Куперс

4.1. Взаимосвязь стратегического и текущего планирования

Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Стратегический план ориентирован на достижение целей, обеспечивающих экономический рост и необходимый финансовый результат. В реализации этих целей заинтересованы, в зависимости от организационно-правовой формы предприятия, учредители, акционеры, государство (в унитарных предприятиях).

При формировании текущих планов стратегические цели дифференцируются по составным частям, с тем чтобы определить, каким образом эти цели будут реализованы. Таким образом, оперативные задачи разрабатываются более детально, чем стратегические цели. Примерами текущих задач могут служить определение количества необходимых работников с распределением по профессиям и по квалификации, разработка конкретных свойств новой продукции и др.

Стратегическое планирование направлено на определение перспектив развития предприятия как целостной системы в долгосрочной перспективе. Наиболее сложной проблемой, решаемой при стратегическом планировании, является упреждающее распознавание будущих шансов и рисков для предприятия. В стратегическом плане необходимо предусмотреть такую направленность политики предприятия, которая обеспечит в последующие периоды наиболее полное использование шансов и защиту от рисков.

Указанные задачи стратегического плана воплощаются в жизнь в форме реализации текущих планов. При составлении текущего плана разрабатываются операционные цели для предприятия в целом и каждого его подразделения, определяются объемы и структура необходимых ресурсов, формируется план текущих мероприятий. Составной частью текущего планирования является планирование инвестиций.

Текущий план, составляемый на краткосрочный период, имеет комплексный характер, так как охватывает не только процесс производства, но и сферу обращения, где происходит обмен продукцией (услугами) с поставщиками и потребителями. Важнейшим принципом составления текущего плана является обеспечение согласованности между двумя основными условиями: мощностью производственного потенциала предприятия и объемом спроса на продукцию предприятия.

Основным принципиальным различием между стратегическим и текущим планированием является их предметное содержание. Если ключевым вопросом стратегического планирования выступает конечная цель деятельности предприятия, то текущее планирование заключается в постановке комплекса конкретных задач. При текущем планировании решаются вопросы о том, как следует распределить каждый вид ресурсов фирмы для достижения стратегических целей. Составление текущего плана опирается на конкретную информацию, имеющую числовую форму, реализация задач в его рамках легче поддается контролю. Решения задач текущего плана менее, чем цели стратегического плана, подвержены риску в связи с существенно более кратким горизонтом плана и меньшей зависимостью от внешних факторов. Еще одной особенностью текущего планирования является то, что задачи этих планов решаются менеджерами среднего и низшего звена организации. Именно они являются руководителями функциональных подразделений организации, деятельность которых регулируется текущими планами.

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Круг этих задач может быть достаточно широким, если производство включает несколько ассортиментных групп товаров. Комплекс задач расширяется также при использовании предприятием нескольких целевых рынков, поскольку для каждого рынка разрабатывается отдельный план маркетинга. Самостоятельной задачей текущего плана является формирование задания по отслеживанию жизненного цикла товара. Таким образом, главная цель текущего планирования заключается в формировании конкретного комплекса заданий на текущий год в соответствии с данным этапом реализации целей стратегического плана.

Обращаясь к методологическим аспектам разработки текущих планов, следует отметить, что, с одной стороны, текущие планы разрабатываются с использованием общей методологии планирования. С другой стороны, особенности содержания текущих планов требуют модификации общих методов планирования, их дифференциации с учетом особенностей задач и объекта планирования.

Текущие планы представляют систему взаимосвязанных частных планов, среди которых можно выделить определенные группы планов. При этом в целях достижения экономического успеха требуется эффективная координация всех групп планов путем встречной их сверки, разрешения конфликта интересов между ответственными за каждую группу планов. Важнейшей задачей контроллера является согласование всех элементов текущего плана и представление руководству предприятия рекомендаций по обеспечению единства и целостности комплексного текущего плана предприятия. Работа контроллера по корректировке и согласованию текущих планов должна осуществляться постоянно. Кроме того, в обязанности контроллеров входят также контроль процесса реализации текущих планов, анализ результатов их выполнения, оказание помощи, консультирование и поддержка линейных подразделений в осуществлении планирования.

На предприятиях, где не только предусмотрены функции контроллинга, выполняемые кем-либо из топ-менеджеров, но и создана специализированная служба контроллинга, эта служба может выполнять более полный комплекс операций в области текущего планирования. К числу таких операций кроме перечисленных ранее могут относиться: актуализация организационно-методологической базы планирования, организация мониторинга и формирование банка данных с целью обеспечения базовой информации для разработки текущих планов и проверки хода их выполнения. Важной аналитической функцией контроллинга является отслеживание «узких мест», с тем чтобы учитывать их при планировании как ограничительные условия и изыскивать возможности по устранению этих узких мест в будущем. Таким образом, контроллинг обеспечивает организационно-методологическую и информационно-аналитическую поддержку планирования как одного из основных инструментов управления предприятием.

Служба контроллинга является тем структурным элементом системы управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Текущие годовые планы являются производными от стратегического плана. Наряду с этим в ходе реализации текущих планов могут возникнуть основания для корректировки стратегического плана. Контроллинг, обеспечивая каналы обратной связи, осуществляет оценку того, насколько реализуемым является стратегический план и какие изменения следует в него вносить, следует ли уточнить стратегические цели и методы их достижения. Особое внимание служба контроллинга должна уделять финансовым планам, играющим ключевую роль в системе текущих планов и имеющим ярко выраженную специфику по содержанию и по методам их разработки. Это послужило основанием для выделения их в самостоятельную группу, называемую либо финансовыми планами, либо бюджетированием.

Наиболее совершенной формой представления текущих планов является бизнес-план. Эта модель планирования полноценно освоена российскими предпринимателями, что не только связано с осознанием эффективности такого планирования, но в значительной мере стимулируется государством и субъектами финансового рынка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Многие из вас знают, что Стив Джобс потерял контроль над компанией Apple в 1996 году. В свое кресло СЕО он вернулся только спустя 12 лет, когда цена акций компании была на рекордно низком уровне. Первое, что сделал Джобс, провел ревизию существующих продуктов. Оказалось, что за время его отсутствия Apple совершенно потеряла фокус и занималась производством всего: компьютерных плат, зарядных устройств, электронных книг, стилусов и другой электроники. Каждый продукт был средним, а не превосходным.

Тогда Джобс предложил компании новую бизнес-стратегию, слоган которой звучал: «Сосредоточиться!”. Он решительно закрыл абсолютно все непрофильные подразделения и сосредоточился на выпуске трех ключевых продуктов. Так компания смогла сфокусироваться и выпустить на рынок новый прорывной продукт — iPhone. Для сотрудников изменилась миссия организации: теперь вместо большого количества обычных средних продуктов, они начали создавать новые и уникальные.

Это только одна из многих стратегий, которую может выбрать компания. Но в этой ситуации очевидно главное преимущество стратегии: она помогает компании сфокусироваться, видеть цель и идти к ней.

Что такое стратегия?

Термин стратегия имеет военное происхождение, при переводе с греческого он означает «веду войско”. В целом это довольно логично, потому что развитие компании и ведение бизнеса — это тоже в каком-то смысле война: за рынки, клиентов или лидерство. По этой причине не удивительно, что создание стратегии — важная часть осознанного ведения бизнеса.

Если обратиться к бизнес-литературе, то большинство источников трактует стратегию как «совокупность тактических действий для развития организации, которые помогают достичь определенных бизнес-целей”.

Стратегию компании можно сравнить с дорожной картой. Когда вы отправляетесь в путешествие, вы можете бесцельно блуждать и в какой-то момент оказаться там, где и хотели. А можете взять карту, проложить маршрут из точки А в точку Б и двигаться по намеченному пути. Эффективная стратегия компании — это наиболее эффективный маршрут из точки А в точку Б, где есть четкий выбор целей организации и способов достижения цели. Никто не мешает пойти по первому пути и двигаться без конкретной цели, но в этом случае никто не может гарантировать, что вы окажетесь в нужном месте.

В чем польза стратегии для компании?

Расстановка приоритетов	Начинающие предприниматели довольно часто не могут пройти мимо новой идеи и постоянно открывают новые направления, тестируют новые продукты. При этом не достигают результатов ни в одной из сфер. Четкий стратегический менеджмент помогает расставить приоритеты в компании и выстроить очередность дел, на которые стоит обратить особенно пристальное внимание.
Эффективность бизнес-процессов	Построение бизнес-процессов компании — это один из наиболее важных элементов для ее стабильной работы. Наличие стратегии помогает оптимизировать ключевые бизнес-процессы, описать их и систематизировать.
Управление персоналом	Ничто так не фрустрирует сотрудников, как отсутствие четких целей. Если у работника есть долгосрочный план работы, можно выстроить его мотивацию и получать лояльного сотрудника с четким пониманием своих задач. Подробнее о мотивации персонала вы можете прочитать в этой статье.
Рациональное управление финансами	Когда у финансового менеджера или финансового директора есть план действий, ему легче планировать бюджет и осуществлять финансовое управление предприятием.

Но самое главное, для лидера компании работа над стратегией — это возможность посмотреть на свой бизнес «сверху”, проанализировать перспективные направления и понять, куда двигаться дальше. Есть такое выражение: «За деревьями не видно леса”. Так вот создание стратегии — это возможность для СЕО компании забраться на самую высокую сосну и с нее внимательно осмотреться вокруг.

Виды стратегий

Существует 4 модели разработки стратегии, на которых базируются все остальные. Во многом выбор вида стратегии зависит от нескольких вещей:

1. В каком состоянии сейчас рынок?
2. Каков продукт компании?
3. Какова финальная цель стратегии?

Исходя из ответов на эти вопросы вы можете выбрать одну из четырех базовых стратегий.

1. Стратегия роста
2. Стратегия укрепления
3. Стратегия инноваций
4. Стратегия выхода

Давайте подробнее рассмотрим каждую из них.

Стратегия роста

Данная стратегия наиболее эффективна, когда компании нужно быстро завоевать долю рынка. Реализация стратегии роста может быть двумя способами:

• через органический рост, когда компания наращивает объемы продаж, увеличивает количество персонала и затраты на маркетинг;

• через M&A — сделки слияния и поглощения, когда вместо того, чтобы отвоевывать долю рынка, компания просто покупает конкурента. Такая стратегия хорошо работает, когда компания привлекает инвестиции и имеет ресурсы для M&A. Как привлечь инвестиции в компанию, вы можете почитать в этой статье.

Довольно часто компании используют смешанную тактику. Например, в портфеле инвестиционной компании «Зубр Капитал” был телеком оператор «АтлантТелеком”. Для того, чтобы получить долю рынка, компания самостоятельно наращивала клиентскую базу и в то же время покупала региональных конкурентов. В итоге, это принесло результат и компания в свое время стала лидером среди частных интернет-провайдеров.

Стратегия укрепления

Данный вид стратегии актуален для компаний, которые работают на сформировавшемся рынке. Цель стратегии укрепления — повышение эффективности действующего бизнеса и снижение издержек. Конкурентная стратегия позволит компании дольше оставаться эффективной и прибыльной.

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает создание и/или разработку продукта или услуги, которой еще нет на рынке и продвижение ее потребителю. Это довольно амбициозная стратегия, при реализации которой нужно сфокусироваться на продукте и выводе его на рынок. Но не обязательно ваш продукт должен стать новым iPhone, это может быть удачная комбинация уже существующих сервисов.

Например, изначально мобильные операторы продавали отдельно тарифные планы по звонкам, отдельно — подключение интернета и отдельно СМС. Конкуренция заставила мобильные компании снизить стоимость «минуты” до минимума. Чтобы продолжать зарабатывать на этом рынке, мобильные операторы стали продавать свои услуги «пакетами”, в которые уже включены бесплатные минуты, СМС и интернет-трафик. В такой ситуации, сравнивать тарифные планы разных операторов стало практически невозможно, а соответственно можно было перестать снижать стоимость звонков.

Стратегия выхода

Стратегия выхода может быть реализована в случае, когда собственник хочет выйти из бизнеса. Он может продать 100% своей компании фонду или новому собственнику либо организовать слияние с конкурентом или более крупной компанией.

Главная задача стратегии выхода — чистка дисконтов и максимизация стоимости компании. Для успешной продажи компании новому собственнику важно посмотреть на свой бизнес глазами инвестора и оценить, какие блоки работы повлияют на уменьшение стоимости. Это может быть уход ключевого клиента, отсутствие стратегического контроля, невозможность удержать ключевых сотрудников и пр.

Способы разработки стратегии

Существуют разные подходы к разработке стратегии. Крупные международные компании для разработки стратегии нанимают стратегических консультантов. Это опытные международные консалтинговые компании, такие как BCG, McKenzie и другие. Стоимость стратегии у таких экспертов может достигать $500 000. Кроме этого, в каждом регионе есть свои лидеры, которые фокусируются на локальном рынке. Но цена их услуг тоже довольно высока и не по карману небольшому бизнесу.

Но не стоит расстраиваться, потому что на первоначальном этапе вы вполне можете самостоятельно разработать стратегию компании. Принципы создания стратегии схожи как у профессиональных консультантов, так и у вашей рабочей группы. Далее мы рассмотрим порядок разработки стратегии, который будет понятен даже начинающему предпринимателю.

Кто должен войти в состав команды по разработке стратегии?

На этот вопрос нет однозначного ответа, все зависит от того, чем занимается компания и как распределены роли в коллективе. Поэтому состав команды по стратегии можно увеличивать или сокращаться по вашему желанию. Обязательно в создании стратегии должны участвовать:

• Собственники и акционеры бизнеса
• Инвесторы (если они есть у компании)
• Топ-менеджмент компании
• Модератор
• Эксперты
• Аналитик (отвечает за стратегический анализ альтернатив)

Роль эксперта

Важно, чтобы в стратегической сессии участвовал эксперт, который не погружен в ежедневную работу вашей компании. Он поможет посмотреть на многие процессы свежим взглядом. Не стесняйтесь приглашать на стратегическую сессию людей, которые могут высказать альтернативное мнение или экспертов из вашей отрасли.

После того, как команда собрана, вы настроены на работу, самое время перейти к реализации. Основные инструменты разработки стратегии включают в себя определение продукта, цепочки создания стоимости, стратегического контроля, модели прибыли и стратегических альтернатив, финансовых моделей.

Этапы процесса разработки стратегии

Опыт инвестиционной компании «Зубр Капитал” предполагает следующую последовательность разработки стратегии. Далее мы подробно остановимся на каждом из пунктов.

Шаг 1.

Создание рабочей группы.

Шаг 2.

Сбор и анализ информации о рынке, на котором работает компания. Здесь вам может пригодиться помощь эксперта.

Шаг 3.

Определение даты стратегической сессии. Ее лучше проводить не в офисе, а на нейтральной территории (конференц-зал в гостинице, загородная турбаза). Любое место, где на вас не будет давить офисная атмосфера и статус руководителей. Выбирайте демократичный стиль одежды и настраивайтесь на генерацию самых смелых идей.

Шаг 4.

Проведение стратегической сессии, которая будет включать в себя мозговой штурм по итогам которого вы постараетесь сгенерировать достаточное количество стратегических альтернатив.

Примерный план стратегической сессии выглядит следующим образом:

1. вводный доклад о состоянии рынка и конкурентах;
2. работа в группах по определению продукта, цепочки создания стоимости и стратегического контроля;
3. мозговой штурм для создания списка стратегических альтернатив (по группам);
4. презентация страт. альтернатив;
5. предварительная оценка страт. альтернатив.

Шаг 5.

Последующая оценка стратегических альтернатив.

Шаг 6.

Построение финансовых моделей по каждой альтернативе.

Шаг 7.

Создание структуры команды компании, для реализации выбранных альтернатив.

Шаг 8.

Создание функциональных стратегий.

Шаг 9.

Донесение информации о результатах стратегической сессии до всех сотрудников компании.

Инструкция по реализации стратегии развития предприятия

Рынок

Первое, что необходимо сделать при работе над стратегией, детально изучить рынок, на котором работает компания. Также обратите внимание на перспективные рынки других стран, на которые компания может выйти. На этом этапе очень важно понимать основные тенденции рынка, сегмент рынка, на котором бизнес фокусируется, его состояние, объем, как выглядит конкурентная среда. Уделите конкурентам особое внимание и постарайтесь разложить их бизнес «по полочкам”, учитывая различные возможности и угрозы.

Для оценки рынка вы можете использовать следующие инструменты:

• аналитические отчеты по вашей отрасли консалтинговых компаний McKinsey, Bain, BCG (они часто публикуют их на своих сайтах);
• изучите годовые отчеты публичных компаний, которые также есть в открытом доступе, чтобы оценить, как выглядит внешняя среда;
• изучите мнения отраслевых экспертов, например, в материалах с конференций. По возможности, пообщайтесь с экспертом лично;
• используйте собственные наработки по динамике клиентов, самым популярным продуктам, поведению клиентов;
• используйте инструменты Google и Yandex-аналитики.

Продукт

Постарайтесь выяснить, в чем уникальность вашего продукта для клиента, в чем ваши конкурентные преимущества? Что получают от вашей компании те, кто платит вам деньги? Четко сформулируйте, что является продуктом вашей компании.

У вас может быть несколько типов клиентов, чьи нужды отличаются. Например, маркетплейс финансовых продуктов, с одной стороны, контактирует с посетителями сайта, которые хотят получить информацию о кредитах и депозитах. И продукт для них будет в полноте и актуальности информации, которая размещена в одном месте. С другой стороны, клиентом компании является банк, который готов платить за лиды с сайта. Для него ценностью будет постоянный поток клиентов.

Цепочка создания стоимости

Деятельность любого бизнеса можно разложить на совокупность процессов. Цепочка создания стоимости показывает, каким образом формируется конечный продукт вашей компании и кто, кроме вас, влияет на его создание.

Например, вы решили организовать цветочный магазин, в котором создают уникальные венки из полевых цветов. Но вы сами не выращиваете цветы, а покупаете их у производителя. Для того, чтобы цветы приехали к вам вовремя, вы пользуетесь услугами логистической компании. У другого подрядчика вы заказываете фурнитуру и украшения для цветочных композиций. Таким образом, цепочка создания стоимости формируется с учетом всех задействованных в процессе.

Стратегический контроль

Стратегический контроль — важнейшая часть любого бизнеса. В широком смысле страт. контроль — это то, что не позволяет другому игроку прийти на ваш рынок и быстро повторить ваш продукт. Существует много механизмов стратегического контроля, которые защищают вас от конкурентов. Некоторые из них очень сильные, другие — гораздо слабее.

В таблице ниже приведены только некоторые виды стратегического контроля, в реальности их гораздо больше.

№	Тип стратегического контроля	Описание
	Государственная протекция	Гарантированная государственная поддержка определенном игроку рынка даже в случае неэффективной работы. Например, в Беларуси компания «Белтелеком” практически является монополистом в области предоставления услуг интернета и связи. И частным телеком операторам очень сложно бороться с таким крупным игроком рынка, которого поддерживает государство.
	Сетевой эффект	Если компании удается сформировать большую базу пользователей, то переключиться на услуги другой компании будет гораздо сложнее. Например, именно по такому принципу строится работа социальных сетей: если все ваши друзья и коллеги зарегистрированы в Facebook, вряд ли вы решите, что вам удобнее зарегистрироваться в «Одноклассниках”.
	Уникальный продукт или технология	Если деятельность вашей компании связана с уникальными разработками, а у вас есть лицензия или патент, то поздравляем, у вас очень высокий уровень стратегического контроля.
	Эффект масштаба	Чем больше ваш бизнес, тем меньше становятся удельные издержки. Например, если у вас сеть магазинов «Евроопт”, то вы можете предлагать лучшую цену на многие продукты и таким образом бороться с конкурентами.
	Материальный актив	Если для выпуска продукта вашей компании необходимо построить огромный технологичный завод, то это и есть ваш стратегический контроль. Конкуренту придется вложить очень много ресурсов, чтобы достичь вашего уровня. Примеры такого стратегического контроля можно встретить в ракетостроении и автомобилестроении.
	Сила бренда	Узнаваемость бренда и ценности, которые в нем заложены, могут стать достойным стратегическим контролем. Например, у компании Apple очень сильный бренд, и даже если их главный конкурент Samsung выпускает смартфон не хуже, поклонники бренда Apple скорее всего не будут его покупать.

Маржинальность бизнеса

После того, как вы сформировали цепочку создания стоимости, вы можете выяснить добавленную стоимость на каждом этапе и рассчитать маржинальность бизнеса. Стоит также оценить, как долго компания сможет удерживать текущую маржинальность, так как с нарастанием конкуренции маржа имеет тенденцию уменьшаться.

Модель прибыли

Одна из самых типичных ошибок начинающего предпринимателя — неверная оценка затрат на создание продукта. Избежать этой ошибки помогает создание модели прибыли. Для того, чтобы выяснить этот показатель, вам нужно оценить, какова себестоимость продукта, его цена, а также прибыль, которую получает предприниматель.

Генерация стратегических альтернатив и их оценка

После того, как вы разобрались с продуктом, цепочкой создания стоимости и моделью прибыли, наступает время мозгового штурма. Если количество участников стратегической сессии позволяет, вы можете разбиться на несколько групп. Каждая группа старается придумать всевозможные варианты развития бизнеса.

Причем стоит мыслить как в продуктовой плоскости (создание и/или совершенствование продуктов), так и в региональной. Важно, чтобы во время мозгового штурма были учтены абсолютно все идеи. Стоит помнить, что во время стратегической сессии все равны: и начальники, и подчиненные. Не стоит критиковать чужие идеи, потому что последующая оценка все равно отсеет нежизнеспособные предложения.

После того, как сформирован список стратегических альтернатив, их нужно оценить. Для наглядности их можно нанести на график, где по оси Х будет реализуемость (%), по оси У — чистая прибыль, а размер круга будет обозначать размер рынка.

Оценивать альтернативы лучше с помощью финансового аналитика или экспертов. Важно, чтобы после стратегической сессии независимый эксперт посмотрел на вашу оценку свежим взглядом.

В итоге мы получаем квадрат стратегических альтернатив, которые находятся в правом верхнем углу (наибольшая прибыль и реализуемость). Именно на эти идеи стоит обратить особое внимание и построить по ним подробные финансовые модели.

Финансовая модель

Финансовая модель позволяет прогнозировать, как будет развиваться компания в ближайшие 3-5 лет. Без предварительной подготовки сделать финансовую модель довольно сложно, поэтому лучше привлечь к этой работе финансового аналитика (пусть даже начинающего). Для студента экономического и математического вуза подобная аналитическая работа может стать хорошей и полезной практикой. Для финансовой модели выверяют такие параметры, как уровень роста рынка, уровень конкуренции, маржинальность бизнеса, чистый денежный поток, EBITDA и др.

Структура компании

После того, как вы определились с ключевыми стратегическим альтернативами, вам нужно проанализировать структуру персонала. Главная задача такой «ревизии” — выяснить, каких специалистов не хватает для реализации стратегии.

Например, ваша компания в рамках стратегии приняла решение выйти на рынок Франции. Но у вас нет специалиста, который мог бы стать лидером этого направления. В этом случае, необходимо обозначить эту проблему рекрутеру, который займется поисками подходящего сотрудника. Если не провести эту работу, то может возникнуть глупая ситуация, когда стратегия есть, а реализовывать ее некому.

Функциональные стратегии

Технология разработки стратегии предусматривает создание специализированных, или как их иначе называют, функциональных стратегий. Функциональные стратегии могут быть в сфере финансов, маркетинга, найма персонала и т.д.

Что важно сделать после реализации стратегии?

Довольно часто после финального утверждения стратегии у руководителей наступает расслабление от того, что они выполнили большую работу. Но не стоит забывать, что самое главное — это реализация действий по стратегии.

Мы сформировали несколько советов, которые помогут компании в дальнейшем движении по стратегии:

1. Сделайте короткую версию стратегии, которую легко презентовать сотрудникам любого уровня. Она должна быть понятной, наглядной и вдохновляющей на работу.
2. Придумайте яркие и запоминающиеся названия ключевым стратегическим альтернативам, чтобы вы легко могли их использовать в текущей работе.
3. Сразу обозначьте стратегический план и контрольные точки, на которых вы будете контролировать движение по стратегии. Это могут быть Совет директоров, квартальные отчеты или любая другая удобная для вас форма.

Какие ошибки чаще всего допускают в ходе реализации стратегии развития предприятия?

Стратегия без одобрения руководителя

Создание и реализация стратегии компании — крайне серьезный и важный этап для бизнеса. Но если руководитель не верит в эффективность стратегии или не считает ее важной для компании, то все дальнейшая работа обречена на провал. Без одобрения собственника или руководителя компании внедрение стратегии предприятия практически невозможно.

Противоречивая стратегия

Иногда во время создания стратегии руководитель пытается решить сразу несколько проблем, и в итоге разные пункты стратегии противоречат друг другу. Например, когда в одной стратегии присутствуют пункты 1) наращивание клиентской базы и 2) экономия ресурсов на маркетинг в 2 раза.

Неформализованная стратегия

Иногда при самостоятельном создании стратегии менеджеры определяют ключевые цели компании, но никак не формализуют стратегию. В итоге, спустя какое-то время каждый помнит только фрагменты договоренностей и нет единого документа, по которому можно вспомнить, в чем конкретно состояла стратегия.

По этой причине крайне важно собрать всю информацию по итогам стратегической сессии в один документ и согласовать его со всеми активными участниками процесса. Не забывайте также про стратегическое планирование и зафиксируйте ключевые метрики, по которым вы будете понимать, что движетесь в правильном направлении.

Отсутствие конкретики

При создании бизнес-стратегии важно как можно конкретнее описать каждый пункт. Существует ряд фраз, которые сразу необходимо выбросить из описания стратегии, потому что в них нет конкретики. Например, «повысить эффективность” (как? чего? когда?) или «занять лидирующую позицию” (за счет чего?). Лучше опишите каждый пункт стратегии максимально простыми и однозначными фразами.

Стратегия не транслируется сотрудникам предприятия

Даже если вы сделали превосходную стратегию, собрали ее в единый документ, крайне важно донести ключевые пункты стратегии до сотрудников. Когда руководитель знает куда стремится, а рядовые сотрудники нет, это может привести к тому, что тактика предприятия будет отличаться от стратегии. Никто не будет стремится к достижению результата, а стратегия будет простой тратой времени.

Как должна выглядеть стратегия?

Форма, в которой вы фиксируете стратегию, может быть абсолютно любой: презентация, документ, таблица. Важно, чтобы вам было удобно пользоваться этим документом. Примеры разработки стратегии предприятия вы можете

Управленческий учет: бюджетирование, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, прогнозный баланс

Вам кажется, что вы никогда не задумывались над проблемами управления оборотным капиталом? Вы ошибаетесь – косвенно это происходит ежедневно, когда вы принимаете решение относительно объемов закупок запасов, оплаты счетов поставщиков и т. п. А ежедневные решения имеют последствия в долгосрочной перспективе. Эта консультация посвящена стратегиям эффективного управления оборотным капиталом, которые позволяют повысить рентабельность предприятия.

Понятие оборотного капитала

Под оборотным капиталом бухгалтер, как правило, понимает чистый оборотный капитал, который является разницей между текущими активами и текущими обязательствами. То есть на языке финансовой отчетности это разница между показателями строки 1195 и строки 1695 формы № 1 «Баланс» (Отчет о финансовом соотношении). Чистый оборотный капитал показывает способность предприятия гасить свои текущие обязательства за счет текущих активов, а следовательно, является индикатором текущей ликвидности предприятия.

Баланс между текущими активами и текущими обязательствами постоянно нарушается в процессе работы предприятия – и это закономерный процесс. Но деятельность финансового руководителя должна быть направлена не на поддержку такого баланса, а на поддержку необходимого предприятию объема оборотных активов. Поэтому финансовые руководители оперируют понятием брутто-оборотного капитала, который состоит из текущих активов предприятия.

Таким образом, говоря в консультации об оборотном капитале, мы будем иметь в виду именно брутто-оборотный.

Классификация оборотного капитала

Оборотный капитал классифицируют:

• по статьям – денежные средства, дебиторская задолженность, запасы товарно-материальных ценностей (ТМЦ);
• по времени – фиксированный и временный.

Названия статей говорят сами за себя, а вот на классификации по времени остановимся более обстоятельно.

Фиксированный оборотный капитал – это такая сумма оборотных активов, которая необходима для обеспечения минимальных долгосрочных потребностей предприятия.

Фиксированный оборотный капитал имеет общие черты с основным капиталом предприятия:

• финансирование такого оборотного капитала может носить долгосрочный характер, хотя активы и являются оборотными (например, финансирование закупок крупных оптовых партий импортного товара, который невыгодно или невозможно покупать более мелкими партиями);
• в развивающейся компании потребность в росте фиксированного капитала растет параллельно с ростом основного капитала.

Но в отличие от основного капитала фиксированный оборотный капитал все же остается переменной величиной (недаром же он «оборотный»!). То есть фиксированный оборотный капитал является почти постоянной величиной инвестирования в оборотные активы, отдельные статьи которого находятся в постоянном движении.

Временный оборотный капитал – текущие активы, потребность в которых возникает временно или является сезонно-зависимой. Например, расходы на электроэнергию в зимний период могут возрастать до 40 % по сравнению с летним. При этом с поставщиками, как и летом, необходимо рассчитываться на условиях предоплаты. То есть возникает необходимость во временном оборотном капитале по статье «Денежные средства».

Такая классификация оборотного капитала необходима для принятия решения относительно его краткосрочного или долгосрочного финансирования. Понятно, что временный оборотный капитал выгоднее финансировать за счет краткосрочных источников.

Значение управления оборотным капиталом

Управление оборотным капиталом имеет большое значение для любого предприятия независимо от масштабов и видов деятельности. Ведь текущие активы предприятия могут составлять более чем 50 % его суммарных активов (для предприятий оптовой торговли такое значение может достигать 80 %).

Проблема заключается в том, что, с одной стороны, большой объем оборотных активов может свидетельствовать о нерациональном использовании инвестированного капитала (как собственного, так и привлеченного), а с другой стороны – предприятия с малым объемом текущих активов могут ощущать дефицит ресурсов для обеспечения бесперебойной работы.

Таким образом, задача финансового руководителя – найти оптимальный размер брутто-оборотного капитала и поддерживать его на этом уровне.

Но для поддержания оптимального размера оборотного капитала необходимо найти источники финансирования. Для малых предприятий главным источником внешнего финансирования является отсрочка уплаты текущих обязательств. Хотя и для средних или крупных предприятий получение кредита в современных условиях тоже достаточно проблематично.

Поэтому для поддержания оборотных активов на надлежащем уровне финансовое руководство пытается заключать договоры на поставку ТМЦ с теми поставщиками, которые предоставляют предприятию отсрочку по оплате. Иногда закупка товаров (услуг) по более высоким ценам, но с отсрочкой платежа, выгоднее, чем закупка по низким ценами, но на условиях предоплаты.

Нужно сказать, что, в отличие от решений о приобретении необоротных активов, выплате дивидендов или привлечении внешнего финансирования, вопросы по управлению оборотным капиталом решаются ежедневно. Эти вопросы невозможно отложить на некоторое время для более глубокого изучения. Оборотным капиталом финансовый руководитель управляет ежедневно, а поэтому этот процесс занимает значительную часть его рабочего времени.

Кроме того, вопросы управления оборотным капиталом приобретают особое значение еще и потому, что такие решения непосредственно влияют на рентабельность предприятия и на риск, возникающий во время осуществления деятельности предприятием.

Риск и рентабельность – единство противоположностей

В процессе управления оборотным капиталом необходимо найти:

• оптимальный уровень инвестиций в оборотные активы;
• оптимальное соотношение источников краткосрочного и долгосрочного финансирования для поддержания такого уровня инвестиций в оборотные активы.

Снижение доли оборотных активов, при том что обеспечивается надлежащий уровень продаж, ведет к увеличению доходности использования суммарных активов предприятия. И, как правило, чем выше процент краткосрочной задолженности предприятия в общей сумме его задолженности, тем выше рентабельность. Ведь несмотря на то что ставки по краткосрочным кредитам банков, как правило, выше, чем ставки по долгосрочным, такие кредиты погашаются, как только в них отпадает потребность.

Но поддержание низкого уровня текущих активов и высокого уровня текущих обязательств ведет к низкому, а в некоторых случаях даже отрицательному значению чистого оборотного капитала.

Таким образом, повышение рентабельности приводит к повышению риска, который заключается в том, что предприятие может не удержать оборотный капитал на уровне, обеспечивающем:

• своевременное погашение текущих обязательств;
• надлежащий уровень объема продаж (например, товар закончился, а новую партию поставщики отказываются поставлять вам с отсрочкой платежа из-за нарушения графиков его оплаты в прошлых периодах).

Отсюда делаем вывод: для эффективного управления оборотным капиталом необходимо найти компромисс между рентабельностью и риском.

Определяем оптимальный уровень оборотного капитала

Оптимальным является тот объем оборотных активов, который обеспечит запланированную рентабельность при минимальном риске.

Допустим, что при том размере основного капитала, который имеет предприятие, оно может производить (продавать) максимум 100 000 единиц продукции (товаров) в год. Основной капитал (т. е. необоротные активы) остается почти неизменным. Такое предположение вполне реально, ведь основной капитал является достаточно четко прогнозируемой величиной и зависит от масштабов производства.

Чем выше уровень производства – тем больше текущих активов необходимо иметь предприятию для его обеспечения. Но это соотношение не является линейным – с увеличением объемов производства (продаж) объем оборотных активов растет все медленнее. Это связано с тем, что на начальных этапах производства при его незначительных объемах процент оборотных активов в объеме производства выше, чем при последующем росте производства, когда использование активов становится эффективнее.

Стратегия управления оборотным капиталом, направленная на снижение уровня оборотных активов, является более рискованной, но позволяет достичь более высокого уровня рентабельности. Однако есть предел, ниже которого нельзя опускать уровень оборотных активов. То есть есть предел «бедности» оборотных активов предприятия, за которым предприятие рискует исчезнуть как самостоятельный субъект хозяйствования.

Представим известную формулу рентабельности активов (Ра) в следующем виде:

Ра = Чистая прибыль : Активы = ЧП : (Денежные средства + Дебиторская задолженность + ТМЦ) + Основной капитал.

Из этой формулы даже до ее более подробного представления четко видно: чем меньше активы, тем больше рентабельность. С учетом того что основной капитал – почти неизменная величина, увеличение рентабельности происходит из-за снижения уровня именно оборотных активов.

В свою очередь, снижение уровня оборотных активов может произойти из-за снижения объема следующих показателей:

• денежных средств (недостаток – растет вероятность того, что предприятие не сможет выполнять вовремя свои финансовые обязательства);
• дебиторской задолженности (недостаток – жесткая кредитная политика предприятия может оттолкнуть даже постоянных клиентов, не говоря уже о привлечении новых);
• запасов ТМЦ (недостаток – могут быть сорваны сроки поставок, что неминуемо приведет к сокращению объема продаж и даже к потере части клиентов, деятельность которых требует соблюдения четких сроков поставок).

Таким образом, увеличение рентабельности неминуемо приведет к увеличению рисков. Отсюда вытекают два основных финансовых принципа.

Принцип первый. Рентабельность изменяется обратно пропорционально ликвидности. Рост ликвидности, как правило, приводит к снижению рентабельности.

Принцип второй. Рентабельность изменяется в едином направлении с риском. То есть, увеличивая рентабельность, вы неминуемо повышаете рискованность своего дела.

Таким образом, оптимальный уровень каждой составляющей оборотных активов (денежных средств, дебиторской задолженности и запасов ТМЦ) будет определяться финансовым руководством путем выбора между двумя альтернативами: или повышение рентабельности, или снижение риска.

В заключение добавим, что все вышеизложенное является общими принципами, которые позволят понять практические методы расчета оптимального уровня оборотных активов. А эти методы сводятся к поиску компромисса между риском и рентабельностью.