Куперс

Валентина Гунчина

Независимый бизнес-аналитик

Дмитрий Хлебников

Консультант по управлению

Визит-профессор Кембриджского университета

МВА

Кандидат физико-математических наук

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием.

Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через год-другой, стратегические цели оказываются несбыточными, а планы — не актуальными. В результате стратегия перестаёт серьёзно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

Если для разработки стратегии нанимается серьёзная консалтинговая компания, то всё что было разработано совместно с консультантами через год-два остаётся только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития».

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

В данной статье мы постараемся разобраться с возникающими у бизнесменов и менеджеров трудностями. А также мы разберёмся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения бизнес-системы. Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Почему стратегия — это страшно

На первый взгляд в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Разработка стратегий развития компании, как правило, состоит из двух регулярно повторяющихся операций:

1. Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса — внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
2. Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На разнице текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу от одного состояния к другому. Эта программа (фактически — планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию.

Мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов — страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений — самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционные вопросы, тушение пожаров и суетливые метания между возможностями, приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, что приводит к разрастанию управленческого хаоса.

Ошибки, приводящие к страху руководителей и менеджмента перед стратегическим планированием могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако, добровольный отказ, под предлогом опасения совершить ошибку, от стратегического планирования не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников — «звезд» и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших (и наиболее часто совершаемых) ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний, при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть тогда, когда постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги) ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше — насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов) и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляются на основе среднесрочного годового плана. В результате этого, все действия организации, выходящие, как говорят физики, за «горизонт событий» оказываются в зоне риска из-за возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений «горизонта событий», предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные (три-пять лет) планы и цели организации, но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы — рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы и т. д.

Рациональное стратегическое планирование — это, по сути, «скользящее планирование» на стратегических (три-пять-десять лет) и среднесрочных (год) горизонтах планирования, то есть регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса — доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников и т. д.

Стратегическое планирование — это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения бизнес-системы стратегическое планирование — это комплекс долгосрочных (три-пять лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой бизнес-идеей и управленческой волей собственников и топ менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующие, первоочередное значение — прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, «на земле».

Стратегическое планирование должно обязательно осуществляться регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и каждый топ-менеджер в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и цели в отношении бизнеса. Однако — и это классическая ошибка коммуникаций — то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо коммуницировать «вниз» в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте разберёмся с тем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Когда мы начинаем разработку модели бизнес-процессов, то сначала мы говорим о бизнес-процессах самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется «Выработка согласованных условий деятельности». Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности бизнес-системы и определения требований к её конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе «Выработка согласованных условий деятельности» мы управляем таким объектом управления, как бизнес-система, функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности» является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние бизнес-системы как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра бизнес-системы.

Итак, макропроцесс «Выработка согласованных условий деятельности » состоит из нескольких подпроцессов. Все подпроцессы мы перечислять в данной статье не будем, а в случае появления у наших читателей заинтересованности в последующих публикациях, мы готовы рассказать и о других подпроцессах.

Далее мы будем говорить только об одном из подпроцессов макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности», который называется «Стратегическое планирование» или (что сути не меняет) «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегическому планированию». Далее по тексту вы встретите оба этих названия. Второе название мы ввели намеренно. Процессы можно называть по-разному, главное чтобы эти названия были однозначно истолкованы и отражали суть деятельности, осуществляемой в называемом вами процессе/подпроцессе.

Давайте декомпозируем процесс/подпроцесс «Стратегическое планирование», и поймём из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса «Стратегическое планирование»

А1 Выработка согласованных условий деятельности

А1.1 Стратегическое планирование

А1.1.1 Анализ внешнего окружения

А1.1.1.1 Анализ рыночных сегментов
А1.1.1.2 Анализ конкурентов
А1.1.1.3 Анализ технологий
А1.1.1.4 Анализ поставщиков
А1.1.1.5 Анализ экономической ситуации
А1.1.1.6 Анализ законодательства и регулирования

А1.1.2 Анализ внутренней среды

А1.1.2.1 Анализ возможностей организации
А1.1.2.2 Анализ операционной модели
А1.1.2.3 Анализ бизнес-процессов
А1.1.2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
А1.1.2.5 Анализ и прогнозирование измерителей успеха
А1.1.2.6 Анализ способностей и компетенций
А1.1.2.7 Анализ стратегических компетенций

А1.1.3 Формулирование предположений

А1.1.3.1 Формулирование предположений по рыночным сегментам
А1.1.3.2 Формулирование предположений по конкуренции и конкурентам
А1.1.3.3 Формулирование иных важных предположений (технологии, социальные факторы, экономические факторы, политические факторы)
А1.1.3.4 Определение очевидных возможностей
А1.1.3.5 Анализ и выбор очевидных возможностей
А1.1.3.6 Анализ очевидных угроз
А1.1.3.7 Определение отраслевых сценариев и профиля победителя

А1.1.4 Определение Стратегии развития

А1.1.4.1 Проведение стратегической оценки
А1.1.4.2 Определение стратегических фокуса, компетенций и преимуществ
А1.1.4.3 Оценка рисков развития и способов управления рисками
А1.1.4.4 Формулирование органических стратегий
А1.1.4.5 Определение притязаний собственников
А1.1.4.6 Формулирование стратегий прорыва и стратегических инициатив

А1.1.5 Определение Миссии, Целей и Задач на стратегическом горизонте

А1.1.5.1 Разработка Заявления о миссии компании
А1.1.5.2 Формулирование стратегических целей
А1.1.5.3 Формулирование комплекса задач на стратегическом горизонте
А1.1.5.4 Формулирование / декомпозиция задач на среднесрочный горизонт (год)

А1.1.6 Планирование развития

А1.1.6.1 Декомпозиция задач / ожидаемых результатов деятельности
А1.1.6.2 Формулирование действий / проектов развития (стратегический горизонт)
А1.1.6.3 Разработка годовых планов развития (среднесрочный горизонт)
А1.1.6.4 Актуализация регламентно-нормативной базы компании
А1.1.6.5 Разработка инвестиционных бюджетов

А1.1.7 Мониторинг выполнения планов развития

А1.1.7.1 Планирование мероприятий мониторинга
А1.1.7.2 Проведение мероприятий мониторинга
А1.1.7.3 Выработка корректирующих воздействий
А1.1.7.4 Реализация корректирующих воздействий

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть какие-то виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. Какие-то виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В бизнес-процессе «Стратегическое планирование» лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель бизнес-процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», разработанная с применением системы моделирования Business Studio. Для разработки графической модели бизнес-процесса воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы бизнес-процесса, устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных).

Рис. 1. Границы бизнес-процесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/бизнес-процессы второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Рис. 2. Декомпозиция подпроцесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Следует сказать: так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определённого бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия / холдинга результаты определённых бизнес-процессов / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения.

Невозможно разработать одну универсальную графическую модель для всех даже похожих бизнесов. Несомненно одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о бизнес-процессе «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов», то речь идёт об одном и том же объекте управления для любого бизнеса, любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является бизнес-система. А вот результаты и значения целевых параметров у каждой бизнес-системы естественно будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Подчеркнём, что схема, приведённая на рисунке 2 просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента — такого, как деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придётся адаптировать в том или ином виде. Применять её бездумно, что называется, в лоб нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, когда-либо вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной бизнес-системе и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса «А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий» измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов cтратегии компании, как:

• Стратегический фокус.
• Стратегии основного бизнеса.
• Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
• Стратегические компетенции.
• Внутреннее развитие.
• Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов» будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У кого-то наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в какой-то момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности лучше, чем их отсутствие.

* * *

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибёмся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / бизнес-процессов / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

В данной статье мы использовали материалы и методические разработки авторов книги «Стратегия своими силами» Д. Хлебникова, М. Альперовича, А. Яцыны. Разработанная авторами методика успешно применяется нами на практике в проектах, направленных на стратегическое и организационное развитие компаний.



С проблемой выбора темы научного исследования и работы над ним сталкивается каждый студент. Но зачастую он не знает, с чего начать, как грамотно выстроить весь процесс так, чтобы не упустить главное и рассказать обо всем по порядку. В голове крутятся много разных вариантов, и хочется написать обо всем и сразу, но, как правило, спонтанно провести научное исследования без составления плана работ практически невозможно. Поэтому даже профессионалы в своем деле, не раз публиковавшие свои научные исследования, тщательно подходят к анализу и подготовительной работе. Именно поэтому в этой публикации мною был составлен список порядка этапов работы над научным исследованием.

Ключевые слова: научное исследование, этапы научного исследования, актуальность, гипотеза, план исследования, методы исследования.

Научное исследование— это целенаправленное познание, результаты которого выступают в виде системы понятий, законов и теорий.

Характеризуя научное исследование, обычно указывают на следующие его отличительные признаки:

 это обязательно целенаправленный процесс, достижение осознанно поставленной цели, четко сформулированных задач;

 это процесс, направленный на поиск нового, на творчество, на открытие неизвестного, на выдвижение оригинальных идей, на новое освещение рассматриваемых вопросов;

 оно характеризуется систематичностью: здесь упорядочены, приведены в систему и сам процесс исследования и его результаты;

Этапы научного исследования.

Любое конкретное исследование может быть представлено в виде ряда этапов.

1. Выбор темы исследования.
2. Определение объекта и предмета исследования.
3. Определение цели и задач.
4. Формулировка названия работы.
5. Разработка гипотезы.
6. Составление плана исследования.
7. Работа с литературой.
8. Выбор методов исследования.
9. Организация условий проведения исследования.
10. Проведение исследования (сбор материала).
11. Обработка результатов исследования.
12. Формулирование выводов.
13. Оформление работы.

Каждый этап имеет свои задачи, которые решаются часто последовательно, а иногда и одновременно.

1. Выбор темы исследования.

!!! (один из самых важных исложных этапов, так как перед выбором актуальной темы нужно проанализировать большое количество научной литературы)

От удачно выбранной темы зависит возможность успеха работы в целом.

Если тема выбрана неудачно, то длительная работа студента обречена на неуспех. Это связано с тем, что существуют темы, по которым можно получить в обозримом будущем новый познавательный результат, а есть и такие, где в ближайшее время это сделать трудно (например, из-за отсутствия методик для ее изучения). Иначе говоря, в науке не все, что кажется интересным, можно продуктивно изучать (по крайней мере в рамках нашей диссертационной работы и ограниченности времени.)

Количество тем, требующих разработки, и теоретически, и практически неисчерпаемо. Однако знание некоторых общих положений и рекомендаций могут облегчить выбор соответствующей темы. К данным положениям, по нашему мнению, следует отнести:

1. В соответствии с тем, что тему работы определяет предмет исследования, необходимо в первую очередь установить объект и предмет исследования.
2. Важнейшим критерием правильности выбора темы является ее актуальность. (т. е. тема должна быть полезной для удовлетворения научных, социальных, технических и экономических потребностей общества.)

1. Объект ипредмет исследования.

Объект исследования –это то, что будет взято для изучения и исследования. Объектом исследования может быть процесс или явление действительности.

Обычно название объекта исследования содержится в ответе на вопрос: что рассматривается?

Предмет— это особая проблема, отдельные стороны объекта, его свойства и особенности, которые, не выходя за рамки исследуемого объекта, будут исследованы в работе.

Предмет исследования более конкретен и включает только те связи и отношения, которые подлежат непосредственному изучению в данной работе.

Обычно предмет исследования содержится в ответе на вопрос: что изучается?

Из сказанного следует, что объектом выступает то, что исследуется, а предметом — то, что в этом объекте получает научное объяснение. Именно предмет исследования определяет тему исследования.

1. Цели изадачи.

Исходя из объекта и предмета можно приступить к определению цели и задач исследования.

Цель формулируется кратко и предельно точно, в смысловом отношении выражая, то основное, что намеревается сделать исследователь, к какому конечному результату он стремится.

Цель конкретизируется иразвивается взадачах исследования.

Задач ставится несколько, и каждая из них четкой формулировкой раскрывает ту сторону темы, которая подвергается изучению. Определяя задачи, необходимо учитывать их взаимную связь. Иногда невозможно решить одну задачу, не решив предварительно другую. Каждая поставленная задача должна иметь решение, отраженное в одном или нескольких выводах.

Первая задача, как правило, связана с выявлением, уточнением, углублением, методологическим обоснованием сущности, структуры изучаемого объекта.

Вторая связана с анализом реального состояния предмета исследования.

Третья задача связана с преобразованиями предмета исследования, т. е. выявлением путей и средств повышения эффективности совершенствования исследуемого явления или процесса.

Четвертая — с опытно-экспериментальной проверкой эффективности предлагаемых преобразований.

1. Формулировка названия работы.

Определив тему и конкретные задачи, уточнив объект и предмет исследования, можно дать первый вариант формулировки названия работы.

Название работы рекомендуется формулировать по возможности кратко, точно в соответствии с ее содержанием. Необходимо помнить, что в названии должен быть отражен предмет исследования.

Сразу найти полную и краткую формулировку — дело не простое. Даже в ходе исследования могут возникнуть новые, более удачные названия.

1. Разработка гипотезы.

Гипотеза — познавательная конструкция, включающая как предположение, так и способы его фальсификации; обобщающая, прогнозирующая получение определенных новых фактов и систематизирующая их. По определению Р.Солсо, гипотеза— обобщенное выражение стратегии исследования.

!Любая гипотеза рассматривается как первоначальная канва и отправная точка для исследований, которая может подтвердиться или не подтвердиться.

1. План исследования.

План исследования представляет собой намеченную программу действий, которая включает все этапы работы с определением календарных сроков их выполнения.

План необходим для того, чтобы правильно организовать работу и придать ей более целеустремленный характер. Кроме того, он дисциплинирует, заставляет работать в определенном ритме.

**В процессе работы первоначальный план можно детализировать, пополнять и изменять.

1. Работа слитературой.

Место данного этапа работы определено условно, поскольку реально работа с литературой начинается в процессе выбора темы и продолжается до конца исследования. Эффективность работы с литературными источниками зависит от знания определенных правил их поиска, соответствующей методики изучения и конспектирования.

Под «литературным источником» понимается документ, содержащий какую-либо информацию (монография, статья, тезисы, книга, диссертации и т. п.).

1. Методы исследования.

Метод исследования — это способ получения сбора, обработки или анализа данных. Основным ориентиром для выбора методов исследования могут служить его задачи. Именно задачи, поставленные перед работой, определяют способы их раз­решения, а стало быть, и выбор соответствующих методов исследования. При этом важно подбирать такие методы, которые были бы адекватны своеобразию изучаемых явлений.

Пример методов сбора информации.

 наблюдение и сбор фактов;

 эксперимент;

 моделирование;

 метод научных абстракций;

 анализ и синтез;

 системный подход.

Пример методов обработки данных.

 качественные;

 количественные.

Методы могут применятся всовокупности, дополняя друг друга.

1. Организация условий проведения исследования.

Организация исследования связана с планированием его про­ведения, которое определяет последовательность всех этапов рабо­ты, а также с подготовкой всех условий, обеспечивающих полно­ценное исследование. Сюда входят подготовка соответствующей обстановки, приборов, средств, инструктаж помощников, планирование наблюдения и т. д.

1. Проведение исследования.

На этом этапе работы с помощью выбранных методов исследования собирают необходимые эмпирические данные для проверки выдвинутой гипотезы.

1. Обработка результатов исследования.

Результаты каждого исследования важно обрабатывать по возможности тотчас же по его окончании, пока память экспериментатора может подсказать те детали, — которые почему-либо не зафиксированы, но представля­ют интерес для понимания существа дела. При обработке собранных данных может оказаться, что их или недостаточно, или они противоречивы и поэтому не дают оснований для окончательных выводов. В таком случае исследование необходимо продолжить, внеся в него требуемые дополнения.

В большинстве случаев обработку целесообразно начать с составления таблиц (сводных таблиц) полученных данных.

*** Как написано выше существует 2 метода обработки данных: качественные иколичественные методы.

1. Количественные методы исследования предназначены для изучения объективных, количественно измеряемых характеристик. Количественные исследования являются преимущественно описательными. Обработка информации в таких исследованиях осуществляется с помощью упорядоченных процедур, количественных по своей природе.
2. Качественные методы исследования направлены на получение глубокой, развернутой информации о предмете исследования. Они фокусируются не на статистических измерениях, а опираются на понимание, объяснение и интерпретацию эмпирических данных и являются источником формирования гипотез и продуктивных идей.

Применять эти методы можно всовокупности!

1. Формулирование выводов.

Выводы — это утверждения, выражающие в краткой форме содержательные итоги исследования, они в тезисной форме отражают то новое, что по­лучено самим автором.

!!!Частой ошибкой является то, что автор включает в выводы общепринятые в науке положения — уже не нуждающиеся в доказательствах.

Решение каждой из перечисленных во введении задач должно быть определенным образом отражено в выводах.

1. Оформление работы.

Основанная задача данного этапа работы представить полученные результаты в общедоступной и понятной форме, позволяющей сравнивать их с результатами других исследователей и использовать в практической деятельности. Поэтому оформление работы должно соответствовать требованиям, предъявляемым к работам.

Литература:

Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей.

Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех же компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги ниже намеченных целей.

В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.

В качестве стратегического планирования предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных ситуаций», которые способны изменить сложившиеся тенденции. Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости. Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Третий шаг получил наименование метода выбора стратегии. Он представляет собой сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Фирма может удовлетвориться своими возможностями (существующим потенциалом) в качестве ориентира на будущее. Анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако во многих случаях существующий потенциал для фирмы неприемлем.

В этом случае следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти.

Заключительный шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

Выходные данные учебника:

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.

В заключение отметим, что в условиях кризиса высокую устойчивость демонстрируют компании с сильной, здоровой организационной культурой, хорошим социальнопсихологическим климатом. Чтобы достигнуть такого уровня развития организационный культуры, который будет влиять на повышение финансовой устойчивости, рост деловой репутации, руководство предприятия должно соблюдать ряд базовых принципов: этичность, взаимопонимание, поощрение, участие, открытость, независимость.

1. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 1. С. 104-111.

2. Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 114-115.

3. Жалило Б. «Операция на душе» — изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 48-56.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб., 2001.

5. Савченко Л. С. Мы наш, культурный мир построим…: оценка эффективности организа-

ционной культуры предпринимательства // Российское предпринимательство. 2005. № 12. С. 41-47.

6. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 76-80.

7. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 3-9.

8. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопр. экономики. 2005. № 4.

Поступила в редакцию 10.09.2009 г.

УДК 330.115

СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

© Д.В. Пасенко

Предложен вариант структурирования процесса разработки стратегии развития компании. Дано подробное описание трех основных этапов стратегического планирования.

Ключевые слова: стратегия; стратегическое планирование; стратегический анализ; внутренний анализ; внешний анализ; стратегические опции; БШОТ-анализ; БСО-матрица.

Планирование как таковое, наряду с организацией, мотивацией и контролем, объединенных процессами коммуникации и принятия решений, является базовой функцией управления. Крупнейшие компании практически во всех странах всегда придавали планированию особое значение. До 60-х гг. ХХ в. использовалось, в основном, оперативное планирование — составление подробных планов производства, закупок, продаж, планов по реализации кратко- и среднесрочных проектов и т. д. Однако с ростом сложности эко-

номических взаимоотношений и накоплением экономических знаний особую актуальность приобрело стратегическое планирование. Его отличие от оперативного состоит в том, что в рамках этого процесса определяются базовые, наиболее важные и глобальные предпосылки развития предприятия на длительную перспективу, цели, которые необходимо достичь, и средства, при помощи которых это можно сделать.

Наиболее общее определение стратегии, данное в работе американских ученых

М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури , гласит, что стратегия представляет собой «детальный всесторонний комплексный

план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ей целей». Формирование такого плана и является главной целью стратегического планирования.

Стратегический план должен описывать три компоненты — начальное состояние бизнеса, желаемое (конечное) состояние бизнеса и средства, связывающие эти два состояния.

В процессе стратегического планирований (рис. 1) можно выделить три основные стадии — определение целей, стратегический анализ и формирование стратегических опций. Детализация, внедрение и контроль результатов хотя и представляют собой важные стадии процесса, но на них не осуществляется планирования как такового. Эти стадии являются больше логическим продолжением планирования и подготовкой к новому циклу.

Рассмотрим подробнее три основные стадии процесса стратегического планирования.

Определение целей. Самый первый и самый важный этап в процессе стратегического планирования — определение миссии компании. Существует огромное количество определений понятия «миссия». Так, например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют миссию как «основную общую цель организации — четко выраженную

причину ее существования», И. Мазур и В. Шапиро как «ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься». Но все определения сходятся в одном: миссия компании — это суть ее существования, главная задача и предназначение.

Миссия выполняет важную коммуникационную роль — для внешних контрагентов (акционеров, инвесторов, поставщиков и т. д.) она сообщает, что представляет собой компания, к чему она стремится, что считает самым важным в своей деятельности и т. д., для внутренних (работников) она дает информацию о том, куда стремиться, на что делать основной упор в своей деятельности, понимание своего места в общем процессе.

Определение миссии — прерогатива исключительно высшего руководства и не может быть делегирована. В процессе разработки миссии не существует каких-либо четко определенных правил и методик, по которым следует действовать. Однако понятны те составляющие, которые должны обязательно присутствовать в итоговом определении миссии:

— целевые ориентиры (в чем состоит основное назначение компании? какие потребности она призвана удовлетворять?);

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— философия компании (какие ценности исповедует? каковы принципы ее деятельности?).

Определение

целей

Штаб- • Миссия

квартира/ • Видение

Топ • Цели

менеджмент

Стратегический

анализ

• Анализ текущего состояния компании (внешний и внутренний анализ)

Формирование страт. опций и выбор наилучшей >■

• Управление портфелем

Детализация и внедрение

Разработка

корпоративного

плана

• Цели и планы для компании/ бизнес единиц

Контроль

результатов

Контроль степени и успешности внедрения

Определение целей …………►

(Новый цикл)

Согласование

і

Бизнес

единицы

Анализ

текущего «► состояния бизнес единицы (внешний и внутренний анализ)

Формирование

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

стратегических

опций

Количественная и качественная оценка опций

Исполнение планов • каждой бизнес единицы

Контроль степени и успешности внедрения

Функциональные

подразделения

Операционные цели и бюджеты

Операционный мониторинг (бюджет, производственные показатели)

Миссия компании также не должна отражать исключительно текущее состояние компании. Ведь миссия, будучи инструментом стратегического планирования, выражает целевые ориентиры компании, важные с точки зрения долгосрочных конкурентных преимуществ.

Логичным продолжением процесса формулирования миссии компании является определение видения. Видение — это конкретное описание того состояния, которое компания собирается достичь через определенное время. Отличие миссии от видения заключается в том, что миссия — предназначение существования компании, являющееся в каком-то смысле философской категорией, в то время как видение — это более приближенная к реальности стратегическая цель. Видение как бы детализирует миссию в рамках конкретного временного периода и дает описание того, что будет достигнуто, если компания будет успешна на рынке.

После фиксирования желаемого состояния компании необходимо сформулировать те его составляющие, которые в совокупности дадут необходимый результат. Этими составляющими являются цели организации.

В определении О. Виханского , цель -это «конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность».

Важность постановки целей сложно переоценить. Они формируют методы управления и используемые хозяйственные механизмы, определяют структуру и систему мотивации. На данном этапе стратегического планирования речь идет о долгосрочных целях, отличающихся от краткосрочной меньшей детализацией и не описывающих подробно участников процесса и точные временные рамки.

С позиции классификации целей особо интересен подход Р. Каплана и Д. Нортона, предложивших оценивать цели по четырем направлениям:

1) финансовое (операционная прибыль, рентабельность, доходность на капитал, денежный поток и т. д.);

2) клиентское (потребительская база, привлеченные новые клиенты, доходность, объем и доля целевого сегмента и т. д.);

3) внутренние бизнес-процессы (время и эффективность выполнения существующих операций, время разработки новых продуктов и т. д.);

4) обучение и развитие персонала (набор навыков и умений, повышение квалификации, рост компетенций, текучесть персонала и т. д.).

Для того чтобы быть эффективным инструментом развития и устойчивой базой для последующих этапов стратегического планирования, система целей должна отвечать следующим пяти критериям: четкость, измеримость, выполнимость, совместность и ограниченность по времени. Другой важный аспект — сбалансированность системы целей в соответствии с интересами различных субъектов. Не секрет, что интересы собственников и наемных работников, поставщиков и менеджмента во многом противоречат друг другу, поэтому при постановке целей очень важно найти компромисс и обеспечить принятие целей каждым участником процесса.

Стратегический анализ. Стратегический анализ включает в себя два больших блока — анализ внешнего окружения компании и внутреннего потенциала. Эти два блока связаны очевидным образом — внешняя среда поставляет необходимые для функционирования ресурсы, в то время как внутренняя среда их обрабатывает. Изменить внешнее окружение одной компании практически всегда не под силу, и главной задачей становится понимание текущих тенденций и их возможного развития. Однако внутренняя среда вполне поддается преобразованию. Более того, наилучшее приспособление внутренней среды к обстоятельствам внешней является очень важной задачей менеджмента организации. В идеале, внутренняя структура компании должна быть организована таким образом, чтобы снижать влияние отрицательных факторов внешней среды и многократно усиливать положительные.

Одним из наиболее популярных методов анализа внешней макросреды является РБ8Т1-анализ, включающий в себя анализ политического, экономического, социального и технологического аспекта внешней среды. Некоторые исследователи, например и , отдельно выделяют еще такие аспекты, как культурный, экологический и институ-

1 От англ. political, economic, social, technological

циональный, однако, по нашему мнению, они также могут быть рассмотрены в рамках РЕ8Т-анализа.

Основные элементы каждого аспекта внешней среды показаны на рис. 2. Анализ политического аспекта призван выявить намерения органов власти и применяемые для этого средства. В зависимости от идеологии и экономической парадигмы власти различными будут и методы воздействия на экономику и конкретную отрасль, это могут быть монетаристские меры или налоговое регулирование, или упор на государственные закупки, или их комбинация. Также важен фактор взаимодействия и противостояния различных групп влияния и лоббистов, т. к. каждое изменение законодательства проходит через длительный процесс согласования и поиска взаимного компромисса.

При анализе экономического сегмента макросреды рассматривается обобщенный набор экономических условий, которые влияют на деятельность компании. Экономическое положение в целом и в конкретной отрасли в частности можно понять, проанализировав такие показатели, как рост/спад ВВП, безработица, объем инвестиций, производительность, потребление и т. д. В силу того, что на этапе анализа внешней среды важно знать не столько текущее положение, сколько тенденции развития, ключевое значение приобретает анализ экономического цикла, в котором находится экономика (отрасль), и анализ происходящих структурных

изменений. Под структурными изменениями понимаются, прежде всего, такие изменения, как, например, рост значения сервисных отраслей, снижение доли первичных отраслей экономики, затухание активности в одних отраслях и рост в других и т. д.

Основными элементами анализа социального окружения являются анализ демографии, стиля жизни людей и общественные ценности. Так как основа любой компании — это люди, которые в ней работают, демографические показатели имеют очень важное значение и при их анализе необходимо уделить внимание таким индикаторам, как количество трудоспособного населения, возрастной состав, структура населения по доходам и др. Под стилем жизни понимается состав семьи, ожидания в отношении работы, образование и потребительские предпочтения. Анализ господствующих среди населения общественных ценностей подразумевает под собой выявление тенденций в политических, экономических и социальных ожиданиях людей.

Анализ технологического аспекта заключается прежде всего в выявлении тенденций развития фундаментальных исследований и внедрения инноваций. На основе понимания таких тенденций можно с определенной долей уверенности делать выводы о потенциальных новых продуктах, совершенствовании уже имеющихся и связанном с этим изменением спроса, о технологиях распространения и производства, которые станут главенствующими на рынке, и т. д.

ПОЛИТИКА ЭКОНОМИКА

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• Господствующая идеология и методы • Положение в экономическом цикле

экономических преобразований • Макроэкономические показатели — рост/спад

• Выборы исполнительной и законодательной ВВП, безработицы, процентной ставки,

власти инфляция и т.д.

• Методы государственного регулирования • Структурные изменения

отрасли • Динамика экспорта и импорта, курсы валют

• Законодательные изменения

• Демографические показатели — коли- _

чество трудоспособного населения, возраст- • Фундаментальные научные разработки

ной состав, географическое распределение, • Тенденции в сфере инноваций и прикладной

уровень дохода и т.д. науке

• Стиль жизни — семья, работа, образование, • Новые технологии и продукты на рынке

тип потребления • Доступ к технологиям, лицензирование,

• Общественные ценности патенты

СОЦИАЛЬНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Однако помимо макроокружения, представляющего собой наиболее глобальные тенденции развития внешней среды, необходимо также понимать процессы, происходящие в непосредственном окружении фирмы, которое включает в себя покупателей, конкурентов и поставщиков. Помимо перечисленных зачастую выделяют такие элементы, как профсоюзы, кредиторы, миноритарные акционеры и т. д. Не отрицая их важность, сосредоточимся на основных трех составляющих микросреды — покупателях, конкурентах и поставщиках.

Рассмотрим подробнее каждую из этих составляющих.

1. Покупатели. При анализе покупателей необходимо, прежде всего, понять круг потенциальных клиентов компании, их количество и нормы потребления. Это позволит численно определить потенциальный объем рынка, сформировать клиентские сегменты и понять, как распределяется спрос по этим сегментам, и, в конечном итоге, выделить приоритетных клиентов. Помимо численного анализа необходимо также составить профили покупателей или покупательских групп. Ведь только зная потребительские предпочтения, можно понять, какой продукт будет востребован на рынке, какие необходимы стандарты качества, какова приверженность покупателей бренду, есть ли неудовлетворенные потребности и т. д.

Отдельно стоит упомянуть вопрос торговой силы покупателя, т. е. насколько покупатель может диктовать свои условия. Это может зависеть от таких факторов, как:

— объем закупок покупателя;

— издержки перехода на продукт другого производителя;

— эластичность покупателя по цене;

— уровень информированности и др.

2. Конкуренты. В процессе конкурентного анализа необходимо выяснить их доли на рынке, объемы продаж и производства, производственные мощности, среднюю рентабельность. Для того чтобы иметь возможность сформулировать конкурентные преимущества на рынке, необходим также и анализ «нечисловой» информации — система сбыта, степень вертикальной интеграции, организация компании, маркетинговая политика, ассортиментная линейка и т. д.

Однако при конкурентном анализе нельзя ограничиваться исключительно фирмами, работающими на рынке в данный момент. Особое внимание необходимо уделить потенциальным новым игрокам. Появления таких игроков можно ожидать, если имеющиеся игроки не смогли создать входных барьеров в виде сильного бренда, глубокой продуктовой специализации, низких издержек (например, за счет экономии от масштаба), налаженной системы распространения и т. д. Также в рамках конкурентного анализа нельзя забывать о производителях товаров-заменителей, также оказывающих существенное воздействие на рыночную ситуацию.

3. Поставщики. Основной вопрос при анализе поставщиков — потенциальные с их стороны. Ограничения могут быть как количественные (невозможность расти вместе с компанией, неспособность увеличивать ассортимент), так и качественные (неспособность увеличивать качество поставляемых товаров, соответствовать изменяющимся стандартам и т. д.). Помимо ограничений, встает такой же вопрос, как и при анализе покупателей — торговая сила. Поставщики товаров и комплектующих, обладая большой рыночной силой, могут поставить компанию в зависимую ситуацию и существенно сузить свободу ее действий.

Главным результатом анализа внешней микросреды является понимание рыночной ситуации (структуры рынка), его объема и набор сформулированных ключевых факторов успеха, характерных для данного рынка. Эти факторы должны в двух-трех словах описывать, чем должна обладать компания, чтобы добиться устойчивого успеха на рынке. Такими факторами могут стать различные вещи — сильная исследовательская база, маркетинговая политика, низкие операционные издержки, отлаженная процедура управления проектами и даже близость к государственным органам власти. Выделение этих, по сути, необходимых условий успешной деятельности на рынке, фактически, открывает путь к анализу конкурентных преимуществ и внутренней среды организации.

Очевидно, что если компания работает на нескольких рынках, анализ внешней мик-ро- и частично макросреды должен проводится для каждого рынка.

Последним этапом стратегического анализа является анализ внутренней среды предприятия. Это необходимо для того, чтобы понять, насколько компания соответствует как заявленным на первом этапе стратегического планирования целям, так и основным вызовам внешней среды. Выявленные несоответствия являются сферами, на которых необходимо сосредоточить особое внимание и учесть при разработке стратегических опций. При этом если компания обладает некоторыми ключевыми для данного рынка факторами успеха, то это является существенным конкурентным преимуществом и его следует развивать и активно использовать при работе на рынке.

Основные элементы внутреннего анализа показаны на рис. 3.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В случае, если компания объединяет в себе несколько бизнес-направлений или является холдингом, анализ таких аспектов внутренней среды, как персонал, производство и сбыт и текущая стратегия, необходимо проводить на уровне бизнес-единиц. Это позволит учесть специфику деятельности каждой из них, более четко сформулировать преимущества и недостатки и обеспечить реалистичность. Анализ организационной модели и финансово-экономический анализ выполняется как на уровне бизнес-единиц, так и на уровне всей компании, в зависимости от имеющихся внутри компании различий. Однако после проведенных исследований важно обобщить полученные данные и четко сформулировать сильные и слабые стороны компании в целом.

После того, как поставлены стратегические цели и проведен анализ внутренней и внешней среды, необходимо определить подходы к их достижению. Иными словами, определить стратегические опции. Для этого существует довольно большое количество подходов, так, например, в работе выделяется десять школ формирования стратегии. Остановимся на наиболее популярной и часто используемой — школе дизайна.

Основой формирования стратегических опций для этой школы является проведение SWOT’-анализа, сводящего воедино как элементы внутренней, так и внешней среды. При выполнении SWOT-анализа одновременно сопоставляются сильные и слабые

1 От англ. strengths, weaknesses, opportunities, threats.

стороны компании и угрозы и возможности окружения для установления взаимосвязей, важных для стратегии.

Процесс формирования стратегических опций показан на рис. 4. Опишем кратко его этапы.

На первом этапе результаты стратегического анализа обобщаются и записываются в виде матрицы. При этом важно различать временные проблемы и легко копируемые преимущества и фундаментальные факторы. Например, отсутствие сильного руководителя отдела кадров — это хоть и серьезная, но решаемая в «текущем» режиме проблема, а отсутствие полноценной системы мотивации -существенный фактор, способный негативно повлиять на компанию в долгосрочной перспективе. Аналогично и с сильными сторонами — для SWOT-анализа важны лишь устойчивые в некоторой перспективе, соотнесенные с внешней средой факторы. По сути, ими будут имеющиеся у фирмы ключевые факторы успеха.

После этого формируется четыре аналитических блока: Сильные стороны — Возможности, Сильные стороны — Угрозы, Возможности — Слабые стороны, Угрозы — Слабые стороны. Действия по каждому из этих блоков и будут называться стратегией компании.

Первый блок отражает «наступательные» действия, т. е. то, за счет чего компания может вырваться вперед. Благоприятными рыночными возможностями нужно уметь воспользоваться, однако если приложить к этому имеющиеся конкурентные преимущества, можно добиться существенного успеха. Блоки два и три характеризуют «оборонительные» действия, необходимые для того, чтобы нейтрализовать отрицательные моменты — слабости самой компании или угрозы внешней среды. Самым опасным является четвертый блок. Сочетание внутренних слабостей и реализованной угрозы может потенциально привести компанию к краху, поэтому важнейшей задачей здесь является разработка мер по уменьшению влияния слабых сторон компании или их полному устранению.

Очевидно, что существует огромное количество способов воспользоваться положительными факторами и нивелировать отрицательные, и единственно верного ответа

Финансово-экономический анализ

• Структура затрат по основным статьям

• Результаты деятельности за предыдущие годы и бюджет на последующие

• Возможность привлечения капитала

• Стоимость капитала

Производство и сбыт

Персонал

j Анализ J f внутренней *

Квалификация сотрудников и система повышения квалификации Наличие необходимых компетенций

Система мотивации Текучесть кадров

Существующие технологии и «ноу-хау» НИОКР и инновации Отношения с поставщиками Степень вертикальной интеграции Методы распространения продукции и их эффективность

Текущая стратегия

Текущие цели компании, понимание и принятие их сотрудниками Модель бизнеса и ее соответствие стратегии и целям

Организационная модель

• Структура организации компании

• Модель управления

• Система мотивации

• Ключевые показатели эффективности

Формирование стратегических опций

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Рис. 3. Анализ внутренней среды

Результаты страт.

анализа SWOT-анализ Страт, опции на основе SWOT

Внутренние факторы

• Организационная модель

• Кадры

• Производство и сбыт

• Фин-эк. показатели

• Текущая стратегия

Внешние факторы

• Рыночные тенденции

• Политические и технологические тенденции

• Конкуренты

• Поставщики

• Потребители

Рис. 4. Формирование стратегических опций на основе SWOT-анализа

Использование СИЛЬНЫХ СТОРОН чтобы воспользоваться ВОЗМОЖНОСТЯМИ > I Использование СИЛЬНЫХ СТОРОН чтобы противостоять УГРОЗАМ II

Использование ВОЗМОЖНОСТЕЙ чтобы нивелировать СЛАБОСТИ Избавиться от СЛАБЫХ СТОРОН чтобы предотвратить УГРОЗЫ IV

Высокий

Рост

рынка

Низкий

■ Вопросительные знаки Звезды ★

Собаки Дойные коровы

Низкая

Рыночная доля

Высокая

здесь не существует. Так, например, инновационность компании и ее технологические преимущества могут стать основой наращивания процесса вертикальной интеграции, и наоборот — глубокой специализации на одном этапе. Возможные варианты действий по каждому из четырех блоков объединяются в группы и являются стратегическими опциями развития компании.

Если компания занимается несколькими бизнес-направлениями, SWOT-анализ больше подходит для формирования опций развития отдельных бизнес-единиц, управляющих одним продуктом. Однако на общекорпоративном уровне (как, впрочем, и на уровне бизнес-единицы, управляющей несколькими продуктами) так или иначе всегда встает вопрос управления портфелем продуктов. Одним из наиболее популярных инструментов для этого является метод, разработанный компанией BCG1 и носящий название «матрица «Рост-доля рынка”» (или BCG-матрица).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В основе матрицы «Рост-доля рынка» лежат два предположения. Во-первых, денежный поток, получаемый компанией от продаж, напрямую зависит от доли на рынке, при этом инвестиции в поддержание (или завоевание) рыночной доли прямо пропорциональны темпу роста рыночного сегмента. Во-вторых, у каждого продукта есть свой жизненный цикл, состоящий из нескольких фаз — выход на рынок, активный рост продаж, стабилизация продаж, спад (рис. 5).

Если товар занимает высокую долю на слабо растущем рынке, то он становится «дойной коровой», т. к. инвестиции в поддержание этой доли низкие, в то время как денежный поток — высокий. Товары с низкой рыночной долей и низким ростом («собаки») дают невысокую прибыль, которая в значительной степени должна реинвестироваться для поддержания рыночной доли, являясь, таким образом, наименее привлекательной частью портфеля.

Товары, положение которых характеризуется высоким темпом роста и высокой долей рынка, являются «звездами» — наиболее привлекательные активы, приносящие компании запланированную прибыль и потенциально способные превратиться в «дойных коров». В ситуации низкой рыночной доли и высокого роста товары являются «вопроси-

1 BCG — Boston Consulting Group.

тельными знаками». Их развитие требует больших инвестиций, однако потенциально они способны стать «звездами». Если инвестиций недостаточно или если были допущены существенные ошибки при его выведении на рынок, «вопросительные знаки» превращаются в «собак» и теряют возможность окупить вложенные в них деньги. Таким образом, жизненный цикл каждого товара таков: появляясь в портфеле в роли «вопросительного знака», он в последующем либо становится «звездой», а потом «дойной коровой», либо превращается в «собаку».

Очевидно, что для сбалансированного развития компании необходимо иметь в своем портфеле как «дойных коров» (источник средств для развития других продуктов), так и «звезд» (потенциальных «коров») и «вопросительных знаков» (продукты в начальной стадии своего жизненного цикла). Различные средства по формированию такого портфеля группируются в стратегические опции и затем оцениваются.

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1997.

2. Мазур И., Шапиро В. Реструктуризация предприятий и компаний. М., 2000.

3. Виханский О. Стратегическое управление. М., 1999.

4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб., 2007.

5. Гурков И. Стратегия и структура корпорации. М., 2006.

Поступила в редакцию 17.09.2009 г.