- от автора admin
Содержание
- Методы стратегического планирования на предприятии
- Глава 1. Что такое стратегическое планирование на предприятии, метод стратегического планирования на предприятии?
- * адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
- * стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
- По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:
- — методы бюджетирования и стратегического управления затратами;
- — портфельные модели стратегического планирования и диверсификации;
- — методы планирования стержневых компетенций и новых продуктов;
- Методы многоцелевого планирования отличается не только количественно, вследствие применения большего числа критериев, но и качественно.
- Появления SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:
- 3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.
- Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.
- * опытно-статистический;
- Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчета.
- Стратегический маркетинг предполагает использование разных методов воздействия на потребителя:
- Ш Средства массовой пропаганды
- Список использованных источников
- Стратегическое планирование, его значение и этапы
- Стратегическое планирование — это система
Методы стратегического планирования на предприятии
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
Российский государственный профессионально-педагогический университет
Институт гуманитарного и социально-экономического образования
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
На тему: «Методы стратегического планирования на предприятии»
Выполнил: студент(ка) гр. Мг-214С ФМ
Курпилянский Михаил Иванович
Екатеринбург 2016
Методологическим и технологическим вопросам организации стратегического планирования, посвящено множество публикаций. Среди зарубежных можно выделить работы Акоффа Р., Ансоффа И., Виссема Х., Дойля П., Ламбена Ж.-Ж., Котлера Ф., Коха Р., Портера М. и др.
В отечественной литературе достаточно полно рассматриваются различные аспекты процесса стратегического планирования. Можно выделить работы В.И. Ляско, И.А. Поделинская, М.В. Бянкин и др.
Структурно моя работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка использованной литературы. Во введении обозначена актуальность, цель, задачи, объект и предмет исследования, структура работы, степень разработанности темы контрольной работы за рубежом и в отечественной литературе. В первой главе даны определения понятий стратегическое планирование, методы стратегического планирования. Во второй главе рассказывается о существующей классификации методов стратегического планирования, дана характеристика основных методов стратегического планирования. В заключении приведено краткое изложение выводов, возможности использования результатов работы в практической деятельности.
Глава 1. Что такое стратегическое планирование на предприятии, метод стратегического планирования на предприятии?
* адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Ключевые моменты стратегического планирования:
* стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
Метод стратегического планирования — это конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.
— децентрализованные, когда организация самостоятельно выбирает вид деятельности, объемы производства, рынки, ценовую политику и другие рыночные показатели;
По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:
— тактического планирования — определяют развитие всей организации в среднесрочном интервале и развитие ее подразделений. Включают методы количественных сравнений, регрессионного анализа, математического моделирования;
Среди многих методов стратегического планирования можно выделить методы, наиболее часто используемые в практике работы менеджеров и существенно влияющие на качество планов.
— методы бюджетирования и стратегического управления затратами;
— портфельные модели стратегического планирования и диверсификации;
— методы планирования стержневых компетенций и новых продуктов;
Методы многоцелевого планирования отличается не только количественно, вследствие применения большего числа критериев, но и качественно.
Программно-целевой метод определяет приемы и способы разработки программ и отражает последовательность принятия программных решений во времени и пространстве.
Появления SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:
3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.
Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.
Цель портфельного анализа — согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
Практики могут все их и не знать, но желательно все же иметь о них представление, знать их сущность, возможности применения. К основным методам бизнес планирования относятся:
* опытно-статистический;
Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчета.
Стратегический маркетинг предполагает использование разных методов воздействия на потребителя:
Ш Средства массовой пропаганды
Рекламирование выпускаемой продукции осуществляется в платной форме, без личного контакта с потребителем, в которой идет представление идеи продвижение товарной группы, или услуг предприятия.
При личном торговом мероприятии проводится устное представление товара во время разговора с одним или несколькими потенциальными приобретателями, целью которого является его продажа.
Под методом инвестиционного метода понимается конкретный способ, технический прием с помощью которого решается какая-либо проблема инвестирования, рассчитываются числовые показатели проектов и производится их оценка.
Ш экспертные (оценочные или эвристические);
Ш методы социально — экономического анализа;
Ш экономико-математические.
Реинжиниринг — это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, как это функционировало раньше. Он направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции и подразделения, и к ним тоже можно применить реинжиниринг.
На практике реинжиниринг включает правильное использование принципов управления подходы к решению проблем, использование процессами, некоторые методов развития организации, современные методы мотивации и управления персоналом. Одной из главных задач реинжиниринга — добиться снижения себестоимости, что позволит при предоставлении услуг стандартного качества проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Возможности низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность компании. Другая цель реинжиниринга — снижение рисков компании.
планирование портфельный диверсификация
1. Дать определение понятий стратегическое планирование на предприятии, метод стратегического планирования на предприятии;
2. Классифицировать методы стратегического планирования на предприятии, дать характеристику основных методов стратегического планирования
В процессе выполнения мною контрольной работы было в первой главе были даны определения понятий стратегическое планирование, методы стратегического планирования, во второй главе рассказывается о существующей классификации методов стратегического планирования, дана характеристика основных методов стратегического планирования. описаны проблемы современного человека. В заключении можно сказать, что поставленные задачи выполнены, цель контрольной работы мною достигнута.
Практическая значимость исследуемой темы заключается в понимании какие существуют методы стратегического планирования и каких случаях какие из них используются.
Список использованных источников
1. И.А. Поделинская, М.В. Бянкин. Стратегическое планирование Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.
3. Баринов В.А., Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Савицкая Г. В. Экономический анализ. — М.: Новое знание. 2004.
5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006.
Размещено на Allbest.ru
Стратегическое планирование, его значение и этапы
Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.
Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.
Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
- Определение миссии и целей организации.
- Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
- Выбор стратегии.
- Реализация стратегии.
- Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.
Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:
‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;
‒ конкретность и измеримость;
‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
‒ адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
- Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
- Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
- Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
‒ внешней среды;
‒ непосредственного окружения;
‒ внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.
Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.
Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.
В.О. Мироненко
Источник: материалы сайта moluch.ru
- 1shares
- Odnoklassniki
Стратегическое планирование можно назвать комплексом мероприятий, основанных на изучении данных, прогнозировании, согласовании требований внешней среды с возможностями бизнеса, целью которых является достижение конкурентных преимуществ или попросту успеха предприятия в запланированном отрезке времени. Подобный подход позволяет управлять развитием организации систематически и осознанно, точно просчитывая последствия тех или иных действий, понимая суть внутренних механизмов своего бизнеса, а не полагаясь на интуицию и везение.
Процесс стратегического планирования предприятия начинается с разработки идеологии компании, соответственно которой ставятся генеральные цели. Под их осуществление и разрабатывается стратегический план. План никогда не бывает зафиксирован раз и навсегда, напротив, он регулярно пересматривается и корректируется, даже если основной курс компании остаётся неизменным, поскольку развитие — это процесс, предполагающий изменение текущих условий и задач.
Стратегическое планирование следует отличать от долгосрочного планирования: текущее планирование может иметь растянутые во времени сроки, однако оно базируется на учёте достигнутых показателей прошлого периода. На их основе ставятся оперативные задачи с аналогичными или несколько завышенными показателями (в расчёте на то, что в данный момент условия для дальнейшего развития лучше, чем были в прошлом).
Стратегическое планирование — это система
Стратегическое планирование состоит из нескольких элементов или подсистем, органично увязанных друг с другом.
- Документация. Стратегические проблемы достаточно сложны, поэтому простой, схематичный бизнес-план не может адекватно отражать все детали намеченных проблем и служить ясным руководством в управлении. Следовательно, необходимо разрабатывать систему отдельных, но взаимосвязанных планов: основное направление развития, производственный план, проектные (под конкретные задачи) планы.
- Доступность стратегической информации: прогнозирование перспектив организации может основываться только на достоверных, своевременно поставляемых данных, прошедших аналитическую обработку.
- Руководство процессом планирования: это один из видов организационной деятельности, ведущий к изменениям. Руководство высшего звена должно, так сказать, «планировать работы по планированию», уметь быстро адаптироваться к переменам и следить за тем, чтобы сотрудники тоже умели приспосабливаться, поскольку для нормального функционирования компании перемены неизбежны.
- Организованное планирование. Главная цель планирования — синергетический эффект: максимум достижений при минимуме затрат. Однако для достижения синергии процесс планирования должен быть подчинён определённому порядку.
Выделяют три основных этапа организации стратегического планирования:
- определение основной цели (миссии) предприятия, которой прямо или косвенно будет подчиняться вся совокупность бизнес-процессов, протекающих в компании;
- разработка планов, причём большое внимание уделяется тому, чтобы отдельные направления не противоречили друг другу;
- внедрение стратегических решений: распределение задач, работ, мероприятий; контроль за процессом.
Конечно, на практике процесс стратегического планирования состоит из гораздо большего количества этапов последовательной реализации. Не имея соответствующего опыта, владельцу бывает сложно не только выстроить рабочую систему планирования, но даже осознать реальный баланс сильных и слабых сторон организации. Поэтому многие собственники, желающие систематизировать свой бизнес, заказывают аудит в консалтинговых компаниях, чьи консультанты способны провести качественный анализ ситуации и наметить программу действий.
Этапы стратегического планирования
Прежде чем подробно обсуждать последовательность внедрения стратегических решений, давайте рассмотрим, какие функции выполняет бизнес-процесс под названием «стратегическое планирование».
- Распределение ресурсов. Уровень успешности предприятия зависит не только от полученной прибыли, но и от разумного потребления ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия: движимого и недвижимого имущества, трудовых, финансовых активов, размера производственных затрат.
- Обеспечение способности приспосабливаться к внешней среде. Внешняя среда, то есть рынок, состоит из факторов, часть которых благоприятна для развития, а часть — тормозит рост организации. Задача руководства предприятия — выстроить механизмы, которые используют преимущества внешней среды и компенсируют исходящие извне угрозы бизнесу.
- Управление хозяйственными процессами. Координация подразделений обеспечивает объединение и согласование усилий всех структурных единиц предприятия, направленных на достижение целей, сформулированных в бизнес-плане. Генеральный план разбивается на несколько компонентов, каждый из которых закрепляется за определённым подразделением.
- Организационные изменения. Современный рынок отличается высокой степенью неопределённости, что требует от менеджеров умения быстро осваивать нужные навыки, приобретать новые знания. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить слаженность в действиях коллектива, развивать аналитическое мышление управленцев и учитывать ошибки прошлых стратегических планов.
Исходя из задач, которые учитывает генеральный план, можно обозначить последовательность этапов стратегического планирования.
Определение миссии предприятия
Первым этапом стратегического планирования является формулировка основной цели, то есть миссии компании, смысла её деятельности. Миссия утверждает статус предприятия, обозначает основное направление деятельности и помогает определить ориентиры для планирования.
Некоторые руководители не придают должного значения выбору миссии, ошибочно полагая, что задача у организации одна: получение дохода, а идеология — это что-то сродни формальным пионерским лозунгам и речёвкам. На самом деле миссия гораздо важнее, она выполняет несколько значимых задач:
- транслирует во внешнюю среду корпоративную философию организации, способствуя формированию индивидуального, узнаваемого имиджа компании;
- помогает развивать лояльность коллектива (зная, что организация имеет культурные, социальные или иные ценности, кроме обогащения собственника, сотрудники охотнее идентифицируют себя с компанией);
- способствует выработке корпоративных стандартов и этики.
Первый этап стратегического планирования включает:
- организацию совещания на высшем руководящем уровне, возможно, с привлечением консультанта по стратегическому менеджменту, на котором формулируются причины, требующие выработки идеологии компании; результаты совещания доводятся до менеджеров;
- утверждение директором или собственником бизнеса рабочей группы по разработке идеологии, в которую обязательно должны войти руководители функциональных подразделений и специалисты по стратегическому развитию;
- анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность организации, это помогает избежать постановки заведомо недостижимых целей;
- разработка и обсуждение первоначального варианта структуры миссии;
- доработка структуры и формулировка основных ценностей компании в короткой и понятной форме;
- ознакомление штата с утверждённым окончательным вариантом документа.
Выбор основных целей предприятия
На основе выработанной миссии, отражающей ценности компании, устанавливаются цели, которые должны соответствовать ряду характеристик:
- конкретизация и измеримость в наглядных цифрах;
- фиксация во времени, так как планирование без зафиксированных временных промежутков, необходимых для достижения целей — это не планы, а мечты;
- реальность, то есть цели должны быть достижимыми при том уровне ресурсов, которым компания располагает или может получить из каких-либо источников (например, с помощью федеральных программ поддержки бизнеса);
- скоординированность, то есть цели и задачи должны быть «упакованы» в единую систему без противоречия друг другу.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды
Следующая фаза стратегического планирования заключается в разносторонней оценке обстоятельств, в которых протекает деятельность организации.
Внешняя среда складывается из многих аспектов:
- стабильность или непостоянство экономической ситуации в регионе, стране (российский рынок отличается высоким уровнем нестабильности, поэтому ставить долгосрочные задачи становится затруднительно и рискованно);
- правовые требования и политические особенности региона, влияющие на рыночную ситуацию;
- социально-культурные нормы общества, в котором развивается компания; состав, степень занятости населения;
- особенности рынка — как это ни парадоксально на первый взгляд, но рынок является постоянным источником угроз для организации; на деятельность компании влияют многие факторы непосредственного окружения: уровень конкуренции в выбранной нише, уровень инфляции государственной валюты, демографическая обстановка;
- технологические достижения: руководство компании должно следить за развитием производственных, научных, электронных технологий, чтобы не упустить конкурентного преимущества.
На этом этапе руководству необходимо проанализировать и оценить вероятность изменений во внешней среде, определить основные факторы, которые могут представлять угрозу для развития бизнеса и определить аспекты, которые могут принести выгоду предприятию.
Изучение внутренней среды заключается в исследовании сильных и слабых сторон компании. И здесь, опять же, желательно обращаться к независимым экспертам, поскольку сотрудникам компании чрезвычайно трудно объективно оценить плюсы и минусы предприятия, находясь внутри структуры. Например, метод SWOT-анализа предполагает учёт мнения не только специалистов компании, но и потребителей основной продукции.
Изучение внутренних угроз и преимуществ включает оценку:
- репутации, которой пользуется предприятие у целевой аудитории;
- уровень качества продукции и сервиса, которые формируют лояльность клиентов и обеспечивают поток вторичных продаж;
- доля рынка, которую занимает организация;
- ценовая политика;
- прибыль — постоянный мониторинг изменений объёмов различных статей дохода;
- эффективность рекламы, сбыта;
- уровень производственных издержек;
- финансовая устойчивость (безопасность);
- количество используемых ресурсов в цикле производства товара или услуги; возможные пути оптимизации;
- качество штата (компетентность и мотивированность сотрудников, преемственность руководящих должностей, удовлетворённость системой поощрений) и многие другие моменты.
Важно обеспечить объективность общей оценки, поэтому на анализ должно быть выделено разумное количество времени. Кроме того, эту задачу не должен выполнять один, хотя бы и самый квалифицированный, менеджер, чтобы избежать однобокости суждений.
Выбор альтернатив
После сопоставления возможных угрожающих факторов и преимуществ руководству необходимо выбрать оптимальную стратегию, которой будет следовать компания. На этой стадии стратегического планирования собственник может выбрать одну из приблизительно двух тысяч известных корпоративных моделей, реализуемых организациями в мировой экономике.
Однако в упрощённом виде это многообразие можно свести к четырём видам стратегической альтернативы.
- Ограниченный рост. Это популярная модель, поскольку она является самой простой и безопасной возможностью развития. В основу данной стратегии заложено установление целей в зависимости от достигнутых ранее показателей (например, план продаж на следующий месяц рассчитывается на основе показателей за этот же период прошлого года). Стратегия ограниченного роста наиболее успешно реализуется в традиционных отраслях с устоявшимися технологиями.
- Стратегия свободного роста. Данная альтернатива реализуется с помощью планомерного увеличения желаемых показателей краткосрочных и долгосрочных задач по сравнению с прошедшим периодом. Стратегия роста наиболее эффективна в молодых, развивающихся отраслях со свободными рыночными нишами, например, в сегменте инфобизнеса. Рост компании может быть внешним (географическое расширение, объединение с другими предприятиями) или внутренним (например, расширение ассортимента).
- Сокращение (ликвидация). Эту альтернативу ещё называют стратегией крайних мер. Особенности данной линии поведения заключаются в том, что руководство намеренно опускает планку поставленных целей, планируя достижение заниженных, по сравнению с достигнутыми, показателей. Причин такого выбора может быть несколько: постепенная ликвидация предприятия; отсечение лишнего (дочерних предприятий, невыгодных направлений деятельности); сокращение объёмов в кризисной ситуации; кардинальная переориентация деятельности компании.
- Метод сочетания стратегий — двух или всех трёх возможных. Смешанная стратегия обычно применяется крупными корпорациями, которые заняты в нескольких областях и имеют возможность лавировать, перераспределяя ресурсы.
После всестороннего анализа существующих альтернатив руководству необходимо выбрать конкретную модель стратегии. Выбор стратегии является ключевым моментом стратегического планирования.
Стратегия: понятие, факторы, оценка
Стратегия — это комплекс целей и методов их достижения, объединяющий все компоненты в систему планирования. Выбор стратегии определяет набор средств, которыми будут достигаться поставленные задачи. Это могут быть: модернизация технологий, завоевание новых сегментов рынка, диверсифицированный рост.
Рассмотрим факторы, определяющие выбор стратегии.
- Конкурентное положение организации, которое зависит от возможностей компании, вида бизнеса и состояния отрасли в целом. Позиция компании на рыночном сегменте во многом определяется производимой линейкой продукции и реальной возможностью обслуживания рынков, которые по каким-либо причинам не могут занять конкуренты.
- Реальные перспективы развития: необходимо учесть состояние фондов, ресурсов (финансовых, человеческих), опыт реализаций прошлых стратегий.
- Технологии компании: руководителю нужно оценить, насколько его бизнес нуждается в модернизации, позволяет ли финансовое положение компании улучшить технологию производства, провести оптимизацию, обновить оснащение (планирование инноваций).
Наиболее популярным методом выбора стратегии признана матрица БКГ, разработанная американскими исследователями, которая анализирует продуктовую линейку, исходя из двух аспектов:
- рост показателей продаж;
- относительная доля товара по сравнению с основным конкурентом.
Разработка стратегического плана только на первый взгляд кажется простой. На практике почти обязательно возникают новые или неучтённые факторы, поэтому даже самый безупречный утверждённый план должен периодически проверяться на предмет актуальности. Выбранная стратегия оценивается по нескольким основным критериям:
- соответствие выбранной модели условиям окружающей среды (рыночной динамике, изменению условий жизни людей, поправкам в законодательстве);
- соответствие задач имеющимся на сегодняшний день в распоряжении предприятия ресурсам;
- уровень степени рисков, сопряжённых с реализацией избранной стратегии (стоят ли риски ожидаемых выгод или в изменившихся условиях разумнее проанализировать другие методы развития).
Реализация избранной стратегии
Следующим этапом процесса стратегического планирования является реализация стратегии. Терминологического противоречия здесь нет: стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы оставаться актуальными в течение длительного периода, но при этом быть достаточно гибкими, на любом этапе реализации поддаваться анализу и корректировке, то есть дополнительному планированию.
Важнейшим условием систематизации стратегического плана является координация основных ориентиров, которая помогает в кратчайшие сроки достигнуть промежуточных целей.
Тактика
Промежуточные цели тоже должны иметь разработанные, не противоречащие генеральной линии, планы реализации. Система таких планов и называется тактикой.
Основные требования к тактическим стратегиям:
- должны идти на пользу общему развитию;
- охватывают короткий период;
- легче поддаются анализу, поскольку быстро дают результат, который нетрудно сопоставить с конкретными мероприятиями (пример: запуск рекламной кампании и анализ объёмов продаж);
- в отличие от генеральной стратегии, тактические планы могут разрабатывать руководители соответствующих подразделений; в случае, когда компанией управляет авторитарное руководство, которое никому не доверяет планирование, управленцы среднего звена должны привлекаться хотя бы в качестве советников, консультантов — в оперативных задачах и проблемах они разбираются гораздо лучше, чем генеральный директор.
Политика
Политика организации — это система базовых принципов и ценностей, на которой основываются управленческие решения. Как правило, корпоративную политику разрабатывают высшие эшелоны управления, для обозначения общего направления действий, при этом оставляя подчинённым определённую долю свободы действий.
Операции
В реализации управленческих решений общих положений корпоративной политики зачастую бывает недостаточно. Поэтому руководством разрабатываются описания процедур, конкретной последовательности действий, которые необходимо выполнять в том или ином случае. Оперативные процедуры рассчитаны на возникновение пограничных ситуаций, когда следует выбирать из нескольких взаимосвязанных действий.
Правила
Если процедуры, в отличие от политики, оставляют сотруднику небольшую свободу действий, то правила или стандарты организации максимально ограничивают возможность выбора действий. Правила регламентируют любой уровень исполнения: от ведущего маркетолога до рядового кассира.
Бюджет
Максимально эффективное перераспределение ресурсов — это одна из основных задач стратегического планирования.
После формулировки и оглашения генеральных целей отделам и подразделениям поручается расчёт тактических планов и смет. На их основе составляется предварительный план распределения средств, проводится анализ рациональности запросов подразделений, вносятся коррективы. после необходимых расчётов, обсуждений и согласований составляется окончательный вариант документа со статьями расходов и источниками финансирования.
Оценка результатов проводимого плана
К сожалению, сам по себе инструмент «стратегическое планирование» не гарантирует успеха. Чтобы запланированные мероприятия оказались эффективными, следует придерживаться некоторых постулатов, сформулированных западными исследователями и принятых в мировом бизнесе:
- сосредоточить усилия на повышении эффективности организации и отдельного индивида;
- каждый руководитель, даже самого низшего звена, должен иметь чёткие, понятные, кратко сформулированные цели, помогающие осуществить задачи генерального бизнес-плана;
- обеспечить информативность связи «сверху вниз» (например, сообщить работнику, что его труд неэффективен — значит, убить его инициативу и энтузиазм; объяснить, что его результаты отстают на 20% от запланированных показателей — означает дать почву для конструктивного обсуждения ситуации на основе конкретных цифр);
- разработать систему контроля, оценки и оперативной корректировки действий.
Оценка результатов и эффективности стратегии обычно выполняется на основе сравнений реальных результатов с запланированными. Для этих целей используется календарный план показателей, который может быть выполнен в виде диаграмм или графиков.
Однако эффективность можно рассматривать в двух плоскостях:
- повышение в результате проводимых мероприятий рентабельности, определяющей «чистый» результат стратегии без учёта расходов;
- как соотношение достигнутого эффекта и вложенных затрат (в этом случае применяется простая формула «доходы минус расходы»).
Метод оценки результатов зависит от сформулированных целей: ведь одно дело, когда компании важно удержаться на плаву, и совсем другое — когда целью ставится, скажем, выход на новые территории любыми средствами, не считаясь с расходами.
Функции руководства в процессах стратегического планирования
Итак, мы рассмотрели основные этапы стратегического планирования, теперь кратко сформулируем, какова роль собственника бизнеса в этом процессе.
Стратегическое планирование можно представить как комплекс задач менеджмента. Казалось бы, в соответствии с формулировкой допустимо передавать ответственность за проблемы планирования своей команде. Однако есть функции, которые высшее руководство не должно делегировать менеджерам:
- изучение факторов внешней среды;
- постановка целей;
- оценка эффективности использования имеющихся активов;
- определение формы оргструктуры;
- стиль проводимых стратегических изменений.
Типы организационных структур
Выбор оптимальной структуры зависит от типа деятельности, разнообразия направлений, которые разрабатывает организация, географического положения, динамики рыночной среды.
- Элементарная. Как следует из названия, это простая и понятная иерархия со слабо выраженными горизонтальными (между ведомствами) связями. При чётких границах ответственности и простоте коммуникаций между уровнями управленцы в линейной системе часто бывают загружены оперативными задачами и не имеют времени на развитие стратегического мышления.
- Функциональный тип управленческой структуры отличается уровнем профессионализма руководителей, а административные задачи формулируются, в основном, старшим менеджером. При таком построении системы собственник бизнеса получает больше свободного времени, однако недостатком структуры является сложность в согласовании решений.
- Дивизиональный тип. Дивизионы (подразделения с большой степенью свободы самоуправления) формируются по географическому, корпоративному, продуктовому признаку и координируются из главного офиса.
- Матричная структура отличается большой гибкостью, поскольку этот подход подразумевает создание временных организационных единиц, выполняющих конкретные задачи или проекты. Однако сложность подобного механизма может провоцировать конфликты: зачастую у сотрудника оказывается несколько равнозначных начальников, которые предъявляют противоречивые требования (например, указания директора по маркетингу могут вступить в конфликт с директивами главного бухгалтера).
- Структуры, построенные на основе стратегических единиц бизнеса (СЕБ) — это подвид дивизиональной формы, где отдельные организационные формирования (единицы) отвечают за разработку стратегии продвижения товара, а задача сбыта ложится на дивизион.
В зависимости от долгосрочных целей высшего руководства выбирается оптимальный тип организационной структуры и вырабатывается стиль запланированных изменений.
Стиль проведения стратегических изменений
Изменения, наступающие в результате проведения выбранной стратегии, называются стратегическими. Как правило, они носят существенный характер и вызывают закономерное сопротивление коллектива, которое может принимать пассивную или провокационную форму. Предусмотреть меры борьбы с психологическим сопротивлением — тоже одна из задач высшего руководства предприятия.
При урегулировании конфликтов руководителю доступны различные методы воздействия, которые называются стилем управления.
- Конкурентный: базируется на настойчивости и личной силе, не предполагающий мягкого примирения, после погашения конфликта останется победитель и проигравший.
- Самоустранение: малоэффективный путь, когда руководство не ищет путей сотрудничества, но и не проявляет должной настойчивости в требованиях.
- Компромиссный: умеренное давление начальства на коллектив и несистемные попытки «договориться», предложить всех устраивающие варианты.
- Приспособление — трудозатратный, но во многих ситуациях эффективный способ, выражающий стремление руководителя выстроить взаимопонимание.
- Сотрудничество — руководство твёрдо отстаивает свои требования, однако прилагает значительные усилия, чтобы привлечь на свою сторону противников изменений: информирует о выгодах перемен для рядовых сотрудников, разбирает жалобы и замечания, обсуждает с коллективом возникающие трудности по перестройке компании и т. д.
Важно, чтобы новая политика оказалась принята ключевыми членами коллектива: ценными сотрудниками, «старожилами», неформальными лидерами. При стратегическом планировании нельзя полагаться на формализм введённых изменений. Если проводимые мероприятия не приводят к запланированным показателям, то работу нельзя считать законченной — необходимо продолжить аналитическую, плановую, кадровую работу до фактического установления желаемого статуса предприятия.
Бизнес-план как элемент стратегического планирования
Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование — не тождественные понятия.
Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще 2 относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.
Можно ответить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как процедура стратегического планирования. Поскольку и инновации, и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, и инновационные, и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями.
Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план — это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой.
Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия:
1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.
2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.
3. Стратегический план — это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.
4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.
5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.
Отличие от текущего плана социально-экономического развития предприятия бизнес-плана заключается в:
1) структуре;
2) он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации;
3) по целям: текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за 1 год, а бизнес-план — только инвестиционные;
4) по периоду действия: план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план — когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 лет).
В сопоставлении с инновационным планом можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана в инвестиционном плане расширяются и детализируются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.
По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.
Инвестиционный проект — это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, как правило, предынвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов.
Близким, по сути, к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторных, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО — это специфический плановый документ для создания и развития крупных промышленных объектов. Особый акцент в нем сделан на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более узко в спектре охвата вопросов, чем бизнес-план, но более глубоко детализировано в технико-производственном отношении. ТЭО предназначен для специалистов, бизнес-план — для широкого пользования.
Существует множество определений бизнес-плана. Более полное отражение его назначения и целей можно показать в следующей формулировке.
Бизнес-план — основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).
Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения. Бизнес-план составляется для обоснований инвестиций при расширении действующего производства или создании нового продукта (услуги).
Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными:
- привлечение инвесторов;
- привлечение партнеров;
- определение степени реальности достижения намеченных результатов;
- убеждение сотрудников компании в возможности достижения поставленных целей.
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно:
- обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;
- оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;
- определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;
- подбор работников, способных реализовать данный план;
- организация работ по реализации разработанного бизнес-плана. Назначение бизнес-плана можно рассматривать в следующем:
Бизнес-план служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов.
Бизнес-план — неотъемлемый элемент стратегического планирования. Бизнес-план — выступает как средство для получения инвестиций. Бизнес-план — инструмент внутрифирменного планирования. Бизнес-план — реклама для предлагаемого бизнеса.
Характеристика и сущность планирования
Стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия (на разных временных отрезках) и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Причем главенствующую роль здесь занимает именно направление, а не соблюдение временных рамок.
В этом плане учитываются возможности фирмы и ее шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности) за счет качественной внутренней координации.
Разработка стратегии развития бизнеса
Области улучшения
Стратегия комплексного планирования на предприятии – это организация бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности деятельности фирмы в четырех областях (как минимум):
- определение конкурентных преимуществ в условиях свободного нерегулируемого рынка;
- внутренние структурные преобразования;
- оптимизация финансовой деятельности;
- операционные нововведения.
Нужный эффект от бизнес-планирования получится только при условии полной интеграции этих областей.
Особенности стратегического планирования
Стратегический план развития – это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться.
Если сравнивать его с обычным бизнес-планом, то стратегические разработки более долговременны и глобальны, но информация, содержащаяся в нем, менее актуальна. Также за счет анализа больших временных промежутков и охвата крупного объема данных в стратегическом плане наблюдается менее детальная проработка отдельного действия.
Стратегический и тактический виды планирования на предприятии отличаются тем, что в первом случае ведутся разработки того, чего хочет добиться фирма, а особенности внешней среды, конечно, учитываются, но остаются на втором плане. А вот в тактическом плане расписываются определенные функциональные решения и способы распределения имеющихся ресурсов компании. Он основывается на конкретных цифрах и показателях и решает (в большинстве случаев) внутренние организационные проблемы, а потому его выполнение проще отследить.
К ключевым особенностям стратегического планирования относятся:
- взаимосвязь функциональных подразделений фирмы (отделов маркетинга, персонала, производства и т. д.);
- распределение и перераспределение ресурсов в условиях их ограниченности;
- внедрение инновационных разработок (если деятельность компании это предусматривает);
- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
- системный подход для оценки достоинств и недостатков компании;
- комплексная разработка операционных действий для достижения будущего эффекта.
Разработка
В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.
Внедрение современных электронных систем планирования не требуют разработки детальной стратегической схемы развития (за время своего проектирования она может морально устареть), достаточно иметь тезисное представление о стратегии фирмы. Если же не получается охарактеризовать направление деятельности предприятия в нескольких предложениях, то возможность реализации идеи стремится к нулю. Наличие четко поставленных задач и формирование этапов их производственного внедрения позволяет:
- синхронизировать работу всего персонала компании;
- исключить возможность возникновения каких-либо споров;
- снизить риск появления узких мест;
- контролировать процесс выполнения задачи в режиме реального времени.
Методология планирования
Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций:
- анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;
- определение позиции фирмы в отрасли;
- целеполагание;
- построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;
- изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;
- финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;
- прогнозирование будущего компании;
- проведение комплекса работ для достижения намеченных целей.
Целеполагание
Постановка целей требует конкретизации с определением долгосрочных ориентиров. Фирма должна не только удерживать, но и увеличивать свою долю на рынке. Стоимость ее акций должна повышаться вместе с инвестиционной привлекательностью предприятия.
По возможности компания должна увеличить количество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, чтобы не зависеть от одного партнера. Также предприятие в долгосрочной перспективе должно определить стратегические ориентиры развития:
- выделение отдельных бизнес-единиц;
- расформирование отделов и передача их функций на аутсорс;
- изменение организационной структуры предприятия;
- повышение социальной ответственности фирмы;
- поиск крупных акционеров и т. д.
Формирование образа компании в будущем
Образ предприятия должен быть реалистичным и основываться на имеющихся возможностях фирмы (ее потенциала), тенденциях отраслевого развития, существующих угрозах и т. д. Организация должна соответствовать намеченной стратегии.
Два подхода к составлению стратегий
В условиях существующей экономической ситуации на рынке разделяют два подхода стратегического планирования продуктивной деятельности организации:
- формализованный;
- недетерминированный.
Первый поход характеризуется постоянным прессингом и выполнением формализованных инструкций и правил. Он эффективен в применении для первых шагов компании на рынке, когда организация не стабильна, не имеет собственных каналов сбыта и сформированного костяка работников.
Второй метод более гибкий и позволяет оптимизировать ресурсное использование за счет рационального поведения персонала и менеджмента предприятия с учетом заданных параметров. Особенно он подходит для кризисных периодов, когда ситуация на рынке меняется ежедневно.
Правила составления стратегических планов
В самом начале разработки следует определить и обосновать:
- цели (конечный результат развития в условиях ограниченного времени);
- задачи (решения управления, направленные на выполнение определенной стратегии).
А дальше надо отталкиваться непосредственно от них. Стратегическое планирование должно определяться анализом внешней среды, чтобы в дальнейшем фирма смогла закрепиться на рынке. Ведь именно эти данные позволяют установить виды изготавливаемой продукции, используемые технологии, оперативные приемы и возможные каналы сбыта, чтобы получить определенное превосходство над конкурентами.
Этапы планирования
Организация комплексного стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. При необходимости каждый из них может быть самостоятельным бизнес-процессом.
Диагностика
На этом этапе происходит общее исследование среды деятельности предприятия:
- анализ потребностей рынка на основании его сегментации;
- определение и описание деятельности конкурентов;
- изучение изменений факторов внешней среды;
- оценка уровней спроса и предложения;
- акцентирование сильных сторон предприятия (с определением недостатков, но они остаются в тени).
Ориентирование
Этап характеризуется установкой маркеров направления деятельности предприятия: миссии и целей для разных уровней с определением сроков исполнения.
Стратегический анализ
Здесь происходит оценка желаемых результатов в режиме существующих данных. Оцениваются изменения, влияющие на существующую стратегию. Определяются возможные варианты угроз уничтожения предприятия (в т. ч. из-за целенаправленных действий конкурентов). Также выделяются факторы достижения положительного результата. На основании этой информации определяется место компании на современном рынке. Затем формализуется и визуализируется возможная стратегия развития организации.
Экономические расчеты
Процесс стратегического планирования предприятия неразрывно связан с финансовой выгодой от примененных бизнес-процессов. Для внедрения той или иной системы в деятельность компании необходимо:
- установить требуемые ресурсы;
- рассчитать расходы на 1 рубль продукции;
- предложить возможные альтернативы.
Стратегия будет взята в оборот, если будет доказана ее эффективность и доходность.
Разработка программы действий
На основании выбранной стратегии разрабатывается упорядоченная серия осуществляемых действий, выполнение которых нужно для эффективного развития бизнеса. В рамках этого этапа анализируются задачи с установлением их очередности и требуемой ресурсной составляющей. Также разрабатывается график очередности предстоящих работ и разыскиваются необходимые инструменты для выполнения плана.
Бюджетирование
На этом этапе оценивается стоимость внедрения стратегии, и распределяются имеющиеся ресурсы. При их нехватке разрабатываются пути инвестирования и кредитования.
Корректировка плана и мониторинг
После установления ресурсного лимита некоторые планы требуют небольшой корректировки. Она проводится в режиме реального времени на основании фактического выполнения организацией поэтапных мероприятий.
Стратегическое планирование. Азбука менеджмента: управление от «А» до «Я» с Романом Дусенко
Пока неясно, обязательно ли каждое предприятие должно осуществлять многоступенчатое стратегическое планирование. В некоторых компаниях удается избежать нагромождения дополнительных структур, но это более характерно для представителей малого (иногда среднего) бизнеса. Более подробно об этом можно прочитать в научной работе С. Н. Грачева (скачать https://yadi.sk/i/s9EZQQYI3R5nRi).
Интересные материалы:
- Закон о занятости в РФ
Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации" от 19.04.1991 N 1032-1 (последняя редакция) 19…
- Договор между Россией и Германией
СОВЕТСКО-ГЕРМАНСКИЕ ДОГОВОРЫ 1939 г.Так именуют: 1) договор о ненападении между СССР и Германией от 23…
- Ответственность за бюджетные нарушения
Ответственность за нарушение бюджетного законодательстваОдним из видов финансово-правовой ответственности является ответственность за нарушения бюджетного законодательства.…
- Какой ОКТМО указать в платежке?
ОКТМО в платежном поручении (нюансы) ОКТМО: как и где отражатьОсобенности отражения ОКТМО в платежкеКак узнать…
- 260 статья
Статья 260 ТК РФ. Гарантии женщинам в связи с беременностью и родами при установлении очередности…