Куперс

Бухучет и анализ

Руководство коллективом

В данной статье мы рассмотрим новую группу факторов карьерного успеха — навыки ситуативного поведения, то есть способность при определенном стечении обстоятельств, ограниченном неким периодом времени, быстро и эффективно принимать необходимые решения.

Навыки ситуативного поведения включают в себя, во-первых, умение проводить предварительную подготовку, а во-вторых — оперативно действовать. Эффективного быстродействия достигают за счет заученных поведенческих заготовок или импровизации. Лучше всего, если человек прибегает к заготовкам и импровизации одновременно, но нередки случаи, когда успеха добиваются и «однорукие» профессионалы, то есть те, кто обладает лишь одним из этих навыков. Научиться импровизировать заочно практически невозможно, но постичь технологию подготовки к определенным ситуациям вполне реально.

Во время предварительной работы обычно пытаются уяснить суть и структуру предстоящей ситуации, ее наиболее значимые моменты, а также тренируются в осуществлении типичных действий в ходе ее развития. Последнее каждый человек может сделать либо самостоятельно (мысленно), либо на специальных тренингах (ситуативно). Как же надо себя вести в той или иной ситуации, возникающей на работе?

От того, как человек войдет в новый трудовой коллектив, в значительной степени зависит его будущий карьерный успех. Главной целью новичка на данном этапе является необходимость быстро и без каких-либо осложнений начать реализовывать свой профессиональный потенциал. Возможные трудности при этом обусловлены естественным недоверием и настороженностью, которые проявляют к новенькому члены трудового коллектива: так устроена психика человека, что в отношении любого незнакомца у нас включаются различные защитные механизмы, сильно затрудняющие взаимодействие. Лишь по мере возникновения доверия к новичку отношения стабилизируются.

Лучший способ завоевать доверие окружающих — это показать собственное хорошее отношение к ним. В норме человек склонен отвечать на это взаимностью. Когда кто-то демонстративно снимает свои «латы», в ответ естественно продублировать этот поступок. Если вспомнить, что обычное рукопожатие или армейское отдание чести (когда руку подносят к виску) происходят от древнего обычая освобождать в знак приветствия руку или голову от брони, то становится понятно, почему мы убираем свою психологическую защиту, если видим отсутствие таковой у нового знакомого. Правда, при таком установлении доверительных отношений велика вероятность получить эмоциональный отпор, а не взаимопонимание, поэтому демонстративное доверие должно сочетаться с замаскированной готовностью защититься от возможной угрозы.

В трудовом коллективе потенциальными партнерами для нового сотрудника в устанавливаемом им взаимодействии являются:

  • начальник(и);
  • подчиненные;
  • смежники;
  • неформальные лидеры.

    Если сотрудник занимает должность, например, менеджера среднего звена, то ему придется выстраивать новые деловые отношения с представителями всех четырех групп.

    Еще одна опасность, поджидающая только что принятого на работу человека, — это стремление «старожилов» коллектива придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Рассмотрим это на примере относительно простой ситуации.
    Если новый сотрудник обнаружит, что его трудовой инвентарь находится в пользовании других членов коллектива, он может выразить начальнику свое недоумение по этому поводу. Руководитель скорее всего потребует от подчиненных вернуть новичку все необходимые для работы предметы. Однако возможно, что распоряжение будет исполнено не до конца. Например, кто-нибудь заявит новому сотруднику: «Вот ваш инструмент, но завтра он мне понадобится, так что я снова его возьму». В данной ситуации, конечно, можно начать отстаивать исключительные права на инвентарь. Но если прежний владелец инструмента имел обыкновение одалживать его своим коллегам, то новый сотрудник поставит себя в неловкое положение, и отношения с коллегами станут напряженными. Если же новичок даст согласие (молчаливое или явное) на совместное использование рабочих предметов, то экспансия коллег на его позиции продолжится. Таким образом, лучшим вариантом ответа будет нейтральная, но ничего не обещающая фраза, которая позволит продемонстрировать окружающим определенную твердость характера: «Там видно будет. Когда наступит момент, тогда и разберемся». Между тем следует помнить, что проявление жесткости при одновременном стремлении стать «своим» для новых коллег может породить конфликты. Во избежание этого надо руководствоваться чувством меры, быть аккуратным в каждом своем действии и быстро реагировать на любое, даже незначительное изменение ситуации.
    Занижение психологического статуса новичка происходит и в том случае, когда дистанция, которую устанавливает руководитель между собой и подчиненным, больше, чем это продиктовано деловой ситуацией. Свое первостепенное значение, превосходство над новым сотрудником начальник демонстрирует посредством чрезмерной опеки его деятельности, мелочного контроля процесса его труда. Новичку, оказавшемуся в подобной ситуации, будет полезно проинформировать начальство о том, что он готов терпеть такое положение дел лишь временно, до установления доверия начальника к его профессионализму. Руководитель должен уяснить, что новый сотрудник не будет мириться с излишним вниманием к его работе в будущем.

    Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В данном случае новичку следует проявить твердость и самостоятельность и объяснить начальнику следующее: «Если вы хотите, чтобы мои сотрудники выполнили задачу, то поставьте ее передо мной, а я назначу исполнителя из числа моих подчиненных и проконтролирую ход работы».

    Подчиненные нового менеджера могут занижать его статус, пытаясь наладить прямые отношения с его начальником. Это может быть обусловлено продолжением рассмотренных выше отношений, установившихся между начальником и подчиненными временно отсутствовавшего менеджера. Справиться с данной ситуацией новый сотрудник может только благодаря последовательным действиям. Он вправе требовать, чтобы начальник не шел на поводу у подчиненных, а пресекал их попытки решать рабочие вопросы с ним напрямую. Работников, нарушающих должностную субординацию, надо строго наказывать, приучая к тому, что в отделе есть главный.

    Отстаивая и закрепляя свои позиции на новом рабочем месте, менеджер должен установить дисциплину в подведомственном ему структурном подразделении. Иногда среди подчиненных имеет место самоделегирование, когда они (по привычке или из самоуправства) берут на себя больше полномочий, чем определено инструкцией. В этом случае следует напомнить персоналу о должностных обязанностях и начать жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

    Занижать статус нового менеджера могут также сотрудники, занимающие смежные с ним должности. Например, менеджер-смежник может попытаться занять доминирующее положение, руководствуясь лучшим владением профессиональной ситуацией. В этом случае в его лице новичок обретет не дружелюбного коллегу, готового поделиться советом и оказать моральную поддержку, а еще одного начальника. Кроме того, недобросовестный смежник способен загрузить работой подчиненных нового коллеги, пользуясь его еще недостаточной осведомленностью о делах компании. При этом свои действия он может объяснить желанием помочь новичку: «Ты пока разбирайся с делами, а я отдам твоим подчиненным распоряжения, которые тебе самому следовало бы сделать». Новый сотрудник не окажется в подобной ситуации, если будет следовать правилу: доверяй, но проверяй, — а именно сверять любые инициативы менеджера-смежника с его функциями, закрепленными в корпоративных документах, и вовремя пресекать попытки нагрузить своих подчиненных чужими задачами.

    При вхождении в коллектив новому сотруднику, возможно, придется столкнуться с такой проблемой, как конфликт интересов. Неформальные лидеры коллектива могут организовать оппозицию по отношению к руководству компании, и каждая из групп будет пытаться перетянуть новичка на свою сторону. Другой вариант — необходимость держать дистанцию в отношениях со своими подчиненными при одновременном стремлении завоевать у них авторитет, стать «своим» в неформальных отношениях. Третий вариант — потребность в проявлении некоторой жесткости к коллегам-смежникам при желании найти общий язык, завязать дружеские отношения. Занять верную позицию в рассмотренных ситуациях далеко не просто, но найти решение будет легче, если твердо помнить: при выборе альтернатив нежелательно впадать в крайности, а нейтралитет не дает возможность использовать ресурсы, свойственные как раз крайностям.

    Принимать наиболее правильные и взвешенные решения при установлении взаимоотношений в новом коллективе позволит сотруднику так называемая тактика «подводной лодки», когда новичок вводит ограничение на активность своих действий, предпочитая наблюдать за окружающей его обстановкой и вникать в суть происходящего. Если же от сотрудника требуют быть активным уже в первые дни работы, он должен проявить максимум осторожности. В противном случае он рискует наделать столько ошибок, что на их ликвидацию уйдут целые месяцы.

  • Иногда полезно быть жестким руководителем. Здесь однако необходима трезвая оценка особенностей стиля своего руководства и своего характера. Чтобы помочь вам в такой самооценке, американскими специалистами по управлению был разработан несложный, но полезный тест. В его основе тезис о том, что каждый руководитель располагает двумя видами психических ресурсов: Д-ресурсами и В-ресурсами.

    Д-ресурсы (от слова «действовать») тратятся нами на то, чтобы воздействовать на окружающих, навязывая им свои желания, свое видение проблем, свое стремление к быстрейшему их разрешению.

    Д-утверждения В-утверждения

    1. Работая с людьми, я трачу основное время на то, что говорю сам.

    Баллы

    Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их.

    Баллы

    2. Я достигаю успеха за счет затрат главным образом собственной энергии.

    Баллы

    Я достигаю успеха за счет использования в нужном направлении энергии других.

    Баллы

    3. Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик.

    Баллы

    Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию до тех пор, пока они не устанут.

    Баллы

    4. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения.

    Баллы

    Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения других.

    Баллы

    Всего Д-баллов:

    Всего В-баллов:

    В-ресурсы (от слова «воспринимать») служат для того, чтобы уяснить чувства, желания и стремления подчиненных и других людей, с которыми приходится сталкиваться по делам службы.

    Сам тест, опробованный его авторами на нескольких тысячах руководителей организаций различного типа, довольно велик. Мы приводим лишь его небольшой фрагмент.

    Прочтите приведенные пары утверждений и оцените их справедливость для вас лично. Чем ближе вам одно из утверждений каждой пары, тем более высокую оценку вы должны ему выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар должна быть равна 10 (например, Д-утверждение — 7 баллов, В-утверждение — 3 балла).

    Чтобы сопоставить ваши оценки с результатами тестирования других менеджеров, умножьте суммы Д-баллов и В-баллов на 3. Средние значения получаемых таким образом оценок составили для группы из 1200 американских руководителей: для Д-утверждений — 54, а для В-утверждений — 66.

    Если ваши оценки по одному из видов утверждений выше этих средних оценок, это можно расценить как свидетельство вашей большой склонности либо к «жесткому стилю» руководства (в случае более высокой суммы по Д-утверждениям), либо к повышенной податливости к воздействиям извне (в случае более высокой суммы по В-утверждениям).

    Стоит добавить, что когда из общей группы американские исследователи выделили руководителей, признанных их начальством перспективными, то оказалось, что для них характерна более высокая, чем в среднем, сумма оценок по Д-утверждениям — около 60 баллов. Это уже достоверное статистическое подтверждение того, что «жесткий стиль» руководства приносит лучшие результаты, чем стремление быть хорошим для всех.

    «Комплекс угрожаемого авторитета» — болезнь руководителя

    Авторитет — это человек, играющий определенную социальную роль, с ним связаны соответствующие ожидания окружающих. Но авторитет — это и психологическое состояние личности, которое складывается из осознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от нее окружающие, из осознания своих прав, значения собственной деятельности. Рост авторитета нередко рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря — как личная трагедия.

    «Комплекс угрожаемого авторитета» можно считать своебразной болезнью. Есть ли от нее лекарство? Чтобы лечить болезнь, ее надо распознать. К сожалению, поставить себе самому диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» — дело весьма трудное. Характер этого «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживают, либо не реагируют, либо используют его для достижения собственных корыстных целей. Но определенные признаки «комплекса угрожаемого авторитета» можно у себя подметить. Для руководителей, которые хотели бы убедиться, не поражены ли они этим «заболеванием», предлагаем короткий тест. Однако предупреждаем, что считать его абсолютно безошибочным нельзя.

    Подумайте и отметьте ту букву, которая соответствует ответу, наиболее близкому вашим убеждениям.

    1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно:

    А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.

    2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия события:

    А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.

    3. Причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение ко мне или некомпетентность некоторых моих подчиненных:

    А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.

    4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеет морального права выдвигать против меня обвинения:

    А — признаю полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

    5. Многим сотрудникам безразличны мои неудачи:

    А — совершенно верно, Б — частично верно; В — скорее неверно;

    Г — совершенно неверно.

    6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться:

    А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

    7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя:

    А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

    8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого:

    А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

    9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение:

    А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

    10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне:

    А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

    11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя:

    А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

    12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения:

    А — всегда; Б—в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

    13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение:

    А — всегда; Б—в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

    14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений:

    А — всегда; Б—в общем; В — иногда; Г — почти никогда.

    15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий:

    А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.

    Результат

    Если у вас явно преобладают ответы «А», будьте осторожны: «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей «болезнью».

    Если у вас явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенности к данной «болезни».

    Если у вас явно преобладают ответы «В», то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.

    Если у вас явно преобладают ответы «Г», то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».

    Если ни один из типов ответов не получил явного преимущества, этот тест не может описать вас достаточно точно.

    Лечить «комплекс угрожаемого авторитета» крайне трудно, поэтому наиболее эффективными являются профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать этой «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуаций, возникающих в организации.

    См. также

    Опросники межличностных отношений

    • Анкета антисоциального поведения для взрослых
    • Анкета антисоциального поведения для детей
    • Анкета антисоциального поведения подростково-юношеская
    • Исследование уровня эмпатийных тенденций
    • Методика «Выбор в действии»
    • Методика «Лидер»
    • Методика «Педагогические ситуации»
    • Методика «Эффективность лидерства»
    • Методика диагностики межличностных отношений Лири
    • Методика диагностики уровня социальной фрустрированности Л. И. Вассермана (в модификация В. В. Бойко)
    • … и другое

    Тесты для самотестирования

    • Диагностика здоровья по почерку
    • Методика «Умение рационально использовать время»
    • Опросник «Честность»
    • Психогеометрический тест
    • Семейный тест
    • Тест «Активный ли вы человек?»
    • Тест «Ананкастические проявления»
    • Тест «Артистические наклонности»
    • Тест «Биополе семьи»
    • Тест «Благоразумность»
    • … и другое

    Тесты способностей

    • Диагностика периферических нарушений речи у детей
    • Диагностика структуры интеллекта тестом Амтхауэра
    • Диагностическая методика «Проблема Эверье»
    • Исследование памяти с помощью методики заучивания десяти слов
    • КОСКОМ 2
    • Корректурная таблица Бентона
    • Корректурные пробы
    • Культурно-свободный тест на интеллект Р. Кеттелла: краткое описание
    • Метод определения яркости и контролируемости представлений путем самооценки (опросник Р. Гордона)
    • Метод оценки устойчивости представлений
    • … и другое

    Мои ошибки как руководителя

    Всегда честно признавай свои ошибки, это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.
    Марк Твен

    А вот и давным давно, ещё в феврале, обещаная заметка о моих ошибках.

    Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Расскажу на своём собственном опыте. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно — рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам. А некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

    Кто-то, возможно, узнает в ней и в приведённых ошибках себя. И кого-то эта заметка может обидеть в этом случае. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере очень этого не хочу.

    Но вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит (нанимать человека без опыта руководства извне сразу на руководящую позицию слишком рискованно). Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

    • Является ли руководитель экспертом в предметной области или нет
    • Происходит ли повышение в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний по отношению к команде

    Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Начну с того, что рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к рассмотрению конкретных ошибок.

    Назначение руководителем лучшего специалиста

    Это наиболее типичная ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, руководителем часто назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тим-лидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

    Я сам в заметке «О том, как стать руководителем” написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Да! Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно — из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

    С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Хороший главный врач больницы — сам хороший хирург (например). Командир авиационной эскадрильи — сам хороший пилот. Художественный руководитель театра — сам хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, не являющемуся экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

    Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера. И произошло очень успешно! Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял, что это произошло не только потому, что этот человек — сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

    Руководитель из команды или извне?

    Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

    Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего специалиста в ней, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже — ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде есть много формальных и неформальных связей. Очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

    В своей карьере я несколько раз побывал в этой самой сложной из возможных для руководителя ситуаций, когда становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

    Нужно ли менять при этом свои неформальные отношения? Создавать дистанцию со своими коллегами, чтобы «не подрывать авторитет”? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а какие позволяет избежать? Об этом — ниже.

    Перейдём к моим конкретным ошибкам.

    Проще самому всё сделать, чем объяснить

    Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их очень удивляет поначалу, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но на самом деле коммуникации — это действительно очень сложная задача (об этом стоит написать отдельно). Поэтому в интеллектуальном труде очень часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это — норма!” ((с) программа «Здоровье”).

    Типичная ошибка менеджера — сдаваться в такой ситуации и действительно кидаться всё делать самому. Особенно в ситуации приближающегося deadline (назначенного срока окончания проекта, конца квартала и т.д). Часто менеджеры себя оправдывают в такой ситуации, что «сейчас не время учить других, надо просто сделать дело”. И в следующем проекте (квартале) оказываются опять в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят в себе начинающие менеджеры — что они же сделают эту задачу лучше! И всё это — на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это опять же ловушка.

    Выход: делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это не выглядело и какими благими намерениями не прикрывалось («нужно спасать проект”, «хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками”, «я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)!”

    Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а своей командой. Руководитель, который не может этого сделать — не очень хороший руководитель.

    Случай из жизни: сдавали горящий проект и я, как тим-лид, решил написать один компонент, чтобы помочь команде. А потом этот компонент стал постоянно вызывать задержки в проекте, так как у меня, как руководителя, постоянно не было времени им заниматься на этапе тестирования. Пока я не передал его другому программисту.

    Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

    Это — другая крайность. Обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры «извне”. Некоторые руководители, хотя, конечно, это свойство скорее руководителей уже «опытных” вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями” и «культурой” организации (см. заметку «О культуре”). MBA здорово «помогает” и способствует такому подходу. Это — так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

    Поэтому истина в этой и предыдущей ошибках, как всегда — посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников — всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

    Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, я очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова «weighted pipeline”, «forecast”, «upside” и прочее пугали меня как огня и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. И поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

    Я хочу контролировать всё

    Похожая ситуация на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю. Но при этом хочет видеть чуть ли не почасовые планы выполнения и хочет контролировать их выполнение с завидной и излишней частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком”, руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе, и так далее.

    Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда и исполнителя, и руководителя. Это ещё и полностью лишает мотивации.

    Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием «идеального” кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и давать мне чуть-ли не ежечасный отчёт о прогрессе. Стоит ли говорить, что производительность труда этого программиста снизилась до нуля, когда его постоянно начали вырывать из контекста?

    Я не интересуюсь тем, что происходит

    Обратная ситуация. Руководитель полностью передал и исполнение, и ответственность сотруднику. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь от руководителя и, как следствие, допускает ошибки или как минимум не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

    И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую стороны. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. И именно в этом и состоит мастерство руководителя.

    Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил это дело одному очень ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами. И даже не обращал внимание на проблемы, о которых мне сотрудник пытался рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится и пришлось всё в последнюю ночь переделывать полностью.

    Я хочу повышать боевой дух команды

    Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, в боязни быть непринятыми сотрудниками, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках. Думая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. И к хорошим новостям от такого менеджера тоже пропадает доверие, так как он же всё равно только и делает, что хвалит?

    Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось — шутка). И в итоге только хвалил. Чем довёл ситуацию совсем до критичной. И с некоторыми — до неисправимой.

    Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

    И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы не происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше! Достигли цели? Так это цель была занижена! Как искать правильный баланс между этой и предыдущей ошибками? Однажды я услышал хорошее определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать”. То есть критики может (и должно!) быть много. Но ровно столько, сколько нужно для того, чтобы становиться лучше, но не больше.

    Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.

    Я — свой парень к команде

    Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения со своими подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно. Человек — это прежде всего человек, а потому уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить при этом уважительное отношение друг у другу. Поэтому переигрывать в «своего парня” не стоит. Иначе вам будет очень тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

    Случай из жизни: неееет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.

    Теперь я — начальник

    Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции. «Я теперь начальник”. Здесь комментировать нечего. Это просто смешно. Хотя, подозреваю, что в некоторых индустриях, например, в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, это быть собой, а не быть кем-то ещё, будь то «своим парнем” или «большим начальником”.

    Случай из жизни: и такой тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.

    Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

    Фокус на результате, а не на развитии людей

    Любой проект и любая задача — это, прежде всего, возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

    Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, провалившем большой проект и потративший зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул:
    — Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?!

    Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающем MVP — minimum valuable product) я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.

    Попытка удерживать сотрудников

    С предыдущим пунктом связан другой. Часто менеджеры пытаются удержать своих сотрудников от ухода. Естественно хороших сотрудников. Это большая ошибка. Которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот: нужно всячески помогать своим сотрудникам реализовать себя за пределами вашей команды. Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему у вас будет очередь кандидатов. Так как к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь:

    «Кто хочет удержать — тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить — того стараются удержать”.

    Случай из жизни: одного своего очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. (И до сих пор жалею, что он ушёл, считая его уход ошибкой для нас обоих). Но с тех пор я очень хорошо понял, что если кто-то собрался уходить — то уйдёт обязательно.

    Путать лояльность и преданность

    Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира”. Очень часто лояльность и преданность можно перепутать. И это очень опасная ошибка. Так как далеко не всегда те, кто с вами соглашаются, будут с вами в трудную минуту. А те, кто с вами спорят, дают не всегда приятную обратную связь и уберегают вас от ошибки, часто оказываются самыми преданными вашими соратниками. Не отличить лояльность от преданности большая ошибка, так как далеко не всегда отсутствие лояльности означает преданность.

    Следствие этой ошибке — набирать в команду управляемых сотрудников. Которые будут вам лояльны. А строптивых, имеющих собственное мнение — избегать. Частный случай такого подхода — избегать нанимать людей сильнее себя, боясь, что вас «подсидят”. Это очень большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

    Случай из жизни: бывали в моём опыте ситуации, когда я не любил «несогласных”, обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.

    Идти на компромиссы при найме

    «Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого” — правило, которое так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так. Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. А тем, что его польза отрицательна и он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Что, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений. Как не идти на такие компромиссы — в заметке «О собеседованиях”. Вторая типичная ошибка при найме — брать подобных себе. Об этом, и о том, как с этим бороться — в заметке «О женщинах”.

    Случай из жизни: таких было несколько. Когда я соглашался пойти на компромисс с самим собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях компромисса при найме я потом жалел об этом.

    Поддаться лести и поверить в собственную значимость

    Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью. Это медицинский факт. И часто лесть очень трудно распознать. Поэтому руководителям очень важно создавать атмосферу доверия в команде, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда лицеприятную обратную связь. Ну и конечно руководителям очень важно научиться самому смотреть на себя со стороны. Об этом — в заметке об обратной связи самому себе.

    А ещё очень опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и года работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной. Об этом — в заметке «О самоуверенности”.

    Случай из жизни: много раз я настолько был уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не «дожимал”, рассчитывая, что уже всё сделано. А зря!

    Имитировать вместо того, чтобы руководить

    В заметке «Об умении быть и способности казаться” я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый и известный феномен «Карго-культа”, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда аборигены, лишившиеся после исчезновения американских и японских аэродромов и военных баз на своих островах вкусных консервов и прочих благ современной цивилизации, начинали мастерить из соломы и подручных материалов «рации”, «самолёты”, «вышки диспетчеров” и воспроизводили действия военных, приводивших к появлению настоящих самолётов в надежде, что и сейчас прилетят самолёты с ценными грузами. Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы, не особенно отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна (см. заметку «О встречах”). Им кажется, что чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы люди лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Что для того, чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

    Случай из жизни: заметку «О встречах” я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только сам, но и никто вокруг.

    Заставлять людей работать

    Когда по каким-то причинам команда не работает так, как хочется, возникает соблазн ЗАСТАВИТЬ команду работать. Запугать. Не скрывать раздражение (чтобы показать серьёзность положения). Повысить голос. Понервничать (см. заметку «О спокойствии”). Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (может быть если только речь не идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь). Человек работает, только если хочет работать. Точка. А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость и нервы, можно мгновенно и навсегда. Да и потом вопрос «Доколе?”, произнесённый нарочито тихо и спокойно действует гораздо сильнее.

    Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет 7, а стыдно мне до сих пор.

    Ревновать к успеху сотрудников

    Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать «это я его так научил”! Мы любим, когда нас хвалят. И подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я — не исключение. Это невозможно побороть, это нужно просто поменять, поняв и приняв, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

    Случай из жизни: пожалуй, искренне принять это и перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — это всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, в этом месте мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение).

    Самая большая ошибка

    Ну и в конце — самая большая ошибка, без номера. Самая большая ошибка — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать их. Не желать обсуждать их. На самом деле в ошибках нет ничего плохого. Ошибки — это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — это значит, что вы остановились в развитии. Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот теперь мне бы кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

    ***

    Это конечно неполный список моих ошибок. Буду признателен, если мои коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям. Как и мои ответы.

    Буду признателен и за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

    ***

    Продолжение заметки: «О 17 ошибках опытных руководителей”.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Наверх