Куперс

Вид работы: Проект

Тема: Обучение персонала в организации на примере АО ЗАРА СНГ

ВВЕДЕНИЕ

Человеческие ресурсы в настоящий момент являются ценнейшим ресурсом инновационного развития. Умелое управление персоналом, ориентированное на развитие нужных компетенций, на современном этапе развития обеспечивает успешное функционирование всей организации.

В связи с необходимостью модернизировать экономику и перейти к инновационной стратегии развития необходимо строить систему управления персоналом таким образом, чтобы обеспечить максимальную реализацию своих способностей работнику.

Особенно развитие кадров актуально для банков, чтобы повысить конкурентоспособность компаний, улучшить систему отбора персонала, сделать ее более рыночной.

Объект исследования: управление персоналом

Предмет исследования: методы и инструментарий управления персоналом

Цeль paбoты – анализ практики обучения сотрудников внутри организации.

Для дocтижeния пocтaвлeннoй цeли в дaннoй paбoтe решены cлeдующиe зaдaчи:

— анализ системы управления персоналом в организации,

— анализ количественных показателей, связанных с управлением персонала

— рекомендации по разработке и внедрению практических рекомендаций по совершенствованию обучения персонала.

Для peшeния пocтaвлeнных в paбoтe зaдaч были иcпoльзoвaны oбщeнaучныe и пpиклaдныe мeтoды иccлeдoвaния: мeтoды гpуппиpoвки и cpaвнeния; cиcтeмный aнaлиз и aбcтpaктнo-лoгичecкий пoдхoд; cитуaциoнный aнaлиз, cиcтeмный aнaлиз и мeтoд гpуппиpoвки .

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Значение обучения персонала

В настоящее время компании могут добиться успеха только в том случае, если получают конкурентные преимущества. Это может быть и уникальный продукт, и высокий сервис, либо использование высоких технологий. Но не следует забывать, что все это возможно достигнуть только при повышении квалификации персонала. Потому что именно он вкладывает свои знания и навыки и ведет компании к успеху. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций.

Поэтому крупные западные компании давно вкладывают средства в подготовку и переподготовку персонала. Это могут быть как программы адаптации новых сотрудников и их обучение, так и постоянное повышение квалификации существующих кадров. Также создаются корпоративные университеты при корпорациях, чтобы процесс обучения был без отрыва о производства. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы.

Корпоративное обучение — процесс повышения образования персонала дающий возможность получить намного больше навыков и умения сотруднику предприятия. Главная особенность корпоративного обучения — исключительно практическая направленность, когда обучение сотрудников фокусируется только на современных практических знаниях.Руководство компании устанавливает цели и решаемые задачи, участников процесса обучения, его вид и способ проведения.

Главная цель корпоративного обучения – развитие конкурентоспособности, являющегося наиболее перспективным направлением развития бизнес-образования.

Корпоративное обучение, проводимое ведущими учеными и консультантами непосредственно на предприятии, позволяет напрямую включить все самые передовые достижения науки в практические действия и решения руководителей и специалистов. Корпоративные программы обеспечивают возможность успешного внедрения современных рыночных инструментов, прогрессивных методов и технологий менеджмента уже в процессе бизнес обучения.

Организация корпоративных программ включает следующие этапы:

• Диагностика. Экспресс-анализ состояния предприятия и потребности в обучении.
• Обучение. Модульная программа; активные формы занятий; самостоятельные проекты.
• Мониторинг. Практическое применение; анализ результатов; модификация программы.
• Развитие. Достижение результатов; расширение сотрудничества; самообучающаяся организация.

Диагностика потребностей фирмы-заказчика: интервью с руководителем, менеджером по персоналу, выявление бизнес-компетенций в ходе наблюдения за сотрудниками в процессе деятельности, дополнительного тестирования уровня развития бизнес-компетенции каждого сотрудника. Таким образом, учитываются: специфика и направление деятельности компании, задачи и цели обучения, профессиональные интересы слушателей.

Корпоративное обучение может проводиться в двух формах:

1. Обучение отдельных сотрудников в соответствии с их задачами на открытых семинарах и тренингах университета согласно плану повышения квалификации сотрудников и графика проведения образовательных мероприятий. Такая форма целесообразна, когда обучаются одновременно небольшое количество сотрудников разных специальностей по разной тематике.
2. Обучение определенных категорий сотрудников одновременно на территории университета или клиента в согласованные сроки. Данная форма обучения целесообразна, когда обучаются по определенной тематике более 10 человек одновременно. Во всех случаях специалисты университета готовы оказать содействие в составлении корпоративного плана обучения сотрудников.

Руководителям предприятий важно помнить, что инвестируя в корпоративное обучение сегодня, завтра компания получает многократную отдачу и значительное конкурентное преимущество.

Особенности внутрикорпоративного обучения в организации

Управление развитием персонала является неотъемлемой частью системы кадрового менеджмента. Основная цель процесса развития персонала состоит в приближении образовательного, квалификационного и культурного уровня ра­ботников к текущим и планируемым потребностям организации.

В отечественной научной литературе развитие персонала разделяют на профессиональное и общее.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки со­трудников к выполнению производственных функций, занятию должностей, решению задач, направленный на преодоление расхождения между требова­ниями к работнику и качествами реального человека. Потребность в профес­сиональном развитии вызывают как внешние факторы, такие как научно- технический прогресс, усиление конкуренции в отрасли, освоение новых видов деятельности, так и внутренние: потребность в самосовершенствовании, жела­ние повышения по службе и прочие.

Процесс первичного развития человеческих ресурсов компании предпо­лагает первичное и последующее развитие персонала. Этап первичного разви­тия персонала проходят вновь принятые сотрудники, что позволяет проверить правильность решения о найме работника, ускорить процесс перехода в режим полноценного функционирующего специалиста, выявить скрытые возможности сотрудника и окончательно определить его профессиональную категорию и схему организации последующего развития.

Обучение может проводиться как непосредственно в самой компании, так и в специализированных учебных заведениях. Выбор места определяется нали­чием учебного центра и его способностью удовлетворить запрос, а также со­поставлением затрат на организацию обучения по определенному направлению в учебном центре или специализированном учебном заведении.

Принципиальная разница между корпоративным и некорпоративным обучением состоит: во-первых, в его системности, ориентированной на стратегические цели корпорации; во-вторых, соотнесении неформализованных и формализованных знаний, адекватных задаче обучения.

О внутрикорпоративном обучении можно говорить, когда существует собственный учебный центр. Если же корпоративное обучение осуществляется на базе сотрудничества с внешней тренинговой организацией, которая живет сама по себе, то это аутсорсинг. Казалось бы, в обоих случаях предмет — обучение — одинаков, но при этом модель деятельности различна. Так, например, если внешний (коммерческий) учебный центр занимается корпоративным бизнес-обучением, то у него есть конкретный заказчик, который приносит деньги и говорит, что он хочет получить. Иногда это конкретный участник тренинга, иногда сотрудник компании, который заказал тренинг для персонала. И здесь, как правило, удовлетворение заказчика — задача номер один. Заказчик остался доволен — обучающая организация получила следующий контракт. Все ясно и понятно. С внутрикорпоративным обучением в компании ситуация сложнее: сотрудникам учебного отдела довольно трудно понять, кто же для них является заказчиком. Казалось бы, их нанял руководитель компании или директор по персоналу, но тренинги-то проводятся для множества других отделов, и никто конкретно за проведенный тренинг им денег не платит, зарплату выплачивает компания-работодатель. Обучают, обслуживают одних, а деньги платят другой. Сегодня учим сотрудников одного отдела, а завтра придется обслуживать другой отдел с совершенно иными потребностями.

Для внутренней формы организации корпоративного обучения характерно создание адаптированных программ, направленных на быстрое внедрение новых продуктов, услуг, технологий и т.п., развитие профессиональных навыков сотрудников компании. Фактически — это программы первичного обучения и программы повышения квалификации. Такие программы уникальны, так как полностью погружены в технологии, процедуры и процессы конкретной компании. Модель компетенций и функционал подразделений позволяют определить перечень званий и навыков для каждой должности (профиль профессиональных знаний и навыков), который и будет исходным материалом для составления программ внутрикорпоративного обучения.

Использование только одной внутренней или внешней формы организации, с нашей точки зрения, ограничивает возможности системы обучения компании и понижает ее эффективность. Кроме того, в мировой практике уже сложилось оптимальное соотношение внешнего и внутреннего корпоративного обучения: 80% обучения приходится на внутрикорпоративное обучение, 20% составляет привлеченное (открытое) обучение.

Корпоративное обучение в большей степени, нежели открытое, ориентировано на стратегические цели компании. Это достигается за счет такого важного для компании преимущества корпоративного обучения, как системность. Это первое принципиальное отличие корпоративного обучения от прочих: как правило, обучение сотрудника на «открытом» курсе исходит из принципа «возьмем максимум из того, что там есть — если получится». «Открытая» программа представляет собой в лучшем случае — некое «чистое и обобщенное знание». Корпоративное же обучение призвано помочь решить специфическую рабочую задачу. Здесь мы как раз имеем дело с принципом системного подхода.

Второе отличие корпоративного обучения от других — в том, что в его рамках реализуется адекватное ситуации компании соотнесение формализованных и неформализованных знаний. Не секрет, что проще работать с формализованными знаниями, но неформализованные, как правило, гораздо более важны, но они труднее обрабатываются, так как находятся в каких то источниках в опосредованном состоянии. Необходимо эти знания выявить, выделить, обработать и предоставить их нужным реципиентам. Корпоративное обучение в принципе должно решить эту задачу.

Возврат инвестиций в обучение становится ощутимым, когда обучение из инструмента адаптации и развития персонала превращается в инструмент развития самой компании. Принцип самообучающейся компании — это основная ценность корпоративной культуры, которая реализуется в постоянном совершенствовании и обучении всего персонала. Такая система обучения рассчитана на долгосрочные планы компании, так как ее задача разработать и реализовать стратегию обучения и совершенствования с учетом того, какой персонал должен работать в будущем, чтобы стратегические цели компании были достигнуты.

Проведение обучения персонала компании в корпоративном формате должно соотноситься с размером компании, ее спецификой и стратегией развития. Создание собственной системы корпоративного обучения особенно актуально, если:

— размер компании превышает 500 сотрудников;

— территория, на которой действует компания, — более чем 500 км;

— высокий уровень ротации кадров (текучка).

При этом основные задачи системы обучения лежат в области стратегических задач компании в целом, а именно:

— сбор, систематизация и стандартизация корпоративных знаний;

— формирование системы управления знаниями, обмен опытом и информацией внутри компании (своего рода единое информационное поле);

— обеспечение подготовки всех категорий персонала в соответствии с потребностями бизнеса;

— внедрение новых решений (продуктов, технологий, процедур и т.п.);

— управление внутренними ресурсами обучения и организация процесса обучения;

— развитие корпоративной культуры, повышение лояльности сотрудников и их дополнительная мотивация;

— координация внешних учебных программ;

— оценка уровня профессиональных знаний персонала компании.

Эффективность такой системы обучения будет влиять на уровень конкурентоспособности компании и определять, насколько гибко и быстро она готова реагировать на изменение ситуации на рынке.

Трансформационные процессы, происходящие в экономике России на протяжении последнего десятилетия, принесли немалые изменения на отечественные предприятия. Сейчас для поддержки своих конкурентных позиций им предстоит решать задачу качественных изменений, прежде всего внутри своей организации. Поэтому постепенно меняются принципы работы с персоналом, стратегии переподготовки и повышения квалификации сотрудников.

Для любой компании, независимо от сферы деятельности, неоптимальная система обучения — это потеря рынка. Главное, не рассматривать систему обучения как отдельную функцию. Она не будет работать достаточно эффективно, если не станет частью стратегии компании в области HR.

Корпоративный университет — это полномасштабное обучающее подразделение, порой выведенное в отдельное юридическое лицо и иногда оказывающее обучающие услуги и сторонним организациям.

Учебный центр — локально ориентированное учебное подразделение, иногда не лицензированное и не зарегистрированное никаким особенным образом, на практике осуществляющее фрагментарное, децентрализованное и, как правило, «реактивное» обучение.

Работа корпоративного университета должна быть построена на базовых принципах: стратегии развития, кадровой политики, корпоративной культуры.

Миссия корпоративного университета состоит в создании новых прикладных знаний, развитии практических навыков, формировании философии передовой организации и совершенствовании команды единомышленников, которая создает ценность для клиентов компании .

Корпоративный университет — это:

— инструмент стратегического менеджмента, неотъемлемая составная часть бизнес-процессов;

— системное корпоративное обучение, объединенное единой концепцией;

— система корпоративного обучения, выстроенная по непрерывному принципу для всех уровней сотрудников;

— система корпоративного обучения, неразрывно связанная со стратегией и текущими задачами развития организации.

Предпосылками его появления является необходимость привязки теории и практики обучения к потребностям бизнеса в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции.

Таким образом, корпоративный университет — это структура, призванная развивать систему бизнеса на уровне организации в целом. Это структура, которая:

— имеет четкие цели, стратегию, планы;

— управляет всеми образовательными программами, проводимыми для персонала компании;

— объединяет множество форматов обучения (не только аудиторные занятия, как в учебном центре);

— широко использует информационные технологии, дистанционное обучение.

Корпоративный университет нужен для:

— реализации новой бизнес-инициативы — слияния, поглощения компаний, введения «в портфель» новых видов бизнеса, новых продуктов и т.д.;

— адаптации новых работников в компании и удержания ценных кадров (этот подход характерен для компаний с проблемой текучести кадров);

— укрепления и развития корпоративной культуры;

— внедрения в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов трансформации.

Основная цель корпоративного университета — предоставлять обучение в нужное время той категории персонала, которой оно необходимо, и наиболее эффективными методами.

Задачи организации корпоративного университета:

— постоянное обновление знаний и развитие современных деловых навыков на всех уровнях управления;

— повышение эффективности работы каждого сотрудника и корпорации в целом;

— привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;

— внедрение современной системы управления и развития управленческого потенциала;

— повышение эффективности деятельности компании через комплексное обучение руководителей высшего и среднего звена;

— подготовка компании к изменениям и снятие сопротивления сотрудников к нововведениям, превращение их в сторонников и активных участников изменений;

— формирование единых корпоративных целей и ценностей и развитие корпоративной культуры;

— генерация идей, стимулирующих непрерывное развитие организации;

— обучение сотрудников комплексному подходу к решению рабочих вопросов, возникающих в процессе хозяйственной деятельности;

— развитие навыков современных подходов к ведению бизнеса и реализации конкурентного преимущества компании;

— укрепление и развитие межфункциональных связей внутри компании;

— разработка в процессе обучения и внедрение изменений в компании, призванных повысить конкурентоспособность и прибыльность бизнеса;

— повышение рыночной стоимости (ценности) компании.

Таким образом, преимущества корпоративного университета по сравнению с вузовским обучением, на наш взгляд, очевидны, это:

— единый учебный план для всех форм обучения, разработанный в соответствии со стратегическими задачами;

— системность и непрерывность процесса обучения (включая текущий контроль и оценку результатов);

— «встроенность» процесса обучения в реалии повседневной жизни;

— «командообразующая» составляющая процесса обучения;

— канал внутренних коммуникаций «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Но следует помнить, что работа корпоративного университета (обучение в нем) должна быть построена на базовых принципах корпоративной культуры, кадровой политики и стратегии развития.

Каждый цикл повышения квалификации персонала должен замыкаться контролем эффективности обучения. Данный этап позволяет предварительно косвенно оценить эффективность затрат на обучение, целесообразность даль­нейшего развития работника, качество учебного процесса .

В целом результаты контроля обучения должны давать ответы на следующие вопросы:

• достигло ли обучение поставленных целей?
• могло ли обучение быть более эффективным и результативным?

— каковы значение и ценность проведенного обучения?

Таким образом, нами сформулирован перечень элементов системы внутрикорпоративного обучения персонала в организации.

Формы и методы внутрикорпоративного обучения

Обучение с инструктором. Это — наиболее традиционная форма

обучения. Эффективна ввиду прямой передачи информации, в ходе которой практически не возникает искажений. Включает в себя различные формы обучения, такие как:

• Лекция– проходит по хорошо знакомой всем схеме: инструктор рассказывает, аудитория слушает.
• Семинар– в отличие от лекции на семинаре проходит диалог с аудиторией, инструктор рассказывает и использует интерактивный формат общения с аудиторией.
• Тренинг– инструктор выступает в роли организатора процесса обучения, которое направлено на получение личного опыта студентами. «Обучаемые» получают необходимые навыки, участвуя в заданиях и упражнениях, предложенных инструктором.
• Коучинг– индивидуальное обучение, инструктор опосредованно участвует в обучении через раскрытие потенциала студента.
• Наставничество– индивидуальное обучение, осуществляется через передачу собственного опыта. Инструктор выступает в качестве «эталона», предоставляя идеальную модель поведения для учеников в определенных ситуациях.
• Интерактивные игры (деловые, ролевые и пр.)– инструктор выступает организатором процесса обучения. Обучение проходит через моделирование ситуаций, наглядных случаев из жизни, в которых требуется применить определенные знания и навыки.
• Командный коучинг- инструктор берет на себя направляющую и поддерживающую роли для управления процессом принятия и поиска новых решений.

Дистанционное обучение- это формат, в котором инструктор не взаимодействует со студентом напрямую, а использует другие способы передачи информации. Преимущества этой формы – возможность обучаться на большом территориальном удалении от инструктора, в удобное студенту время. В настоящий момент дистанционное обучение активно развивается и охватывает все больший процент учебных программ.

• Самообучение на основе рассылки материалов почтой- один из первых способов дистанционного обучения. Существует с момента создания почтовых рассылок, в настоящий момент используется с применением электронных средств связи. Инструктор отправляет задания для самостоятельной подготовки, а затем проводит проверку знаний. Наиболее эффективно при очном контроле знаний.
• Интерактивные учебные курсы– современный способ дистанционного обучения с использованием всех возможностей ПК. Учебный курс создается на платформе специализированного ПО (SCORM и пр.), в программу обучения встроены тесты и задания. В интерактивных учебных курсах используются аудио и видео фрагменты, 3 D моделирование и виртуальные путешествия. Плюсы такого метода обучения – интерактивность, возможность пройти курс в удобное им время.
• Конкурсы и развивающие игры– также довольно старый метод дистанционного обучения, существующий с момента создания радио- и телевещания. Участникам предлагается принять участие в конкурсе и решить задачу. Инструктор выступает в роли организатора процесса рассылки заданий и сбора ответов.
• Вебинары– групповое обучение, в котором студенты участвуют в семинаре, организованном через средства дистанционной коммуникации. Инструктор проводит обучение с использованием специализированной электронной площадки, позволяющей демонстрировать учебные материалы и организовывать общение с аудиторией.
• Видео конференции– групповое обучение, в котором студенты могут взаимодействовать с инструктором в формате вопрос – ответ, а также слушать лекционный материал. Обучение организуется через специализированные программы, поддерживающие многоканальное общение (skype).
• Видео уроки– это запить на видео лекционного материала, а также фрагментов с демонстрацией предмета обучения. Студенты могут просматривать материал в удобное для них время.
• Запись эталонов– инструктор записывает короткие фрагменты с идеальным выполнением предмета обучения. Студенты могут увидеть, как делать правильно. Своего рода наставничество, он для большого количества студентов. Данный метод является одним из самых результативных. При обучении студентов сложным в осознании темам: по продажам, переговорам, управлению. Необходимо увидеть, как делать правильно. Готовые эталоны позволят даже не подготовленному инструктору продемонстрировать идеальное исполнение техники. Так же запись эталонов это отличный способ перенести практику в учебную аудиторию. Демонстрация сборки/разборки агрегатов и узлов, методы работы в сложных условиях и пр.
• Запись учебных кейсов (примеров)– инструктор создает насколько примеров на различные, реально существующие ситуации, студенты могут увидеть различные варианты решений или принять решение самостоятельно по описанию ситуации. Готовые учебные кейсы могут служить темой для принятия решения, моделирования оценки или диагностики, проведения интерактивных игр и пр. Главное преимущество в создании примеров, просмотр или прослушивание которых позволяет выработать навыки практически без участия инструктора. Пример применения учебных кейсов: запись шумов сердца с различными диагнозами – студенты, слушая ритм сердца, тренировались в постановке диагноза.

Подкастинг- это формат, в котором используются аудио- и видеозапись для размещения информации в internet. Наиболее высокотехнологичная форма обучения. Актуально для неформализованного обучения, повышения квалификации и самообучения. В настоящий момент большинство предложенных ниже форм обучения используется в России в меньшей мере.

• Аудио книга– это формат обучения, в котором студент слушает запись лекции инструктора. Достоинства формата: возможность прослушивания учебного курса в машине, общественном транспорте, дома или на работе. Отлично подходит для создания Welcome -тренинга, а так же переноса на этот носитель корпоративных стандартов (позиционирование, миссия, преимущества).
• Аудио и видео подкасты на социальных сетях– формат обучения, в котором инструктор создает небольшие учебные фрагменты и размещает в социальной сети. Студенты самостоятельно находят и обмениваются между собой информацией, наиболее значимой для своей деятельности. Технология активно используется в общественных социальных сетях, однако современные системы организации дистанционного обучения поддерживают создание Корпоративной Социальной Сети. Такие материалы могут быть интересны как для сотрудников компании, так и для внешних клиентов. Достоинства метода – неформальный подход к обучению и высокая ценность полученных материалов для студента, так как он получает его по рекомендации. В подкастах, можно создавать красочные описания нового ассортимента или услуги, производить информирование о новостях компании и пр.
• Аудио гид– это запись лекционного материала о предмете обучения с привязкой к визуальному осмотру предмета обучения. Обучение происходит самостоятельно, но направляется инструктором, который создает запись. Особенность данного формата заключается в необходимости его прослушивания в определенном месте. Сейчас в Европе распространена практика по организации экскурсий по музеям. В бизнесе можно создавать аудио-гиды для путешествия по складу, офису для новых сотрудников, создавать экскурсии по архиву и пр. Наиболее эффективная форма при стабильном, редко изменяющемся пространстве. Основное преимущество — экономия времени на входящем обучении.
• Интернет-серфинг (поиск по интернету на заданную тему)– формат обучения, заключающийся в использовании возможностей internet. Инструктор формирует задание для студентов на поиск информации в сети. Студенты самостоятельно осуществляют поиск информации, параллельно получая информацию о предмете обучения. Для контроля обучения студенты предоставляют отчет. Часто используется как конкурс. Применение данного метода наиболее эффективно в качестве посттренингового сопровождения, а так же для повышения квалификации подчиненных в новом ассортименте или технологиях. Ввиду малых затрат на производство можно формировать задания на регулярной основе.
• Блоги по теме– инструктор ведет собственный блог в internet по теме обучения и рекомендует его студентам для самостоятельной подготовки. Инструктор размещает в своем блоге ссылки на дополнительную информацию по теме тренинга.

Основная задача при создании блога – привлечение к нему читателей. Для решения этого вопроса необходимо: презентовать свой блог на каждом обучении, своевременно отвечать на посты, а так же постоянно дополнять новой информацией. Основное преимущество существования блога – это возможность в неформальной форме делится своими впечатлениями и опытом эффективного взаимодействия, оставлять ссылки на интересные ресурсы с дополнительным материалом.

• WIKI (энциклопедизм)– создание базы знаний, с которой студенты работают самостоятельно при необходимости в информации. Инструктор отвечает потребностям студентов в информации, предоставляя новые статьи в базу знаний. Создание собственной базы знаний в корпоративной сети повышает посещаемость и общий уровень подготовки сотрудников.

Таковы на сегодняшний день формы обучения персонала. А можно ли проследить их ценность для потребителя? В качестве иллюстрации можно привести следующий график.

Повышение квалификации – это один из видов профессионального обучения работников предприятия, которое проводится с целью повышения уровня теоретических знаний, совершенствования практических навыков и умений сотрудников организации в связи с постоянно повышающимися требованиями к их квалификации.

Повышение квалификации работников может проводиться по мере необходимости.

Цель и задачи

Главная задача повышения квалификации – удовлетворить потребности специалистов в получении полного спектра необходимой информации в сфере новейших научных достижений, а также передового зарубежного и отечественного опыта по какому-либо профилю.

Кроме этого, приоритетная цель – обновление практико-теоретических знаний специалиста по причине повышения требований работодателя и ГОСТов к уровню компетентности работников различных профессий.

Также обучение проводится для достижения следующих целей:

• Мотивация персонала. Когда работник получает знания за счет организации, он чувствует, что руководство заботится о нем. Поэтому у сотрудника организации появляется стремление к повышению производительности труда;

• Воспитание собственных кадров. Это является производственной стратегией некоторых компаний. Они предпочитают обучать своих сотрудников, нежели принимать на работу большое количество людей со стороны.

Повышение квалификации и законодательные нормы

Работодатель, согласно четвертой части 196 статьи Трудового Кодекса РФ, обязан отправлять числящихся в штате его предприятия работников на повышение квалификации, если такое необходимо для полноценного выполнения ими должностных обязанностей.

В первой части статьи 196 статьи Трудового Кодекса РФ указано, что работодатель по собственному усмотрению может определять необходимость повышения квалификации своих работников для нужд предприятия.

Порядок и условия повышения квалификации определяются трудовым или же коллективным договором.

Документы, которые подтверждают прохождение обучения

Документы, которые выданы образовательным учреждением, подтверждают факт того, что:

• сотрудник прошел обучение и по результатам обучения работник предприятия получил определенную квалификацию;

• сотруднику организации присвоен определенный разряд, класс или категория.

Согласно требованиям законодательства образовательные учреждения могут выдавать своим слушателям следующие документы:

• Диплом, если сотрудник проходил обучение, длительность которого составила более тысячи часов;

• Свидетельство о прохождении повышения квалификации, если обучение продолжалось более ста часов и менее тысячи часов;

• Удостоверение, если сотрудник участвовал в семинаре или прошел краткосрочное обучение, длительность которого составила менее тысячи часов.

Виды повышения квалификации

Повышение квалификации подразделяется на три вида:

• Краткосрочное повышение квалификации;

• Проведение тематических семинаров;

• Длительное повышение квалификации.

Краткосрочное повышение квалификации

Время занятий составляет менее 72 часов. Краткосрочное повышение квалификации — это тематическое обучение по вопросам конкретного производства. Курсы повышения квалификации организуют сами работодатели, а обучение проводят высококвалифицированные работники предприятия. По завершении обучения сотрудники должны сдать соответствующий экзамен, зачёт или защитить реферат.

Проведение тематических семинаров

Время занятий составляет от 72 до 100 часов. Этот вид повышения квалификации направлен на ускоренное приобретение навыков, необходимых для работы в новых условиях. В рамках подобных программ проводится изучение диссонансных и резонансных вопросов, а также современной проблематики в сферах трудовой или научной деятельности слушателей курса.

Обучение проходит в виде тренингов, проведения тематических семинаров по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, которые возникают на уровне региона, отрасли организации, предприятия (объединения) или учреждения.

В конце курса участниками сдается зачет либо экзамен или пишется и защищается реферат по прослушанному материалу.

Если аттестационное мероприятие пройдено участником успешно, он становится обладателем персонального удостоверения, подтверждающего получение им повышения квалификации.

Длительное повышение квалификации

Время занятий составляет от 100 до 500 часов. Целью длительного повышения квалификации является углублённое изучение актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности для обновления знаний или подготовки специалистов к выполнению новых трудовых функций. Такие программы рассчитаны на сотрудников организации, которые имеют определённый опыт работы и испытывают недостаток практических навыков и знаний.

В конце курса слушатели сдают зачет, экзамен или составляют и защищают реферат по теме материалов программы. Если аттестационные мероприятия пройдены участником курса успешно, ему предоставляется свидетельство, подтверждающее получение им повышения квалификации.

Форма обучения сотрудников организации

В зависимости от того, кем проводится программа повышения, его разделяют на внешнее обучение (за пределами компании) и внутрифирменное (в пределах компании).

У внутрифирменного обучения есть свои плюсы: уменьшение расходов для компании, возможность контролировать процесс, развитие корпоративного духа и так далее.

Кроме этого, виды и формы повышения квалификации отличаются друг от друга по типу занятости участников курсов.

Обучение сотрудников организации может проводиться без отрыва от трудовой деятельности, с отрывом от выполнения должностных обязанностей по месту работы, с частичным отрывом от работы и по индивидуальным формам обучения.

Методы внешнего повышения квалификации

К методам внешнего повышения квалификации относятся:

• Конференции, встречи, симпозиумы. Активная методика обучения, которая стимулирует развитие коммуникативных навыков, развивает логическое мышление, обучает специфике публичных выступлений.

• Тренинг. В процессе обучения тренер дает определенные инструкции и проверяет, насколько усвоены знания в течение определенного периода времени.

• Лекции. Самая традиционная методика. Материалы здесь усваиваются пассивно и этот метод сейчас не считают оптимальным, дополняют его другими.

• Самостоятельное обучение. Самый простой вариант, но при этом требующий самодисциплины и ответственности. Этот метод сейчас развивается благодаря внедрению различных обучающих программ и дистанционного обучения.

• Интерактивные курсы. Знания получают, закрепляют и тестируют при помощи обучающей программы.

• Деловая игра. Суть метода заключается в том, что проблему решает не один человек, а группа обучающихся.

• Кейс-стади. Этот метод позволяет решать реальные проблемы производства. В основном он подходит для руководителей высшего звена и управленческого персонала.

• Баскет-метод. Основан на имитации ситуаций, встречающихся в процессе работы.

Выбор методов обучения зависит от многих факторов: характеристик слушателей, возможностей компании (в том числе и финансовых), от квалификации преподавателей и целей процесса.

Методы внутрифирменного повышения квалификации

К методам обучения на рабочем месте относятся:

• Инструктаж. Применяется в случае, когда нужно приобрести навыки на новом рабочем месте.

• Коучинг. При использовании этого метода тренер и обучаемые взаимодействуют, а также налаживают связь между участниками процесса производства.

• Проектная группа. Составляется группа, которая коллективно работает над одним проектом. При этом совершенствуются навыки управления, решения проблем коллективно.

• Наставничество. Когда опыт целенаправленно передается, обучение сотрудника на личном примере. Более опытный сотрудник передает свои знания тому, кто менее опытен.

• Ротация. Сотрудника переводят внутри компании в другой отдел. Очень популярная в настоящее время методика.

• Стротеллинг. Молодых сотрудников обучают правилам работы, используя историю организации.

• Тьюторство. Вид наставничества. Ведется дискуссия, в процессе которой обучаемый демонстрирует полученные знания.

• Шэдуинг. Суть метода в том, что ведется наблюдение за процессом работы, которое позволяет выяснить, какие стороны в проф. подготовке сотрудника слабые и составить план повышения квалификации, чтобы их удалить.

Курсы повышения квалификации

Это мероприятие по обучению обычно проводят в специально предназначенном для этого месте. Большим плюсом при прохождении таких курсов является то, что как только обучение будет закончено, увеличится не только ваше мастерство, оно будет подтверждено документально.

На подобных курсах занятия проходят в небольших группах, от 5 до 30 человек максимум. Также могут проходить индивидуальные занятия.

Выстраивают обучение по программам повышения квалификации, разработанным для того, чтобы увеличить и расширить круг знаний и умений, причем тех, которые у человека уже есть.

Отметим, что курсы повышения квалификации могут проходить только те работники, которые уже имеет диплом о среднем или высшем профессиональном образовании.

Выбор подходящего учебного центра стоит осуществлять, опираясь на следующие показатели:

• состав преподавателей;

• насколько долго центр осуществляет свою деятельность;

• стоимость курсов;

• отзывы тех, кто уже проходил обучение.

Периодичность прохождения повышения квалификации

Периодичность прохождения повышения квалификации устанавливают сами работодатели. На практике, как правило, повышение квалификации проводят не реже одного раза в 5 лет на протяжении всей трудовой деятельности работника предприятия. При этом работодатель свое решение о периодичности прохождения повышения квалификации должен отразить в нормативном акте локального назначения.

К.В. НаумовУправляющий партнер GBC

Много слов сказано и также много написано о том, что обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. К сожалению, по большому счету, обучение персонала так и не стало массовым явлением. По-прежнему более пристальное внимание этим задачам уделяется в крупных организациях, внедряющих у себя технологии западного менеджмента. В большинстве российских компаний, особенно находящихся на стадии выживания и роста, отношение к данной теме весьма пренебрежительное, если не сказать более. В настоящей публикации нам не хотелось бы еще раз убеждать в необходимости и важности этой работы. Двери открыты, кому надо тот и сам войдет в них. Нам представляется более важным поделиться своими мыслями с теми, кто всерьез изучает вопросы организации повышения квалификации и развития персонала, а также реализует эти программы в практике деятельности предприятий. Тема настоящего материала — методология разработки программы обучения и развития персонала.

Проблемы в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для большинства менеджеров по персоналу они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом, не достаточно высокая. Это вызывает разочарование и усталость у работников, подвергшихся обучению, а также раздражение руководства, которое не видит «реальных» результатов такого обучения ни в результатах труда, не в производственном обучении.

Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит нам лучше понять предлагаемую методологию.

Итак, список основных проблем включает в себя:

1. Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

2. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации

3. Низкая результативность и эффективность обучения

4. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени

ПРОБЛЕМА отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

Причин возникновения данной проблемы несколько:

Первая причина: отсутствие формализованных (содержащихся в каких либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих промышленных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских структур — это обычно общее видение, установки в головах высших руководителей, собственников. Естественно специалисту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала трудно связать будущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят руководители предприятия.

Вторая причина: Недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.

РЕШЕНИЕ

Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия.

Первый инструмент — участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т.ч. и в персонале. Участвуя в подобного рода заседаниях менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).

В таблице 1 приведен пример взаимосвязи жизненного цикла развития предприятия, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию.

Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла	Тип стратегии бизнеса	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование	Предпринимательская Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента.	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер.	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.
Интенсивный рост	Динамический рост Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа подразделений.	Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур.	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала.
Стабилизация	Прибыльность Поддержание системы в равновесии.	В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила.	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска.
Спад	Ликвидация Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих.	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные.

Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для анализа разумно представлять в следующем виде.

Данные опроса работников других подразделений

Категории работников	Проблемы в профессиональ-ной деятельности	Проблемы в общении, самочувствия и пр.	Необходимые знания	Как указанное стыкуется с целями подразделения

Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Образец такой заявки приводим ниже.

ЗАЯВКА НА ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Составитель _____________________________________________________________________________
(Ф.И.О., должность)

№ п\п	Тема обучения	Что Вы хотите развить (улучшить) в поведении своих подчиненных	Что хотите улучшить в знаниях, умениях и навыках своих подчиненных	Кого из своих подчиненных Вы рекомендуете к обучению	Ожидаемый результат (заполняется специалистом по обучению после собеседования с руководителем, сделавшим заявку)

Очень часто руководители структурных подразделений тем или иным способом пытаются исказить информацию в заявке. Нежелание руководителей участвовать в этой работе говорит о том, что соответствующие руководители не видят реальной ценности обучения, не несут и не разделяют ответственности за обучение и развитие подчиненного им персонала.

Причинами этого могут быть: отсутствие формальных требований к ним в этой области в их должностных инструкциях, отсутствия требований со стороны топ-менеджмента и мотивации руководителей в области обучения и развития вверенного им персонала.

Для того, чтобы эти проблемы снять, необходимо провести с ними разъяснительные беседы и предусмотреть ряд организационных мер для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Например, стоит обратить внимание на то, каким образом оцениваются руководители подразделений и отделов при аттестации. Проводится ли оценка того, каким образом они развивали свой персонал и насколько активно принимали участие в его обучении.

Обобщив результаты всех трех исследований, возможно более объективно определить потребность предприятия в обучении и развитии персонала.

ПРОБЛЕМА: Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации

В организациях, всерьез относящихся к своему развитию, обучение ведется на постоянной основе для различных категорий сотрудников. Тем не менее, и при такой благоприятной ситуации мы можем наблюдать отсутствие системности и комплексности данных программ. Складывается ощущение, что темы обучения как разрозненные куски. Они достаточно весомы, но не подчинены одному, чему-то важному и большому.

Причиной этого является, в первую очередь, отсутствие системного взгляда на подготовку персонала. Постоянно наблюдается дисбаланс между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитием работников.

РЕШЕНИЕ

Комплексность обучения можно обеспечить, умело сочетая программу обучения, формы и методы обучения.

Для того, чтобы составить комплексный план обучения и развития персонала необходимо соединить следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии. Затем подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Далее приводится пример обобщения результатов этой работы в виде матриц.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре — тренинге
Зам.директора Розничной сети	Логистика поставок	Участие в семинаре-тренинге
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре — тренинге

Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга

ПРОБЛЕМА: Низкая результативность и эффективность обучения

При планировании обучения персонала специалисту, отвечающему за этот процесс, необходимо заранее прогнозировать, каких результатов необходимо добиться по окончании обучения. Итог занятий должен быть материальным, его нужно измерять. При планировании обучения необходимо проводить анализ групп работников, направляемых на обучение. Это позволит формулировать результат обучения, определять направленность обучения, что в свою очередь, дает объективные данные для определения форм, методов и средств обучения. Очень часто приходится наблюдать как в группе учатся работники, проходившие данное обучение ранее. При направлении их на обучение необходимо задаться вопросом: «Почему пройдя обучение, они не применяют полученные знания в своей повседневной деятельности?» Для данной категории работников, скорее всего, будет полезным не в очередной раз знакомиться с известным им материалом, а разобраться с пониманием изученного, а так же снять в ходе тренинга методические и психологические барьеры, которые мешают им применять полученные ранее знания. Возможно, в этом новом обучении они будут при помощи ранее приобретенных знаний решать конкретные конфликтные ситуации в своей деятельности, разрабатывать собственные правила взаимодействия, давать оценку их соблюдения и в носить в них коррективы.

Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в тезис: «Пусть вспомнят». К сожалению, они не вспоминают, а откровенно скучают. Результат — отсутствие желания обучаться впредь.

Когда специалист, ответственный за персонал четко представляет сам, что должно получиться в результате обучения, ему становится проще выбрать из многообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать нужный ему результат. Средствами такого выбора могут стать презентация обучающей компании, рекомендации клиентов обучающей организации, пробное занятие с группой. Результатами обучения можно считать итоговые экзамены (степень усвоения знаний обучающихся сотрудников), разработка памяток, регламентов и пр.

Отправлять группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей/тренеров на отдельные темы становится все менее актуальным. Изучение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте изучаемой темы в комплексе работ, выполняемых сотрудникам.

Следует помнить, что изучение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Часто для реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности и производительности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные знания в смежных областях. И здесь на первое место выходит роль того человека, который будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение запланированного результата.

Часто эта работа возлагается на менеджера по персоналу, но ему бывает просто не хватает времени за всем уследить. Ведь помимо обучения сотрудников ему необходимо осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий сотрудников, то можно смело утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение нужных (запланированных) результатов обучения в этом случае возможно при счастливом стечении нескольких факторов: ответственность и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся и пр.

РЕШЕНИЕ

Одним из выходов из этой ситуации является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка результативности обучения». Далее приведен пример.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре — тренинге	Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение
Зам.директора Розничной сети	Логистика поставок	Участие в семинаре-тренинге	Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре — тренинге	Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.

Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)	Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг	Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга	Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.

ПРОБЛЕМА: Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени

Повторимся, что руководителей больше всего раздражает то, что они не видят полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.

РЕШЕНИЕ

Предлагаемый ниже подход позволяет руководителю предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести необходимые корректировки в планируемые результаты улучшения работы обучаемого персонала. Для специалиста по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после обучения. Достижение этих результатов ложится в основу работы службы/специалиста по персоналу в планируемый период.

Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности	Практическое применение
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре — тренинге	Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение	Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер».
Зам.директора Розничной сети по маркетингу	Логистика поставок	Участие в семинаре-трениге	Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение	План мероприятий по улучшению \ оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором)
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре — тренинге	Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.	Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы

Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности	Практическое применение
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)	Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.	Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный зам.директора по персоналу).
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг	Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.	По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации.
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга	Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.	По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а)оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б)анализ причин увольнения; в)собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике.

ВЫВОДЫ

Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Тогда руководство предприятия получит реальную картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией, почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения, как это отразится на текущей работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких результатов следует ожидать и самое главное — сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников.

Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства.

Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель-работник, а именно:

– повысить уровень ответственности руководителей среднего за подчиненных им работников и их развитие;

– вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации.

Литература

1. Е. Молл, Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом №12.

2. (И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний // Москва «Экономика» 2001 г.

Версия для печати

Стремительно развивающийся бизнес предъявляет новые требования к персоналу. «Корочка» о высшем образовании не является гарантией профессионального успеха, а большинство работодателей заинтересованы в хороших практических навыках сотрудников, так как именно они приносят прибыль. Для развития бизнеса компании должны обучать персонал, и технологический бум нашего времени открывает новые перспективы перед ними, вооружая современных HR-менеджеров эффективными цифровыми инструментами. Иван Юрченко, редактор образовательного онлайн-сервиса Puzzle English, рассказывает о трендах в корпоративном обучении.

Открытые ресурсы

Цифровизация образования за рубежом стартовала в начале 2000-х и за десятилетие заметно продвинулась. Например, в США получить высшее образование уже можно не выходя из дома – широкий выбор описывает известный рейтинг бакалаврских онлайн-программ, издаваемый американским журналом U.S. News & World Report. Бизнес-образование тоже уже доступно в сети. Предлагая МВА, университеты активно сотрудничают с массовыми образовательными онлайн-курсами (MOOC). Растет и корпоративный интерес к открытым ресурсам.

Так, например, крупнейший в мире супермаркет Walmart еще в конце мая объявил, что оплатит высшее образование онлайн своим сотрудникам (они будут платить всего $75 за семестр, остальное доплатит компания). Корпорации активно используют MOOCs: проводят на них и свои курсы, и спонсируют сторонние программы. Например, Udacity, которая является одной из крупнейших открытых образовательных онлайн-платформ, в качестве обучающей площадки использует Amazon, BMW, Bosch, Mercedes, Volkswagen, IBM, Uber, Google, Continental.

Иллюстрация: Puzzle English

На Coursera обучают персонал Google, AXA Group, Danone, L’Oreal, JPMorgan Chase. А японский IT-гигант Fujitsu создал собственную открытую образовательную платформу Fisdom. Открытый онлайн-университет P&G Proffesional University два года назад запустила и компания Procter & Gamble.

Эффективным инструментом профессионального развития сотрудников являются открытые LMS-платформы (Learning Management System – система управления обучением). Например, Udemy, основанная в 2010 году, предлагает более 2400 высококачественных курсов. На платформе более 30 тысяч преподавателей, 65 тысяч курсов на более чем 50 языках, география охватывает более 190 стран. Среди клиентов: Apple, Volkswagen, Mercedes, Barclays, T-Mobile, PayPal, Booking.com, PayPal, Pinterest, Deloitte. На аутсорсинге профессионального развития сотрудников компаний специализируются LMS-платформы EdModo, Moodle.

Корпоративные онлайн-университеты

Корпоративные образовательные программы и университеты – давняя традиция компаний с серьезными амбициями. Но в связи с цифровизацией нашей жизни корпоративные университеты переживают трансформацию, внедряя новые технологии в свою практику.
Обозначая тенденции, которые делают современное корпоративное обучение успешным, руководитель бразильского подразделения по цифровому обучению одной из крупнейших телекоммуникационных компаний мира Telefonica (325 миллионов абонентов) Луиз Алехандро Кастанья выделяет следующие тренды:

• Сторителлинг в цифровом обучении. Истории из жизни компании помогают транслировать принятые в ней модели корпоративного поведения и проще воспринимать информацию.
• Адаптированность программ корпоративного обучения под мобильные платформы. Телефоны могут стать союзником компании в обучении сотрудников: электронные книги, образовательные тесты, видеолекции – «учебник» всегда под рукой.
• Кастомизация тренингов помогает оптимизировать процесс обучения и персонализировать его – у каждого сотрудника есть свои особенности, сильные и слабые стороны.
• Элементы игры, или геймификация, облегчают обучение, превращая его в увлекательный процесс.
• Гибридное обучение предполагает совмещение самостоятельного изучения материалов онлайн с обменом опытом и знаниями с «одноклассниками». Дополнительно такой подход развивает командный дух.

Одним из мировых лидеров по корпоративному обучению является McDonald’s. Знаменитый Университет Гамбургера был создан в 1961 году, и за время своей деятельности выпустил десятки тысяч специалистов. Начиная с 2015 года, McDonald’s оказал помощь в обучении 16 400 сотрудникам посредством программы Opportunity education. Весной 2018 года компания объявила о планах в ближайшие 5 лет вложить в программу 150 миллионов долларов. По оценке компании, это поможет обучить почти 400 тысяч сотрудников ресторанов в США. «Обычные» сотрудники McDonald’s имеют в распоряжении годовой бюджет на образование в размере $2500, менеджмент – $3 тысячи.

«Наша приверженность образованию стимулирует нас постоянно усиливать поддержку важных для нас людей, чтобы сделать McDonald’s еще лучше. Предлагая сотрудникам больше возможностей для образования и роста, мы помогаем раскрыть их потенциал, будь то у нас или в других местах», – говорит гендиректор McDonald’s Стивен Истербрук.

Российский McDonald’s старается следовать за «старшим братом»: в 2016 году там появилась система управления обучением менеджеров «Кампус». В ней используются цифровые технологии: это онлайн-курсы и совместная работа в виртуальном пространстве.

По словам директора по обучению компании Натальи Зыгмонт, сотрудники хотят иметь постоянный доступ к обучающим программам, в том числе и в мобильных приложениях.

В McDonald’s, в свою очередь, стараются дать мотивированным сотрудникам как можно больше ресурсов для саморазвития. Компания отбросила подход ограничения доступа к курсам в зависимости от должности сотрудника: любой работник может проходить программы, предназначенные для руководителей. Компания активно использует принципы адаптивности программ под мобильные платформы и гибридного обучения, ведь открытая система позволяет делиться полученными знаниями с коллегами, а равные условия в учебе с руководителями стимулируют командность.

Иллюстрация: Puzzle English

Принцип гибридного обучения близок и еще одной крупнейшей мировой компании – Coca-Cola, ее учебная программа называется Coca-Cola University (CCU). Этот виртуальный «университет» предлагает обучение как «вживую», так и дистанционно с помощью цифровых технологий, обучающие программы включают курсы по маркетингу, финансам, этике, соблюдению прав человека. Электронные курсы CCU (а это почти 2 тысячи занятий по всему миру) ежегодно проходят десятки тысяч человек, причем это не только сотрудники Coca-Cola. Помимо прочего, компания дает возможность персоналу пользоваться ресурсами электронного обучения за пределами CCU и приветствует это.

Широко известна корпоративная LMS-система Toyota под названием Toyota Connect. Эта LMS, используя в том числе кастомизацию, подстраиваясь под пользователей, предлагает широкий выбор курсов как для технических, так и для «не технических» специалистов и охватывает более 20 тысяч сотрудников автоконцерна.

Основанный два года назад P&G Proffesional University, который, кстати, является далеко не единственной обучающей программой P&G, предлагает около 100 курсов и обучающих видео. У платформы удобный интерфейс: сайт структурирован по различным отраслям.

Ученикам доступен широкий спектр видео по клинингу, которые в соответствии с принципом кастомизации разделены под конкретные потребности: от уборки туалета до автомата с напитками. Также программа предлагает вебинары и проверку знаний, для этого используется облачная платформа для онлайн-встреч webex.

Безусловным лидером корпоративного образования в России РБК признал Сбербанк. Компания больше всех вкладывает в обучение персонала (более 2 млрд рублей в 2014 году), имеет корпоративный университет. В тройке лидеров также находятся «Евросеть» и «Газпром нефть». Остальные компании топ-15: «Сибур», «Росатом», «Альфа-банк», «Русгидро», «ВымелКом», НЛМК, «Ростелеком», «Северсталь», МТС, МГТС, «Мечел» и РОЛЬФ.

То, что предлагает Сбербанк в корпоративном обучении, действительно впечатляет. Образовательная модель включает более 60 программ, важное место в этих программах отводится принципу сторителлинга: преподавание ведут в том числе топ-менеджеры банка, специалисты ведущих бизнес-школ. Формат предполагает очное, дистанционное и электронное обучение, среди образовательных технологий – кастомизированные деловые симуляции (в действии игровой принцип обучения).

Иллюстрация: Puzzle English

Как лидер корпоративного образования в РФ, Сбербанк активно использует VR. Портал для дистанционного обучения дает доступ к обучающей базе онлайн в круглосуточном режиме. У каждого слушателя есть личный кабинет, где размещаются все материалы, обучающимся предлагаются вебинары и онлайн-конференции, дистанционное тестирование. Также в электронном виде осуществляется анкетирование слушателей об удовлетворенности обучением, которое служит для фидбека. Ну и помимо этого, в распоряжении учеников есть обширная электронная библиотека и более 300 единиц учебного мультимедийного контента.

«Серебряный» призер рейтинга, компания «Евросеть», располагает более чем 60 учебными центрами по всей стране. Образовательные программы кастомизированы и рассчитаны как на продавцов, так и на директоров магазинов. Для региональных директоров существует специальная бизнес-школа, где они учатся искусству управления, для них также в соответствии с основными трендами корпоративного образования придумана бизнес-игра.

Принципа гибридного обучения придерживается «Газпром нефть». По словам начальника управления развития и подготовки кадров Николая Долгова, компания строит образовательную среду, стирающую границу между «учеником» и «учителем».

В 2016 году «Газпром нефть» начала создавать корпоративный университет, где важная роль отводится специалистам компании, готовым делиться знаниями. Зимой 2018 года «Газпром нефть», следуя мировым трендам, инициировала создание сообщества Digital Learning. Его цель – сделать более интенсивным обмен опытом, идеями в области электронного обучения.

Если говорить о цифровых технологиях, в МТС действует система дистанционного обучения и тестирования, которая позволяет сотрудникам независимо от их местонахождения получать знания с помощью вебинаров и интерактивных курсов. «Северсталь» предлагает видеоконференции, в ходе которых можно пообщаться с руководством компании и экспертами.

Иллюстрация: Puzzle English

За лидерами корпоративного образования стараются следовать небольшие компании, которые создают свои программы и используют цифровые технологии в обучении своих сотрудников. Как это работает, рассказала руководитель направления обучения педагогов в кружке «Маткласс» Ольга Протасенко: «У нас есть собственная образовательная программа для педагогов, упор делается на развитие мышления человека. Важно, чтобы каждый сотрудник не только понимал это, но и принимал, иначе сплоченно двигаться в нужном направлении у нас бы не получилось. А без корпоративного обучения этого не добиться. Образование наших сотрудников немыслимо без технологий VR. Это и Skype, и видеовстречи в hangouts, вебинары, онлайн-обучение на платформе «Антитренинг», планировщики задач типа Trello, amoCRM. Мы многое пробуем трансформировать сами так, как нам кажется удобным, потому что чужой опыт не всегда ложится удачно. Мы перепробовали разные CRM, их комбинации, IT, и чем больше тестируем, тем больше уверенности это дает в собственных силах. На наш взгляд, творческий подход в корпоративном обучении очень помогает. Поскольку мы учим детей, мы используем элементы этого обучения и для взрослых».

***

«Современные цифровые технологии открывают огромные перспективы для обучения сотрудников, – считает Александр Антонов, основатель образовательного онлайн-сервиса Puzzle English. – Технологии VR/AR – одно из перспективных направлений. VR-тренажеры позволяют смоделировать рабочую ситуацию и отработать профессиональные навыки без вмешательства в реальный производственный процесс, что очень значимо с точки зрения безопасности и затрат. Например, нефтяные компании могут дистанционно обучить персонал работе со сложным техническим оборудованием на добывающей платформе.

Отличный обучающий эффект дает геймификация. Например, аэропорт «Домодедово» применяет обучающую игру DME Live Classic – это, по сути, экономическая стратегия, которая симулирует бизнес-процессы аэропорта. И, наконец, искусственный интеллект уже сегодня отлично справляется с анализом ошибок онлайн-студентов и выбором оптимальной траектории развития навыков. Например, учащимся Puzzle English доступен сервис «Личный план», который каждый день назначает ученикам задания и, прежде чем предложить задачи на следующий день, анализирует, как хорошо, как быстро были выполнены предыдущие, где и какие были допущены ошибки, оценивает сильные и слабые стороны владения языком».

Подводя итог, напомним, что люди являются самым ценным капиталом любой компании, и от того, как она этот капитал развивает, зависит ее успех на рынке.

Корпоративная система обучения персонала — это комплекс мероприятий, направленных на развитие профессиональных компетенций сотрудников всех уровней и должностей. Цель корпоративной системы обучения — обеспечение высококвалифицированным персоналом, профессиональные компетенции которого позволяют достигать стратегических целей компании. При этом, для максимально положительного эффекта, корпоративная система должна быть взаимосвязана с такими основными элементами системы управления персоналом как подбор, мотивация, аттестация и ротация.

Создание корпоративной системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.

Функционирование корпоративной системы обучения подразумевает выполнение следующих задач:

1. Выявление потребностей в обучении;

2. Объединение учебных целей с целями бизнеса;

3. Разработку и реализацию соответствующей стратегии обучения;

4. Планирование и стандартизацию обучения;

5. Формирование бюджета на обучение, ведение отчетности, оценку эффективности результатов обучения;

6. Выбор соответствующих технологий, инструментов, методов и форм обучения и их использование;

7. Постоянное усовершенствование организации обучения на основании результатов оценки и собранной обратной связи.

Выполняя все эти задачи, корпоративная система обучения преследует целый ряд разнообразных целей, основные из которых:

— Достижение организацией устойчивого конкурентного преимущества;

— Усовершенствование обслуживания потребителей, удовлетворение их потребностей и ожиданий;

— Повышение общей организационной производительности и индивидуальной эффективности сотрудников;

— Формирование культуры обучения, инновационного потенциала компании;

— Выявление перспективных сотрудников, их развитие и удержание;

— Развитие эффективного лидерства и менеджмента;

— Приращение, сохранение и максимально эффективное использование интеллектуального капитала компании;

— Сохранение и систематизация всех доступных организации знаний, управление знаниями;

— Всестороннее и органично протекающее организационное развитие;

— Более легкое внедрение изменений, уменьшение сопротивления изменениям;

— Формирование кадрового резерва, обеспечение преемственности, карьерного роста сотрудников за счет внутреннего рекрутинга;

— Ускорение адаптации новых сотрудников, минимизация сроков достижения ими полной производительности;

— Усовершенствование управленческих методов;

— Укрепление лояльности персонала, потребителей, партнеров;

— Рост вовлеченности сотрудников;

— Укрепление и развитие корпоративной культуры;

— Реализация миссии и видения.

Для достижения всех этих целей корпоративная система обучения должна опираться на глубокий, комплексный и регулярный анализ потребностей в обучении. Именно он поможет выявить, что именно необходимо организации на сегодняшний день, и к чему нужно стремиться в стратегической перспективе развития. Поставив перед собой разумные и реалистичные цели, корпоративная система обучения будет способна отобрать соответствующие им методы, технологии, формы обучения, и определить его конкретное содержание.

Основные направления корпоративного обучения, наиболее актуальные в современных условиях – это развитие лидерства и управленческих компетенций, профессиональное и специализированное обучение, обучение знаниям о продуктах и сервисах компании, обучение эффективным продажам и обслуживанию клиентов, обучение IT-навыкам и пользованию различными бизнес-системами, а также обучение, предназначенное для партнеров и потребителей.Отдельно следует отметить построение моделей компетенций и развитие компетенций, необходимых для выполнения сотрудниками тех или иных конкретных ролей .

К дисциплинам и процессам, поддерживающим обучение, можно отнести консультирование работников и руководителей в рамках управления эффективностью, обучение руководителей конунгу и наставничеству,управление знаниями и управление изменениями, педагогический дизайн, разработка учебного контента, измерение и оценка эффективности обучения.

На сегодняшний день обучение нельзя представить без применения множества специализированных инструментов и технологий. К ним относятся LMS — системы управления обучением, LCMS — системы управления учебным контентом, инструменты для разработки электронного учебного контента (authoringtools), инструменты для совместной работы, социальные сети, средства для проведения вебинаров и онлайн-конференций, виртуальные классы, мобильные технологии, поисковые инструменты и инструменты для работы с мета-данными, технологии для аналитики, ведения отчетности, измерения результатов обучения и оценки его эффективности.

Эффективная корпоративная система обучения персоналом:

— увеличивает способность персонала адаптироваться к быстро меняющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка, а значит, помогает компании решать стратегические задачи бизнеса (развиваться, захватывать рынок, увеличивать прибыль и т.д.);

— позволяет решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;

— повышает приверженность персонала своей организации и снижает текучесть кадров;

— помогает распространять и поддерживать среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки, как прямые (расходы на оплату тренеров, на учебные материалы, аренду помещений и пр.) так и косвенные (расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе, как правило, с сохранением зарплаты). Именно в связи с наличием наряду с выгодой издержек от обучения, система корпоративного обучения и развития персонала должна быть разработана в соответствии со стратегическими целями компании, формализована, структурирована, охватывать все уровни управления и иметь четкую взаимосвязь и преемственность всех внутренних процессов.

Стратегия обучения персонала необходима именно по этой причине: чтобы привести к достижению конкретных целей, обучение должно быть организовано совершенно определенным, соответствующим этим целям, образом.Стратегия обучения персонала – это долгосрочное направление обучения, ведущегося в организации, нацеленное на достижение конкурентного преимущества, реализацию ожиданий всех вовлеченных в обучение сторон и организационное развитие.

При этом важно понимать, что стратегия обучения – это интегральная часть общей стратегии управления персоналом, так как обучение – это только одно из направлений работы с персоналом.

Создание стратегии обучения – многоэтапный последовательный процесс. Начинаться он всегда должен с комплексного анализа: бизнес-цели организации и зависимость их достижения от подготовленности персонала; потребности всех заинтересованных сторон – в их число входят, помимо прочих, потребители и партнеры, которым также может понадобиться обучение; место обучения в целостной стратегии управления персоналом; анализ актуального и прогнозируемого состояния внешней среды.

На основании полученных данных можно получить первое общее представление о том, какой же должна стать ваша стратегия обучения. Так или иначе, обучение будет выполнять в организации ряд основных функций:

— Управление структурой системы обучения;

— Планирование учебных инициатив и разработка учебных программ;

— Контакты с внешними провайдерами продуктов и услуг, связанных с обучением;

— Планирование бюджета на обучение и управление им;

— Выбор и реализация тех или иных методов обучения;

— Комплексная оценка эффективности действующей в организации системы обучения персонала;

— Маркетинг и логистика обучения;

— Управление обучением, сбор и анализ статистики;

— Оценка и усовершенствование самой стратегии обучения.

По всем этим пунктам необходимо выработать и зафиксировать самую подробную картину: кто конкретно за что отвечает, каким образом и как часто проводятся те или иные процедуры, по каким критериям будут отбираться методы и технологии, как будет распределяться бюджет, как будет строиться взаимодействие со внешними специалистами, какие именно категории персонала и в каком объеме будет охватывать обучение, и будет ли оно также предлагаться потребителям и партнерам, и так далее.

Все это и составит стратегию обучения персонала. Однако, завершив все эти работы, важно еще раз убедиться, что результат действительно соответствует имеющейся у организации бизнес-стратегии – здесь довольно важно, чтобы и она, и стратегия обучения персонала, разрабатывались с расчётом на один и тот же срок. Не менее важно проследить и за тем, чтобы стратегия обучения не вступала в противоречие с прочими функциональными стратегиями, реализуемыми в компании.

Необходимо, чтобы разработанная стратегия была способна удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон: организация получает большие шансы на успешную реализацию своих стратегических целей, сотрудники могут развиваться в соответствии со своими учебными нуждами, партнерам и потребителям доступна вся необходимая информация о продуктах и услугах компании, а специалисты по обучение получают в свои руки реалистичное и разумное руководство к действию.

Таким образом, корпоративная система обучения — это комплекс мероприятий, направленных на развитие профессиональных компетенций сотрудников всех уровней и должностей. Корпоративное обучение должно соответствовать утвержденной стратегии развития организации, только тогда оно может стать наиболее эффективным как для сотрудника, так и для организации в целом.