только один из возможных вариантов. Модель – это всегда упрощение реальной ситуации, поэтому затратами на хранение будем считать:

, где:

A – затраты на хранение позиций поставщика ;

a – среднескладской остаток по позициям поставщика в ценах себестоимости ;

Z – потери от замораживания денежных средств в запасы ;

H – только переменные затраты и только на хранение (без затрат на приёмку и отгрузку) всей продукции на складе ;

O – среднедневной остаток всего склада в ценах себестоимости за тот же период .

А затратами на размещение и выполнение заказа:

, где:

B – затраты на транспортировку ;

N – количество транспортировок ;

D – средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика .

Теперь моделируя формирование заказов в нужные моменты времени и, следовательно, приходы на склад, а также зная отгрузки за каждый день прошлых месяцев, мы сможем рассчитать и общие затраты (A + B) для случаев разных объёмов заказа. Желательно, чтобы эта модель была полностью автоматизирована в информационной системе компании, тогда, просто, вводя различную периодичность поставок, можно будет следить за тем, как изменяются все показатели, перечисленные в таблице выше, а также затраты на выполнение каждой поставки, затраты на хранение и их сумма.

Чтобы вам не пришлось бегать по всей шкале возможных значений объёма поставок, в качестве отправной точки можно использовать значение, найденное с помощью модификации формулы Уилсона:

, где:

P – оптимизированный объём одной партии ;

D – средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика ;

C – ожидаемый спрос на продукцию поставщика в ценах себестоимости ;

Z – потери от замораживания денежных средств в запасы ;

H – только переменные затраты и только на хранение всей продукции на складе ;

O – среднедневной остаток склада в ценах себестоимости за тот же период .

Стоимость доставки D берётся как средняя стоимость из истории только моно-доставок от этого поставщика. Если два ваших поставщика находятся очень близко друг от друга, и вы регулярно осуществляете от них консолидированные поставки, то вам стоит рассмотреть вариант заведомой консолидации доставок от этих поставщиков в единую поставку, и, соответственно, рассчитывать P одновременно для всех их позиций – как будто это один поставщик. Таким образом вы «зашьёте» экономию на поставках от них в систему закупок. Если стоимость доставки значительно разнится из-за разных габаритов используемых автомобилей, то нужно подобрать самый выгодный. Для этого выбираете любой вариант, рассчитайте P, и, если оказывается, что товар на эту сумму не уместится в выбранный автомобиль, то берётся больший, и Р пересчитывается заново. Тоже самое необходимо сделать, если оказалось, что оптимизированный объём одной партии оказался слишком маленьким для выбранного типа автомобилей.

Если вы сидите на кредитных деньгах, то в качестве Z берётся та ставка, по которой вы берёте деньги. Если вы работаете с избытком денежных средств, то в качестве Z берётся ставка, по которой вы держите деньги на депозите. Если денежные средства перераспределяются между несколькими вариантами вложения или вы работаете с нехваткой денег, но у вас нет возможности брать в долг, то в качестве Z надо брать среднюю прибыльность бизнеса. Рассчитывая H надо учитывать только затраты на хранение, без затрат на обработку грузов на приёмке и отгрузке, так как их величина не меняется в зависимости от объёма хранимой продукции. Однако если вы их не можете вычленить или, вообще, учесть их – это не очень важно, так как в рентабельном бизнесе Z обычно гораздо больше, чем H / O и этим слагаемым можно перенебречь.

Теперь, имея в качестве отправной точки значение P, полученное по данной формуле, вы можете, используя моделирование, смотреть, как повлияет на консолидированные затраты (A + B) увеличение и уменьшение этого значения. В качестве шага можно взять 5% от P: если затраты (A + B) уменьшились, когда вы увеличили P на 5%, значит, вам нужно идти в этом направлении дальше, пока затраты не начнут опять расти, что станет для вас стоп-сигналом. Если затраты (A + B) уменьшились, когда вы уменьшили P на 5%, значит, вам нужно идти уже в этом направлении до соответствующего стоп-сигнала уже с другой стороны. Если затраты (A + B) выросли на первом же шаге в обоих направлениях, значит, вы находитесь в точке минимума, и значение P – является вашим искомым оптимальным объёмом партии продукции от этого поставщика. Хотя вы можете его немного уточнить, уменьшив шаг с 5% до 1% и проделав те же манипуляции, но при этом влияние на уровень затрат (A + B) будет в любом случае уже не значительным. В принципе, машина помогая вам в расчёте суммарных затрат (A + B) для разных значений Р, может итеративно найти по предложенному алгоритму и оптимальное значение Р, при котором затраты (A + B) будут минимальными.

Уровень управления и контроля.

Теперь, когда у вас на руках есть все расчёты, дающие нужные показатели эффективности предприятия, встаёт в полный рост вопрос о контроле непосредственных действий менеджеров по закупкам. Не смотря на то, что вы нашли оптимальные объёмы заказа по всем поставщикам, не стоит проверять каждую поставку на предмет соответствия этому значению. Ведь менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в упрощённой модели, по которой рассчитывался этот оптимум, а именно:

1. Дополнительные условия поставки – например, минимальная партия отгрузки или неделимая отгрузочная упаковка у поставщика.
2. Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией – менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот – меньше, если ожидается снижение цен.
3. Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.
4. Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.
5. Округление до упаковок – сохранность груза будет выше, а приёмка – значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку или палету. А так как затраты на приёмку и её скорость – тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратном упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет.
6. Скидки на объём или возможность бесплатной доставки – начиная с некоторого значения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупку дополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму заказа от 100’000, вместо заказа на 95’000 выгодней заказать дополнительно ещё продукции на 5’000, и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество в поставке меньше денег – 94’000.

По-хорошему, принимая каждое такое управленческое решение необходимо взвешивать на весах выгоды оба варианта – и выбирать тот, по которому общие затраты, включая затраты на транспорт и хранение, – будут минимальными. Однако не всегда есть возможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что руководство обычно интересуют более агрегированные цифры, и вам нужен скорее инструмент, чтобы контролировать менеджера по закупкам, а не работать за него.

Критерии итоговой оценки деятельности закупок.

Некоторые люди, как только слышат об оценке деятельности и её критериях, сразу вспоминают о нормативах. Это решение, кажется, лежит на поверхности: выбрал критерии, на которые влияет сотрудник; выработал нормативы по каждому; и следи, чтобы они выполнялись, можно даже завязать на них премиальную схему этого сотрудника. Однако не всё так просто. Во-первых, чтобы определить адекватные нормативы надо быть очень хорошим специалистом в данной сфере, и самым лучшим обычно является как раз тот, для кого эти нормативы придумывают, но не будет же он сам нормировать свою работу… Во-вторых, редко, когда какой-то критерий лежит полностью во власти какого-либо из исполнителей, а несправедливое наказание за невыполнение норматива по чужой вине, ещё никогда не приводило к увеличению производительности труда или улучшению качества работы. В-третьих, это только кажется, что норматив ограничивает показатель работы только с одной стороны – на самом деле сотрудники, имеющие норматив по какому-либо из критериев своей работы, стараются хотя и выполнять его, но не слишком перевыполнять, чтобы вдруг этот норматив не повысили, то есть введением норматива вы снижаете возможную эффективность работы этого сотрудника. И, в-четвёртых, ввод норматива перенацеливает сотрудника с качественного выполнения своей работы на максимуме своих возможностей на утилитарное выполнение этого норматива, то есть сотрудник уже не может гордиться своей классной работой – всех интересует только, выполнил ли он свой норматив. В результате сотрудник перестаёт совершенствоваться сам и улучшать качество своей работы – он сваливается в рутинное выполнение некоего, алгоритма действий, обычно приводящего к нормальному результату.

Возможно, при каких-то условиях это и работает, но уж точно не там, где требуется творческий подход и учёт множества важных параметров. Поэтому я предлагаю вам для итоговой оценки эффективности закупок и логистики производить регулярный замер следующих параметров:

1. Динамика обеспечения спроса доступными остатками – фактический показатель, достигаемый в результате деятельности закупок и логистики, который сравнивается с выбранным изначально и достигнутыми за предыдущие периоды.
2. Динамика оборачиваемости складских запасов – формула оборачиваемости указана выше, вас интересует её график за несколько последних периодов. В случае значительного объёма транзитных поставок под заказ клиента, эти отгрузки и остатки в данном параметре лучше не учитывать или учитывать отдельно.
3. Динамика относительных логистических затрат – они получаются делением всех логистических затрат за отчётный период на суммарные отгрузки за тот же период. Строить этот график надо вместе с графиком самых отгрузок, чтобы в случае значительного снижения отгрузок правильно толковать рост графика относительных затрат.
4. Динамика структуры запасов – это данные об абсолютных и относительных друг к другу складских остатках в ценах себестоимости, агрегированные в группы ABCD-анализа по спрашиваемости, с отдельным выводом неликвидов – группы D. Эти данные тоже нужны за несколько отчётных периодов, чтобы в случае появления динамики увеличения групп С и D руководитель мог своевременно это увидеть и вмешаться. Вариант автоматизированного расчёта АВСD-анализа в Excel можно скачать по адресу: http://upravlenie-zapasami.ru/excel/ – при необходимости его можно ввести в вашу корпоративную информационную систему, и получать нужные отчёты уже агрегированные по группам.

Одновременный анализ всех этих критериев позволит вам правильно ставить цели закупкам и логистике, постепенно снижать относительные логистические издержки, а также оценивать видимое улучшение качества работы, при этом всегда иметь обратную связь для проверки результативности принимаемых логистических решений.