Куперс

Бухучет и анализ

Рабочее планирование

Как написать задачи на день: 3 простых и эффективных способа

Эксперт по саморазвитию Брайан Трейси утверждает: 10 минут на планирование дня экономит не менее 2 часов в сутки. Но как составлять план задач на день, чтобы успеть не только рутинные дела, но и что-то более важное? Мы поделимся тремя эффективными техниками, которые изменят ваш день.

I. Планируем день правильно
II. Три способа составить список задач
1. Интеллект-карты
2. Результативно-ориентированное планирование
3. Жестко-гибкое планирование
III. Планирование задач на день в СРМ

Планируем день правильно

Вроде весь день вы были заняты, а в итоге уходите из офиса с мыслью, что ничего не успели — знакомая ситуация? Давайте посмотрим, что можно с этим сделать.

1. Выделяйте приоритетные дела — задачи, позволяющие достигать глобальных целей. Ответьте на вопрос, насколько важная и срочная каждая задача и нельзя ли ее кому-то делегировать. Если можно — так и сделайте, а сами займитесь более приоритетным делом.


Читать по теме
В постановке целей лучше всего руководствоваться принципом SMART.

2. Анализируйте день: выясняйте, что помешало выполнить все пункты вашего листа задач на день. По итогам решайте, что можно улучшить: планировать меньше дел, больше делегировать другим, продуктивнее работать или меньше внимания уделять неважным и несрочным вопросам.

3. Выберите инструмент для составления плана задач на день. Это можно делать как на бумаге, так и с помощью специальных сервисов и приложений, главное, чтобы было удобно. Остается только один вопрос: как правильно написать задачи на день, чтобы верно рассчитать свои силы и успеть как можно больше?

Назад к содержанию

Три способа составить список задач

Если просто хаотично записать все дела в список, это скорее запутает, чем поможет успевать больше. Поэтому мы предлагаем подойти к вопросу системно.

Интеллект-карты

Интеллект-карты придумал английский психолог Тони Бьюзен. Эта методика подробно описана в его книге «Супермышление». Внешне карта представляет собой ветвящуюся схему.

Пример интеллект-карты с планом задач на день

Как написать задачи на день в интеллект-карте:

  1. Поместите в центре листа дату.
  2. От нее прочертите ветви с отдельными категориями дел. Это могут быть рабочие, личные, общественные и семейные дела. Либо используйте разделение по критериям срочности и важности как в матрице Эйзенхауэра.
  3. Укажите в каждой категории конкретные дела, при необходимости с подпунктами. Но слишком увлекаться детализацией не стоит, а то запутаетесь.

Задачи можно пояснить примечаниями, указать сроки их реализации, придумать забавные иллюстрации. Если вы не любите чертить от руки, на помощь придут десятки специальных сервисов, к примеру: Mind42, Coggle, MindMeister или iMindMap.

На таких картах удобно отмечать выполненные дела и добавлять новые. Они дают наглядное представление об объеме задач на день и позволяют видеть картину в целом.

Впрочем, у этого метода есть минусы: интеллект-карты плохо сочетаются с жестким планированием и временной последовательностью событий. К тому же на них нельзя указать приоритетность задач, а значит, вы всегда рискуете потратить время на не самые важные дела. Если для вас это важно, то попробуйте следующую методику.

Назад к содержанию

Результативно-ориентированное планирование

В основе этой методики — классический to-do list, только немного дополненный и измененный. Главная особенность результативно-ориентированного планирования — формулировка задачи в списке должна отвечать на вопрос «что сделать?» и отражать желаемый результат.

Пример: новому клиенту нужно выслать коммерческое предложение. Эту задачу следует записать как «подготовить и отослать КП Ивану Ивановичу», а не просто «коммерческое предложение», «подготовить документы» или другими размытыми формулировками.

Что сделать (формулировка задачи) Отметка о выполнении

Пример таблицы с задачами на день

Задачи записываются в произвольном порядке — без учета их срочности и важности, но разные категории задач выделяются разным цветом:

  • особо важные и срочные — красным;
  • менее приоритетные — зеленым;
  • те, что можно/нужно делегировать — желтым;
  • такие, которые в принципе сделать надо, но не обязательно сегодня — синим и так далее.

Это позволит сразу увидеть, что является самым срочным и важным, а значит, именно с этого и стоит начать. Как только дело сделано, напротив него в табличке ставится галочка. Или можно просто вычеркнуть задачу из списка.

Единственный минус этой методики — дела не ранжируются по дедлайнам, и есть риск сорвать сроки. Тогда для вас лучше будет воспользоваться третьей методикой.

Назад к содержанию

Жестко-гибкое планирование

Как правило, часть задач в распорядке дня привязана ко времени (это жесткие задачи), а другая — нет. Удобно совместить эти два типа дел помогает жестко-гибкая методика планирования.

Как работать с таблицей:

  1. В колонке слева запишите жесткие задачи с указанием времени.
  2. Справа — фиксируйте дела, не имеющие привязки к точному сроку.
  3. Для важных и объемных дел второй колонки укажите, сколько времени потребуется на их выполнение.
Жесткие задачи Гибкие задачи
Время Задача
8:00 Прослушать запись звонков отдела продаж в CRM (1 ч)
9:00 Провести планерку для менеджеров Согласовать план отпусков
10:00 Запросить в бухгалтерии данные по поступившим оплатам
11:00 Отправить презентацию по итогам года Васильеву
12:00 Посмотреть договор с ООО «Интерпретация»
14:00 Провести собеседование с кандидатом на должность менеджера Согласовать макет визиток и бейджей
15:00 Совещание с отделом маркетинга Доделать бюджет продаж на следующий месяц (2 ч)
17:00 Посмотреть в CRM статистику по сделкам менеджеров за неделю

Пример таблицы для жестко-гибкого планирования

Желательно, чтобы «жесткие» и «важные гибкие» задачи занимали не более 50-60% дня. Оставшиеся часы — это запас на менее важные дела и непредвиденные обстоятельства. Как и в предыдущей методике, особо приоритетные пункты плана можно выделять цветом для наглядности, а выполненные — вычеркивать.


Читать по теме
Еще больше полезных рекомендаций — в нашей статье о тайм-менеджменте.

Назад к содержанию

Планирование задач на день в СRМ

Если списки в блокнотах или ручные таблицы не для вас, автоматизируйте планирование задач с помощью CRM-системы. В SalesapCRM реализована постановка задач на день и более длительные сроки с помощью жестко-гибкого планирования: список совмещает те дела, которые просто надо выполнить в определенный день, и те, у которых есть четкий дедлайн по дате и времени.

В два клика вы можете поставить любую задачу себе или подчиненному: позвонить клиенту, отправить ему коммерческое предложение, подготовить договор — и она автоматически появится в расписании. Когда наступит дедлайн по задаче, сотрудник получит уведомление внутри программы, по электронной почте, телефону или в Telegram. Если же дедлайн будет просрочен, то об этом система сообщит руководителю.

В CRM можно планировать реализацию и больших проектов, которые состоят из десятков последовательных задач. Программа каждый день будет напоминать о сегодняшних задачах и сигналить, если вы о чем-то забыли.

Более подробно о возможностях SalesapCRM по управлению задачами вы можете узнать . Не позволяйте неумелому планированию лишить вас результата.

Назад к содержанию

Хотите эффективнее управлять бизнесом?

Внедрите S2!

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

Любовь Аброськина

Эффективное планирование и организация рабочего дня: методы, правила и почему это важно

Здравствуйте! В этой статье мы поговорим о планировании рабочего дня.

Сегодня вы узнаете:

  1. Зачем планировать свой рабочий день;
  2. Кому это необходимо;
  3. Как правильно планировать рабочий день.

Планирование рабочего дня

В 21 веке ритм жизни заметно ускорился и продолжает набирать обороты. Если раньше для того, чтобы быть успешным, требовалось выполнять один объем работы, то сейчас для достижения успеха нужно выполнять намного больше. И люди начинают сталкиваться с нехваткой времени. Если гнаться за выполнением всех повседневных задач, которые каждый день подкидывает нам жизнь, времени совсем не остается.

Планирование рабочего дня — инструмент, который помогает не только эффективно использовать рабочее время, но и сокращать его. Это не банальный список дел, который нужно выполнить в строгой очередности. Планирование — способность выбирать, что нужно сделать, почему и когда.

Именно поэтому грамотное планирование не только структурирует все, что вы делаете за день, но и освобождает ваше время. В первую очередь нужно выполнять самые главные дела — это главное правило тайм-менеджмента. Каждому человеку, у которого на работе есть свободное время и нет четкого расписания, полезно распределять свое время правильно.

Что включает в себя планирование

Планирование рабочего времени включает в себя:

  • Расстановку приоритетов.
  • Выбор важных задач.
  • Поиск лучших путей их решения.
  • Поиск занятости в свободное время.

Расстановка приоритетов помогает вам понять, что требует внимания, что может разрешиться само, а какой вопрос нужно просто проигнорировать. Время и информация стали намного ценнее, чем раньше, и распаляться на то, что не дает результат — бессмысленное дело.

Выбор важных задач — почти то же самое, что и расстановка приоритетов, только уже в рамках одного рабочего дня. Вы выбираете, что принесет важный результат, что нужно сделать срочно, а что можно отложить.

Поиск лучших путей решения задач — очень важный пункт. При планировании вы должны учитывать не только то, что сделаете, но и то, как это лучше всего сделать. При этом важно не просто экономить время, а делать все максимально быстро и качественно.

Работа со свободным временем также должна входить в план работы. У вас освободилось 2 часа в день, которые вы можете потратить на что-то? Можно сказать об этом боссу, и он нагрузит вас работой, можно заняться самообразованием, а можно приложить усилия к развитию собственного проекта.

Почему важно планировать рабочий день

Каждый, кто хоть раз сталкивался с фрилансом, бизнесом или «работой по желанию» (вроде такси), прекрасно понимает важность расстановки дел в течение дня. Но, к примеру, большинство офисных работников не считают нужным планировать свой рабочий день.

На самом деле, главная причина планирования рабочего дня — повышение собственной эффективности. Если вы прислушаетесь к собственному организму, то сможете понять, что какие-то дела вам даются лучше в одно время, а какие-то — в другое. К примеру, звонки в другие компании вам удобнее совершать после обеда, так как вы уже проснулись, но еще не успели устать, а монотонная работа быстрее выполняется вечером, поэтому вбивание информации в БД лучше отложить до 5 — 6 часов.

Планирование рабочего дня учитывает не только базовые элементы решения задач, но и личные предпочтения каждого человека. Тайм-менеджмент был сделан не для того, чтобы навязать всем один и тот же шаблон высокоэффективной работы. Вы должны подстраивать свои задачи под особенности своего организма.

Организация и планирование своего рабочего дня позволяют вам делать большее за меньшее количество времени, оставляя время на то, что вам нравится.

Кто должен планировать свой рабочий день

Планировать свой рабочий день должен уметь каждый человек. Так вы сможете экономить время и будете более эффективно работать. Но есть 3 категории людей, которые просто обязаны заниматься личным планированием.

Фрилансеры. Самый недисциплинированный работник — фрилансер. У него нет четкого графика, а о том, что пора садиться что-то делать, напоминает только дедлайн. Именно поэтому, фрилансерам, которые работают с несколькими клиентами, очень важно планировать свой рабочий день. Часто оказывается, что новые заказы появляются с разницей в один — два дня, и если тянуть до последнего, можно не успеть поработать по двум проектам.

Бизнесмены. Здесь все практически так же, как и во фрилансе. Особенно если это бизнес в сети. С одной стороны — вы можете спокойно отдыхать дома, когда ваши сотрудники работают, но с другой — такой подход неизбежно окажется провальным. На Западе среди бизнесменов процветает культ трудоголизма. Там считают, что если ты не работаешь 60 часов в неделю, значит, ты ленив и тебе нечего делать в бизнесе.

Руководители. Руководитель не всегда будет бизнесменом. Владелец компании может не принимать активного участия в делах своей фирмы, но её директор берет на себя ответственность за работу целого механизма. Именно поэтому лидеры средних и крупных компаний должны эффективно использовать свое время, ведь от их решений зависит будущее компании в долгосрочной перспективе. Планирование рабочего дня руководителя — способ наиболее эффективно распределить своё время между стратегически важными задачами.

Методы планирования рабочего дня

Методов правильного планирования рабочего дня может быть много. Но один из самых эффективных — Матрица Эйзенхауэра. Суть её в следующем.

Есть 4 квадрата:

  1. Квадрат А — Срочные и важные дела.
  2. Квадрат В — несрочные и важные дела.
  3. Квадрат С — срочные и неважные дела.
  4. Квадрат D — несрочные и неважные дела.

Квадрат А почти всегда должен оставаться пустым. При грамотном планировании все важные дела должны оседать в квадрате В и выполняться по мере их приближения к А.

Квадрат В — это важные дела, которые помогут вам достичь вашей цели. Сюда включают все дела, которые нужно выполнить в течение 1 рабочего дня.

Квадрат С означает срочные и неважные дела, которые нужно передать на выполнение другим лицам. Яркий пример срочных, но неважных дел — позвонить потенциальному клиенту. Это может сделать сотрудник, вам лучше сосредоточиться на других делах.

Квадрат D, означает, что есть несрочные и неважные дела, которые не приближают вас к цели, не дают позитивных эмоций и в принципе не нужны. В этот квадрат стоит записывать все бесполезные идеи.

Такое разделение дел по их важности и срочности позволяет вам понимать, чему нужно уделить внимание в течение рабочего дня, а о чем можно благополучно забыть. Матрица помогает не только в рабочих процессах, но и в повседневной жизни. Если вы хотите учить английский, он вам интересен и поможет в карьере — это квадрат В. Но если вы хотите учить испанский просто ради того, чтобы знать его — это D, и о нем можно благополучно забыть.

Правила планирования времени рабочего дня

Существует несколько правил того, как нужно эффективно вести свой рабочий день. Для удобства, разобьем день на 3 части:

  • Начало рабочего дня.
  • Основной рабочий процесс.
  • Завершение.

Утро — самый важный этап. В зависимости от того, насколько вы выспались, как встали и что делали, будет зависеть ваше настроение, психологический настрой и работоспособность.

К принципам «правильного» утра относятся следующие:

  • Позитивный настрой. Если просыпаться каждый день с мыслью о том, что ненавидишь свою работу, продуктивность будет снижаться. Постарайтесь начинать утро с приятных мыслей.
  • Старайтесь не «раскачиваться». Вы замечали за собой, что после того, как вы поднимаетесь утром, вам нужно еще 30 — 40 минут на то, чтобы окончательно прийти в себя? Это время, которое не стоит терять. Сразу после пробуждения примите душ, заварите кофе и вместо получаса «в никуда», вы можете спокойно позавтракать.
  • Неспешный завтрак и путь на работу. Начинать день без спешки очень важно. Когда вы спешите, организм тратит лишние силы и нервы, которые могли бы пойти на более продуктивную работу. Если не можете позволить себе плотный завтрак и неспешную поездку — ложитесь позже и вставайте раньше.
  • Ключевые задачи. Большинство успешных бизнесменов склонны утверждать, что самые важные задачи необходимо решать утром. Как говорится «Хочешь все успевать — ешь лягушку на завтрак». В роли лягушки выступает дело, за которое вы совсем не хотите браться. Сделайте его утром, и позитивный настрой от того, что «лягушка съедена», сохранится на весь день.

Основной рабочий процесс состоит из следующих задач:

  • Решайте неотложные задачи. Важно понимать, что если в течение рабочего дня на вас свалилось какое-то неотложное дело, не нужно переключать все внимание исключительно на него. Сначала надо понять, важное оно или нет. Если важное, то нужно немедленно приступить к нему. Если нет — передайте ответственность за его выполнение другому человеку.
  • Соблюдайте сроки. Каждый день вы должны устанавливать себе примерные сроки, за которые должны справиться со всем объемом задач. Важно, чтобы это было не «Сделать всё до 18 часов», а «В 14:00 — начать делать план, в 15:00 — проанализировать показатели, в 16:00 — составить отчет» и т. д.
  • Порядок на рабочем месте. Это неявный, но очень важный пункт. Если на вашем столе бардак, ваш взгляд будет постоянно теряться среди него. И если на рабочем месте окажется какой-то посторонний документ, вы можете начать изучать его и просто потеряете 20 — 30 минут.
  • Не следуйте импульсам. Это самое важное. Есть некоторые триггеры, которые заставляют вас переключать внимание с работы на что-то менее важное. Позвонить другу, когда вы анализируете план продаж? Лучше этого не делать, тогда вы потеряете концентрацию и сможете легко упустить рабочий настрой.
  • Группируйте рутину. Это очень важно. Если вам нужно сделать 60 телефонных звонков в течение дня, то лучше разбить их на несколько мелких групп, по 10 — 15 штук за раз. После того, как позвонили, можете выполнять другое задание. Постоянно переключаясь с рутины на активную деятельность, вы сможете сделать гораздо больше.

Завершение рабочего дня основано на следующих принципах:

  • Доделывайте необходимое. Есть группа дел, которые входят в квадрат «важное, но несрочное». Их лучше всего доделывать в течение рабочего дня, а квадрат «важное и срочное» держать всегда пустым.
  • Сверяйте результаты с планом. Все что вы сделали за день, нужно сравнить с задуманным. Если вы только начали планировать свой рабочий день, то небольшие отклонения от плана будут в порядке вещей. Старайтесь, чтобы их было как можно меньше.
  • Составляйте план на следующий день. Лучше всего это делать по завершении предыдущего рабочего дня. Так вы сохраните рабочий настрой и, но при этом важно составить реальную программу дел.

Если вы руководитель, то в течение рабочего дня должны плотно работать со своим секретарем.

Помните, что все это общие советы. Они не учитывают ваши индивидуальные особенности. Если вам удобнее делать срочную работу днем, а не утром — это ваше право. Если вы предпочитаете делать большое и сложное дело последним, и это никак не влияет на ваш настрой в течение одного дня — сделайте его последним.

Планирование рабочего дня должно быть индивидуальным.

Основные ошибки при планировании рабочего дня

Несмотря на то, что практика тайм-менеджмента прочно оседает в нашей жизни, большинство людей совершают типичные ошибки, когда планируют свой рабочий день. Вот несколько из них.

Ошибка 1. Неправильная расстановка приоритетов.

Матрица Эйзенхауэра говорит нам о том, что мы должны выполнять важные дела. Но многие люди могут легко перепутать, что для них важно. Квадрат А, который должен оставаться пустым, и отвечающий за срочные и важные дела, они часто путают с С, где скопились неважные дела, требующие немедленного вмешательства.

Важно помнить, что вы должны расходовать силы исключительно на то, что вам важно в данный момент времени. Работать на перспективу следует, когда дела можно отложить и грамотно их распланировать.

Ошибка 2. Слишком много времени уделяется мелочам.

Для того, чтобы объяснить, почему в первую очередь надо делать «базу», а только потом мелочи, воспользуемся Законом Парето. Он гласит, что 20% усилий дают 80% результата. То есть, когда вы работаете над чем-то важным, вы затрачиваете 20% усилий и достигаете 80% результата. Когда вы работаете над мелочами, вы получаете результат в 4 раза меньше, а тратите сил в 4 раза больше.

Рассмотрим небольшой пример. Вам нужно запустить рекламную кампанию. Если вы создадите 10 креативов, подберете к ним ключевые слова и фразы, и запустите на подготовленных площадках, то это будет 20% работы, которые дадут 80% результата. Но если вы будете уделять время на правку шрифтов и изображений, подборку и шлифовку фраз, поиск дополнительных платформ для рекламы, то потратите значительно больше сил. Все это нужно будет сделать, но уже после начала рекламной кампании, когда вы достигните первого результата.

Ошибка 3. Отсутствие времени на личные дела.

У каждого человека должна быть личная жизнь и свобода выбора занятия. Если у вас много дел, и вы не находите один — два часа для того, чтобы заняться своим хобби, то это плохое планирование собственного дня. Планировать рабочее время важно не только потому, что оно позволяет делать больше. Оно дает возможность заниматься без спешки тем делом, которое вам по душе.

Лекция 8. Реализация проекта

Выводы

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Для того чтобы стать лидером, необходимо:

· Признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера.

· Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.

Мотивация должна начинаться с подбора сотрудников в команду. В старой экономике людей нанимали за умения и обучали нужному отношению к делу. В новой экономике необходимо поступать с точностью до наоборот: нанимать за нужное отношение к делу и учить необходимым умениям.

Рабочая группа прежде, чем она станет эффективной командой, должна пройти четыре обязательных последовательных стадии: 1) Forming, 2) Storming, 3) Norming, 4) Performing.

Если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации. Задача менеджера на этом этапе — «точить пилу»: поддерживать требуемый уровень мотивации, быть штурманом, искать новые пути и открывать новые возможности. Четыре стадии развития команды должны циклически повторяться, чтобы обеспечить непрерывный рост производительности

Управление — это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация. Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом? Эта компетенция руководителя определяет эффективность движения по выбранному пути. Как правило, менеджеры, вышедшие из программистов, без особого труда овладевают необходимыми управленческими навыками.

Базовое расписание, составленное на этапе планирования проекта, служит ориентиром для мониторинга состояния дел на макроуровне. Для оперативного управления проектом используется рабочий план. Рабочее планирование рекомендуется выполнять методом «набегающей волны»: работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется на низшем уровне ИСР, а далеко отстоящая работа планируется на сравнительно высоком уровне ИСР.

Элементарная работа, как правило, представляет собой отдельное функциональное требование к программному продукту или запрос на изменение, над которым последовательно работают: бизнес-аналитик, проектировщик, разработчик, тестировщик и документалист. Трудоемкость элементарной работы каждого из исполнителей должна быть от 4 до 20 чел.*час. Если трудоемкость задачи не укладывается в эти пределы, следует провести декомпозицию работы.

Для рабочего планирования целесообразно использовать систему управления задачами или багтрекинга, поскольку она позволяет задавать последовательность переходов задачи от исполнителя к исполнителю, управлять приоритетами работ и адекватно отслеживать их статус: анализ, проектирование, кодирование, тестирование, документирование. Работа должна считаться законченной только тогда, когда реализация требования протестирована и документирована.

В зависимости от уровня профессионализма и зрелости команды проекта распределение работ может осуществляться либо директивно с жесткой постановкой срока и контролем исполнения каждой задачи, либо эти полномочия делегируются исполнителям. В этом случае они сами выбирают задачи последовательно в соответствие с приоритетами, а их выполнение анализируется периодически на статус митинге. Можно рекомендовать еженедельные собрания по статусу проекта всей команды или, если проект достаточно большой, то ключевых его частников: руководителей подпроектов и лидеров команд. Хорошее время для этого утро понедельника, поскольку участники проекта, особенно студенты, которые совмещают учебу и работу, часто работают в выходные, но, разумеется, не потому, что аврал, а потому что им так удобнее. Обсуждаются, как правило, всего три вопроса:

· Угрозы и проблемы.

· Анализ результатов за неделю.

· Уточнение приоритетов задач на новую неделю.

Как правило, нет смысла оценивать процент реализации работы в промежуточном состоянии, поскольку, если задача передана в тестирование, то это вовсе не означает, что 70% работы сделаны. На этапе тестирования может быть выявлена ошибка проектирования и вся работа начнется заново. Рекомендация — использовать правило «50/100». Если работа по задаче начата, то следует учитывать ее, как выполненную на 50%. А 100% поучает только протестированная и документированная работа.

Планируем рабочее время руководителя

Шутки о взаимоотношениях начальства с рабочим временем можно вспоминать до вечера. Только когда ваш руководитель в очередной раз задерживается на полтора часа, а в переговорной уже сорок минут томятся важные гости и мобильный шефа недоступен, это совсем не кажется смешным.

Или когда начальник в очередной раз работает пятничным вечером до утра субботы и, конечно, никак не может при этом без вас обойтись, вам тоже сложно найти в этой ситуации повод для радости.

А еще бывает так, что вы совместными усилиями составили расписание на всю следующую неделю, буквально по минутам, а шефа утром в понедельник срочно вызвали на прием к губернатору, и ваше идеальное расписание посыпалось как карточный домик. И вам снова нужно переносить встречи, задерживаться на работе… и искать ответы на два самых популярных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?»

Так кто же виноват? Нет, не коварный губернатор, который самым подлым образом вызвал вашего шефа на ковер в понедельник в восемь утра. Хотя… он тоже. И его секретарь. И те, кто над ним. И еще погода, которая вдруг перестала быть летной, заставив его на бегу менять планы.

В общем, виноваты все те, кто не умеет управлять своим временем, и те помощники, которые не выполняют свою главную функцию – помогать руководителю организовывать его время.

Конечно, мы не можем повлиять на губернатора, его помощника, погоду и курсы валют. Но мы можем организовать (или хотя бы постараться) рабочее время своего руководителя (и свое тоже) таким образом, чтобы внезапные изменения в графике не принимали масштаб катастрофы.

Для этого нам понадобятся:

  • руководитель – 1 шт.;
  • секретарь/помощник – 1 шт.;
  • данная статья – 1 шт.;
  • достижения высоких технологий – все возможные.

Методы планирования времени

Для начала давайте обратимся к основным методам планирования времени. Скорее всего, вы с ними уже знакомы, наша задача – систематизировать эти знания.

Метод «Альпы» включает в себя пять стадий планирования:

  1. Составление списка заданий.
  2. Оценка длительности выполнения заданий.
  3. Резервирование времени (в соотношении 60:40, т.е. 40 % времени должно оставаться свободным).
  4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению некоторых дел.
  5. Контроль (учет несделанного).

Вторая методика – закон Парето, или принцип 20/80. В общем виде его можно сформулировать следующим образом: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». В нашем случае можно сказать, что 80 % работы делаются за 20 % времени. Мы не будем пока анализировать, насколько был прав Парето и его последовали, а просто запомним соотношение.

Третий способ организации времени известен как матрица Эйзенхауэра.

Согласно данной матрице все дела можно разделить на четыре категории:

А – срочные и важные;

B – важные, но не срочные;

C – не важные, но срочные;

D – не важные и не срочные.

Распределив рабочие задачи согласно этой матрице, можно расписать очередность выполнения дел.

Ну и что делать со всеми этими методами? В идеале, конечно, их бы применять в работе вашему руководителю. Однако именно нам предстоит сейчас рассматривать их, комбинировать и делать выводы. Итак, начнем.

Один из пунктов метода «Альпы» гласит, что 40 % времени нужно оставлять свободными. Первый порыв любого из нас – усмехнуться и сказать, что это невозможно. Возможно, об этом нам ясно говорит принцип Парето: 80 % работы делается за 20 % рабочего времени. Что это значит? Что с оставшимися 80 % можно «поиграть», например, отрезав половину. Кто сказал, что они не нужны? Они просто необходимы – там еще работы 20 % осталось. Просто мы будем обращаться с ними более «вольно».

Зачем нужны 40 % резервного времени? Для чего угодно: непредвиденных вызовов к губернатору, форс-мажора на производстве, текущей работы, дорожных пробок, перекура, обязательных перерывов на отдых (об этом речь пойдет дальше), да и просто плохого самочувствия руководителя (надо же ему иметь хотя бы теоретическую возможность уйти с работы, если вместе с курсом валют поднимутся температура и давление).

Именно поэтому основной ошибкой при планировании времени является поминутный план: одно небольшое опоздание грозит тем, что придется перекраивать расписание всего дня, а за ним – целой недели.

Подобная ситуация часто возникает не только из-за большого количества задач, но и потому, что руководитель не хочет видеть полупустое расписание. Многим шефам кажется, что в этом случае они производят впечатление бездельников. Их помощники тоже нередко подвержены этой «болезни». Конечно, поначалу будет очень сложно планировать время с учетом резерва в 40 %, но вовсе не обязательно сразу стремиться к этой цифре. Во многом это зависит от того, насколько руководитель расположен к переменам и заинтересован в оптимизации собственного рабочего времени. Для начала попробуйте освободить хотя бы 10 % времени и поработать так неделю или две. Если эксперимент окажется успешным, можно двигаться в этом направлении дальше. Кроме того, может оказаться так, что именно для вашего руководителя идеальное соотношение не 60:40, а 70:30 или 50:50. Это зависит и от его типа характера, и от специфики отрасли, в которой работает ваша компания, и даже от часового пояса.

Итак, согласно методу «Альпы» при планировании рабочего времени мы составляем список задач, расписываем, сколько времени займет выполнение каждой из них, помня при этом, что в расписании нужно оставить и свободное время тоже. Этот метод также советует нам группировать однородные дела, придумывая им условное обозначение – это дополнительно сэкономит наше время.

Но в рамках данного метода ничего не говорится о расстановке приоритетов. В этом нам может помочь «матрица Эйзенхауэра».

С важными и срочными делами (А) все понятно. Когда руководитель просит вас соединить его с начальником цеха или когда ему звонит вышестоящее начальство – это срочно и важно. Если утром оказалось, что шефу нужно через три часа улететь в командировку – то же самое. А вот если, например, командировка через неделю, то задача переходит во вторую категорию – важных, но не срочных дел (B).

В идеале квадрат дел А должен быть пустым (вот зачем нам резерв времени по методу «Альпы»). На практике там часто оказываются задачи, срок сдачи которых пропущен или резко изменен.

Для дел второй категории (B) нужно установить сроки исполнения. Если ваш руководитель едет в командировку 15-го числа, значит, 14-е – крайний срок, когда должны быть готовы все его документы.

Две другие категории дел (D, C) выглядят довольно загадочно: что значит не важные, но срочные (С)? Как это? Часто, иллюстрируя эту матрицу, в квадрат С авторы статей вписывают слово «поручить». Для вашего руководителя это дела, которые он может делегировать заместителю, вам, специалистам. Например, если без предварительной договоренности на пороге приемной появляются партнеры (да, все встречи нужно назначать заранее, но это вечное «да мы вот тут в Питере, решили к вам заскочить тоже»), на встречу с ними можно отправить заместителя – не выгонять же людей, в самом деле. Руководитель в этом случае быстро принимает решение, дает поручение и забывает о происшествии, таким образом справившись со срочным, но не важным делом.

Категория D – не срочные и не важные дела – это те, которые при необходимости можно просто вычеркнуть из списка. Хотите разобрать бумаги в шкафу? Полгода этого не делали, и если сейчас у вас нет на это времени, то не нужно напрягаться и его выискивать – разберете, когда на работе наступит затишье. Никуда они не денутся, эти бумаги. Для вашего руководителя такими делами могут быть т.н. «пожиратели времени»: прочитать статью в журнале или новости на РБК, потому что все уже все прочитали, ознакомиться с биржевыми сводками (а брокеру зачем платить тогда?) и т.д. От выполнения любого из этих дел можно легко отказаться.

Проблема первая: шеф не посвящает вас в свои планы

И все было бы так просто, если бы нам не приходилось в своей работе иметь дело с другими людьми, и в первую очередь – со своим руководителем.

Самая большая проблема, с которой вы можете столкнуться при планировании рабочего времени своего руководителя, – его полное нежелание посвящать вас в свои планы. Казалось бы, это противоречит самой идее наличия у руководителя помощника. Увы, я в свое время три года работала с таким начальником и знаю не понаслышке, что такие руководители действительно бывают. Зато теперь я знаю, как с ними бороться.

Как мы уже не раз писали, главная обязанность секретаря или помощника – помогать своему руководителю выполнять его рабочие обязанности, в т.ч. организовывать его время. Но все эти методы и матрицы совершенно бесполезны, если он вам ничего не говорит: он приходит на работу каждый день в разное время, уходит – тоже. Или может пропасть на полдня, выскочив из приемной без верхней одежды. Может даже уехать в отпуск на две недели, никого, включая заместителей, не предупредив. Вы никогда не знаете, где он находится в данный момент: на тренировке в спортзале или на выездной встрече? Он не пришел на работу, потому что с утра уехал на переговоры или потому что проспал?

В приемной толпятся сотрудники со срочными документами на подпись, телефон разрывается, а вы ничем не можете помочь ни себе, ни всем этим страждущим, потому что не знаете ответа на вопросы, где руководитель и когда он появится. И вы уже запутались во вранье («Когда все это кончится?»), и вообще такое пренебрежение очень обидно и «невозможно так работать».

В это время вы не только не выполняете свои должностные обязанности, но и мешаете сотрудникам выполнять их работу, а значит, необходимо предпринимать меры. Какие?

Предпринимаем меры

1. Что делать, если он вам не говорит, куда и как надолго уходит? Спрашивать. Скорее всего, его будут раздражать такие вопросы. Объясните, что они продиктованы исключительно рабочей необходимостью, а не вашим праздным любопытством. Только ни в коем случае не упрекайте его в том, что он скрывает от вас информацию. Лучше обратитесь к нему с просьбой ставить вас в известность о своих планах.

2. Начинайте исподволь планировать его расписание. В конце дня набросайте примерный план на следующий рабочий день и принесите ему на согласование. Он может вычеркнуть из него все пункты, но зато вы будете иметь представление о его планах. На данном этапе на неделю и более долгий срок лучше ничего не планировать – это бесполезно.

3. Создайте в расписании реперные точки. Для таких точек годятся еженедельные совещания, утренние планерки, время подписания документов. Так вы будете знать, в какое время шеф точно будет в офисе, и приучите его, себя и всех сотрудников к дисциплине.

4. Обсудите возможные способы связи в случае, если руководителя не окажется в офисе: можно ли звонить на мобильный, отправлять смс, пользоваться мессенджерами? Просматривает ли он с мобильного телефона рабочую почту?

Ваша задача – не просто получать от него информацию, но и наладить контакт в целом. Пока вы этого не сделаете, никакой информации он вам предоставлять не будет. Задача эта сложная и требует больших затрат, как временных, так и психологических.

Самое главное: вы должны быть уверены в том, что у вас на все это – задавать вопросы, быть в курсе планов руководителя, составлять его расписание – есть право.

Почему руководители так себя ведут? Причины могут быть самые разные. Возможно, вы его первый помощник и он просто не привык, что свой график нужно с кем-то согласовывать. Или он всегда так себя вел, а ваши предшественники слишком его боялись или не воспринимали такую ситуацию как проблемную, вот и не пытались ничего изменить.

Описанная проблема – самая сложная из тех, с которыми вы можете столкнуться при планировании рабочего дня руководителя. Конечно, есть и другие. Но при их решении у вас будет преимущество: вам не придется бороться с ними в одиночку – руководитель будет вашим союзником.

Проблема вторая: всё слишком изменчиво

Второй по сложности является ситуация, когда в ваш рабочий график постоянно вклиниваются изменения извне. Секретари руководителей крупных предприятий (скажем, градообразующих заводов) не понаслышке знают, что это такое. Старательно выстроенный рабочий график может в любой момент претерпеть изменения, если вашего начальника срочно вызовут в городскую, областную или еще какую-нибудь администрацию; если речь идет об опасном производстве, где в любой момент может случиться ЧП, которое потребует незамедлительного присутствия руководителя. Мы уже не говорим об инвесторах, членах совета директоров, вышестоящем руководстве, головном офисе в Москве или Лондоне, откуда однажды утром может прийти срочный вызов. Предугадать все эти срочные вызовы невозможно, поскольку никакой цикличности они не имеют.

С другой стороны, если, пользуясь советом, вы резервируете руководителю свободное время, то есть шанс свести неприятные последствия от сбоя в расписании к минимуму. Кроме того, вы можете:

  1. Быть в курсе происходящего в компании. Компания решила отбить IPO или купить новое перспективное месторождение? Значит, в ближайшее время вполне вероятны срочные командировки, переговоры, длящиеся несколько суток без перерыва, работа в выходные и по ночам. Нужно быть готовыми к тому, что этот период не будет легким. Вы можете обсудить ситуацию с шефом и делегировать кому-то из заместителей часть его рутинных функций (например, подписание документов или согласование документов в СЭД). Рутинная работа требует от руководителя внимательности, сосредоточенности и к тому же отнимает довольно много времени. Если временно ее делегировать, появится дополнительное количество свободного времени и, возможно, ему и вам не придется работать по ночам.
  2. Учитывать сезонность деятельности многих компании, если таковая имеется. Северный Ледовитый океан не в любое время года судоходный. Поэтому если пароход не выйдет из порта Владивосток в порт Певек в строго определенное время, он выйдет туда только в следующем году. Это означает, что зимой нагрузка на работников порта Певек значительно ниже, чем летом. То есть полгода нужно быть в полной боевой готовности ежеминутно, зато потом на несколько месяцев можно почти расслабиться. Если в вашей компании наблюдается подобная сезонность, вы должны знать, когда наступает и заканчивается самый сложный период и быть готовыми к этому морально. В самые напряженные моменты можно думать о тех, у кого нет никакой сезонности: (например, секретари главврачей в больницах).
  3. Постараться понять, кто представляет наибольшую угрозу для вашего расписания. Далеко не каждый человек может повлиять на планы вашего начальника. Таких людей немного (например, вышестоящее начальство, глава городской или областной администрации), и с их помощниками вы можете постараться наладить контакт, чтобы иметь возможность узнавать о ближайших планах их шефов. Помощник может не рассказать вам о том, что «заклание» вашего руководителя уже внесено в расписание на следующую неделю, т.к. это запрещено или, возможно, он сам не знает, но попробовать можно. Ведь если вы знаете, что директор головного офиса на две недели уехал на Мальдивы, можно смело планировать расписание, зная, что в Москву его в ближайшие две недели с большой долей вероятности не вызовут.

В помощь секретарю: приемы работы

  1. Синхронизируйте ваше расписание. Дубликат расписания руководителя должен быть у вас обязательно. Правда, выглядеть он будет несколько иначе. Под каждым событием дня составьте список задач, которые вы должны выполнить к этому событию. Например:

11:00 Встреча с поставщиками оборудования.
Напомнить участникам о предстоящей встрече, распечатать материалы, проверить оборудование в комнате переговоров.

  1. Не игнорируйте технический прогресс. Бывают, конечно, и в наше время руководители, предпочитающие вести расписание исключительно на бумаге. У бумажного варианта немало плюсов:

– читать с листа многим удобнее, чем с экрана;

– если человек печатает не быстро, то ему легче что-то написать рядом с записью, чем вносить изменения в электронное расписание;

– в случае отключения электричества бумажный планинг никуда не денется.

Тем не менее, если ваш начальник не слишком строгий консерватор, лучше вести еще и электронный календарь, тем более что многие программы (например, Microsoft Outlook) позволяют синхронизировать календари. Таким образом, если руководитель внесет в ваш план изменения, вы сразу их увидите. В случае если изменения внесете вы, он также об этом узнает. Кроме того, этот вариант удобен, если начальник не поручает вам составлять его календарь, а занимается этим сам. Однако то, что вы должны быть в курсе его передвижений, никто не отменял.

  1. Лучше всего составлять расписание в пятницу на следующую неделю, а потом корректировать его каждый вечер на следующий день. Но нелишним будет также сравнить графики еще раз утром, на свежую голову. Если в расписании есть встречи с другими людьми, накануне обзвоните их или их помощников, уточните еще раз, что встреча в силе.
  2. Если вы ведете электронный календарь, удобно будет разделить рабочее время руководителя на зоны. В красные зоны вносите все предстоящие дела, в зеленые – то самое резервное время, о котором мы говорили выше.
  3. Всегда будьте на связи с руководителем. Даже если он в командировке, на важном совещании, на приеме у врача – договоритесь, каким образом можно с ним связаться. Так, если возникнут неожиданные изменения, вы сможете тут же дать ему знать об этом.
  4. Будьте готовы договариваться. Чтобы составить максимально удобное расписание, нивелировать последствия от его сбоев, не подвергаться чрезмерным нагрузкам, вам придется научиться договариваться: с партнерами, желающими приехать на встречу с вашим руководителем; с коллегой, не желающей раскрывать вам планы своего начальника; с собственным шефом, объясняя ему, почему удобнее будет сделать так, как предлагаете вы, а не так, как хочет он. По сути, управление временем – задача из области не только организации, но и коммуникации. Так что развивайте соответствующие навыки.

Сказать: «Вот видите, ничего сложного в планировании рабочего времени нет» будет просто издевательством – это по-настоящему сложная работа, в которой хорошо только то, что со временем вы будете приобретать все больше практических знаний и навыков, лучше узнавать своего руководителя и других людей, с которыми приходится работать. А значит, будете справляться с этой обязанностью все лучше и лучше.

Пооперационное планирование системы MES

Пооперационное планирование системы MES, используемое в блоке «Производство» программного продукта 1С:ERP 2.4 для управления производственным предприятием, позволяет производить планирование, анализ и прогнозное моделирование по этапам производства, вплоть до производственной операции. При этом в качестве инструментария настроек используются маршрутные карты; настройки производственного подразделения, связанные с применением функционала пооперационного планирования; ресурсные спецификации с привязкой к маршрутным картам; настройки видов рабочих центров и непосредственно рабочих центров, использование рабочего места пооперационного планирования, его функционала и отчетности.

Функционал может применяться как в одноэтапном, так и в многоэтапных производствах. Приоритетом является более высокая культура администрирования нормативно-справочной информации (НСИ), так как система последовательна в прохождении этапов процесса производства по операциям, и не контролируемое изменение НСИ может привести к нежелательным отклонениям и ошибкам.

1.1. Настройка производственных подразделений предприятия

Начнем с настройки нормативно-справочной информации. Мы должны включить эту настройку персонально для каждого производственного подразделения предприятия, чтобы начать работу с применением пооперационного планирования MES, последовательно применив ее на подразделениях, участвующих в производственном процессе, учитывая, что система MES более требовательна к организационным моментам, чем к информационным.

Заходим в раздел «НСИ и администрирование» и открываем пункт «Структура предприятия» (см. рисунок).

В структуре предприятия находим производственное подразделение и выбираем его.

Переходим в раздел «Производство по заказам», устанавливаем интервал планирования «День», хотя производственные операции планируются по минутам. Далее включаем признак использования пооперационного планирования в этапах производства (признак ввода операций). Также можно включить признаки использования в операциях пооперационного планирования материалов и выходных из производства изделий. Следующей настройкой мы включаем признак использования операционного планирования для возможности настройки и использования производственного расписания. Все настройки показаны на рисунке ниже.

1.2. Настройка маршрутных карт процессов

Следующим шагом настройки НСИ является создание и настройка маршрутных карт. Для этого нужно в разделе «Производство» перейти в пункт «Маршрутные карты» процессов:

Маршрутная карта создается для вида изделий, при этом используется универсальный механизм: сначала создаются типовые маршрутные карты, а затем эти маршрутные карты привязываются к конкретным ресурсным спецификациям.

Создадим новую маршрутную карту.

При создании маршрутной карты укажем группу, в которой будет храниться данная маршрутная карта. Также необходимо указать производственное подразделение, по которому мы ранее выполнили все необходимые настройки для пооперационного планирования. В названии маршрутной карты можно использовать название выходного изделия. Применимость по умолчанию указывает значение «Продукция». Нажав на ссылку «Настроить состав маршрутной карты», можно произвести настройку содержания маршрутной карты и включить или выключить следующие разделы: операции; выходные изделия; материалы и работы; трудозатраты. Настройки закладки «Основное» показаны на рисунке ниже.

На закладке «Продукция» указываем выходное изделие, для которого создана маршрутная карта. Указываем количество и единицу измерения.

Если в настройке состава маршрутной карты включен раздел «Материалы и работы», то на такой закладке заполняем номенклатуру материалов и/или работ с характеристикой, количеством и единицей измерения, указывая, в какой операции данные материалы и/или работы используются:

Если в настройке состава маршрутной карты включен раздел «Операции», то на такой закладке заполняем состав этих операций с указанием названия операции, вида рабочего центра, время совершения операции, а также при наличии: варианта наладки и времени наладки:

Признак «№операции» со значением пусто показывает, что это последняя операция в цепочке. В качестве передаточной партии может быть передана вся партия, как показано на рисунке (со значением 0), но можно указать и конкретное необходимое количество для передачи.

В качестве реквизита «рабочий центр» система позволяет выбрать либо «Вид рабочего центра», либо непосредственно, сам «Рабочий центр». При выборе «Вида рабочего центра» операция может быть запланирована на все рабочие центры данного вида. Если же выбран конкретный рабочий центр, то операция будет запланирована только на него.

На закладке «Трудозатраты» по видам операций также можно указать планируемые трудозатраты, если включен соответствующий раздел в настройках создания маршрутной карты.

После заполнения всех нужных закладок необходимо установить статус маршрутной карты в состояние «Действует», также можно указать дату, начиная с которой будет действовать данная маршрутная карта.

В случае назначения данной маршрутной карты в качестве «Основной» можно, находясь в списке на данной маршрутной карте, нажать на кнопку «Назначить основной» в панели управления:

1.3. Настройка рабочих центров и их видов

Следующим шагом настройки НСИ является создание и настройка видов рабочих центров и рабочих центров. Для этого нужно в разделе «Производство» перейти в пункт «Рабочие центры».

Если мы хотим использовать производственное пооперационное планирование, то для этого у нас должны быть как «Виды рабочих центров», так и сами «Рабочие центры», то есть пооперационное планирование предполагает, что мы используем конкретные рабочие центры.

Очень важно для моделирования пооперационного планирования в рабочих центрах ввести часовые расценки за работу и часовые расценки за переналадку. Так при дальнейшем моделировании пооперационного планирования можно будет вводить разные варианты от быстрейшего по исполнению, до экономичного по ресурсам. Для этого для сходных по профилю рабочих центров, можно ввести разные расценки за работу и переналадку.

Введем для разных рабочих центров разные расценки за работу и переналадку, как показано на рисунках ниже.

1.4. Настройка ресурсных спецификаций

Следующим шагом настройки НСИ является создание и настройка ресурсных спецификаций. Для этого нужно в разделе «Производство» перейти в пункт «Ресурсные спецификации», как показано на рисунке ниже.

Следующим шагом будет создание ресурсных спецификаций на основании маршрутной карты.

На закладке «Производственный процесс» в производственном этапе маршрутная карта привязывается к ресурсной спецификации и ее данные детализируются до момента, когда она будет исполняться.

В открытом ранее этапе выберем созданную нами маршрутную карту, как показано на рисунке ниже.

Можем убедиться, провалившись в нее, что это именно та маршрутная карта.

В этапе ресурсной спецификации после выбора маршрутной карты, необходимо зайти на закладку «Виды рабочих центров» и заполнить данные по видам рабочих центров из маршрутной карты с помощью кнопки «Заполнить по маршрутной карте». При этом заполняются виды рабочих центров и их суммарное время работы согласно данным маршрутной карты.

Далее на основании маршрутной карты с помощью кнопки «Заполнить по маршрутным картам этапов» заполнятся закладки «Материалы и работы» и «Трудозатраты», как показано на рисунках ниже.

Устанавливаем статус ресурсной спецификации в значение «Действует», как показано на рисунке ниже.

Также при необходимости можно назначить данную ресурсную спецификацию «Основной», нажав на кнопку «Назначить основной» в командной панели документа или по ссылке «Назначить», как показано на рисунке ниже.

Сохраняем и записываем данную ресурсную спецификацию.

2. Пример работы функционала системы пооперационного планирования MES

После настройки всех необходимых параметров для начала работы системы пооперационного планирования MES, приступаем к демонстрации примера такого планирования в базе и рассмотрения функционала системы. Моделирование примера с показом возможностей пооперационного планирования MES начинаем с формирования заказа на производство.

2.1. Заказ на производство

Для этого необходимо перейти в разделе «Производство» в подраздел «Межцеховое управление» и выбрать пункт «Заказы на производство» для формирования нового заказа, как показано на рисунке ниже.

Создаем новый заказ на производство с типом «Изготовление и сборка». В качестве подразделения-диспетчера выбираем подразделение, по которому ранее настроили пооперационное планирование. Задаем нужный приоритет (в нашем примере – высокий), как показано на рисунке ниже.

На закладке «Продукция» выбираем продукцию, по которой мы ранее сделали настройки ресурсной спецификации по маршрутной карте. Указываем необходимое количество для выпуска и Склад-получатель, также выбираем дату начала и желаемую дату выпуска и вариант размещения выпуска (в нашем примере – к окончанию), как показано на рисунке ниже.

Проводим и закрываем созданный заказ на производство.

2.2. Управление очередью заказов

Далее необходимо перейти в управление очередью заказов в одноименный пункт подраздела «Межцеховое управление» раздела «Производство».

В рабочем месте «Управление очередью заказов на производство» формируем этапы, нажав на соответствующую кнопку (см. рисунок).

Далее планируем график производства, нажав на соответствующую кнопку, как показано на рисунках ниже.

При формировании графика можно посмотреть сводную информацию по заказу на производство в привязке его к графику.

На закладке «Продукция» также можно увидеть планируемый выпуск в количестве единицы измерения, а также запланированные графиком даты запуска и выпуска.

На закладке «Этапы» график распланирует этапы с датой начала и окончания этапа в привязке к производственному подразделению.

После окончания планирования графика необходимо с помощью соответствующей кнопки передать этапы к выполнению, как показано на рисунке ниже.

Следующим шагом является «Диспетчирование этапов», которое запускается по одноименной кнопке в рабочем месте управления очередью заказов на производство, как показано на рисунке ниже.

Но первоначально при открытии этапа, мы не увидим заполненных операций по этапу, так как это должно происходить в автоматическом режиме заполнением после пооперационного планирования и моделирования в соответствующем рабочем месте.

Для этого нужно перейти в пункт «Пооперационное планирование» подраздела «Внутрицеховое планирование» раздела «Производство», как показано на рисунке ниже.

2.3. Пооперационное планирование

В рабочем месте «Пооперационное планирование» необходимо выбрать подразделение, в рамках которого будут рассчитываться и моделироваться операции пооперационного планирования. Выбирается период, за который мы хотим видеть такое планирование и моделирование, а также периодичность (день, неделя, месяц) для более удобного для пользователя масштабирования результатов планирования. Кроме этого пользователь может выбрать конкретное распоряжение (например, какой-то конкретный заказ на производство), а также конкретный этап. После всех выбранных настроек необходимо нажать на кнопку «Рассчитать», как показано на рисунке ниже.

В параметрах расчета выбирается желаемый горизонт планирования. Горизонт может быть разным в зависимости от изменяемости ситуации, необходимости перепланирования и прогнозирования и т.п. Устанавливается момент планирования – дата, с которой будет рассчитываться расписание производства. Подтягивается производственное подразделение. Параметр «Нормативное время на регистрацию выполнения» заполняется необходимым временем, в течение которого будет зарегистрировано выполнение после расчета. Если в течение этого времени не будет выполнение, необходимо провести перепланирование. После заполнения всех параметров расчета необходимо по одноименной кнопке рассчитать расписание производства продукции (см. рисунок).

Система рассчитает расписание производства и графически покажет выполнение в рамках выбранной периодичности отображения (день, неделя, месяц). Также можно произвести анализ расписания, нажав соответствующую кнопку на командной панели, как показано на рисунке ниже.

В этом отчете пользователь может увидеть выполнение операций по этапам как по графику, так и по рассчитанному расписанию, увидеть и проанализировать отклонения от графика и возможные причины таких отклонений, длительность загрузки (работы), переналадки, переходов, а также стоимость в прямых затратах работы рабочих центров. Данные, полученные при анализе, могут помочь пользователю проанализировать и в случае необходимости провести новое моделирование и, возможно, перепланировать расписание работы. Причем это можно сделать на каждом этапе.

Следующим этапом рассмотрим моделирование процесса расписания производства с использованием моделей планирования. По кнопке «Рассчитать» можно в параметрах расчета выбрать необходимую для расчета модель планирования, и уже по ней смоделировать другую ситуацию: с расписанием и загрузкой рабочих центров, увеличением или уменьшением времени работы оборудования, увеличением или уменьшением затратной стоимости этапа, а также моделировать одновременно видя множество результатов моделирования при расчете. Для этого в параметрах расчета необходимо «провалиться» в пункт «Модели планирования» и выбрать или создать новую модель планирования, как показано на рисунках ниже.

Выберем в качестве модели планирования «Быстрый выпуск».

Также можно рассчитывать модели с использованием сценариев планирования. В сценариях можно более тонко настроить как работу рабочих центров (по количеству вновь добавленных рабочих центров в вид рабочих центров), так и изменив график работы каждого из выбранных рабочих центров. Также можно добавить во время работы оборудования резерв, который был заложен ранее на какие-то незапланированные работы и / или операции. В нашем примере выбран созданный сценарий, в котором по конкретным единицам рабочих центров назначен более длительный по времени график производства, а также был задействован резерв.

Выбираем эту модель планирования и заново рассчитываем расписание производства.

Если в прошлом примере (без задействования модели планирования) производство было выполнено за два дня (1 и 2 ноября), и в анализе расписания видно, что было отклонение от графика, то при расчете по модели, которую мы создали на прошлом этапе (увеличив время работы оборудования и задействовав резерв), видно, что расписание производства уложилось в один день (1 ноября).

В отчете «Анализ расписания моделей планирования» теперь видна модель и видно, что уже нет отклонения от графика.

Записать перепланированное расписание можно только при отсутствии в модели сценария планирования, как показано на рисунке ниже.

Также для примера рассмотрим применение без указания сценария модели «Экономичное производство», где в настройках модели установлена настройка «Минимизировать стоимость расписания», как показано на рисунке ниже.

Рассчитываем расписание производства по новой модели, нажав на кнопку «Рассчитать расписание производства продукции».

Видно, что расписание сдвинулось на большее время производства, сократилось также и количество рабочих центров, участвующих в производстве.

Рассмотрев результаты анализа видно, что стоимость значительно сократилась в связи с использованием оборудования (рабочих центров) с более низкими расценками. Если на смежных участках есть подобные станки, то задействовав их при наличии свободных РЦ, можно также и уменьшить время работ, так как в этом примере время расписания значительно увеличилось в связи с использованием только парка дешевых рабочих центров в производстве.

2.4. Диспетчирование этапов

Записываем результаты пооперационного планирования и снова переходим в диспетчирование этапов. Видим, что по результатам проведенного пооперационного планирования там видны все этапы с уже заполненными операциями.

Далее по мере выполнения операций каждого этапа операции, доступные для принятия в работу (выделены нормальным шрифтом, недоступные — обесцвечены), необходимо принять в работу, как показано на рисунках ниже.

После выполнения операции необходимо отметить также ее выполнение:

После выполнения операции она пропадает из списка. Следующая по очереди операция подсвечивается нормальным шрифтом и с ней также надо выполнить действия: сначала по принятию, потом по выполнению (см. рисунок). Если операция не может быть выполнена, можно зайти в рабочее место пооперационного планирования и заново перепланировать расписание производства.

После выполнения всех операций этапа в этапе не должно оставаться операций с состоянием «Незавершенные».

На закладке «Операции» в рабочем месте «Диспетчирование этапа» можно увидеть все операции этапа.

Далее последовательным образом принимаются к выполнению и выполняются операции следующих этапов производства до полного завершения.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Наверх