Куперс

Рис. 3. Дополнительные меры поощрения, применяемые «Нестле фуд», %.

смотря на внешнюю логичность и взвешенность, она постепенно теряет свою значимость в силу ряда причин.

Связано это со следующими факторами: во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не востребовано. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского соб-ственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом,

как правило, моральные стимулы не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно — для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Мотивирующих факторов может быть несколько: фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя; фактор «своего парня» — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать; фактор сопричастности — близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника; фактор влияния.

Российские традиции менеджмента в области человеческих ресурсов обогащаются использованием зарубежного опыта, в частности, в управлении кадровым потенциалом могут быть использованы такие факторы, как: фактор статуса; фактор команды; фактор целеполагания и др.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Шкляева Н.А., кандидат исторических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента Сургутского государственного педагогического университета

Стратегическое управление персоналом — это направление в менеджменте, прямо вытекающее из концепции стратегического управления организацией. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется по методу разработки стратегии организации. В этой связи важно провести анализ теоретических подходов к стратегическому управлению организацией, определить место и роль стратегии управления персоналом в общей концепции кадровой политики. В данной статье проведен теоретический анализ существующих подходов, а также описана последовательность практических шагов, проводимых исследователями в процессе разработки стратегии управления персоналом.

Ключевые слова: стратегическое управление персоналом, кадровая политика, железнодорожный транспорт.

DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES STRATEGY

Shklyaeva N., Candidate of Historical Sciences, Associate Professor, Head of the Department of Management

Surgut State Pedagogical University

Keywords: strategic management of personnel, personnel policy, rail transport.

В настоящее время руководители предприятий уделяют большое На основе анализа основных подходов к разработке страте-

внимание разработке стратегий, для дальнейшего предвидения, регу- гии управления персоналом нами проведена практическая работа

лирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям. по разработке стратегии управления персоналом Сургутской дис-

Именно неопределенность и динамичность факторов внешней среды танции сигнализации, централизации и блокировки структурно-

обусловливают актуальность применения стратегического управления. го подразделения Сургутского отделения Свердловской железной

дороги — филиала ОАО «Российские железные дороги» (далее Дистанция).

Железнодорожный транспорт — сфера повышенного риска. Именно поэтому в отрасли сложилась система отбора персонала по критериям высокой профессиональной квалификации, ответственности и надежности. Персонал Дистанции рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность организации, ее основного системообразующего ресурса.

Поскольку стратегия управления персоналом является подсистемой стратегии организации, в процессе ее разработки следует постоянно апеллировать к общей стратегии организации.

В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

В процессе разработки стратегии управления персоналом использовались такие методы как: анализ документации организации, опрос, анкетирование, SWOT-анализ, PEST+M-анализ.

На основе годовых отчетов, книг приказов о приеме и увольнении, других кадровых документов определена расчетная численность персонала (241 чел.) и укомплектованность персоналом (183 человека или 75,9 % от потребности). Проведен анализ текучести кадров (7,7%).

Соотношение руководителей к общей численности персонала составляет 5%, специалистов 70 % и 25% рабочих. Отмечается укомплектованность кадров ведущих профессий. Анализ половозрастной структуры персонала также определяет положительную динамику . Численность мужчин трудоспособного возраста до 40 лет составляет 51%, что положительно характеризует трудовой потенциал организации. Организация в основном укомплектована персоналом квалифицированных рабочих электромехаников, электромонтеров и др.

Анализ показал низкий уровень текучести персонала, основными причинами увольнения работников из Дистанции являются смена места жительства и повышение в должности, предложенное в других организациях.

Планомерный подход к решению проблем обеспеченности специалистами, подготовки специалистов и кадров массовых профессий, работы с резервом командного состава и молодыми специалистами позволил значительно улучшить основные показатели работы с кадрами и достичь положительных результатов.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Необходимо отметить, что 100% специалистов руководящего состава Дистанции имеет высшее образование, что, безусловно, является сильной стороной организации. Обеспеченность специалистами с высшим образованием составляет 51,6 %, со средним профессиональным — 31,5%, с начальным профессиональным — 16,8%.

В целях создания резерва руководящего состава высшего и среднего звена, обеспечения своевременного восполнения специалистов, взамен убывших, в Дистанции осуществляется их целенаправленная подготовка. На дневном отделении железнодорожных вузов (целевая подготовка) обучается 11 человек, заочно обучается 33 человека и 12 человек обучается в техникумах и дорожно-технических школах. Систематически повышают квалификацию руководители и специалисты. Преимущественно подготовка работников проводится в Уральском государственном университете путей сообщения (УрГУПС), Свердловском железнодорожном техникуме и Свердловской дорожно-технической школе.

Во втором полугодии 2008 года завершена работа по квалификационному собеседованию с руководителями (9 человек). По результатам собеседования несоответствующих занимаемым должностям не выявлено.

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод о том, что в Дистанции осуществляется планомерная кадровая работа, кадровая политика обеспечивает развитие трудового потенциала организации.

Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к корпоративным требованиям.

Осуществляется адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений. Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающий как производственно-финансовые показатели возглавляемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.

На основе системы бюджетирования Дистанция смогла рациональ-

но управлять затратами на оплату труда, не допуская снижения ее общего уровня. Переход на корпоративную систему оплаты труда позволил повысить заработную плату в Дистанции по отдельным ведущим профессиям рабочих на 24%. Действует механизм регулярной индексации и повышения реальной заработной платы в зависимости от роста производительности труда, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию работников.

Дистанция обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков.

Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников Дистанции, которое определяет условия возникновения и порядок реализации прав работников на корпоративную пенсию.

Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 20052007 годы и на период до 2010 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии), а также на позиционирование Дистанции на рынке труда путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий за собственный счет.

Основным показателем эффективности деятельности персонала в Дистанции является бальная оценка или показатель качества производственного участка и отдельной бригады. Данный показатель рассчитывается по формуле:

Б = — х 100%,

(1.1)

где Бш — сумма штрафных баллов, исчисляемая за неисправность технических средств; Т — количество технических единиц, обслуживаемых участком или хозрасчетной бригадой.

Также существует шкала штрафных баллов.

В процессе исследования проведен сплошной опрос работников Дистанции, целью которого являлось выявление характера взаимоотношений в коллективе.

В ходе исследования получены следующие результаты: из 183 опрошенных 82% сотрудников полностью удовлетворены условиями труда и 76% — в целом работой в Дистанции, качеством предоставляемых льгот и гарантий — 69% сотрудников, но 51% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы.

На основе полученных данных можно сделать вывод — в организации благоприятный морально-психологический климат, низкий уровень конфликтности, отношения между руководителем и подчиненными строятся на принципах демократизма, а также принятая кадровая политика способствует развитию потенциала сотрудников (в организации есть доступ к необходимой информации, их регулярно поощряют, они участвуют в программах обучения и повышения квалификации), что, несомненно, является сильной стороной организации.

Специфика железнодорожной отрасли, связанная с обеспечением безопасности перевозок и обслуживанием сложного оборудования, предъявляет повышенные квалификационные требования к персоналу и определяет его длительный период работы. Следует констатировать, что к настоящему времени еще не сформирован цельный образ работника железнодорожного транспорта.

Необходимо очертить круг проблем и условий внешней и внутренней среды, осложняющих развитие кадрового потенциала.

Из числа факторов внешней среды можно выделить, во-первых, ухудшение социодемографических показателей, во-вторых, обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны. В-третьих, существует такой неблагоприятный фактор, как снижение престижа железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2005-2006 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы. Наконец, в-четвертых, усилилась конкуренция на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточились требования к качеству персонала.

Возможности развития Дистанции определяются тем, что организация является монополистом на рынке услуг, имеет благоприятный имидж и выгодное месторасположение, высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами, оказывает качественные услуги за счет квалифицированной рабочей силы. Все это позволяет рассматривать Дистанцию в будущем как логистический центр. Создание логистического центра открывает новые перспективы.

Угрозы предопределены усилением конкуренции на рынке трудовых ресурсов; снижением престижа железнодорожных профессий в связи с отставанием заработной платы от темпов инфляции; ужесточением контроля со стороны государственных органов и повышением себестоимости услуг; ростом цен на бензин, дизельное топливо и общим повышением издержек производства.

На основе миссии организации в процессе обсуждения предложено три варианта миссии подсистем управления персоналом Дистанции:

1) проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами;

2) создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива;

3) обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала цели организации.

При этом под качественными характеристиками персонала следует понимать: способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в железнодорожной сфере); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.д.); свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

На основе метода двухфакторного анкетирования была выбрана следующая миссия управления персоналом организации: создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Стратегической целью управления персоналом является : обеспечение потребности организации в высококвалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на долгосрочную перспективу.

Стратегическая цель управления персоналом должна содействовать решению долгосрочных задач: развитие трудового потенциала организации, максимальное использование трудового потенциала организации, социальное развитие персонала организации.

После формулирования цели управления персоналом Дистанции строится иерархическая структура работ, представляющая собой последовательную многоуровневую декомпозицию стратегической цели на цели по уровням их реализации. В качестве примера рассмотрим фрагмент плана стратегических мероприятий, на основе декомпозиции стратегической цели.

Поскольку стратегическая цель декомпозирована на три стратегические цели второго уровня, план стратегических мероприятий состоит из трех разделов. Два из них представлены в указанном фрагменте. Третий раздел «социальное развитие персонала» также декомпозируется на цели третьего уровня, определяются затраты на указанные мероприятия, рассчитываются общие затраты на реализацию стратегии управления персоналом.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в Дистанции к 2015 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1) Система мотивации и социальных компенсаций, обеспечивающая стремление персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению требований нормативных документов; устойчивое положение Дистанции на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры; привлечение и закрепление в Дистанции высококвалифицированных специалистов и рабочих; эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2) Система организации, условия и оснащенность труда, предлагающие снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем; эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий; пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой тех-

ники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени.

3) Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах: высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Дистанции, ее конкурентоспособность; Дистанция проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными качествами; проведение кадровой политики основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Дистанции, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов; Дистанция создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

4) Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы: наличие системы ценностей, стандартов и этических норм, установленных в «Кодексе корпоративной этики Свердловской железной дороги»; работники Дистанции создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста; обеспечение высокого морального климата в трудовом коллективе на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Для успешной реализации стратегии управления персоналом предполагается закрепить за отделом кадров Дистанции контрольные функции, методическую и консультационную помощь структурным подразделениям, которые в свою очередь определяют формы контроля на каждом уровня управления.

Ежегодно обобщается информация о ходе выполнения соответствующих мероприятий и стратегических функций кадровой службы.

По итогам очередного года проводится анализ полученных результатов и при необходимости корректируются направления и характер подконтрольной деятельности.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Согласно Карцевой Н.В., основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки .

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся специфическая работа, требующая специальных знаний и навыков в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом. Такими знаниями обладают сегодня выпускники вузов Российской Федерации, обучающиеся по специальности «Управление персоналом», получающие квалификацию «менеджер». Привлечение к работе опытных руководителей и молодых специалистов, дает возможность увидеть новые грани развития персонала организации.

Литература:

1. Апенько С.Н., Коньшунова А.Ю. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Генеральный директор. — 2007. — №7.

— С. 71-77.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд.

— М.: Экономистъ, 2004. — 528 с.: ил.

3. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. — 2004. — №5. С. 19-22.

4. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. — 2007. — №1. — С. 70-72.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 5е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2002. — 448 с.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование такой внутренней среды организации, в которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала.

3. Исходя из целей стратегического управления и формируемых им конечных результатов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, формированию необходимого набора его компетенций и их использованию.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков, опыта, способов выполнения должностных обязанностей, а также личностных качеств и способов общения, которые обеспечивают формирование ценностей у работников и являются оригинальными по отношению к конкурентам.

Компетенции следует отличать от компетентности, являющейся уровнем, степенью овладения знаниями, умениями, навыками, достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

— появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

— рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

— переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

— отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

— проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

— содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

— существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

— отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом (табл. 4.2).

Человеческим ресурсам организаций, в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных), присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвести-

Таблица 4.2. Проблемы в деятельности системы управления персоналом (СУП) на этапе рыночных преобразований

Проблемы и место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
1. В субъекте управления персоналом Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует и стратегическому действительному объему характеру задач, требующих решения	Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия Недостаточный уровень профессионалъно-квалифицикационной подготовки административно-управленческого персонала (АУП) Применение затратных («персонал — затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах и школах менеджмента, других специализированных учебных заведениях. Обучение персонала Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства
2. В объекте управления персоналом Проблемы социальной среды Устаревание знаний специалистов высокой квалификации	Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом Длительное отсутствие работы по специальности. Изменение технологий производства и управления	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентирование на стратегическое управление Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы
3. В структуре рынке рабочей силы (РРС) Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС Недостаток информации о состоянии внешнего РРС Появление дефицитных категорий персонала Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников Профессиональная узкопрофильность молодежи Отсутствие специалистов в области стратегического управления	Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала Непристижность и отсутствие отдельных видов работ в предшествующие 5-8 лет Недостатки системы профессионального образования Новизна направления Отсутствие методической базы	Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; создание собственной образовательной базы Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятием
4. На предприятии в целом Отсутствие системы стратегического управления предприятием	Недооценка возможностей стратегического управления	Подготовка, переподготовка, обучение АУП предприятия; формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры

рование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия. Руководство кадровых служб становится пол

ноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, наметили точку отсчета качественно нового этапа его развития.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организации.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированно ??? технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

В табл. 4.3 представлен один из возможных вариантов состава функций по этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их содержание.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением этому является содержание табл. 4.3, где представлен состав конкретных функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для реализации выработанной стратегии управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление этой системы в самостоятельную структуру в виде департамента или отдела стратегического управления персоналом (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа (звена) стратегического управления персоналом в подразделении системы управления персоналом (без

Таблица 4.3. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом

Обеспечение трудовым потенциалом	Развитие трудового потенциала	Реализация трудового потенциала
Анализ трудового потенциала Планирование персонала Наем Отбор (маркетинг) персонала Прием Адаптация Высвобождение	Обучение Планирование служебной карьеры Обеспечение социальной стабильности Социальное развитие Формирование корпора­тивном культуры Формирование имиджа организации	Организаций труда Координация трудовой дея­тельности Мотивация Контроль Компенсации Администрирование Оценка результатов труда

обособления в структурную единицу) в виде рабочей группы (например, группа стратегического планирования персонала в отделе планирования и маркетинга персонала).

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы путем распределения функций по стратегическому управлению персоналом в существующих звеньях системы управления персоналом: в отделе найма, мотивации и оплаты труда, обучения и др. (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом». На рис. 4.6 показан возможный вариант построения организационной структуры системы стратегического управления персоналом на базе существующей службы управления персоналом организации. Такой вариант построения структуры основан на значительно больших по сравнению с другими возможностях по разработке, контролю реализации и координации стратегических планов подразделений системы управления персоналом.

Самые сильные и жизнеспособные компании используют передовые технологии, руководствуются справедливыми принципами, имеют продуманные цели, высоко мотивированный и грамотный персонал, который практически отождествляет себя с компанией. Это гибкие, быстро и уверенно развивающиеся компании. Но добиться успеха, копируя чью-то стратегию, вряд ли удастся. Для того чтобы хорошо приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, диктуемым современным рынком, компания должна иметь четкие цели, видение будущего, свою миссию, ценности, соответствующие интересам клиентов, и разработанные на их основе стратегические принципы.

Многие ли задумываются, почему из созданных при равных условиях коммерческих предприятий выживает только треть? Причин тому множество. Одни — не справились с натиском конкурентов, другие — не нашли свою нишу, третьи — не успели перестроиться и начать следующий виток развития. И так можно продолжать почти до бесконечности.

Самые сильные и жизнеспособные компании используют передовые технологии, руководствуются справедливыми принципами, имеют продуманные цели, высоко мотивированный и грамотный персонал, который практически отождествляет себя с компанией. Это гибкие, быстро и уверенно развивающиеся компании. Вдруг это и есть пример для подражания, оптимальная модель?

Можно, конечно, долго и подробно изучать опыт той или иной успешной организации, но добиться успеха, копируя чью-то стратегию, вряд ли удастся. Скорее, это приведет к обратному результату, потому что не бывает одинаковых условий, как не бывает совершенно одинаковых близнецов.

Для того чтобы хорошо приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, диктуемым современным рынком, компания должна иметь четкие цели, видение будущего, свою миссию, ценности, соответствующие интересам клиентов, и разработанные на их основе стратегические принципы.

Следует отметить, что цели могут быть заданы двояким образом: для внешних наблюдателей и потребителей продукции компании, с одной стороны, и для ее собственных сотрудников — с другой. Все остальные элементы необходимо строить в соответствии со стратегическим планом, обязательно учитывая все сферы взаимодействия организации с работниками и органично вписываясь в общую стратегию предприятия, или скорее исходя из нее. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей компании. Следовательно, стратегический план менеджмента персонала — это составная часть стратегического плана организации (см. рис.).

Стратегический план организации

Итак, стержнем являются миссия и цели, на основе которых разрабатываются кадровая политика и кадровая стратегия, т. е. те методы, которые в долгосрочной перспективе будет использовать подразделение управления персоналом. Под кадровой политикой здесь следует понимать систему общих положений, идей, принципов и требований, определяющих все аспекты менеджмента персонала в организации. Многое зависит от того, какой тип кадровой политики избран компанией.

Пассивный тип. При такой политике руководство компании не имеет четкой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к оформлению и учету сотрудников. Топ-менеджеры работают по принципу оперативного реагирования на все возникающие нештатные ситуации, которые стараются решить любыми способами, порой не понимая причин их возникновения и не представляя возможных последствий. Если компания желает иметь будущее, то стоит задуматься об активизации всего процесса управления персоналом.

Реактивный тип. Топ-менеджеры контролируют негативные реакции отдельных работников и коллектива в целом. Служба управления персоналом зачастую располагает средствами отслеживания ситуаций в случае необходимости, прилагает усилия к исправлению положения. Существуют программы развития персонала. Здесь больше внимания необходимо уделить среднесрочному планированию.

Превентивный тип. Компания планирует на краткосрочную и среднесрочную перспективу свои потребности в персонале, качественный и количественный его состав. Существуют программы развития персонала. В компаниях с таким типом кадровой политики руководство анализирует ситуацию, однако не всегда способно влиять на ее развитие. Разработка целевых программ управления персоналом может изменить ситуацию к лучшему.

Активный тип. Компания не только прогнозирует, но и располагает рычагами влияния на возникающие проблемы с различными вариантами реагирования. Развитие ситуации отслеживается и корректируется как внутри предприятия, так и в отношении внешнего окружения.

Но даже самый лучший из вышеперечисленных вариантов, каковым является активный тип, может иметь массу недостатков и упущений, кардинально влияющих на процесс в целом и ведущих в тупик. Допустим, компания стремится к осуществлению активной кадровой политики, пытаясь влиять на ситуацию. Служба управления персоналом разрабатывает планы развития, определяет цели, но отсутствие точного анализа и правильного долгосрочного прогноза кадровой ситуации сделает планы построенными на песке. Такая, хоть и активная, но авантюристическая политика может привести к печальным последствиям.

Целью кадровой политики, как правило, является обеспечение оптимального равновесия процессов притока и сохранения количественного и качественного состава работников, мотивация и развитие персонала в соответствии с потребностями предприятия, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Остановимся на наиболее существенных составляющих кадровой политики.

Принципы построения системы управления персоналом. Это могут быть правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом. На их базе в дальнейшем должны формироваться задачи и приоритеты кадровой политики.

Приоритеты и задачи кадровой политики. Здесь происходит разработка системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и формах обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможных изменений. На их разработку существенное влияние оказывает представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, при пассивной кадровой политике, вместо интенсивного набора персонала через кадровые агентства и средства массовой информации, менеджеры по персоналу ориентируются на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений, сотрудников компании, поднимающихся по карьерной лестнице. Для кадровой политики, культивирующей дух единой семьи, нецелесообразно при отборе использовать строгие и жесткие психологические тесты, «стрессовые интервью». Внимание уделяют процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию производственных ситуаций и т. д.

Общие принципы оплаты труда и мотивации персонала. Очерчиваются глобальные принципы финансового стимулирования работников, а также условия и порядок использования средств, выделяемых на эти цели.

Базовые требования к персоналу. К ним относят общие требования к сотрудникам компании, их образованию, квалификации, качеству работы. Должны быть определены также принципы общения, возможности роста, требования к развитию определенных способностей как в настоящее время, так и на перспективу.

Кадровая стратегия, или стратегия менеджмента персонала, — это система методов реализации кадровой политики. Сюда относят более конкретные задачи, разработка которых, собственно, и является стратегическим планированием менеджмента персонала.

Все элементы стратегического плана взаимосвязаны и нередко выполняют двойную или тройную функцию, несмотря на то, что могут быть расположены в различных его разделах. Так, например, планирование карьеры может и должно одновременно присутствовать и в мотивации, и в аттестации, и в формировании системы привлечения кадров, и в планах усовершенствования организационно-штатной структуры, и в корпоративной культуре, и в формировании кадрового резерва. В стратегическом плане менеджмента персонала выделяют следующие важные разделы.

Формирование системы пополнения человеческих ресурсов и управления ими

В этот раздел плана можно включить такие пункты:

• прогнозирование необходимой численности и качественного состава сотрудников (изучение внутренних потребностей организации);
• мониторинг рынка труда и заработных плат;
• накопление банка данных о потенциальных кандидатах, изучение кадрового состава конкурентов как источника пополнения собственного;
• регулирование системы поиска и привлечения кандидатов (поиск через средства массовой информации, Интернет, рекрутинговые агентства, личные контакты);
• создание механизма постоянного пополнения кадров (стажировки студентов и т. п.);
• адаптация вновь принятых работников (специальная процедура введения нового сотрудника в должность, которая способствует снятию проблем, возникающих в начале работы. В состав процедуры может входить официальное закрепление за новым сотрудником опытного наставника, изготовление буклетов-памяток с основными принципами и правилами, существующими на предприятии, и вручение их при приеме на работу);
• планирование карьеры (определение направленности и примерных временных рамок карьеры с учетом интересов и возможностей компании и работника; этапы карьеры необходимо постоянно отслеживать и корректировать);
• формирование кадрового резерва (разработка системы перемещения персонала по карьерной лестнице, матрицы заполнения вакансий на долгосрочный период, порядка замещения должностей, составление нормативных документов, регламентирующих данный процесс, организация стажировок и временных замещений работников).

Разработка планов и программ стимулирования и мотивации персонала

Мотивация в менеджменте персонала является ключевым элементом. Здесь лучше пойти по пути разработки «Положения о мотивации персонала», в котором объединить критерии и принципы повышения мотивации и стимулирования персонала. Положение может содержать пункты о материальной и нематериальной мотивации, текущей и долгосрочной. Сюда же можно включить планирование карьеры работников, мониторинг их личных стремлений, проблем, желаний, ожиданий. Мотивацию и закрепление особо ценных и перспективных специалистов можно выделить в отдельный подраздел.

Формирование и развитие корпоративной культуры

По сути, корпоративная культура — это один из краеугольных камней, на которых строится система управления персоналом. Ведь от того, какой она будет, зависят основные взаимоотношения в коллективе и производственные процессы. Трудно представить себе нейтральную корпоративную культуру — в основном она несет компании либо пользу, либо вред. Типичная корпоративная культура времен социализма, сохранившаяся в той или иной мере во многих нынешних, в основном государственных, структурах, сводилась к принципу «государство делает вид, что платит нам, мы делаем вид, что работаем». Нормой являлось ходить на работу и получать зарплату, а не зарабатывать ее. Искоренить этот принцип в компаниях, где все пропитано формализмом и безразличием к выполняемому делу, очень трудно. Любое новаторство здесь встречает яростное сопротивление и саботаж. Совершенно иначе происходит, когда необходимые принципы закладываются еще при формировании коллектива.

Для начала очень важно произвести оценку сложившейся корпоративной культуры, определить конкретные положительные и отрицательные аспекты, продумать варианты их коррекции. Для этого следует разработать методы выявления и акцентирования индивидуальных особенностей и традиций, рассмотреть возможность и необходимость привнесения и закрепления новых полезных традиций, развития их и возведения в степень правил поведения, законов компании, присущих ей одной. Составляющим элементом этого раздела должны быть планы и программы, направленные на сплочение коллектива, создание единой команды.

Усовершенствование организационно-штатной структуры

Значение организационно-штатной структуры для компании можно сравнить со значением кровеносной или нервной системы для организма человека. От того, насколько рационально настроена и функционирует такая структура, зависит оперативность и эффективность каждого подразделения и компании в целом.

Раздел может включать:

• порядок наблюдения за функционированием компании с имеющейся структурой и его анализ;
• мониторинг процессов взаимодействия подразделений, поступления и эффективности исполнения команд;
• механизм отслеживания элементов дублирования в системе управления подразделениями;
• разработку нормативных документов, обеспечивающих четкость и оперативность получения и выполнения приказов и распоряжений, персональную ответственность за выполнение поставленных задач;
• принципы коррекции организационно-штатной структуры в случае выявления ее несоответствия требованиям развития компании;
• разработку вариантов оптимизации организационно-штатной структуры с учетом дальнейшего развития либо плановых изменений (сокращение, перепрофилирование и т. п.).

Оценка и аттестация

Зачастую эти два понятия отождествляются, хотя это и не совсем верно. Аттестация включает в себя не только оценку, но и стимулирование, сбор и анализ информации для дальнейшего кадрового планирования, выявление очагов напряженности, помощь работнику в прояснении его проблемных зон и их преодолении, определение направления дальнейшего развития. Здесь целесообразно разработать систему периодической оценки и анализа работы отдельных подразделений, систему аттестации персонала. Можно предусмотреть систему оценки в межаттестационный период. Очень важно построить процесс аттестации на справедливых, стимулирующих принципах, помогающих как самим работникам, так и их руководителям повышать профессионализм, мастерство, производительность труда.

Развитие персонала. Обучение и переподготовка

Развитие персонала понимается как совершенствование личностных характеристик, способствующих реализации профессиональных задач, и может включать обучение, переподготовку, повышение квалификации, освоение смежных специальностей, дополнительных навыков, требующихся на производстве.

Раздел плана должен предусматривать:

• изучение внутренних потребностей компании в обучении (подготовка плана обучения персонала);
• мониторинг рынка обучения персонала (высшие учебные заведения, курсы, тренинги);
• выявление внутренних возможностей для обучения и создания корпоративного центра повышения квалификации, овладения знаниями и навыками, освоения смежных профессий и специальностей;
• разработку и распространение постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей;
• тренинги профессиональных навыков, личностного роста, формирования команды;
• фундаментальную подготовку менеджеров в высших учебных заведениях;
• анализ результатов обучения каждого сотрудника в отдельности и всего процесса обучения в целом, подготовку рекомендаций для корректировки плана.

Разработка концепции связей с общественностью. Внутренний и внешний PR

Создание и поддержание внешнего и внутреннего имиджа компании — одна из целей этого раздела, тесно связанного с информационным и мотивационным блоком стратегического плана. Здесь можно предусмотреть, к примеру, создание внутрикорпоративной газеты, информационного листка, досок объявлений, активного интернет-сайта, интервью и публикации в средствах массовой информации по вопросам кадровой политики компании.

Внутренний PR может принести неоценимую пользу в случае каких-либо коренных изменений, затрагивающих интересы работников. Внешняя же его направленность способствует популяризации компании на рынке труда и, как следствие, повышает приток высококвалифицированных специалистов и уменьшает отток персонала. Работать в такой компании становится престижно, что само по себе уже является мотивирующим фактором.

Создание внутренних коммуникаций

Зачастую при отсутствии подобных систем у рядового звена компаний, особенно крупных, возникает информационный голод, который восполняется неконтролируемыми слухами и домыслами, порождающими чувство обиды и неприязни к руководству. В этом случае возможно появление в коллективе неформальных лидеров, использующих информационный вакуум для манипулирования информацией в собственных, отнюдь не совпадающих с интересами компании, целях.

Разработка механизмов обратной связи с работниками, обмена и регулирования информации, методов влияния на внутренние информационные каналы — это способ уберечься от подобных проблем.

В этом разделе стоит предусмотреть проведение индивидуальных бесед и общих собраний, организацию «точек гласности», позволяющих каждому работнику высказать (возможно, анонимно) свое мнение, предложение по интересующему вопросу, получить квалифицированный ответ, а руководству — иметь информацию о проблемах работников, оперативно реагировать на возникающие ситуации. В интранете — корпоративной компьютерной сети — можно организовать информационную страничку или так называемую электронную доску приказов и объявлений.

Разработка механизма повышения интеллектуального потенциала

Совсем не обязательно привлекать в компанию работников с учеными степенями. Лучше разработать систему, стимулирующую творческую активность каждого работника, создать условия, побуждающие генерировать новые идеи и рационализаторские предложения, обязательно к обоюдной выгоде работника и предприятия. Это могут быть как предложения по незначительному усовершенствованию производственных процессов, применяемых в оперативном порядке, так и глобальные, более ценные разработки, патентуемые на имя компании и приносящие солидную, хотя, возможно, и не сиюминутную, прибыль.

Мониторинг состояния кадрового потенциала, анализ рынка

Здесь определяют индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатывают программу постоянной диагностики и механизм конкретных мер по развитию и применению знаний, умений и навыков персонала.

Очень важно использовать точные и проверенные процедуры диагностики и анализа. Порой к этой работе имеет смысл привлекать консалтинговые и рекрутинговые агентства, предоставляющие подобные услуги.

В дополнение к приведенным в план можно внести еще массу полезных разделов, а можно и сократить до минимума. Все зависит от потребностей. Главное, чтобы это было разумно и рационально.

Сегодня большинство предпринимателей знают свои долгосрочные цели и разбивают их на промежуточные, имеют разработанные запасные варианты на случай возникновения той или иной экстремальной ситуации. Но хорошо просчитав и взвесив все «за» и «против» на важнейшем первом этапе развития, многие успокаиваются, отдавая приоритет тактическим задачам. Более прогрессивные из них все же составляют нечто близкое к стратегическому плану, но чаще всего только в собственном воображении. И хорошо, если в планы хоть как-то посвящены ближайшие соратники.

Многие предпочитают держать стратегический план в тайне, чтобы конкуренты не смогли воспользоваться им в своих целях либо навредить компании. В этом случае никто, кроме руководителя, не знает ни конечных целей, ни промежуточных этапов, ни направления движения, ни уж тем более — стратегических принципов. В таких компаниях чаще случаются кризисы, непредвиденные ситуации и внезапные провалы. Сотрудники безынициативны и в экстремальных ситуациях пасуют. Так, опыт консультантов по организационному развитию на малых предприятиях показал, что всего 10% их работников четко и ясно формулируют цели своей собственной деятельности. Из них лишь половина формулировок соответствует представлению руководителя.

Нужно помнить, что какой бы замечательной ни была стратегия компании, она не будет приносить значимую пользу до тех пор, пока сотрудники не осознают ее и не научатся применять в своей деятельности.

Предприниматели, вспоминая научную организацию труда (НОТ) советских времен, часто формальную, оторванную от жизни и потому не работающую, точно так же воспринимают и современный менеджмент персонала. Преподаватели, мол, — теоретики, не видевшие «живого» производства. И очень жаль, ведь НОТ — вовсе не профанация, а технология, которую очень уместно использовать для разработки стратегических принципов, только с учетом специфики каждой конкретной компании и без формализма.

Опыт западных компаний не всегда применим в наших условиях, однако именно там мы пока что находим примеры эффективного использования стратегических принципов в управлении человеческими ресурсами. Это — Wal-Mart, L.L.Bean, eBay, Vanguard, Southwest Airlines. Руководство этих компаний выработало четкий основной принцип, отражающий суть рабочей деловой стратегии.

Корпоративная культура компании Wal-Mart отражает жизненный опыт, взгляды и принципы ее основателя Сэма Уолтона (Sam Walton). Главной ценностью в этой культуре является человек. Генеральный директор компании продолжает политику каждодневных экспериментов и перемен. Поощрение постоянного совершенствования, участие в распределении прибыли способствуют осознанию собственной причастности работников. И эта культура с готовностью принимается постоянными клиентами компании. Миссия и ценности компании воплощены в символах, легендах, лозунгах и их посредством доносятся до окружающих. С их помощью компания привлекает инвесторов, которые верят ее принципам, нанимает работников, разделяющих эти принципы, и находит клиентов, которые видят их отражение в результатах работы компании. На этих принципах строится стратегия менеджмента персонала.

Конечно, определение сути стратегии и воплощение ее в крылатую метафору — дело нелегкое. Это квинтэссенция, неповторимый, уникальный элемент, дающий неоспоримое конкурентное преимущество. Не многие общественные компании могут похвастаться такими принципами, тем более сделать их достоянием гласности.

Не стоит воспринимать стратегический план как нечто статичное. Это прежде всего рабочий инструмент, воплотивший в себя весь потенциал фирмы от генерального директора до рядового сотрудника. Это документ, цели и задачи которого должны быть доведены, как минимум, до каждого менеджера и который может пересматриваться и усовершенствоваться по мере необходимости.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»