Куперс

Тема 8 Теория групп (элементы социальной психологии). Понятие «команды»

План лекции:

1.Большие и малые (контактные) группы;

2. Стадии сплоченности групп.

Коллективный характер труда приводит к необходимости учитывать влияние на трудовое поведение личности групп, формальных и неформальных, и проявлений группового поведения в трудовой жизни.

Само понятие «группа» трактуется по-разному в системе разных научных дисциплин и подходов. Г. М. Андреева * приводит определение условных групп: это произвольные объединения (группировки) людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей статистического учета и научных исследований. В таких группах люди не ощущают своей принадлежности к ней. Реальные группы — это такие объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков и в которых люди определенным образом осознают свою принадлежность к группе (хотя мера и степень осознания могут быть различными). Группы делятся на большие и малые (контактные), в которых имеется возможность непосредственных контактов каждого с каждым. В учебнике «Основы менеджмента» рассматриваются исключительно малые группы, поскольку приводится такое их определение: два или более лиц, взаимодействующих между собой таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Группы на производстве делят на формальные и неформальные. Формальные — это группы, имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации, роль и место которых в общем трудовом процессе определена в нормативных документах типа «Положения о подразделении», инструкциях, распоряжениях руководства. Среди формальных групп выделяют команды — соподчиненные группы руководителя — лидера и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания, комитеты — специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п.(совет директоров, правление банка, комитет профсоюза). По признаку выполнения формальной группой общественно-значимой работы выделяют понятие «трудовой коллектив».

Приведем точку зрения современных шведских ученых* на понятие «команда» и ее признаки: команда имеет общие черты с группой (история, нормы, будущее и т. п.) однако в команде более постоянный персонал, более жесткое распределение ролей, более ясная и формальная цель. Члены команды сыгранны. Со стороны их также воспринимают как членов команды. Члены команды воспринимают участие в команде как вознаграждение. Команда стремится к общей цели. Члены команды действуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, что вместе могут добиться большего, чем в одиночку. В команде удовлетворяются потребности личности в причастности, уважении, успехе, даже если успех совместный. В команде, как правило, есть «примадонны», которых терпят до тех пор, пока их вклад оценивается выше, чем психологические издержки от их манер.

Покажем на стадии сплоченности групп, приводимые в учебники по социологии труда А. А. Дикаревой и М. И. Мирской. На каждом этапе возможно появление негативных тенденций и возврат группы на предыдущие стадии развития или вообще распад группы.

Рисунок 8.1- Стадии сплоченности группы

Рекомендуемая литература

Основная литература:

1. Антология организационной психологии.- Под ред. Стоу Б.М. – М.: 2005;

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. – Спб.: Питер, 2004;

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Организационное поведение. М.: 2006;

4. Карт П., Фокс К. Преодоление культурных различий. – М., 2005;

5. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. 8-е издание. – Спб.: Питер, 2006;

6. Лучко М.Л. Этика бизнеса: фактор успеха. – М.: Эксмо, 2006;

7. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. – М.: Дело, 2001;

8. Роббинз С.П. Основы организационного поведения. – М., 2006.

Дополнительная литература:

1. Бляу П. М. Различные точки зрения на социальную структуру и их общий знамена­тель. /Американская социологическая мысль. М.: Изд. МГУ, 1994;

2. Вариэн Х.Р. Микроэкономика. Промежуточный уровень. Современный подход. М.: Юнити, 1997;

3. Генисарстский О.Ч. Методологическая организация системной деятельности. Разра­ботка и внедрение автоматизированных систем в проектировании (теория и методология), 1974;

4. Ламбен Ж.Ж. Стратегический менеджмент. Европейская перспектива. Спб.: Наука, 1996.

Исследование анатомии команды

Доктору психологических наук Рэймонду Мередиту Белбину (Великобритания) удалось удалось выделить и идентифицировать в общей сложности восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды. В течение семи лет он с коллегами формулировал свои гипотезы, тестировал их, отвергал, пересматривал и вновь тестировал, пока не смог получить внушительное исследование анатомии команды, которое подтверждалось необычайно большим объемом экспериментальных данных.

Выводы, к которым пришли ученые при прогнозировании поведения участников команд, делает их открытия необычайно убедительными, хотя Белбин и указывает, что гораздо проще правильно предсказать, какая команда потерпит неудачу, чем удачно выступившую команду. Доктор Белбин и его коллеги разработали хитроумную процедуру формирования успешных команд по результатам теста без необходимости встречаться с тестируемыми.

С некоторым допущением можно сказать, что представленный онлайн-тест — это фрагмент этой процедуры.

Кейс, книги

Пример использования теста в исследовании: Влияние функционально-ролевой структуры группы на эффективность совместной деятельности

Книги на Ozon: Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу.
Management Teams: Why they Succeed or Fail.

«Роли в команде: российский вариант» Елена Завьялова, доктор психологических наук, заведующая кафедрой инженерной педагогики и психологии Санкт-Петербургского политехнического университета; Александра Логинова, магистрант кафедры инженерной педагогики и психологии Санкт-Петербургского государственного политехнического университета.

Интервью с Меридитом и Найджелом Белбинами: Формирование команд и охрана интеллектуальной собственности Белбина.

Функциональные роли по Белбину

Реализатор

Характеристика. Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени Реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями Компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Тем не менее, им может не хватать спонтанности, и они могут проявлять жесткость и непреклонность.

Функциональность. Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Говорят, что многие исполнители делают ту работу, которую хотят делать и пренебрегают заданиями, которые находят неприятными. Реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностями и компетентности в решении всех важных вопросов.

Координатор

Характеристика. Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный, уверенный, Координатор охотно раздает поручения. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды. Они не обязательно самые умные члены команды, это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды.

Функциональность. Они хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами. Они лучше работают совместно с коллегами равными по рангу или позиции, чем с сотрудниками более низких уровней. Их девизом может быть «консультация с контролем». Они верят, что проблему можно решить мирным путем. В некоторых компаниях Координаторы могут вступать в конфликты из-за разности во взглядах с Творцами.

Творец

Характеристика. Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Своевольные и упрямые, уверенные и напористые, они имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Целеустремленные, любящие поспорить. Но им часто не хватает простого человеческого понимания. Их роль самая конкурентная в команде.

Функциональность. Они обычно становятся хорошими руководителями, благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением. Они умеют легко воодушевлять команду, и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Творцы способны парить над проблемами такого рода, продолжая лидировать, не считаясь с ними. Они могут легко провести необходимее изменения и не отказываются от нестандартных решений. Отвечая названию, они пытаются навязывать группе некоторые образцы или формы поведения и деятельности. Они являются самыми эффективными членами команды, способными гарантировать позитивные действия.

Генератор идей

Характеристика. Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Они сеют зерно и идеи, из которых прорастают большинство разработок и проектов. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами, сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Часто из идеи имеют радикальный характер, и им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления.

Функциональность. Основная функция Генераторов идей – создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они очень необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Они обычно являются основателями компаний или организаторами новых производств. Тем не менее, большое количество Генераторов идей в одной компании может привести к контрпродуктивности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя собственные идеи и вступая друг с другом в конфликт.

Исследователь

Характеристика. Исследователи – часто энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами гениальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Они очень легко распознают, что есть в наличии и что еще можно сделать. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря их открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом. Но, если они не стимулируются другими, их энтузиазм быстро снижается.

Функциональность. Они очень хорошо реагируют и отвечают на новые идеи и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров. Они умеют самостоятельно думать, получая информацию от других.

Эксперт

Характеристика. Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимание все факторы. Эксперты редко ошибаются.

Функциональность. Эксперты наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против» предложенных вариантов. По сравнению с другими, Эксперты кажутся черствыми, занудными и чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее, многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга. Очень редко удача или срыв дела зависит от принятия спешных решений. Эта идеальная «сфера» для Экспертов, людей, которые редко ошибаются, и, в конце концов, выигрывают.

Дипломат

Характеристика. Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Дипломаты очень дипломатичны и восприимчивы. Они умеют слушать других и сопереживать, очень популярны в команде. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях.

Функциональность. Роль Дипломатов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и, поэтому это позволяет эффективно работать всем ее членам. Избегая трений, они будут идти длинной дорогой, ради того, чтобы обойти их стороной. Они не часто становятся руководителями, тем более, если их непосредственный начальник подчиняется Творцу. Это создает климат, в котором дипломатия и восприимчивость людей этого типа является настоящей находкой для команды, особенно при управленческом стиле, где конфликты могут возникать и должны искусственно пресекаться. Такие люди в качестве руководителя не представляют угрозу ни для кого и поэтому всегда желанны для подчиненных. Дипломаты служат своего рода «смазкой» для команды, а люди в такой обстановке сотрудничают лучше.

Исполнитель

Характеристика. Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне, или побуждения. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно.

Функциональность. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Они несут чувство срочности и неотложности в команду и хорошо проводят различные митинги. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело.

Специалист (роль в представленном тесте не диагностируется)

Характеристика. Это посвященные личности, которые гордятся приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области. Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Возможно, они станут экспертами, следуя своим стандартам и работая над узким кругом специфических проблем. Вообще, немного людей, беззаветно преданных своему делу и стремящихся стать первоклассными специалистами.

Функциональность. Специалисты играют свою специфическую роль в команде, благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий опыт.

Опросник Белбина

Ваш результат:
1. Исполнитель (И): баллов
2. Председатель (или Координатор) (П): баллов
3. Формирователь (Приводящий в действие) (Ф): баллов
4. Мыслитель (Генератор идей) (М): баллов
5. Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р): баллов
6. Оценщик (О): баллов
7. Коллективист (К): баллов
8. Доводчик (Завершающий работу) (Д): баллов
Типы ролей в команде (по Белбину):
1. Исполнитель (И)
Консервативен, обязателен, предсказуем
Положительные качества: Организаторские способности, практический здравый смысл, трудолюбие, самодисциплина.
Допустимые недостатки: Недостаток гибкости, невосприимчивость к новым идеям
Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно претворяет их в производство. Стиль Исполнителя в команде – организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не любит непроверенные идеи.
2. Председатель (или Координатор) (П)
Спокоен, уверен в себе, контролирует себя
Положительные качества: Способность понять и использовать любые здравые предложения без предубеждений; целеустремленность
Допустимые недостатки: Не выше чем средний уровень интеллекта и творческих способностей
Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Главная личная черта характера Председателя – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя – радушно принимать вклады, вносимые в деятельность команды, и оценивать их в соответствии с целями команды.
3. Формирователь (Приводящий в действие) (Ф)
Взвинчен, состязателен, динамичен
Положительные качества: Энергия и готовность бросить вызов инерции, неэффективности, благодушию и самообману
Допустимые недостатки: Легко провоцируем, раздражителен, беспокоен
Это другой, более умело управляющий, честолюбивый , оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя – оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.
4. Мыслитель (Генератор идей) (М)
Серьезно и неортодоксально мыслящий индивидуалист
Положительные качества: Одаренность, воображение, интеллект, знания
Допустимые недостатки: Витает в облаках, склонен не обращать внимания на практические детали и формальности
Это интровертный (сосредоточенный на своем внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопросами, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках»» и игнорировать детали или протокол.
5. Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р)
Экстравертный, веселый, коммуникабельный энтузиаст
Положительные качества: Способность контактировать с людьми и узнавать новое; способность отвечать на вызовы
Допустимые недостатки: Склонен терять интерес сразу после того, как проходит начальная увлеченность
Это экстравертный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.
6. Оценщик (О)
Здравомыслящий, спокойный, осторожный
Положительные качества: Рассудительность, вдумчивость, честность
Допустимые недостатки: Не имеет склонности или способности мотивировать других
Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика – объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Ему может не хватать вдохновения или способности мотивировать других.
7. Коллективист (К)
Склонный к общ-нию, мягкий, восприимчивый
Положительные качества: Способность приспосабливаться к людям и ситуациям; способность укреплять командный дух
Допустимые недостатки: Нерешительность в кризисных ситуациях
Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста – поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса.
8. Доводчик (Завершающий работу) (Д)
Старательный, организованный, добросовестный, осмотрительный
Положительные качества: Способность контролировать исполнение и доводить дело до конца; стремление к совершенству
Допустимые недостатки: Склонность уделять чрезмерное внимание мелочам, нежелание ограничиться удовлетворительным вместо лучшего
Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика – настаивать ради продвижения вперед, выдерживать сроки и завершать задачу, он неохотно выбрасывает что-либо из головы.

В контексте управления изменениями – роль эффективной команды в проекте изменений невероятно значима.В соответствие с целостных подходом к управлению изменениями можно выделить три способа формирования команд (троичный взгляд на преобразования при формировании культуры организации отлично показал М.Элвиссон). Один, это формирование команд под воздействием внешних обстоятельств. Такой подход может показаться нерезультативным. Но, учитывая ограничения в способности людей познать и спроектировать, в некоторых ситуациях такая позиция может быть вполне оправдана.

См. Справочник по организационным командам

Другой – постепенное «выращивание” команд из существующих в организации «зерен”, которые возглавляют умеренные радикалы или с помощью педагогического лидерства и вовлечение сотрудников в процесс анализа и осознания происходящих в организации процессов, командной деятельности . Тем самым улучшаются процессы информационного обмена, появляется общий язык, распределяются роли и т.д. В этом случае состав команд и их роли формируются в соответствии с требованиями ситуации, в которой находится организация.

Третий вариант – проектирование команд. В этом случае у нас есть возможность сравнить существующие команды с неким идеалом (который предлагает Р.Белбин) и в соответствие с ним произвести корректировку. На практике именно для этого случая наиболее востребованы «командные роли по Белбину” (в частности, при системной подходе к управлению изменениями). Процессу создания команд посвящен отдельный материал «Методология построения команды по Белбину».Но такой механистический взгляд (теория организационных метафор Гаретта Моргана) очень ограничен в применении. Поэтому стоит рассмотреть возможности использования подхода Р.Белбина к устройству команд с учетом ситуации, в которой находится организация, и ее конкретных организационных особенностей.

На рисунке представлены основные идеи М.Белбина, а ниже их раскрыто их содержание.

Одно из отличий команды от группы – это распределение ролей, что позволяет ей более эффективно решать задачи. При достижении определенных целей может понадобиться четкое разделение границ ролей. Для проведения изменений наоборот роли становятся более размыты. Это позволяет повысить:

• творческую составляющую;
• не упустить проблемы на стыке ролей;
• быть более гибкими.

Роли успешной команды

Пять лет экспериментов на производстве позволили выявить представленные ниже роли членов эффективной команды.

Данные роли автор разделяет на основные и недостающие. Основные роли К основным относятся реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей и снабженец. Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей. Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор стремиться вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор стремиться хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать.

Основных ролей достаточно для того, чтобы справиться эффективно с любой возникающей проблемой. Но в реальной жизни не находятся «чистые роли”, поэтому между членами команды всегда возникают конфликтные ситуации.

Недостающие роли Недостающие роли позволяют нивелировать проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Аналитик, не участвуя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Вдохновителю отводиться роль предотвращения конфликтов и выведение ситуации в конструктивное русло. Контролер помогает довести дело до логического завершения.

По мнение М.Белбина остутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какому-нибудь недостатку в работе. Попытки создавать неполные команды за счет командного потенциала подтвердили это.

Схожую идею высказывает И.Адизес, выделяя четыре роли: производитель; администратор; предприниматель; интегратор.

Кроме перечисленных восьми ролей, Р.М.Белбин выделяет индивидов, которые обладают крутыми знаниями и опытом в прикладной области (например, экономика, проектирование и пр.) Такие люди склонны иметь высокий уровень экстраверсии, быть эмоционально неустойчивыми. Человек с такими экспертными способностями незаменим в команде, но требует особого подхода и дополнительных усилий для встраивания в команду. В типологии Р.М.Белбина – это Специалист. Но он не обладает самостоятельной ролью в команде, а лишь дополняет имеющиеся.

Аксиомы успешных команд

Заранее определить успешную команду гораздо сложнее, чем неудачников. Исследования команд в игровых условиях позволили определить характеристики типичной команды, с огромным потенциалом успеха.

• Успешная команда имеет руководителя, «который излучает доверие, выяв­ляет и знает, как использовать способности других людей.”
• В ней обязательно находится умный и творческий участник, генерирующий идеи.
• Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволяет избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.
• Участники имеют разные типы свойственных им ролей. В этом случае не возникает борьба за роль при этом перекрываются все роли, необходимые для слаженной деятельности.
• Удачное сочетание ролей и функций. Люди должны соответствовать той роли, которая на них возложена. В процессе деятельности команды роли перераспределяются в зависимости от опыта и личностных характеристик.
• Недостатки командной работы исправляются с помощью сапомознания.

Исследование команд в реальных условиях деятельности организаций вносят некоторые значительные коррективы (о чем можно узнать из типологии успешных менеджеров).

Избирательная гомогенность и культура

Личностные характеристики руководителей, как и остальных людей, подталкивают к определенным занятиям. Это неудивительно, ведь именно в таких занятиях они более продуктивны (М.Бришан и Ко показали, что исполняя «родные” роли люди в четыре раза эффективнее). Но в успешных командах участник не обязательно получал ту роль, которую он заслуживает – члены команды соглашались на ту работу, в которой они имели опыт вне зависимости от его результата.

Мысль о том, что менеджеры, достигающие высокого положения, имеют много общего, подтолкнула Р.М.Белбина построить типологию успешных руководителей. Но тяготение к тому, что тебе ближе имеет и негативные последствия…

«Менед­жеры придумали оригинальный способ сопротивления «закону подобия»: они намеренно несерьезны в мето­дах отбора персонала. Их аргументация: в фирме най­дется место для человека любого типа, и даже сотруд­ник с очень необычными качествами найдет себя в какой-нибудь деятельности. Единственное условие приема на работу, которое строго соблюдают «несерь­езные» менеджеры: новые сотрудники должны быть технически компетентными в той работе, ради которой человека принимают в компанию.” (Р.М.Белбин)

Частично именно избирательной гомогенностью можно объяснить то, что культуры разных компаний отличаются. Культура организации накладывает отпечаток на деятельность команды. Если для культуры компании характерна гомогенность, то попытки создать команду, состоящую из сотрудников с разными ролями, будет наталкиваться на почти непреодолимое сопротивление.

Сложившиеся команды имеют свои устоявшиеся отношения. Если требуется исправление неэффективности такой команды, то выявление проблем оказывается трудноуловимым, а выравнивание ролей – сложной задачей. В этом случае хорошим решением будет перестановка людей или замена кого-то из участников команды. Стоит учитывать, что есть такие сотрудники/менеджеры, которые не подходят не одной команде – они могут не только тормозить движение к успеху, но и разрушать команду. На этот счет Д.Майстер выделил специальный тип не командных людей, нацеленных на личный интерес.

Специалисты и менеджеры в команде

У специалиста и менеджера разные задачи – первые погружены в свою профессиональную область, а вторые отвечают за организацию деятельности и достижение результата. Поэтому когда хорошего специалиста повышают до руководителя, он склонен «гнуть свою линию” вопреки интересам группы. Дело в том, что необходимость исполнять роль в команде, тормозит творческие прорывы спе­циалиста, «вышедшего из-под гнета менеджеров, ко­торые не столько «творят», сколько контролируют продвижение проекта”.

Менеджеры, который повысили с руководства отделом до руководства департаментом или фирмой, могут сохранять привычку мыслить интересами маленького подразделения. Т.о. из внимания выпадают неизбежные между подразделениями конфликты. Понимание менеджером ролей, позволяет преодолеть дисфункции, вызываемые дивергенцией целей и развить корпоративное мышление.

Р.М.Белбин обращает внимание на парадокс… Люди, не способные играть в команде, часто меняют работу. При этом у них может создаваться убедительный послужной список, способствующий развитию карьеры. Те же менеджеры, которые успешно вписываются в любую команду, залипают там надолго, способствуя ее результативности. А отсутствие в организации эффективной системы отбора и работы с персоналом, не учитывает способность менеджера усиливать команду.

Более подробно понять типологию Р.М.Белбина помогут следующие материалы:

• Методология построения команды по Белбину
• Типология успешных менеджеров (Белбин)

Особый интерес представляют выводы исследователя относительно вклада в успех команды коллективных «игроков” и «одиночек”.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить