Содержание
Причины внедрения КИС
Основная задача КИС состоит в поддержке функционирования и развития предприятия. Смыслом существования любого коммерческого предприятия, как известно, является получение прибыли. Несмотря на то, что сферы деятельности предприятий (производство, услуги) могут быть самыми различными, в общем виде задачи управления схожи. Они заключаются в организации управления поступающими на вход предприятия ресурсами для получения на выходе необходимого результата.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что информационная структура фирмы должна быть описана характерными законами управления, регламентирующими управляющие воздействия на систему.
Крупному промышленному предприятию целесообразно использовать КИС, которая соответствует законам управления МRР II. Такие КИС способны предоставить руководителю необходимую информацию о возможности выполнения заявок на поставку продукции. Другими КИС являются интегрированные системы управления предприятием, так называемые ERP-системы.
ERP-системы могут использоваться крупными предприятиями для управления потоками данных и их хранения и способствуют развитию электронного бизнеса предприятия.
Планирование внедрения компьютерных информационных систем, по сути дела, является реформированием системы управления предприятием. Поэтому грамотно подготовленный план позволит избежать множества проблем, возникающих при внедрении системы и ее последующей эксплуатации. Изменение системы управления в первую очередь связано с применением новейших методов работы с информацией. Реформирование касается процессов управления бизнес — процессами, планирования, бюджетирования, контроля.
Применение КИС в определенной степени меняет роль функциональных финансовых подразделений, повышая роль ответственности их руководителей. Происходит это еще и потому, что руководители предприятия получают возможность непосредственного контроля над любыми результатами деятельности каждого подразделения.
Наряду с изменением сущности информационных потоков происходит также снижение трудоемкости выполнения стандартных операций. Один и тот же документ проходит через различные подразделения предприятия, которые вносят в него необходимые изменения. Без применения компьютерной информационной системы каждый отдел создавал бы свои документы с самого начала.
После этапа выбора корпоративной ИС (КИС) наступает этап внедрения, важность которого трудно переоценить.
Действительно, все декларируемые разработчиками корпоративного ПО выгоды и преимущества, получаемые в результате приобретения конкретной КИС, проявятся только в случае ее успешного внедрения.
По своей сути, процесс внедрения КИС является достаточно затратным, поскольку это системы дорогостоящие и сам процесс внедрения занимает много времени.
Кроме того, продолжающаяся интеграция КИС ведет к дальнейшему возрастанию спроса предприятий на высококвалифицированных специалистов, знающих одновременно несколько КИС и различные виды бизнеса (что неизбежно повышает стоимость их услуг).
В то же время, несмотря на растущую популярность использования КИС, не все так гладко и безоблачно на мировом рынке КИС. Особенно это относится к удовлетворенности заказчиков ходом и результатами внедрения КИС.
По мнению аналитиков BCG, КИС являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли адаптировать их в соответствии с намеченными целями максимально близко к сути происходящего производственного процесса.
Респонденты считают КИС меньшей стоимости лучшими. Формулирование стратегии и целей являются главным фактором успешности внедрения КИС. Проекты, основанные на ясном стратегическом видении и стратегических оценках, достигли положительных результатов в 53% случаев (22% — при отсутствии такого стратегического подхода). Ключевым фактором для успеха внедрения является тщательный анализ текущей ситуации.
Проекты, в которых проводился подробный анализ бизнес-возможностей (с учетом действий конкурента, лучших показателей для ведения бизнеса, а также существующей практики бизнеса), достигли положительных результатов в 56% случаев (и только в 8% случаев, когда такой анализ не проводился). Необходимо часто пересматривать опции и альтернативы.
Проекты, реализованные после тщательной оценки опций и альтернатив (то есть, простого перехода на более современное ПО, проведения перестройки производственных процессов и использования промежуточных решений), достигли положительных результатов в 43% случаев (и только в 9% случаев, когда эти опции во внимание не принимались).
Можно выделить следующие основные причины необходимости внедрения КИС на предприятии:
1. Замена существующих систем, не удовлетворяющих требованиям современного бизнеса (не поддерживающих многовалютность и многоязычность, не масштабирующихся под задачи развивающегося бизнеса предприятия, фрагментированных и не позволяющих сформировать полную картину деятельности предприятия, обеспечивающих неудовлетворительную скорость выполнения основных бизнес-процессов и недостаточную оперативность получения и обработки информации, необходимой для принятия решений).
2. Необходимость расширения контактов (и их постоянной поддержки) с партнерами и клиентами.
3. Достижение желаемого уровня конкурентного преимущества.
При использовании КИС правильнее говорить, скорее, о снижении корпоративных расходов, нежели о получении реальной прибыли. Кроме того, внедрение КИС на предприятии, как правило, позволяет на 15%-35% снизить материально-производственные запасы с одновременным ростом общей производительности. Но еще более важно то, что после развертывания КИС начинают проявляться ее косвенные преимущества: у руководства предприятия появляется возможность всестороннего анализа и выработки стратегических решений, налаживаются более тесные отношения с клиентами и поставщиками. Все это приводит к повышению эффективности работы предприятия.
Для примера можно привести некоторую статистику. Хотя она и собрана на примере западных компаний, но с некоторой степенью вероятности может быть использована и на отечественных предприятиях:
· Снижение транспортно-заготовительных расходов -60%
· Сокращение производственного цикла по заказным изделиям -50%
· Снижение задержек с отгрузкой готовой продукции -45%
· Уменьшение страховых запасов -40%
· Снижение производственного брака -35%
· Уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат -30%
· Уменьшение складских площадей -25%
· Увеличение оборачиваемости ТМЗ — 65%
· Увеличение количества поставок точно в срок — 80%
В общем смысле, при внедрении КИС предприятие любого размера и профиля деятельности получает следующие преимущества: появляется возможность принимать более обоснованные решения; улучшается качество обслуживания клиентов; совершенствуются взаимоотношения с поставщиками; повышается производительность труда; снижается себестоимость продукции; совершенствуется учет финансовых и товарно-материальных ценностей (и, следовательно, уменьшается число их хищений или потерь); улучшается оборачиваемость товаров и, соответственно, увеличиваются доходы и прибыль предприятия.
Классификация и характеристики КИС
Классификация КИС
Корпоративные информационные системы можно также разделить на два класса: финансово-управленческие и производственные.
1. Финансово-управленческие системы включают подкласс малых интегрированных систем. Такие системы предназначены для ведения учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склад, кадры и т.д.)- Системами этой группы может воспользоваться практически любое предприятие.
Системы этого класса обычно универсальны, цикл их внедрения невелик, иногда можно воспользоваться «коробочным» вариантом, купив программу и самостоятельно установив ее на ПК.
Финансово-управленческие системы (особенно системы российских разработчиков) значительно более гибкие в адаптации к нуждам конкретного предприятия. Часто предлагаются «конструкторы», с помощью которых можно практически полностью перестроить исходную систему, самостоятельно или с помощью поставщика установив связи между таблицами БД или отдельными модулями.
2. Производственные системы (также называемые системами производственного управления) включают подклассы средних и крупных интегрированных систем. Они предназначены в первую очередь для управления и планирования производственного процесса. Учетные функции, хотя и глубоко проработаны, играют вспомогательную роль, и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета, так как информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей.
Эти системы функционально различны: в одной может быть хорошо развит производственный модуль, в другой — финансовый. Сравнительный анализ систем такого уровня и их применимости к конкретному случаю может вылиться в значительную работу. А для внедрения системы нужна целая команда из финансовых, управленческих и технических экспертов. Производственные системы значительно более сложны в установке (цикл внедрения может занимать от 6 — 9 месяцев до полутора лет и более). Это обусловлено тем, что система покрывает потребности всего предприятия, и это требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия и поставщиков программ.
Производственные системы часто ориентированы на одну или несколько отраслей и/или типов производства: серийное сборочное (электроника, машиностроение), мелкосерийное и опытное (авиация, тяжелое машиностроение), дискретное (металлургия, химия, упаковка), непрерывное (нефтедобыча, газодобыча).
Специализация отражается как в наборе функций системы, так и в существовании бизнес — моделей данного типа производства. Наличие встроенных моделей для определенного типа производства отличает производственные системы друг от друга. У каждой из них есть глубоко проработанные направления и функции, разработка которых только начинается или вообще не ведется.
Производственные системы по многим параметрам значительно более жестки, чем финансово-управленческие. Основное внимание уделяется планированию и оптимальному управлению производством. Эффект от внедрения производственных систем проявляется на верхних эшелонах управления предприятием, когда становится видна вся картина его работы, включая планирование, закупки, производство, сбыт, запасы, финансовые потоки и другие аспекты.
При увеличении сложности и широты охвата функций предприятия системой возрастают требования к технической инфраструктуре и программно-технической платформе. Все производственные системы разработаны с помощью промышленных баз данных. В большинстве случаев используются технология клиент-сервер или Internet-технологии.
Для автоматизации больших предприятий в мировой практике часто используется смешанное решение из классов крупных, средних и малых интегрированных систем. Наличие электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных.
Также различают виды КИС, такие как заказные (уникальные) и тиражируемые КИС.
Заказные КИС
Под заказными КИС обычно понимают системы, создаваемые для конкретного предприятия, не имеющего аналогов и не подлежащие в дальнейшем тиражированию.
Подобные системы используются либо для автоматизации деятельности предприятий с уникальными характеристиками либо для решения крайне ограниченного круга специальных задач.
Заказные системы, как правило, либо вообще не имеют прототипов, либо использование прототипов требует значительных его изменений, имеющих качественный характер. Разработка заказной КИС характеризуется повышенным риском в плане получения требуемых результатов.
Тиражируемые (адаптируемые) КИС.
Суть проблемы адаптации тиражируемых КИС, т.е. приспособления к условиям работы на конкретном предприятии в том, что в конечном итоге каждая КИС уникальна, но вместе с тем ей присущи и общие, типовые свойства. Требования к адаптации и сложность их реализации существенно зависят от проблемной области, масштабов системы. Даже первые программы, решавшие отдельные задачи автоматизации, создавались с учетом необходимости их настройки по параметрам.
Разработка КИС на предприятии может вестись как “от нуля”, так и на основе референционной модели.
Референционная модель представляет собой описание облика системы, функций, организованных структур и процессов, типовых в каком-то смысле (отрасль, тип производства и т.д.).
В ней отражаются типовые особенности, присущие определенному классу предприятий. Ряд компаний – производителей адаптируемых (тиражируемых) КИС совместно с крупными консалтинговыми фирмами в течение ряда лет ведет разработку референционных моделей для предприятий автомобильной, авиационной и других отраслей.
Адаптации и референционные модели входят в состав многих систем класса
MRP II / ERP, что позволяет значительно сократить сроки их внедрения на предприятия.
Референционная модель в начале работы по автоматизации предприятия может представлять собой описание существующей системы (как есть) и служит точкой отсчета, с которой начинаются работы по совершенствованию КИС.
Используется также следующая классификация. КИС делятся на три (иногда четыре) большие группы:
1) простые (“коробочные”);
2) среднего класса;
3) высшего класса
Простые (“коробочные”) КИС реализуют небольшое число бизнес-процессов организации. Типичным примером систем подобного типа являются бухгалтерские, складские и небольшие торговые системы наиболее широко представленные на российском рынке. Например, системы таких фирм как 1С, Инфин и т.д.
Отличительной особенностью таких продуктов является относительная легкость в усвоении, что в сочетании с низкой ценой, соответствием российскому законодательству и возможностью выбрать систему “на свой вкус” приносит им широкую популярность. Системы среднего класса отличаются большей глубиной и широтой охвата функций. Данные системы предлагают российские и зарубежные компании. Как правило, это системы, которые позволяют вести учет деятельности предприятия по многим или нескольким направлениям:
— финансы;
— логистика;
— персонал;
— сбыт.
Они нуждаются в настройке, которую в большинстве случаев осуществляют специалисты фирмы-разработчика, а также в обучении пользователей.
Эти системы больше всего подходят для средних и некоторых крупных предприятий в силу своей функциональности и более высокой, по сравнению с первым классом, стоимости. Из российских систем данного класса можно выделить, например, продукцию компаний Галактика, ТБ.СОФТ
К высшему классу относятся системы, которые отличаются высоким уровнем детализации хозяйственной деятельности предприятия. Современные версии таких систем обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами организации (ERP-системы).
Как правило, при внедрении таких систем производится моделирование существующих на предприятии бизнес-процессов и настройка параметров системы под требования бизнеса.
Однако значительная избыточность и большое количество настраиваемых параметров системы обуславливают длительный срок ее внедрения, и также необходимость наличия на предприятии специального подразделения или группы специалистов, которые будут осуществлять перенастройку системы в соответствии с изменениями бизнес-процессов.
На российском рынке имеется большой выбор КИС высшего класса, и их число растет. Признанными мировыми лидерами являются, например, R/3 фирмы SAP, Oracle Application компании Oracle.
Характеристики КИС
Наиболее значимыми характеристиками КИС являются:
1. Архитектура информационной системы — состав элементов и их взаимодействие;
2. Сетевые технологии, их масштабы и топология сети;
3. Функциональная структура управления, реализованная в информационной системе (состав подсистем, комплексов задач);
4. Организационная форма хранения информации (централизованная или распределенная база данных);
5. Пропускная способность системы — скорость обработки транзакций;
6. Объем информационного хранилища данных;
7. Системы документов и документооборот;
8. Количество пользователей КИС;
9. Пользовательский интерфейс и его возможности;
10. Типовые информационные технологии процессов сбора, передачи, обработки, хранения, извлечения, распространения информации.
11. Обеспечение полного цикла управления в масштабах корпорации: нормирование, планирование, учет, анализ, регулирование на основе обратной связи в условиях информационной и функциональной интеграции;
12. Территориальная распределенность и значительные масштабы системы и объекта управления;
13. Неоднородность составляющих технического и программного обеспечения структурных компонентов системы управления;
14. Единое информационное пространство для выработки управленческих решений, объединяющее управление финансами, персоналом, снабжением, сбытом и процесс управления производством;
15. Функционирование в неоднородной вычислительной среде на разных вычислительных платформах;
16. Реализация управления в реальном масштабе времени;
Высокая надежность, безопасность, открытость и масштабируемость информационных компонентов.
Тем не менее, КИС все равно нужно внедрять. Можно выделить следующие основные причины необходимости внедрения КИС на предприятии:
1. Замена существующих систем, не удовлетворяющих требованиям современного бизнеса (не поддерживающих многовалютность и многоязычность, не масштабирующихся под задачи развивающегося бизнеса предприятия, фрагментированных и не позволяющих сформировать консолидированную картину деятельности предприятия, обеспечивающих неудовлетворительную скорость выполнения основных бизнес-процессов и недостаточную оперативность получения и обработки информации, необходимой для принятия решений, создающих серьезные трудности с логистикой и планированием деятельности предприятия и др.).
2. Необходимость расширения контактов (и их постоянной поддержки) с партнерами и клиентами.
3. Достижение желаемого уровня конкурентного преимущества.
По данным опроса Worldwide Benchmark Project, при использовании КИС правильнее говорить, скорее, о снижении корпоративных расходов, нежели о получении реальной прибыли (82.5% респондентов при внедрении КИС следят за снижением расходов и только 15% за ростом прибыли). Кроме того, внедрение КИС на предприятии, как правило, позволяет на 15%-35% снизить материально-производственные запасы с одновременным ростом общей производительности. Но еще более важно то, что после развертывания КИС начинают проявляться ее косвенные преимущества: у руководства предприятия появляется возможность всестороннего анализа и выработки стратегических решений, налаживаются более тесные отношения с клиентами и поставщиками. А все это, в конце концов, приводит к повышению эффективности работы предприятия.
В общем смысле, при внедрении КИС предприятие любого размера и профиля деятельности получает следующие преимущества: появляется возможность принимать более обоснованные решения; улучшается качество обслуживания клиентов; совершенствуются взаимоотношения с поставщиками; повышается производительность труда; снижается себестоимость продукции; совершенствуется учет финансовых и товарно-материальных ценностей (и, следовательно, уменьшается число их хищений или потерь); улучшается оборачиваемость товаров и, соответственно, увеличиваются доходы и прибыль предприятия.
Примеры повышения эффективности работы предприятий после внедрения КИС
Американская фирма Progressive Technologies выпускает оборудование для производства полупроводников. Несколько лет назад она столкнулась с проблемой низкой эффективности используемых бизнес-систем. Для повышения эффективности работы компании была внедрена ERP-система Made2Manage Systems. В результате ее внедрения Progressive Technologies полностью перешла от ручной обработки бумажной информации на электронный документооборот, отдача от производственных фондов компании почти удвоилась, и ежегодный прирост сбыта составил 48%. Progressive Technologies вышла на новый уровень эффективности производства. Фирма теперь гарантирует доставку товара в указанные сроки, она добилась повышения производительности труда, ей удалось сократить свои складские запасы.
В компании Coral Chemical, производящей специальные химикаты, ERP-система производства J.D. Edwards (версия для малых предприятий на базе AS/400) стала главным двигателем повышения эффективности всего бизнеса. Система решает 3 типа задач: управление финансами, организация сбыта и налаживание производства. В финансовой области, например, внедрение системы обеспечило высокий уровень интеграции главной бухгалтерской книги со счетами дебиторов и платежными документами. В результате, ежемесячное подведение итогов занимает теперь всего лишь неделю, а не месяц, как было раньше. Благодаря этому Coral Chemicals смогла избавиться от одной штатной единицы и добиться существенной экономии по другим направлениям. ERP-система позволила повысить интеллектуальность анализа данных и генерации отчетов в реальном времени. Она также упростила управление собственностью, оборудованием и процессами в распределенной производственной среде.
Проектирование корпоративной информационной системы
8.1 Жизненный цикл корпоративной информационной системы
Понятие жизненного цикла является одним из базовых понятий методологии проектирования информационных систем. Жизненный цикл информационной системы (ЖЦ ИС) представляет собой непрерывный процесс, начинающийся с момента принятия решения о создании информационной системы и заканчивающийся в момент полного изъятия ее из эксплуатации.
Существует ряд стандартов и методик, используемых при разработке КИС:
— ISO/IEC 12207 – стандарт на процессы и организацию жизненного цикла, который распространяется на все виды программного обеспечения;
— Rational Unified Process (RUP) – итеративная методология разработки;
— Rapid Application Development (RAD) – методология быстрой разработки приложений, представляющая комплекс специальных инструментальных средств, позволяющих оперировать с определенным набором графических объектов, функционально отображающих отдельные компоненты приложений;
— Custom Development Method (CDM) – методология по разработке прикладных информационных систем рассчитанных на использование в проектах с применением компонентов Oracle.
Стандарт ISO/IEC 12207 определяет структуру жизненного цикла, включая процессы, работы и задачи, выполняемые в процессе создания информационной системы. В нем работы, которые могут выполняться в жизненном цикле, распределены по следующим группам процессов (рис. 8.1):
— основные;
— вспомогательные;
— организационные.
К основным процессам относятся:
1) заказ – включает определение потребностей заказчика в информационной системе, подготовку и выпуск заявки на подряд, выбор поставщика и управление процессом заказа вплоть до завершения приемки системы (выполняется заказчиком);
2) поставка – включает принятие решения о подготовке предложения в ответ на заявку на подряд, присланную заказчиком, или с подписания договора и вступления с заказчиком в договорные отношения по поставке системы; определение процедур и ресурсов, необходимых для выполнения проекта, включая разработку проектных планов и их выполнение посредством поставки ИС (выполняется поставщиком);
3) разработка – включает анализ требований, проектированию, программирование, сборку, тестирование, ввод в действие и приемку информационной системы (выполняет разработчик);
4) эксплуатация – процесс состоит из следующих работ: подготовка процесса; эксплуатационные испытания; эксплуатация системы; поддержка пользователя (выполняет разработчик);
5) сопровождение – реализуется при изменениях или модификациях информационной системы и соответствующей документации, вызванных возникшими проблемами или потребностями в модернизации или настройке Целью процесса является изменение существующей ИС при сохранении ее целостности (выполняет разработчик).
К вспомогательным процессам жизненного цикла относятся:
1) документирование – формализованное описание информации, созданной в процессе жизненного цикла (набор работ, при помощи которых планируют, проектируют, разрабатывают, выпускают, редактируют, распространяют и сопровождают те документы, в которых нуждаются все заинтересованные лица – администраторы, инженеры и пользователи информационной системы);
2) управление конфигурацией – административные и технические процедуры на всем протяжении жизненного цикла программных средств для обозначения, определения и установления состояния программных объектов в системе; управления изменениями и выпуском объектов; описания и сообщения о состояниях объектов и заявок на внесение изменений в них; обеспечения полноты, совместимости и правильности объектов; управления хранением, обращением и поставкой объектов;
3) обеспечение качества – обеспечение гарантий, что программные продукты и процессы в жизненном цикле соответствуют установленным требованиям и утвержденным планам. Для обеспечения качества могут использоваться результаты других вспомогательных процессов (верификация, аттестация, совместные анализы, аудит и решение проблем);
4) верификация – определение, что программные продукты функционируют в полном соответствии с требованиями или условиями, реализованными в предшествующих работах (поставка, разработка, эксплуатация или сопровождение); анализ, проверка и тестирование;
5) аттестация – определение полноты соответствия созданной системы или программного продукта установленным требованиям и функциональному назначению;
6) совместный анализ – оценка состояний и при необходимости результатов работ по проекту;
7) аудит – определение соответствия разработанной системы или программного продукта требованиям, планам и условиям договора;
8) решение проблем – анализ и решение проблем, обнаруженных в ходе выполнения разработки, эксплуатации, сопровождения и других процессов.
Ответственность за работы и задачи вспомогательного процесса несет организация, выполняющая данный процесс.
Управление проектом связано с планированием и организацией работ, созданием коллективов разработчиков и контролем сроков и качества выполняемых работ.
К организационным процессам жизненного цикла относятся:
1) управление – включает общие работы и задачи, используемые управляющими любого процесса (администратор отвечает за управление продуктом, проектом, работами и задачами процессов заказа, поставки, разработки, эксплуатации, сопровождения или вспомогательными процессами);
2) создание инфраструктуры – установление и обеспечение инфраструктуры, необходимой для любого процесса (технических и программных средств, инструментальных средств, методик, стандартов и условий для разработки, эксплуатации и сопровождения);
3) усовершенствование – установление, оценка, измерение, контроль и улучшение любого процесса жизненного цикла программных средств;
4) обучение – обеспечение первоначального и последующего обучения персонала.
Полный жизненный цикл информационной системы включает в себя, как правило, стратегическое планирование, анализ, проектирование, реализацию, внедрение и эксплуатацию. В общем случае жизненный цикл можно достаточно произвольно разбить на ряд стадий. Наиболее распространенное деление предложено Rational Software Corporation в методологии RUP, в соответствии с которой жизненный цикл ИС подразделяется на четыре стадии: начало; проектирование; разработка; внедрение. Границы каждой стадии задаются временными моментами, в которые необходимо принимать определенные критические решения и достигать определенных ключевых целей.
Начало: устанавливается область применения и граничные условия функционирования системы. Для этого идентифицируются все внешние объекты, с которыми должна взаимодействовать разрабатываемая система, и определяется характер этого взаимодействия; идентифицируются все функциональные возможности системы и производится описание наиболее существенных из них. Перечень работ включает: разработку концепции проекта; определение требований к системе; экономическое обоснование; разработку календарного плана работ.
Проектирование – определить, испытать и создать базовую версию архитектуры системы, которую необходимо разработать. Выделяют следующие критерии завершения работ на данной стадии:
— архитектура, выбранная для системы, определена и проверена исполняемыми версиями, полученными в результате итераций, на которых отрабатывались ключевые требования к системе;
— риски идентифицированы и приняты меры по смягчению их последствий;
— определена большая часть детализованных требований к системе;
— разработаны планы для итераций стадии разработки.
В конце стадии оцениваются результаты и, если были достигнуты приемлемые итоги проект переходит к следующей стадии.
Разработка – наиболее трудоемкая стадия, т.к.к этому времени определены риски, связанные с разработкой системы, задана архитектура и определено большинство требований. После завершения каждой итерации формируется новая более стабильная версия, в которой реализовано больше функциональных возможностей.
Внедрение – включает исправление дефектов и заключительные процессы (доработка справочной системы, конфигурирование и настройка).
Модель жизненного цикла информационной системы – некоторая структура, определяющая последовательность осуществления процессов, действий и задач, выполняемых на протяжении жизненного цикла информационной системы, взаимосвязи между ними. Она зависит от специфики ИС и условий, в которых система создается и функционирует.
Наиболее распространенными модели жизненного цикла являются:
— каскадная модель;
— спиральная модель.
Каскадная модель ЖЦ ИС (рис. 8.2) предусматривает последовательную организацию работ. При этом основной особенностью является разбиение всей разработки на этапы, переход с одного этапа на следующий происходит только после того, как полностью завершены все работы на предыдущем. Каждый этап завершается выпуском полного комплекта документации, достаточной для того, чтобы разработка могла быть продолжена другой командой разработчиков.
Основные этапы разработки по каскадной модели:
— анализ требований заказчика;
— проектирование;
— разработка;
— тестирование и опытная эксплуатация;
— ввод в действие готового продукта.
На первом этапе проводится исследование проблемы, которая должна быть решена, четко формулируются все требования заказчика. Результатом, получаемым на данном этапе, является техническое задание, согласованное со всеми заинтересованными сторонами.
Техническое задание – это документ, определяющий цели, требования и основные исходные данные, необходимые для разработки информационной системы.
При разработке технического задания решаются следующие задачи:
— определение общей цели создания информационной системы, состава подсистем и функциональных задач;
— разработка и обоснование требований, предъявляемых к подсистемам;
— разработка и обоснование требований, предъявляемых к информационной базе, математическому и программному обеспечению, комплексу технических средств (включая средства связи и передачи данных);
— формулировка общих требований к проектируемой системе;
— определение перечня задач создания системы и исполнителей;
— выделение этапов создания системы и сроки их выполнения;
— предварительный расчет затрат на создание системы и определение уровня экономической эффективности ее внедрения.
На втором этапе разрабатываются проектные решения, удовлетворяющие всем требованиям, сформулированным в техническом задании. Результатом его является комплект проектной документации, содержащий все необходимые данные для реализации проекта.
Третий этап – реализация проекта – включает разработку программного обеспечения в соответствии с полученными на предыдущем этапе проектными решениями.
На четвертом этапе проводится тестирование полученного программного обеспечения на предмет соответствия требованиям, заявленным в техническом задании.
Последний этап – ввод в действие готового продукта.
Основные преимущества каскадной модели:
— на каждом этапе формируется законченный набор проектной документации, отвечающей критериям полноты и согласованности. На заключительных этапах разрабатывается пользовательская документация, охватывающая все предусмотренные стандартами виды обеспечения информационной системы (организационное, методическое, информационное, программное, аппаратное);
— выполнение в логичной последовательности этапов работ позволяет планировать сроки завершения и соответствующие затраты.
Каскадная модель жизненного цикла хорошо подходит для проектов, обладающих следующими характеристиками:
— требования полностью известны и понятны на начало проекта и не претерпевают значительных изменений в ходе его реализации;
— требования можно выполнить, используя технологии, которые предполагается применить в проекте;
— технологии, используемые в проекте, не меняются в течение проекта;
— риски определены и проанализированы в начале проекта;
— команда разработчиков, назначенная на проект, хорошо знакома с предметной областью, имела опыт работы с ней и с технологиями, применяемыми в проекте.
Каскадная модель имеет ряд недостатков, ограничивающих ее применение при разработке информационных систем:
— задержка в получении результатов – из-за последовательного подхода к разработке согласование результатов с заинтересованными сторонами производится только после завершения очередного этапа работ. Может оказаться, что разрабатываемая информационная система не соответствует требованиям пользователей, несоответствия могут возникать на любом этапе разработки – искажения могут непреднамеренно вноситься проектировщиками-аналитиками и программистами из-за недостаточного знания специфики предметной области, для которой разрабатывается информационная система. Кроме того, используемые модели (функциональная, информационная) автоматизируемого объекта, а также проекты интерфейса пользователя, требования к пользовательской документации могут в силу различных причин устареть за время разработки (например, из-за внесения изменений в законодательство, колебания курса валют и т.п.);
— 
возврат на более ранние стадии – ошибки, допущенные на более ранних этапах, как правило, обнаруживаются на последующих стадиях работы над проектом, и проект следует возвратить на предыдущие этапы (рис. 8.3), что может служить причиной срыва графика работ и усложнения взаимоотношений между группами разработчиков, выполняющих отдельные этапы;
— сложность параллельного ведения работ, связанная с необходимостью постоянного согласования различных частей проекта;
— высокий уровень риска – результаты разработки можно реально увидеть и оценить лишь на этапе тестирования, то есть после завершения анализа, проектирования и разработки, что порождает серьезные проблемы при выявлении ошибок, требует возврата проекта на предыдущие стадии и повторение процесса разработки.
Эти недостатки либо делают каскадную модель полностью неприменимой, либо приводят к увеличению сроков разработки и стоимости проекта.
Спиральная модель жизненного цикла (рис. 8.4) предполагает итерационный процесс разработки информационной системы. При этом возрастает значение начальных этапов жизненного цикла (анализ и проектирование), на которых проверяется и обосновывается реализуемость технических решений путем создания действующих прототипов.
Каждый виток спирали соответствует созданию фрагмента или версии программного изделия, на нем уточняются цели и характеристики проекта, определяется его качество, планируются работы на следующем витке спирали. На каждой итерации углубляются и последовательно конкретизируются детали проекта, в результате чего выбирается обоснованный вариант, который доводится до окончательной реализации. Главная задача каждой итерации – создать работоспособный продукт, который можно показать пользователям системы. Таким образом, существенно упрощается процесс внесения уточнений и дополнений в проект.
Спиральный подход к разработке программного обеспечения позволяет преодолеть большинство недостатков каскадной модели и, кроме того, обеспечивает ряд дополнительных возможностей, делая процесс разработки более гибким.
К достоинствам этого типа модели относятся:
— существенное упрощение внесения изменений в проект при изменении требований заказчика;
 |
постепенная интеграция отдельных элементов ИС в единое целое;
— уменьшение рисков, т.к. риски обнаруживаются во время итерации, риски максимальны в начале разработки проекта, по мере продвижения разработки ожидаемые риски снижаются;
— обеспечение гибкости в управлении проектом за счет повторного использования компонентов;
— получение более надежной и устойчивой системы, что связано с возможностью обнаружения и исправления ошибок и слабых мест на каждой итерации;
— совершенствование процесса разработки – анализ, проводимый в конце каждой итерации, позволяет проводить оценку результатов и выработку рекомендаций по изменению разработки, и улучшению ее на следующей итерации.
Основная проблема спиральной модели жизненного цикла – определение момента перехода на следующий этап. Для ее решения вводятся временные ограничения на каждый этап. Поэтому завершение итерации производится строго в соответствии с планом, даже если не вся запланированная работа выполнена. Планирование работ обычно проводится на основе статистических данных, полученных в предыдущих проектах, и личного опыта разработчиков.
Основные понятия проектирования КИС
В основе проектирования ИС лежит моделирование предметной области. Под моделью предметной области понимается некоторая система, имитирующая ее структуру или функционирование и отвечающая основному требованию – быть адекватной этой области.
Предварительное моделирование предметной области позволяет сократить время и сроки проведения проектировочных работ и получить более эффективный и качественный проект. Без проведения моделирования велика вероятность допущения большого количества ошибок в решении стратегических вопросов, приводящих к экономическим потерям и высоким затратам на последующее перепроектирование системы.
К моделям предметных областей предъявляются следующие требования:
— формализация, обеспечивающая однозначное описание структуры предметной области;
— понятность для заказчиков и разработчиков на основе применения графических средств отображения модели;
— реализуемость, подразумевающая наличие средств физической реализации модели предметной области в ИС;
— обеспечение оценки эффективности реализации модели на основе определенных методов и вычисляемых показателей.
Для реализации перечисленных требований строится система моделей, которая отражает структурный и оценочный аспекты функционирования предметной области.
Особенности деятельности предприятия оказывают влияние на структуру информационной системы, однако структуры разных предприятий в целом схожи между собой. Любую организацию можно рассматривать как совокупность взаимодействующих элементов (подразделений), каждый из которых может иметь свою, структуру. В общем случае можно выделить три вида связей между подразделениями предприятия:
— функциональные – каждое подразделение выполняет определенные виды работ в рамках единого бизнес-процесса;
— информационные – подразделения обмениваются информацией (документами, факсами, письменными и устными распоряжениями и т.п.);
— внешние – некоторые подразделения взаимодействуют с внешними системами, причем их взаимодействие также может быть как информационным, так и функциональным.
Общность структуры разных предприятий позволяет сформулировать некоторые единые принципы построения корпоративных информационных систем:
1. Системность – предусматривает рассмотрение предприятия как единого целого и выделение в нем типов связей между структурными подразделениями или бизнес-процессами, устанавливает направления информационных потоков, функций отдельных подразделений. Данный принцип позволяет согласовать по целям функционирования, входным и результирующим документам и защите информации все составные части объекта;
2. Развитие – система создается с учетом постоянного изменения бизнеса и потребностей пользователей, что требует наличия в системе инструментария для адаптации или модернизации в соответствии с новыми требованиями;
3. Совместимость – разработанная ИС должна быть открытой, ориентированной на максимальное использование стандартов на все виды обеспечения;
4. Непосредственное участие работников предприятия в процессе проектирования и разработки ИС – непрерывный контроль со стороны заказчика позволяет избежать неправильных постановок задач и ускорить процесс внедрения системы;
5. Безопасность – предполагает обеспечение безопасности всех информационных процессов;
6. Эффективность – достижение рационального соотношения между затратами на создание ИС и результатами ее эксплуатации.
В общем случае процесс разработки информационной системы может быть рассмотрен с двух точек зрения:
— по содержанию действий разработчиков (групп разработчиков) – в данном случае рассматривается статический аспект процесса разработки, описываемый в терминах основных потоков работ (исполнители, действия, последовательность действий ит.п.);
— по времени или по стадиям жизненного цикла разрабатываемой системы – в данном случае рассматривается динамическая организация процесса разработки, описываемая в терминах циклов, стадий, итераций и этапов.
Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых означает завершение проекта, а также с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, бюджетом, организационной структуре.
Можно выделить следующие основные отличительные признаки проекта как объекта управления:
— изменчивость – целенаправленный перевод системы из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта;
— ограниченность бюджета и требуемых ресурсов;
— комплексность – наличие большого числа факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта;
— правовое и организационное обеспечение – создание специфической организационной структуры на время реализации проекта.
Перед полномасштабным внедрением КИС в организации выполняется пилотный проект, целью которого является экспериментальная проверка правильности решений, принятых на предыдущих этапах, и подготовка к внедрению.
Преимущества пилотного проекта:
— небольшая стоимость по сравнению с полномасштабным внедрением;
— малые сроки реализации с большой практической ценностью;
— построение модели предприятия для дальнейшего внедрения.
Пилотный проект дает возможность апробировать новые подходы и методики. В случае дальнейшей работы по полномасштабному внедрению предприятие получает готовую модель системы. Практические навыки и опыт, полученные во время выполнения пилотного проекта, позволяют избежать возможных стратегических ошибок при полномасштабном внедрении.
Эскизный проект предусматривает разработку предварительных проектных решений по системе и ее частям. Содержание эскизного проекта задается в ТЗ.
Технический проект системы – это техническая документация, содержащая общесистемные проектные решения, алгоритмы решения задач, оценку экономической эффективности ИС и перечень мероприятий по подготовке объекта к внедрению.
Типовое проектирование ИС предполагает создание системы из готовых типовых элементов. Основным требованием для применения методов типового проектирования является возможность декомпозиции проектируемой ИС на множество составляющих компонентов (подсистем, комплексов задач, программных модулей и т.д.). Для реализации выделенных компонентов выбираются имеющиеся на рынке типовые проектные решения.
Типовое проектное решение (ТПР) – это тиражируемое проектное решение. Основными видами ТПР являются: типовые решения по задаче или по отдельному виду обеспечения задачи; отдельные подсистемы, разработанные с учетом функциональной полноты и минимизации внешних информационных связей; полный набор функциональных и обеспечивающих подсистем ИС.
Типовое проектирование предполагает реализацию одного из подходов к проектированию: параметрически-ориентированного (оценка пригодности пакетов прикладных программ (ППП) для решения задач, анализ и оценка доступных ППП, выбор и закупка наиболее подходящего пакета, настройка параметров или доработка закупленного ППП) и модельно-ориентированного (адаптация типовой ИС в соответствии с моделью объекта автоматизации, т.е. ее построение с использованием специального программного инструментария – SAP Business Engineering Workbench (BEW), BAAN Enterprise Modeler).
Для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации, а также для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными существует ряд характеристик проекта. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели:
— объем работ;
— сроки выполнения;
— себестоимость;
— экономическая эффективность, обеспечиваемая реализацией проекта;
— социальная и общественная значимость проекта.
Основные стадии проектирования информационной системы. Каждый проект проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, принятия решения о создании информационной системы, до вывода из эксплуатации. Совокупность ступеней развития принято разделять на стадии.
Можно выделить следующие стадии развития информационной системы:
Концептуальная стадия. Главным содержанием работ является определение проекта, разработка его концепции, включающая:
формирование идеи, постановку целей;
формирование команды проекта;
изучение требований заказчика;
— сбор исходных данных и анализ существующего состояния;
— определение основных требований, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
— представление предложений, их экспертизу и утверждение.
Подготовка технического предложения. Целью данной стадии является уточнение технического предложения в ходе переговоров с заказчиком о заключении Договора. Общее содержание работ этой фазы:
— разработка и утверждение технического задания;
— составление бюджета проекта;
— разработка планов работ;
— подписание Договора с заказчиком.
На стадии проектирования определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов. Характерные работы этой фазы:
— выполнение базовых проектных работ;
— разработка частных технических заданий;
— выполнение концептуального проектирования;
— разработка технических спецификаций;
— представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.
На стадии разработки производятся координация и оперативный контроль работ по проекту, осуществляется изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание:
— выполнение работ по разработке программного обеспечения;
— подготовка к внедрению системы;
— контроль и регулирование основных показателей проекта.
На стадии ввода системы в эксплуатацию проводятся испытания, идет опытная эксплуатация системы в реальных условиях, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах. Основные виды работ:
— комплексные испытания;
— подготовка кадров для эксплуатации создаваемой системы;
— подготовка рабочей документации, сдача системы заказчику и ввод ее в эксплуатацию;
— сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание;
— накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития.
Дата добавления: 2016-06-24; просмотров: 1740;
После этапа выбора корпоративной информационной системы (КИС) наступает этап внедрения, важность которого трудно переоценить. Действительно, все декларируемые разработчиками корпоративного ПО выгоды и преимущества, получаемые в результате приобретения конкретной КИС , проявятся только в случае ее успешного внедрения. Некоторым особенностям внедрения КИС на предприятиях и посвящена данная статья.
Общие сведения
Аналитики AMR Research считают, что лидером на ERP -рынке будет не компания, которая сможет предоставить лучшую КИС , а фирма, оказывающая максимально полный комплекс услуг по ее внедрению и сопровождению. По своей сути, процесс внедрения КИС является достаточно затратным, поскольку эти системы дорогостоящие и сам процесс внедрения занимает много времени. Немало стоит и оплата услуг внедренцев. По данным Hewitt Associates 1999 HOT Technologies Survey, наивысшая зарплата на рынке информационных технологий (ИТ) США сейчас у специалистов, занимающихся разработкой/внедрением/сопровождением ERP систем. Кроме того, продолжающаяся интеграция КИС (см. «КИ» 11/2000, стр. 22) ведет к дальнейшему возрастанию спроса предприятий на высококвалифицированных специалистов, знающих одновременно несколько КИС и различные виды бизнеса (что неизбежно повышает стоимость их услуг). В то же время, несмотря на растущую популярность использования КИС, не все так гладко и безоблачно на мировом рынке КИС . Особенно это относится к удовлетворенности заказчиков ходом и результатами внедрения КИС .
В отчете Boston Consulting Group (BCG) исследовалась проблема удовлетворенности предприятий результатами внедрения у них КИС . По мнению аналитиков BCG, КИС являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли адаптировать их в соответствии с намеченными целями максимально близко к сути происходящего производственного процесса. В ходе исследования были опрошены 100 должностных лиц, отвечающих за внедрение КИС на предприятии в течение последних 3 лет. Эти предприятия занимаются различными видами деятельности, и в большинстве из них работает более 5000 сотрудников. Результаты опроса 100 высших должностных лиц ведущих компаний свидетельствуют, что только каждое третье предприятие удовлетворено результатами внедрения КИС при оценке по критериям ценообразования, ценовой эффективности, реального финансового воздействия и достижения поставленных целей. В частности, компания Hershey Foods, потратившая $112 млн на внедрение комплексной системы автоматизации, очень недовольна значительным отклонением процесса внедрения от плана (в эту систему входит ПО, оборудование и услуги компаний SAP AG, Siebel Systems, Manugistics и IBM). В то же время, по данным Gartner Group, соответствие проектов внедрения плановым показателям оценивается для ERP систем в 60% (из них «досрочные» внедрения — около 3%), а полностью провалившиеся проекты — в 10%.
Достаточно показательны и другие результаты исследования. Отмечается малое число успешных внедрений. Невелико и доказательство пользы для предприятия от внедрения КИС . В то время как 60% респондентов считают, что их усилия по внедрению таких систем принесли значительную пользу, и 52% респондентов полагают, что они достигли поставленных бизнес-целей, только 37% отмечают ощутимое финансовое воздействие от внедрения КИС . В ходе опроса выявлен и рост неудовлетворенности заказчиков разработчиками КИС . 15% респондентов считают, что разработчики КИС не фокусируются на целях ведения бизнеса, 33% респондентов полагают, что разработчики КИС поощряют неоправданные расходы, а 12% просто расторгли контракт со своим первым разработчиком КИС . Кроме того, многие респонденты осознают, что цена внедрения КИС слишком высока. Каждый пятый респондент, внедривший у себя на предприятии ERP или SCM-приложения, считает, что мог сделать это же за меньшую цену (эти же респонденты полагают, что более половины расходов были излишни).
Респонденты считают КИС меньшей стоимости лучшими. Средняя стоимость проектов по внедрению КИС , получивших положительную оценку, составляет $10 млн, а средняя стоимость проекта с отрицательной оценкой — $90 млн. Эффективное исполнение проекта по внедрению КИС не всегда удовлетворяет заказчика. У 58% респондентов с положительной оценкой результатов внедрения КИС исполнители проектов завершили их в срок и в рамках бюджета. Аналогичная картина характерна и для 33% респондентов с отрицательным отношением к результатам внедрения КИС .
Формулирование стратегии и целей являются главным фактором успешности внедрения КИС . Проекты, основанные на ясном стратегическом видении и стратегических оценках, достигли положительных результатов в 53% случаев (22% — при отсутствии такого стратегического подхода). По мнению опрошенных, ключевым фактором для успеха внедрения является тщательный анализ текущей ситуации. Проекты, в которых проводился подробный анализ бизнес-возможностей (с учетом действий конкурента, лучших показателей для ведения бизнеса, а также существующей практики бизнеса), достигли положительных результатов в 56% случаев (и только в 8% случаев, когда такой анализ не проводился). Респонденты также отмечают необходимость частого пересмотра опций и альтернатив. Проекты, реализованные после тщательной оценки опций и альтернатив (то есть, простого перехода на более современное ПО, проведения перестройки производственных процессов и использования промежуточных решений) достигли положительных результатов в 43% случаев (и только в 9% случаев, когда эти опции во внимание не принимались).
В связи со всем вышесказанным участники мирового рынка КИС предпочитают говорить скорее о своем опыте «продуктивных», а не «успешных» внедрений. О «продуктивных» внедрениях имеет смысл говорить и в случае частичной реализации КИС на предприятии, т. е. отдельных модулей (что характерно как для российских, так и западных предприятий). За многие годы существования мирового рынка ИТ накоплен обширный опыт и сформулированы основные принципы реализации проектов внедрения КИС .
Особенности внедрения КИС на предприятиях
Факторы успеха внедрения КИСМожно выделить следующие основные факторы, повышающие вероятность успеха внедрения КИС:
1. Осознание руководством предприятия крайней необходимости внедрения КИС и понимание основ их построения.
Ключевым фактором, без которого, фактически, не следует начинать проект, является поддержка внедрения со стороны высшего руководства (а лучше, собственников) компании. У руководства успешного предприятия, в большинстве случаев, четко определены стратегические и тактические цели его развития, в том числе, в области автоматизации. Вообще, сейчас трудно найти руководителя (особенно, на крупных предприятиях), который не хотел бы с помощью современных средств автоматизации усовершенствовать управление предприятием и оптимизировать его расходы. Правильно внедренная КИС наряду с предоставлением возможности оперативного сбора, хранения и анализа производственных и финансовых данных способствует значительному повышению исполнительской дисциплины сотрудников предприятия и обеспечивает построение прозрачной для руководства структуры и последовательности процессов его деятельности.
В то же время перед внедрением КИС руководство обязательно должно получить максимально полное для себя представление о мировом (и российском) опыте в области управления предприятиями. Имеются ввиду основные теоретические принципы управления ( SIC, MRP, ERP, Supply Chain, TQM и т. д.), референтные модели деятельности предприятий своей отрасли, опыт внедрения КИС на предприятиях отрасли, методики оценки эффекта внедрения КИС, полученный от внедрения КИС эффект и т. д. Без такого предварительного обследования руководству предприятием часто сложно составить для себя достаточно полное представление, что оно хочет получить от внедрения КИС и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.
2. Готовность руководства предприятия к четкой организации проекта обследования предприятия и внедрения на нем КИС.
Успешное внедрение КИС невозможно без правильной организации всего процесса внедрения. При организации выполнения проекта внедрения необходимо учесть следующие основные моменты: определить структуру управления проектом; утвердить методику контроля хода и качества выполнения проекта; определить порядок планирования и выделения финансовых и человеческих ресурсов. Кроме того, в ходе выполнения проекта внедрения необходимо крайне скрупулезно вести всю проектную документацию и своевременно реагировать на невыполнение графика внедрения КИС .
3. Готовность руководства предприятия к выделению квалифицированных сотрудников для оказания помощи внешним специалистам-внедренцам.
Вследствие того, что руководство предприятия рассчитывает долго использовать внедренную КИС , в проекте внедрения (на всех его этапах) обязательно должны участвовать сотрудники предприятия с целью накопления опыта для последующего сопровождения КИС . При этом уровень квалификации и способности привлекаемых сотрудников будут непосредственно влиять на успех всего проекта внедрения. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала для группы внедрения, тем большую отдачу от внедрения получит предприятие. Проект выполняется намного эффективнее, если в него включены квалифицированные сотрудники ведущих функциональных подразделений (бухгалтерии, планового, производственного и других экономических отделов, отдела закупок и продаж, отдела маркетинга и финансового анализа).
Специалисты предприятия, входящие в группу внедрения, обязательно должны пройти обучение. И это является проблемой для большинства российских предприятий, часто не готовых заплатить несколько десятков тысяч долларов за обучение своих сотрудников. Но если сотрудники не прошли полный цикл обучения, то эффективность их последующей работы существенно падает, что, в лучшем случае, приводит к затягиванию проекта (в худшем — к многократному росту его стоимости и даже провалу). Немаловажным фактором эффективной работы сотрудников предприятия, участвующих во внедрении КИС , является и их дополнительное материальное стимулирование (и перспективы дальнейшего служебного роста).
4. Готовность предприятия к внедрению и проведению неизбежных изменений в различных производственных и управленческих процессах, наличие корпоративных стандартов учета и отчетности.
При организации проекта внедрения необходимо четко разделять виды деятельности:
-консультационное сопровождение внедрения КИС ;
-непосредственное внедрение КИС .
Под консультационным сопровождением внедрения понимается обучение и консультации сотрудников предприятия по различным вопросам (настройке модулей КИС , особенностям их использования для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения и т. д.). Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми предприятием внешними специалистами-внедренцами. В любом случае, опыт внедрений КИС (особенно западных) на российских предприятиях показывает, что «самовнедрение» часто приводит просто к потере времени (а, следовательно, и денег). Cледовательно, надо приглашать внешних специалистов-внедренцев. В России уже есть компании, специализирующиеся только на внедрении корпоративного ПО. И число таких компаний постоянно увеличивается (особенно за последний год, что свидетельствует об огромной емкости отечественного рынка).
Непосредственным внедрением (формированием базы нормативно-справочной информации, моделированием процессов деятельности, проведением опытной эксплуатации КИС и вводом ее в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники предприятия, входящие в группу внедрения. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую КИС , но и профессионально подготовленных своих сотрудников, способных самостоятельно сопровождать КИС .
Внедрение КИС всегда сопровождается определенной корректировкой (оптимизацией) как организационно-штатной структуры предприятия, так и процессов его деятельности. При этом основным критерием необходимости изменений следует считать их целесообразность с точки зрения обеспечения эффективности процесса управления предприятия, в целом. Руководство предприятия должно понимать, к чему приведут эти изменения и последовательно реализовывать их.
Основные принципы реализации проекта внедрения
1. Эффективность внедрения должна оцениваться отдачей от инвестиций («возвратом стоимости вложений»). При этом, в общем случае учитываются следующие показатели:
— общая стоимость владения (total cost of ownership, TCO ), включающая ПО, аппаратные средства, стоимость внешнего обслуживания и расходов на зарплату;
— время внедрения (time to implement, TTI ), помимо которого надо учитывать и время, которое потребовалось, чтобы окупить внедрение (общее время называется time to benefit, TTB );
— возврат инвестиций (return on investment, ROI );
— общая сумма затрат предприятия на внедрение КИС (net present value, NPV ), в которую входят стоимости ПО, аппаратных средств, услуг, зарплаты, расходов после внедрения и отдачи от инвестиций.
2. В ходе внедрения необходимо строго придерживаться утвержденных плана и графика, игнорируя возможность добавления в систему новых необязательных требований и возможностей, иначе реализация проекта внедрения КИС затянется до бесконечности (в этом случае уже вряд ли можно говорить об адекватной оценке эффективности внедрения КИС ).
3. Бизнес-процессы предприятия-заказчика должны быть скрупулезно описаны и проанализированы перед внедрением, а не в процессе выполнения проекта.
4. Внедрение должно выполняться помодульно и начинаться с модулей, которые способны достаточно быстро принести реальную отдачу.
5. В процессе обследования предприятия должна быть внимательно проанализирована существующая программно-аппаратная платформа (в том числе, уже имеющееся, пусть и устаревшее, ПО материального и финансового учета) и определены пути ее интеграции (если это необходимо) с внедряемой КИС (не следует забывать и про перенос и конвертацию во внедряемую КИС важных данных).
6. Успешное внедрение КИС возможно только при тесной обратной связи с заказчиком и полной (реальной) поддержке группы внедрения руководством предприятия.
- характеристик самой КИС ;
- опыта и квалификации внедренцев;
- обстановки на предприятии-заказчике (готовности к внедрению, финансовом положении и т. д.).
При этом успех внедрения зависит от следующих факторов:
Организация выполнения проекта внедрения
Для эффективного управления проектом внедрения КИС необходимо четко определить последовательность действий по его выполнению, имеющих конкретные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации. Организационная составляющая имеет очень важное значение при реализации проекта внедрения КИС . Перед выполнением проекта обязательно должна быть сформирована группа управления.
- принятие решений по утверждению корпоративных стандартов и их корректировки;
- принятие оперативных решений в ходе выполнения работ;
- оценка деятельности работы сотрудников, входящих в группу внедрения, и принятие (при необходимости) управленческих решений по отношению к ним (поощрение и наказание).
В ее полномочия должны входить:
Следует особо подчеркнуть, что решения в ходе выполнения проекта внедрения КИС должны приниматься оперативно, т. к. ожидание долгих согласований способно значительно затянуть проект (или совершенно разрушить его). Для оперативной реализации проекта должна быть сформирована так называемая группа внедрения, которая будет непосредственно заниматься процессом внедрения в целом, готовить вопросы на утверждение группы управления, взаимодействовать с поставщиком КИС и внешними консультантами. Кроме сотрудников отдела АСУ в эту группу должны войти (временно) сотрудники основных функциональных подразделений, подвергнутых автоматизации. Специалисты предприятия, входящие в группу внедрения, обязательно должны пройти обучение. После обучения внедренческая группа разрабатывает детальный план проекта внедрения, в который включены такие вопросы, как обязанности участников проекта, сроки начала и окончания работ, а также другие, вытекающие из них, параллельно решаемые задачи (эта работа проводится совместно группой внедрения и внешними консультантами). Кроме того, в рамках отдела АСУ должна быть создана группа поддержки проекта, задачей которой является поддержка функционирования КИС (как программного продукта) как на этапе внедрения, так и в процессе ее последующей эксплуатации. В каждом подразделении должны быть выделены и подготовлены квалифицированные пользователи, обеспечивающие поддержку эксплуатации функциональных модулей КИС.
Основные этапы проекта внедрения
Проект по внедрению КИС можно разделить на следующие основные этапы:
1. Предпроектное обследование. В ходе обследования выявляются основные информационные потоки на предприятии и формируется (сверяется) база основной нормативно-справочной документации. Главным требованием в данном случае является наличие всех необходимых для функционирования КИС справочников и классификаторов (единого классификатора продукции, товаров и материалов; плана счетов и аналитических признаков бухгалтерского учета; справочников дебиторов и кредиторов, справочника основных хозяйственных операций, стандартов учета движения материальных и денежных ценностей и т. д.) и соответствие принципов их организации требованиям системы. В ходе выполнения этапа обязательно должны быть созданы или проанализированы на полноту корпоративные стандарты учета и отчетности (эту задачу может выполнить только хорошо обученный персонал или внешние консультанты). На данном этапе производится диагностирование проблем, которые могут возникнуть при внедрении (например, выявление отсутствующих первичных документов, справочников, нормативов и стандартов), разрабатывается и согласовывается настройка справочников и классификаторов системы в соответствии с сформулированными требованиями. При необходимости, принимаются решения об изменении существующих практик учета или функциональных моделей. По результатам этапа формируется подписываемый всеми участниками проекта внедрения документ, который описывает все выявленные проблемы и намечает пути их ликвидации. От качества проведения данного этапа и полноты подготовленного документа часто зависит успех всего проекта внедрения КИС в целом.
2. Построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия, описание и оптимизация процессов, подвергающихся автоматизации. Моделирование бизнес-процессов предприятия крайне желательно, так как оно позволяет хорошо подготовиться к внедрению. Моделирование должно проводиться хорошо обученными сотрудниками предприятия-заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов и с привязкой созданной модели к стандартам бизнеса и к будущей системе.
3. Адаптация КИС на предприятии. В ходе этапа производится настройка системы в соответствии с планом проекта внедрения и тестирование отдельных модулей и функций группой внедрения. На данном этапе также очень важно наличие корпоративных стандартов, так как именно они являются основой настроек системы.
4. Опытная эксплуатация КИС. Осуществляется для того, чтобы заказчик убедился в полном соответствии функциональности, полученной в результате настройки системы, требованиям предприятия. На этом этапе сохраняется двойной ввод данных в старую и новую системы. В ходе опытной эксплуатации: генерируются стандартные отчеты (с помощью КИС и обычными способами) и производится верификация данных; система постепенно вводится в эксплуатацию, по отдельным участкам учета или управления; документируются инструкции по ведению рабочих мест и корректируются должностные инструкции участников учетного процесса и т. д. В отдельных подразделениях предприятия в систему вводятся фактические данные (в ограниченном объеме) и последовательно тестируются бизнес-функции путем моделирования реальных ситуаций деятельности предприятия (в условиях, максимально приближенных к действительности). Отрабатывается взаимная работа подразделений на основе тестовых пилотных примеров. Конечные пользователи обучаются работе с настроенной системой непосредственно на своих рабочих местах. При этом, должна уже быть установлена и настроена система разграничения доступа конечных пользователей к информации. Обучение проводится членами группы внедрения — сотрудниками предприятия-заказчика. После обучения конечных пользователей отрабатывается интегрированный пилотный пример и полностью моделируется вся деятельность предприятия. На основе результатов выполнения пилотного примера руководством предприятия принимается решение о переводе КИС в промышленную эксплуатацию. Затем составляется план перевода внедряемой КИС в промышленную эксплуатацию и определяются процедуры работ и специальный график перехода конечных пользователей на работу в новой системе.
5. Ввод КИС в промышленную эксплуатацию.
6. Сопровождение промышленной эксплуатации.
Причины неудачных внедрений КИС
- явная недооценка руководством и сотрудниками предприятия-заказчика (участвующими во внедрении) сложности процесса внедрения КИС ;
- слабая организация выполнения проекта внедрения КИС и отсутствие реальной поддержки со стороны первых лиц предприятия;
- неготовность руководства заказчика (и самого предприятия, в целом) к конструктивным структурным изменениям и оптимизации процессов деятельности предприятия;
- включение в группу внедрения сотрудников исключительно службы АСУ , а не высококвалифицированных представителей автоматизируемых подразделений.
В настоящее время опыт внедрения КИС (как западных, так и отечественных) на российских предприятиях насчитывает многие десятки примеров. Следует сказать, что не всегда внедрение КИС было успешным и принесло предприятию ощутимую финансовую выгоду. Основные причины неудачных внедрений КИС заключаются в следующем:
Заключение
Рассмотренные выше принципы внедрения КИС на предприятии являются базовыми и, естественно, могут быть дополнены и расширены. В последующих статьях цикла будут подробно рассмотрены конкретные примеры внедрения различных КИС (отечественных и западных) на российских предприятиях.
Преимущества внедрения КИС
К основным преимуществам внедрения КИС можно отнести следующие:
• получение достоверной и оперативной информации о деятельности всех подразделений компании;
• повышение эффективности управления компанией;
• сокращение затрат рабочего времени на выполнение рабочих операций;
• повышение общей результативности работы за счет более рациональной ее организации.
Повышение внутренней управляемости, гибкости и устойчивости к внешним воздействиям увеличивает эффективность компании, её конкурентоспособность, а, в конечном счёте — прибыльность. Вследствие внедрения КИС увеличиваются объёмы продаж, снижается себестоимость, уменьшаются складские запасы, сокращаются сроки выполнения заказов, улучшается взаимодействие с поставщиками. Но, несмотря на привлекательность приведённых утверждений, вопрос об окупаемости инвестиций в КИС не теряет свою актуальность. Соотношение выгоды от использования системы и ее стоимости является одним из наиболее важных факторов, оказывающих влияние на решение «покупать или не покупать». Любой инвестиционный проект, а внедрение КИС, несомненно, нужно рассматривать как инвестиционный проект, представляет собой своего рода «покупку» и, соответственно, требует оценки его стоимости и ожидаемой выгоды.
Прямую окупаемость КИС посчитать непросто, поскольку в результате внедрения оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются трудноизмеримые транзакционные издержки. Сложно определить, например, в какой степени увеличение доходов компании явилось следствием работы КИС (читай — программной системы), а в какой — результатом настройки бизнес-процессов, то есть плодом управленческих технологий. Однако в некоторых аспектах деятельности компании оценка вполне реальна. В первую очередь это касается логистики, где внедрение КИС приводит к оптимизации материальных потоков и к снижению потребности в оборотных средствах. Постановка на базе КИС системы финансового контроллинга приводит к снижению накладных затрат компании, ликвидации убыточных подразделений и исключению из ассортимента нерентабельных продуктов.
В настоящее время для оценки эффективности IT-проектов применяется метод инвестиционного анализа Cost Benefit Analysis (CBA). В основе метода лежит сравнение выгоды от осуществления проекта с затратами на его реализацию.
Глобальная цель внедрения КИС, как известно, – повышение эффективности компании. Каждая компания определяет ключевые сферы, влияющие на ее эффективность, так называемые «критические факторы успеха» (Critical Success Factor – CSF). Повышение эффективности происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес-цели компании, определенные на этапе стратегического планирования.
Но достигнуть цели можно несколькими путями, поэтому второй краеугольный камень СВА – сравнение альтернативных вариантов. При этом одним из возможных является вариант «без КИС», т. е. рассматривается развитие во времени текущей ситуации без внесения в нее каких-либо изменений. Сравнение альтернативных вариантов производится на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные, так и качественные показатели. Анализу качественных показателей в последнее время уделяется особое внимание. Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Поэтому анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат является еще одной сферой внимания СВА.
Приведем некоторые статистические данные, характеризующие эффективность внедрения КИС:
— снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%;
— сокращение производственного цикла по заказным изделиям на 50%;
— сокращение количества задержек с отгрузкой готовой продук-ции на 45%;
— уменьшение уровня неснижаемых остатков на складах на 40%;
— снижение производственного брака на 35%;
— уменьшение административно-управленческих расходов на 30%;
— сокращение производственного цикла по базовым изделиям на 30%;
— уменьшение складских площадей на 25%;
— увеличение количества поставок точно в срок на 80%.
Эта статистика собрана на примере западных компаний, где качество управления достаточно высокое.