Куперс

Пункты обогрева и питания: стационарный, мобильный, подвижный

С наступлением зимнего сезона, а также при различных неблагоприятных погодных условиях (буран, метель, туман) на автомобильных дорогах возрастает количество аварийных ситуаций. Это способно приводить к большим пробкам и заторам. Кроме того в сильные морозы риск выхода из строя автомобиля увеличивается, что создает угрозу для жизни и здоровья водителя и его пассажиров. По статистике, в ситуации снежного заноса в автомобильный «капкан» на дороге могут попасть до 2-2,5 тысяч человек.

Обостряет ситуацию наличие большого количества водоемов, значительные расстояния между элементами инфраструктуры вдоль трасс, а также труднодоступность многих населенных пунктов.

В связи с этим для предотвращения несчастных случаев на дорогах, помощи водителям в условиях аварии, а также обеспечения безопасности при погодных катаклизмах на дорогах федерального значения организуются специальные мобильные пункты обогрева (МПО).

Дополнительно изучите материал по теме:

Правила поведения во время метели и пурги

Основная характеристика: цели и задачи

Пункт обогрева – это пункт временного характера, который создается преимущественно на федеральных и региональных трассах в период сильных морозов, заторов, буранов и других неблагоприятных погодных условий силами МЧС.

Они могут создаваться на базе уже имеющихся вдоль дорог зданий и стационарных сооружений, а также для их организации используются мобильные (передвижные) палатки или специальные модули.

Такие пункты предназначены главным образом для создания необходимых условий (тепло, еда, медицинская помощь) для людей, которые попали на дороге в чрезвычайную ситуацию.

Читайте так же:

Методические рекомендации по созданию пунктов обогрева

Они призваны выполнять следующие практические задачи:

• Регистрация всех обратившихся к ним за помощью людей.
• Прием и обеспечение жизненно необходимых условий для водителей автотранспорта и их пассажиров.
• Оказание информационной поддержки и медицинской помощи.
• Обеспечение бензином по запросу автовладельцев, которые оказались в дорожном заторе.
• Создание условий для осуществления мелкого ремонта транспортных средств или помощь в транспортировки в ближайший ремонтный пункт.

В зависимости от вида мобильного пункта, сотрудниками МЧС они развертываются в расчете на количество от 50 до 200 потерпевших. Часто для их расположения выбираются участки дороги с повышенной опасностью, где в ближайшей доступности отсутствуют какие-либо обслуживающие объекты.

Основные виды пунктов обогрева

Всего существует 3 основных вида пунктов питания и обогрева. Это стационарный, мобильный (полевой) и подвижный. Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Стационарный пункт обогрева

Он развертывается на основе капитальных сооружений обслуживающего характера. Обычно это кафе, гостиничные комплексы или автозаправки. В некоторых случаях могут использоваться стоянки грузового транспорта или объекты культурно – социального значения в населенных пунктах, которые расположены вблизи трасс.

1. Мобильный пункт обогрева

Представляет собой палатку или пневмокаркасный модуль. Его разворачивают только в тех местах, где отсутствуют любая инфраструктура. В среднем такие палаточные лагеря могут одновременно оказывать помощь от 50 до 100 пострадавшим. Главная их цель – обеспечение всех нуждающихся теплом, горячим чаем, а также предоставление временного места для отдыха и обогрева. При необходимости возможно оказание медицинской или технической помощи. Такими пунктами часто пользуются водители -дальнобойщики и пассажиры междугородних автобусов, которые «застряли» в пробке или попали в аварийную ситуацию на трассе в неблагоприятных погодных условиях.

Подробнее в видео

1. Подвижный пункт обогрева

Для его организации используется автобус или грузовой автомобиль. С их помощью возможна перевозка пострадавших людей на автодорогах. В таких пунктах также создаются все условия для обогрева, питания и отдыха пострадавших водителей от непогоды. Сотрудники подвижных пунктов осуществляют патрулирование различных опасных участков трассы. Они способы оказать помощь в мелком ремонте, осуществить дозаправку транспорта или переместить пассажиров в ближайший полевой или стационарный пункт обогрева.

Во всех МПО есть в наличии дорожная схема с указанием населенных пунктов и обслуживающий зданий. Кроме того, личный состав пунктов в обязательном порядке ведет журналы, в которых регистрирует всех, кто обратился за технической, информационной или медицинской помощью. Также в список документации входит журнал учета всех распоряжений, которые поступают от постов дежурно-диспетчерской службы. Есть в наличии телефонный справочник и карта с обозначением всех развернутых на дорогах пунктов.

Принципы организации пунктов обогрева

Руководящее лицо организации, в которой было приято развернуть пункт обогрева обязан оказывать посильную помощь.

В его компетенцию входит:

• Организация материально-технической базы, которая необходима для функционирования пункта.
• Подготовка документации.
• Проведение обучения администрации организации для работы в условиях пункта обогрева.

На руководителя инфраструктуры возлагается полная ответственность за качественную подготовку МПО к приему пострадавших.

При обнаружении чрезвычайной транспортной ситуации на федеральных или региональных трассах, решается вопрос об организации мобильного или подвижного пункта обогрева в этом районе.

В соответствии с Методическими рекомендациями, время, в течение которого должны разворачиваться пункты, утверждено протоколом Правительственной КЧС и ОПБ от 2015 г. № 9, . В зависимости от вида установлены следующие временные показатели:

• МПО на базе автобуса, автомобиля должен быть готов к работе через полчаса.
• На разворачивание палатки М-10 или модуля в зимнее время отводиться 1,5 часа. На установку печи и прогрев палатки до комфортной температуры дается не более 40 минут.
• При использовании палатки М-30 (зимний период) – 2 ч. 10 мин.

Для освещения в темное время суток в пунктах задействуют осветительные установки, которые работают автономно.

Для приготовления горячей пищи организуется полевая кухня. В пунктах всегда в наличии должна быть чистая питьевая вода и горячий чай. Есть возможность для подзарядки мобильных телефонов.

Для облегчения поиска, пункты обогрева имеют специальный указатель в виде таблицы с крупной надписью «Пункт обогрева». Также есть указание на направление и расстояние до него. Указатели устанавливаются вдоль дорог и при въезде в пункт. В палаточном лагере такую надпись можно увидеть на первой палатке слева.

Подвижной ПО имеет специальное крепление на лобовом и или заднем стекле транспортного средства. Все таблицы имеют белый фон с красным обрамлением. Их хорошо видно в темное время суток, поскольку высота указателя составляет – 30 см, а ширина – 50 см.

Методические рекомендации по созданию пунктов обогрева

На 1 кВт/час тратится 0,3 литра

1. Введение

Методические рекомендации разработаны в соответствии с требованиями федеральных законов -ФЗ «О защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера», -ФЗ «О гражданской обороне», -ФЗ «О пожарной безопасности», от 6.10.2003 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», -ФЗ «О государственном материальном резерве», от 01.01.2001 г. «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» и другими нормативными правовыми актами.

Методические рекомендации определяют основные задачи, организацию и порядок функционирования пунктов обогрева.

Приложения к Методическим рекомендациям содержат образцы документов (варианты) регламентирующих деятельность пунктов обогрева населения.

Методические рекомендации предназначены для главных управлений МЧС России по субъектам Российской Федерации Сибирского федерального округа, органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления, руководителей организаций, а также работников, специально уполномоченных на решение задач в области гражданской обороны и защиты от чрезвычайных ситуаций природного, техногенного и военного характера.

Предложенные Методические рекомендации следует применять с учетом особенностей субъектов Российской Федерации Сибирского федерального округа.

2. Общие положения

Общая протяженность автомобильных дорог на территории субъектов РФ Сибирского федерального округа составляет 120,4 тыс. км, из них федеральных – 8952,5 км (в основном III-IV категории).

По территории округа проходит 11 федеральных автомобильных дорог: М-38, М-51, М-52, М-54, М-55, М-58, А-164, А-165, А-166, А-166, Р402.

Значительные расстояния, сезонная доступность части населенных пунктов, наличие большого количества рек осложняет проведение мероприятий по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций.

На дорогах Сибирского федерального округа имеется 127 наиболее проблемных участков, обусловленных крутыми продольными уклонами, изгибами с ограничением видимости:

в Республиках Алтай – 5, Бурятия – 7, Тыва – 3, Хакасия – 6, в Алтайском крае – 17, Забайкальском – 6, Красноярском крае – 32 в Иркутской области – 23, Кемеровской – 10, Новосибирской – 10, Омской – 7, Томской области – 1.

При установлении низких температур окружающего воздуха на территориях Сибирского федерального округа существует угроза нарушения условий жизнедеятельности населения, следующего по федеральным, региональным и муниципальным автодорогам.

Отвлечься на Знакомства или Получить полный текст

В случае снежных заносов, выхода из строя автомобильного транспорта на морозе без тепла может оказаться до 2,5 тыс. чел.

В соответствии с требованиями Федерального закона -ФЗ «О защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера» органы исполнительной власти субъектов РФ Сибирского федерального округа и органы местного самоуправления уполномочены осуществлять подготовку и содержание в готовности необходимых сил и средств для защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций.

3. Основные понятия, термины и определения

Чрезвычайная ситуация — это обстановка на определенной территории, сложившаяся в результате аварии, опасного природного явления, катастрофы, стихийного или иного бедствия, которые могут повлечь или повлекли за собой человеческие жертвы, ущерб здоровью людей или окружающей среде, значительные материальные потери и нарушение условий жизнедеятельности людей (далее — ЧС).

Зона чрезвычайной ситуации — это территория, на которой сложилась чрезвычайная ситуация.

Безопасный район (место) — территория, находящаяся вне пределов зоны вероятной ЧС, установленной для населенных пунктов, имеющих потенциально опасные объекты экономики и объекты иного назначения, подготовленная для размещения населения, эвакуируемого из зоны бедствия и из зоны ЧС.

Пострадавшее население — часть населения, оказавшегося в зоне ЧС, перенесшего воздействие поражающих факторов источника ЧС, приведших к гибели, ранениям, травмам, нарушению здоровья, понесшего материальный и моральный ущерб.

Пункт обогрева — это временно создаваемый пункт на федеральных, региональных автомобильных дорогах и дорогах местного значения, на которых могут возникать заторы в период неблагоприятных погодных явлений, схода лавин, селей, предназначенный для создания и поддержания необходимых условий для сохранения жизни и здоровья граждан, транспортные средств которых не могут продолжать движение.

Жизнеобеспечение населения в чрезвычайных ситуациях – совокупность взаимоувязанных по времени, ресурсам и месту проведения силами и средствами Единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций (РСЧС) мероприятий, направленных на создание и поддержание условий, минимально необходимых для сохранения жизни и поддержания здоровья людей в зонах чрезвычайной ситуации, на маршрутах их эвакуации и в местах размещения эвакуированных по нормам и нормативам в ЧС, разработанным и утвержденным в установленном порядке.

Первоочередное жизнеобеспечение населения в зоне ЧС — своевременное удовлетворение первоочередных потребностей населения в зоне ЧС.

Первоочередные виды жизнеобеспечения населения в зоне ЧС — жизненно важные материальные средства и услуги, сгруппированные по функциональному предназначению и сходным свойствам, используемые для удовлетворения минимально необходимых потребностей пострадавшего в ЧС населения в воде, продуктах питания, жилье, предметах первой необходимости, медицинском и санитарно – эпидемиологическом, информационным, транспортном и коммунально-бытовом обеспечении.

Отвлечься на Знакомства или Получить полный текст

Орган управления системы жизнеобеспечения населения в чрезвычайных ситуациях (орган управления системы ЖОН ЧС) — организационная структура системы жизнеобеспечения населения в чрезвычайных ситуациях, предназначенная для проведения в рамках своей компетенции заблаговременной подготовки к жизнеобеспечению населения и оперативного управления этим процессом при возникновении чрезвычайной ситуации.

Силы жизнеобеспечения населения в чрезвычайных ситуациях (силы ЖОН ЧС) — подразделения и формирования, осуществляющие предоставление населению различных видов жизнеобеспечения в зонах чрезвычайной ситуации.

Средства жизнеобеспечения населения в чрезвычайных ситуациях (средства ЖОН) — коммунально-бытовые и производственные объекты, сооружения и технические средства, производимая ими продукция и оказываемые услуги, резервы материальных ресурсов, используемые для жизнеобеспечения населения в чрезвычайных ситуациях.

Резерв материальных ресурсов для жизнеобеспечения населения в чрезвычайных ситуациях (резерв ресурсов ЖОН ЧС) — запасы материальных ресурсов, заблаговременно накапливаемые для жизнеобеспечения населения в чрезвычайной ситуации.

4. Цель и задачи создания пунктов обогрева

В целях организации первоочередного жизнеобеспечения населения, попавшего в ЧС вызванную комплексом неблагоприятных метеоусловий и образованием заторов на автомобильных дорогах федерального и местного значения, органами исполнительной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления создаются пункты обогрева.

Пункты обогрева могут развёртываться на базе стационарных зданий и сооружений, имеющихся вдоль автодорог (автозаправочные и гостиничные комплексы, мотели, места отдыха и стоянок большегрузных автомобилей, объекты социально-культурного назначения, расположенных в населенных пунктах, через которые проходит автодорога), а также с использованием имеющихся мобильных средств (палатки, пневмокаркасные модули, специализированные автомобили, автобусы повышенной проходимости). Исходя из этого можно выделить три основных вида пунктов обогрева: стационарный, полевой, подвижный.

Для контроля за обстановкой на данном участке автомобильной дороги, управления и взаимодействия с территориальными и функциональными подсистемами РСЧС, контроля за выполнением мероприятий по жизнеобеспечению граждан задействуются оперативные группы: гарнизонов пожарной охраны, ЦУКС и ГУ МЧС России по субъектам РФ.

По заявкам органов исполнительной власти субъектов РФ в составе работы пунктов обогрева дополнительно могут быть задействованы силы и средства Сибирского регионального центра МЧС России: авиационно-спасательный центр, спасательные воинские и поисково-спасательные формирования.

Главная цель создания пунктов обогрева — обеспечение минимально необходимых условий для сохранения жизни и здоровья людей в условиях ЧС на автомобильных дорогах.

Основные задачи пунктов обогрева:

прием, регистрация и временное размещение пострадавшего населения;

информирование пострадавшего населения об изменениях в сложившейся обстановке;

представление информации в комиссию по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечению пожарной безопасности субъекта РФ, муниципального образования о количестве принятого пострадавшего населения;

обеспечение и поддержание общественного порядка на пункте обогрева;

обеспечение пострадавшего населения водой, продуктами питания и предметами первой необходимости;

оказание медицинской и психологической помощи;

дозаправка транспортных средств, оказавшихся в заторах;

оказание помощи водителям в проведении мелкого ремонта транспортных средств или их буксировка в ближайшие СТО.

5. Организация работы пунктов обогрева

Руководитель организации, на базе которой развертывается пункт обогрева, организует разработку документов, материально-техническое обеспечение, необходимое для функционирования пункта, практическое обучение администрации пункта обогрева и несет персональную ответственность за готовность пункта обогрева к приему пострадавшего населения.

5.1. Стационарный пункт обогрева

Развёртываться на базе стационарных зданий и сооружений, имеющиеся вдоль автодорог (автозаправочных, гостиничных комплексов, мотелей мест отдыха и стоянок большегрузных автомобилей, объектах социально-культурного назначения, расположенных в населенных пунктах, через которые проходит автодорога).

Состав администрации стационарного пункта обогрева

Вариант размещения пункта обогрева на базе гостиничного комплекса

5.2. Полевой пункт обогрева

Развертывается на базе палаточного лагеря на опасных участках, где отсутствует стационарная инфраструктура (автозаправочные, гостиничные комплексы, мотели и т. д.).

Первоочередной задачей для мобильных пунктов обогрева является:

оказание помощи участникам движения (водителям автомобилей, пассажирам междугороднего, пригородного автотранспорта), попавшим в заторы в период неблагоприятных погодных явлений;

обеспечение их: теплом, местами временного размещения и обогрева, горячим чаем, в случае необходимости — первой медицинской, психологической и технической помощью (заправка автомобиля, буксировка на ближайший пункт технического обслуживания, осуществление мелкого ремонта).

Полевые пункты обогрева создаются из расчёта размещения пострадавших от 50 до 100 человек.

Состав администрации полевого пункта обогрева

Вариант размещение полевого пункта обогрева на местности

— место отдыха

— пункт приготовления пищи

— место приёма пищи

— пункт заправки

— подвижный пункт управления Главного управления МЧС России по субъекту РФ

— медицинский пункт

Оборудование мет отдыха

Оборудование места приёма пищи

5.3. Подвижный пункт обогрева

Развертывается на автомобильной базе с использованием автобуса или грузового автомобиля для перевозки пассажиров с элементами первоочередного обеспечения пострадавшего населения (горячим чаем и продуктами питания). Кроме этого личным составом подвижного пункта осуществляется патрулирование участка автодороги в зоне ответственности, техническая помощь и дозаправка поврежденных автомобилей, а также перемещение пострадавшего населения в стационарный или полевой пункт обогрева.

Состав администрации подвижного пункта обогрева

6. Схема организации связи

7. Организация информационного обеспечения

Информационное обеспечение пострадавшего населения в пунктах обогрева включает:

организацию оперативного информирования населения с использованием стационарных и подвижных средств;

создание справочно-информационной службы на пункте обогрева для информирования пострадавшего населения;

организацию работы психологов для оказания экстренной психологической помощи пострадавшему населению, проведению мероприятий по реабилитации пострадавших, своевременного, достоверного и доступного информирования пострадавших о мероприятиях, проводимых с целью ликвидации последствий ЧС и по другим вопросам, связанным с оказанием помощи.

8. Рекомендуемая документация пункта обогрева

1. Функциональные обязанности.

2. Схема автомобильных дорог и расположенной на них инфраструктурой, в том числе населённых пунктов, через которые она проходит.

3. Журнал принятых распоряжений от диспетчера ДДС.

4. Журнал регистрации пострадавших на автодороге в зоне ответственности пункта.

5. Журнал учёта оказания медицинской помощи пострадавшим.

6. Журнал учёта оказания технической помощи.

7. Журнал учёта заправки автомобиля.

8. Телефонный справочник.

9. Указатели пункта обогрева.

Приложение

Функциональные обязанности

Начальник пункта обогрева несет ответственность за организацию работы, ему подчиняется весь личный состав пункта обогрева и население, находящееся на пункте обогрева.

Он обязан:

изучить функциональные обязанности, порядок приема, размещения населения на пункте обогрева;

укомплектовать пункта обогрева личным составом и готовить его к практическим действиям по приему и размещению пострадавшего населения;

своевременно корректировать документы пункта обогрева;

обеспечить развертывание пункта обогрева и его оборудование необходимым имуществом и инвентарем (столы, стулья, указки, указатели, нарукавники (повязки), канцелярские принадлежности и др.);

знать контингент и численность населения, прибывающего на пункт обогрева, места расселения, маршруты подвоза, количество транспорта, попавшего в затор в зоне действия пункта обогрева;

разработать схему оповещения личного состава;

организовывать сбор личного состава пункта обогрева;

уточнить порядок взаимодействия с органами управления.

При развёртывании и организации работы пункта обогрева:

даёт указания личному составу на развертывание пункта обогрева;

с начала прибытия населения организует работу всех элементов пункта обогрева;

организует регистрацию пострадавших;

организует размещение населения в пункте обогрева;

организует первоочередное обеспечение при необходимости медицинское и психологическое обеспечение пострадавших;

организует заправку и мелкий ремонт автомобилей в зоне ответственности пункта обогрева.

Приложение

Приложение

Журнал принятых распоряжений от диспетчера ЕДДС (ДДС)

№ п/п	Время получения распоряжения	Содержание распоряжения, какая помощь требуется	Координаты автотранспорта, попавшего в аварийную ситуацию на автодороге	Принятые меры

Приложение

Журнал учета пострадавших на автодороге в зоне ответственности пункта обогрева на участке автодороги ______________________________________________

№ п/п	ФИО пострадавших	Требуемая помощь	Примечание

Приложение

Журнал учёта оказания медицинской помощи пострадавшим

№ п/п	Дата и время	Координаты автотранспорта, попавшего в аварийную ситуацию на автодороге	Количество пострадавших, обратившихся за медицинской помощью, их ФИО, №№ полисов ОМС (при наличии)	Оказанная медицинская помощь	Примечание

Приложение

Журнал учёта оказания технической помощи

№ п/п	Координаты автотранспорта, попавшего в аварийную ситуацию на автодороге и требующие технической помощи	ФИО владельца автомобиля, марка и государственный номер	Оказанная техническая помощь	Подпись владельца	Примечание

Приложение

Журнал учёта заправки машин

№ п/п	Координаты автотранспорта, попавшего в аварийную ситуацию на автодороге и требующего заправки	ФИО владельца автомобиля, марка и государственный №	Марка и количество топлива, залитого в автомобиль	Отметка расчета за автобензин	Подпись владельца

Приложение

Телефонный справочник

Наименование должности	Звание, Фамилия, Имя, Отчество	Контактный телефон
		ЕВЦСС	Городской	Домашний, сотовый

Приложение

Рекомендуемое обозначение пункта обогрева

Подвижный пункт обогрева обозначается указателем «МОБИЛЬНЫЙ ПУНКТ ОБОГРЕВА» (1) для автобусов – с креплением на лобовом и заднем стекле, для утепленных пассажирских автомобилей — с креплением на передней и задней наружной стороне кузова.

Для обозначения полевого и стационарного пункта обогрева устанавливается указатель на дороге (2) с указанием расстояния до пункта, табличкой «ПУНКТ ОБОГРЕВА» (3) на стойке у границы пункта или с закреплением на первой палатке с левой стороны от входа.

Таблички и указатель изготавливаются шириной 50 см и высотой 30 см., на белом фоне в красной рамке.

Приложение

Ориентировочные нормы обеспечения

продуктами питания пострадавшего населения

Наименование продуктов	Количество на одного человека в сутки, г
Хлеб из смеси ржаной обдирной и пшеничной муки 1 сорта
Хлеб белый из пшеничной муки 1 сорта
Мука пшеничная 2 сорта
Крупа разная
Макаронные изделия
Мясо
Рыба
Жиры животные топленые, маргарин
Масло растительное
Масло коровье
Молоко коровье
Яйца куриные, шт. (в неделю)
Сахар
Соль пищевая
Чай	1,2
Лавровый лист	0,2
Перец	0,3
Горчичный порошок	0,3
Уксус
Томатная паста
Картофель и овощи, всего
В том числе:
картофель
капуста
свекла
морковь
лук
огурцы, помидоры, коренья, зелень
Соки плодовые и ягодные
или напитки фруктовые
Концентрат киселя на плодовых и ягодных экстрактах
или фрукты сушеные

Приложение

АДМИНИСТРАЦИЯ _________________РАЙОНА

______________________________________КРАЯ

ПОСТАНОВЛЕНИЕ

от _____ апреля 20____ г. N _____

О СОЗДАНИИ ПУНКТОВ ОБОГРЕВА НАСЕЛЕНИЯ

В соответствии со статьей 16 Федерального закона от 01.01.2001 N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», ст. 11 Федерального закона от 01.01.2001 N 68-ФЗ «О защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера», руководствуясь статьями 46, 49 Устава района _________, в целях организации первоочередного жизнеобеспечения населения попавшего в ЧС вызванную комплексом неблагоприятных метеоусловий и образованием заторов на автомобильных дорогах федерального и местного значения постановляю:

1. Создать пункты обогрева, пострадавшего в чрезвычайных ситуациях населения, на базе _________________ согласно приложению 1.

3. Рекомендовать начальнику РОВД _________ (Ф. И.О.) распределить сотрудников Р пунктами обогрева.

9. Контроль исполнения настоящего Постановления возложить на заместителя Главы района — председателя районной эвакуационной комиссии (Ф. И.О.)

10. Постановление опубликовать в газете «_________________» и на официальном сайте Администрации района __________.

11. Постановление вступает в силу в день, следующий за днем его официального опубликования.

Глава района ____________

Приложение

к Постановлению Администрации района

от «____» _______20____ г. N ____

ПЕРЕЧЕНЬ И МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ

ПУНКТОВ ОБОГРЕВА НАСЕЛЕНИЯ, ПОСТРАДАВШЕГО В ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЯХ, ВЫЗВАННЫХ КОМПЛЕКСОМ НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ МЕТЕОУСЛОВИЙ И ОБРАЗОВАНИЕМ ЗАТОРОВ НА АВТОМОБИЛЬНЫХ ДОРОГАХ ФЕДЕРАЛЬНОГО И МЕСТНОГО ЗНАЧЕНИЯ

№ п/п	Наименование учреждения, развертывающего ПВР	Адрес (телефон)	Вместимость помещений/человек	Начальник ПВР
	Придорожный гостиничный комплекс «Медведь»		3/300 чел.	Субботина Ирина Николаевна
ИТОГО:

Ускоряем процесс разработки сложных проектов. Без хаоса и нервов

На практике мы часто сталкиваемся с тем, что руководитель проекта хочет ускорить процесс разработки — его не устраивает скорость поставки нового функционала. Как правило такие клиенты нуждаются в сложных продуктах вроде системы управления госпиталем, системы торговли на бирже, банковских системах, ДБО.
В таких случаях можно подключить новую команду специалистов, наладить процессы в уже существующей или объединить и то, и другое. Рассмотрим, какие плюсы и минусы есть у каждого подхода. Сразу оговоримся, что в статье рассматривается разработка крупных и сложных проектов (больше 10 000 часов).

Почему нельзя сразу подключать новых специалистов

Часто самый простой и очевидный вариант увеличения скорости разработки — подключить новых специалистов или команду. Руководителю проекта кажется, что так можно ускорить скорость доставки business-value до конечных пользователей. На практике такое получается не всегда, особенно когда процессы в проекте требуют переработки. Приведем один пример из нашей практики.
Необходимо было подключить две команды к существующему развивающемуся проекту. Проект разрабатывался более 4-х лет и содержит большое количество подсистем (более 20) со своими общими механизмами и сервисами. Полный регресс требовал участия 5-7 QA инженеров и около 4-6 рабочий дней. При вхождении в проект и выхода команд на необходимый уровень решения задач столкнулись со следующими сложностями:

• Одна часть исходных кодов системы находилась под управлением системы управления версиями svn, другая git. SVN ранее был очень популярен, однако для больших командных проектов и частых параллельных изменений плохо подходит. Поэтому до перехода на git часть времени терялась на мерджи, правку конфликтов и прочие операции, связанные с ветвлением в svn.
• Для разворачивания окружения была устаревшая инструкция, поэтому команды собрали всевозможные подводные камни этой системы, а к первым задачам смогли приступить только через 3-4 дня.
• Ключевые аналитики, технические специалисты были заняты подготовкой релиза, поэтому невозможно было оперативно получать уточняющую информацию по новым задачам. Постановка задач была очень верхнеуровневой. Это существенно замедляло реализацию задач.
• Workflow задач был сложным, вначале команды “спотыкались” как поступать с задачей на протяжении ее жизненного цикла.
• Вначале клиент хотел обойтись только силами своих QA-инженеров, но у них не получалось полноценно и в нужные сроки проверить новый функционал, подключенных команд разработки, из-за большой загрузки. Поэтому приходилось работать с овертаймами.
• Code review проводился согласно устоявшимся на проекте принципам и критериям. Критерии не были задокументированы. Поэтому тратилось дополнительное время на исправление замечаний.

Результатом вышеописанных нюансов являются:

• дополнительные временные затраты, которые можно было направить на решение бизнесовых задач
• замедление разработки всей системы
• либо овертаймы.

Рассмотрим как можно избежать подобной ситуации.

Анализ процессов

Прежде чем подключать новых специалистов, стоит разобраться, как устроена работа команды — необходимо найти и устранить «узкие» места. Обычно этим вопросом занимается PM, так как он отвечает за проект, и именно ему хочется тратить меньше сил на отслеживание процессов.
Устранение «узких» мест двигает проект вперед. К примеру, сокращается время на вхождение в проект нового специалиста или команды специалистов, повышается вовлеченность команды в проект, уменьшается стоимость часа за счет правильной реализации задач с первого раза. Если убрать все «узкие» места руководитель проекта получит настолько быстрый прирост к скорости разработки, насколько позволяют текущие практики и контекст проекта. В общем, всем от этого хорошо.
Анализ «узких мест» возможен с двух сторон: со стороны топ-менеджмента/эксперта и со стороны команды. Разберем каждый вариант отдельно.

Сторонние эксперты. В данном подходе, процесс работы анализирует либо внешняя команда внешних экспертов, либо руководитель проекта совместно с тимлидом. С последними не факт что получится — важно, чтобы они могли отбросить все нюансы проекта, иначе анализ будет бессмысленным.
Важное условие — поддержка руководства проекта и готовность к изменениям.
Соответственно, эксперт погружается в проект и подробно анализирует документацию, исходный код, структуру БД, производственный процесс (от проведения аналитики до релиза). Поэтапно работа выглядит так:

1. Рассматривается вся цепочка работ на проекте от начала и до конца. Замеряется время каждого процесса.
2. Строится диаграмма ганта. Эксперт смотрит какие процессы идут параллельно, какие друг за другом.
3. Эксперт думает как сделать каждый процесс более продуктивным и менее затратным. Как правило, эксперт интуитивно понимает в каких местах возникают самые большие сложности и начинает их раскручивать на предмет возможной модернизации.

Плюсы данного подхода:

• Работу анализирует человек, который не участвует в проекте. У него незамыленный взгляд на процессы, следовательно, он может найти, те проблемы, которые не видны членам команды.
• Эксперт, как авторитет, способен убедить команду принять изменения в процессах. Команды, которые долго работают над проектом не стремятся к нововведениям. Для них это большой стресс, так как придется заново переучиваться. Причем такая реакция идет даже на те изменения, которые помогут работать эффективнее.
• Быстрое внедрения решений — от 2-15 дней. Все зависит от глобальности изменений и бюрократичности внутри организации.
• Команда проекта перенимает опыт сторонних экспертов. В дальнейшем это поможет самостоятельно настраивать процессы.

Минусы:

• Экспертам нужно потратить много времени, чтобы разобраться в тонкостях. Команда может изучить историю проекта за день, в то время как эксперту нужно минимум полторы недели.
  Что с этим делать: ставить цели анализа вместе с руководителем проекта/тимлидом. Дать эксперту все «вводные» проекта, не утаивать детали.
  Если клиент настолько лоялен, что готов итерационно анализировать проект, нужно пользоваться случаем и соглашаться на такие условия. Впоследствии можно будет корректировать направление анализа после каждой итерации, фокусируясь только на нужном.
• Некоторые члены команды могут быть не согласны с решением. Впоследствии, они могут саботировать проект, плохо выполнять договоренности, а это плохо сказывается на общем настрое команды.
  Что с этим делать: обсуждать каждое решение вместе с командой, а не ставить их просто перед фактом.
  Идеальный вариант: эксперт анализирует процессы самостоятельно, а затем обсуждает их с ключевыми людьми на проекте. Если есть противоречия — они обсуждают их. Так накопится масса лояльных к изменениям людей, которые будут влиять на других членов команды. Можно будет убедить самых ярых скептиков.

Со стороны команды. Этот подход можно назвать ретроспективой, которая является неотъемлемой частью в scrum. Процесс выглядит так:

• Собирается вся команда проекта
• Один из участников берет на себя роль фасилитатора (scrum-master). Он следит за тем, чтобы беседа шла в конструктивном ключе.
• Команда обсуждает их подходы к работе. Рассматриваются все аспекты: процессы, написание кода, постановка задач и т.д. Затем выделяются плюсы и минусы.
• На общем голосовании договариваются об изменениях: плюсы нужно закрепить, минусы устранить.
• Через 3-4 недели процесс повторяется. Команда смотрит на результаты, и если всех всё устраивает, то работа продолжается.

Важные условия:

1. Поддержка руководством любых изменений и нововведений.
2. Сплоченность команды и нацеленность на улучшения.

Если культура компании не поощряет инициативность, нововведения, то ретроспектива не лучший способ переработать процессы. Участники команды не будут выходить за рамки своего «болота».
Плюсы подхода:

• Вовлечение каждого участника в обсуждение проекта.
• Возможность выявить все положительных моменты проекта и при необходимости сформировать их в некий образец (best practice).
• Участники команды обмениваются друг с другом опытом.
• Постепенное решение проблем, начиная от тех, которые больше всего замедляют команду и проект, заканчивая небольшими улучшениями.

Минусы:

• Есть риск, что будут решены лишь незначительные проблемы, а все ключевые так и останутся нетронутыми.
  Что с этим делать: PM, тимлид и фасилитатор должны через авторитет влиять своим мнением на команду. Их задача — привлечь внимание к важным проблемам еще на этапе обсуждения.
• Для серьезных изменений, которые требуют больших трудозатрат требуется дополнительное время на согласование с руководством. При этом не факт, что руководство согласится с нововведениями.
  Что с этим делать: отстаивать свою точку зрения перед руководством — это единственное решение.
• Если в команде нет постоянного обучения (конференции, обмен опытом, тренинги), то скорее всего достигнутые решения будут устаревшими и не столь эффективными.
  Что с этим делать: постоянно обмениваться опытом. Участвовать на профильных конференциях, митапах, внутренних тренингах. Если речь идет о крупной компании, то хорошим вариантом будут демо-дни. На таких мероприятиях команды показывают каких результатов они достигли в работе.

В большинстве случаев можно обойтись адаптацией и совершенствованием процессов, о которых написано выше. Даже если первоначально видно, что действительно проект возможно завершить в намеченные сроки только привлечением новых специалистов\команд настоятельно рекомендуем попробовать выполнить шаги выше.
Если же после устранения «узких» мест, руководитель проекта считает, что capacity не достиг нужного уровня, то можно подключать новые команды.

Подготовка инфраструктуры для новых команд

На этом этапе стоит провести подготовительные работы, которые сократят длительность и стоимость разработки, помогут сохранить нервные клетки разработчиков. Рассмотрим какими должны быть условия:

1. Задачи для новой команды должны быть подробно детализированы. К каждой из них можно приступить без ожидания — нет зависимости от текущих или будущих задач. Очерчены зоны ответственности каждой команды.
   Если этого не будет, то большая часть новой команды будет простаивать или заниматься второстепенными задачами, которые оказывают наименьшее влияние на ценность продукта.
2. Архитектура проекта «правильная», т.е. разбита на модули, подсистемы, общие компоненты.
   Если этого не будет, то подключить новую команду не получится. Разработчики будут работать под управлением текущего тимлида, но человек может эффективно управлять не более чем 7-9 людьми. Тимлид будет разрываться, а некоторые участники команды будут без дела ждать пока им дадут задачи.
   Если нет возможности выделить обособленные участки кода проекта, но двигаться вперед надо, то можно попробовать обойти это ограничение. Следует разделить проект на несколько частей через рефакторинг.
   Другой вариант — после погружения в проект двух-трёх человек отдавать на разработку новой команде все более крупные бизнес-функции. Так команды будут разрабатывать проект изолированно друг от друга, а за счет нового тимлида (человека, который погрузился в тонкости) сократит нагрузку на основного тимлида.
3. Процессы работы в проекте подробно описаны. Например, есть workflow задачи, показывается выполнение задачи в системе управления версиями (практика показывает, что не у всех стандартный GitFlow), описано взаимодействие между участниками проекта.
   Если этого не будет, то на проекте будет творится хаос. При этом руководитель проекта будет заниматься только «ручным», экстренным управлением.
4. У общих компонентов и модулей есть актуальная, понятная документация. Есть unit и интеграционные тесты основных частей. Существует понятное описание архитектуры всего проекта, общих механизмов, а также инструкция как их следует применять. Если вышеперечисленного пока не существует, то необходимо добавить подобные задачи в пул технического долга для исправления ситуации.
   Если этого не будет, то повышается риск выполнения двойной работы. Будет написан некачественный или дублированный исходный код. В дальнейшем это приведет к более дорогостоящей поддержке проекта. Как правило, подключение новой команды, подразумевает возможное подключение еще нескольких команд. Соответственно временные затраты будут масштабироваться на величину кратную количеству команд.
5. Зафиксированы правила написания кода — код конвенции, скриптов обновления структуры БД — миграции, общие принципы обязательного code review. Несмотря на сильную схожесть, наверняка у каждого проекта есть свои особенности.
   Если этого не будет, то сложность и стоимость дальнейшей поддержки проекта многократно возрастет.

Вышеперечисленные условия позволяют подключать новые команды наиболее эффективно. Время, которое требуется команде на вхождение в проект заметно снижается. Тоже самое происходит и с трудозатратами на поддержку и развитие проекта.

Как мы подключали дополнительную команду на проект

У нас был кейс когда в проекте нужно было срочно ускорить процесс разработки. До сдачи очередной мажорной версии в промышленную эксплуатацию оставалось 2-3 месяца. Сам проект представлял собой сложную систему, которая разрабатывалась одной командой в течение 3-4 лет.
В первую очередь, мы погрузились в контекст самого проекта. В результате получилась следующая картина самых узких мест проекта:

1. Нет единой точной информации о том, каким образом должны быть реализованы фичи. Список задач, багов, улучшений устарел.
2. Нет continuous Integration, а разработка ведется в двух ветках.
3. Процесс тестирования продукта не отлажен. Например, QA-инженеры могут находить баги, которые уже были ранее исправлены, что приводит к дополнительным трудозатратам.
4. База тест-кейсов была в зачаточном состоянии. Отдельные QA-инженеры начинали писать кейсы для себя. Из-за этого никто не мог дать определенную оценку качеству продукта и возможным рискам при выпуске новой версии.
5. Процесс работы, от постановки до одобрения заказчиком, не документирован. Невозможно было спрогнозировать точный состав функций релиза, как и другие менее значимые пункты.

После анализа, мы создали план по устранению описанных выше пунктов. Конечно, коллектив не сразу согласился с изменениями, но с поддержкой руководства и выработкой четких сроков, мы смогли уговорить каждого члена команды.
Согласовали наши действия с ключевыми лицами проекта: PM, тимлидом, ведущим аналитиком. Вместе, эти три человека представляют собой единый центр управления командами на стороне заказчика. Они дополнительно продвигают решения и контролируют их внедрение на практике. Без такого такой управленческой команды невозможно координировать действия более трех команд.
В результате внедрили\оптимизировали следующие процессы:

1. Выстроили коммуникации между всеми членами команды продукта — разработчики, аналитики, специалисты по тестированию.
2. Задокументировали критичные и сложные функции для более прозрачного тестирования, устранения дефектов, разрешения спорных ситуаций, последующего планирования работ.
3. Оптимизировали процессы по разработке. Принят WorkFlow и GitFlow проекта. Помогли настроить Continuous Integration и запуск автотестов в автоматическом режиме.
4. Увеличили скорость сборки тестовых стендов в два раза.
5. Организовали процесс правильного тестирования. Внедрили регрессионное тестирование по завершению каждой итерации.
6. Внедрили процесс планирования итераций.
7. Провели нагрузочное тестирование.

По результатам первой итерации мы подготовили инфраструктуру для подключения новой команды. Параллельно с этим, двое наших разработчиков подключились к текущей команде для погружения в кодовую базу. Затем один из них стал тимлидом новой команды. На второй итерации двумя командами были достигнуты следующие результаты:

• Ввод в промышленную эксплуатацию спустя 3 месяца.
• Исправлено 70% багов
• Реализованы четыре серьезные фичи
• Оптимизирована и увеличена в 8 раза скорость загрузки некоторых страниц
• Получена точная информация о качестве всего продукта
• Построен RoadMap итераций

Считаю, что одно из самых важных достижений этого проекта — радость клиента. Он прозрачно представлял состояние проекта в любой момент времени, а обязательства перед бизнесом были выполнены в полном объеме и в оговоренные сроки.

Заключение

Основных способов увеличения скорости разработки проектов два: устранить «узкие» места и увеличить производственные мощности. В первом случае можно получить 30-40% прироста скорости разработки, во втором 70-80%. Дополнительные команды не дают двойного прироста производительности, поскольку больше времени тратится на взаимодействие между несколькими командами.
Ключевыми факторами успеха расширения разработческих команд являются:

• проведение подготовительных работ,
• налаженные процессы,
• руководитель или участник проектной команды, который бы продвигал и контролировал деятельность команд,
• единый центр управления командами.

Над проектом, который мы описывали ранее, сейчас работает 3 команды ( одна старая и две новых). Количество выполняемых задач увеличилось в 1,9 раз.

Понятие технологического перерыва по трудовому кодексу

В трудовом законодательстве есть пункт, обязывающий работодателя предоставлять сотрудникам технологические перерывы. Утверждается он работодателем. Однако последний должен ориентироваться на нормы соответствующих нормативных актов.

Понятие технологического перерыва

В статье 107 ТК РФ указано, что формой времени отдыха являются перерывы в процессе трудового дня. В статье 109 ТК РФ прописано, что отдельные направления работ предполагают наличие обязательных перерывов на отдых. Необходимость в этих перерывах обусловлена спецификой технологии, условиями деятельности и производства. Перечень работ, предполагающих предоставление перерыва, фиксируется в правилах локального распорядка.

Существуют эти виды перерывов:

• Технологический перерыв, который нужен для проветривания помещения. Необходим он для уменьшения концентрации вредных элементов в воздухе.
• Перерыв, предназначенный для уборки помещения. Нужен для устранения загрязнений отходами, появляющимися в ходе производства или переработки.
• Отрезки времени, необходимые для обновления информационной базы онлайн. Актуально в том случае, если база пополняется из внешних источников.

Есть Письмо Роструда №ПГ/2181-6-1 от 11 апреля 2012 года. В нем указано, что технологические перерывы входят в рабочее время. То есть они не могут увеличивать время рабочего дня. Они включаются в него.

Разновидности технологических перерывов

Технологические перерывы делятся на виды в зависимости от того, какими необходимостями они вызваны.

Работа за компьютером

Технологические перерывы регламентируются в отношении работы, связанной с использованием компьютера. Организация труда, связанного с ПК, устанавливается на основании СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03, утвержденных 30 мая 2003 года. Продолжительность перерыва, согласно Приложению 7 СанПиН, составляет 50-140 минут. Точная продолжительность определяется видом деятельности сотрудника и степенью его нагрузки. Рассмотрим подробнее правила:

• Деятельность с уровнем нагрузки за смену до 20 000 символов. Время проведения: 2 часа от начала смены и 2 часа после обеденного перерыва. Длительность остановок составляет 15 минут.
• Нагрузка до 40 000 символов – через 2 часа после начала рабочего дня и через 1,5-2 часа после перерыва на обед. Предоставляются 2 остановки длительностью 15 минут или перерывы по 10 минут через каждый час деятельности.
• Нагрузка до 60 000 символов – через 1,5-2 часа от начала рабочего дня и через 1,5-2 часа после перерыва на обед. Длительность остановок составляет 20 минут. Альтернативный вариант – остановки по 15 минут через каждый час работы.

Подробная инструкция об организации отдыха приведена в Типовой инструкции ТОИ Р-45-084-01, утвержденной 2 февраля 2001 года. В этой инструкции указано, что непрерывная продолжительность труда за компьютером может составлять не более 2 часов.

Цель перерыва – сохранение здоровья сотрудника. Отдых позволяет предупредить напряжение, усталость глаз.

12-часовой рабочий день

Существуют Методические рекомендации МР 2.2.9.2311-07.2.2.9, утвержденные Главсанврачом 18 декабря 2007 года. 12-часовая смена предполагает наличие этих отрезков для отдыха сотрудников:

• 2 перерыва на обед.
• 4 дополнительных перерыва по 10 минут.
• Перерыв на кратковременный сон продолжительностью 45-60 минут.

Последний перерыв предоставляется после первого перерыва на обед. Нужно отметить, что этот перечень отрезков для отдыха является рекомендательным. То есть работодатель имеет право не реализовывать весь этот список. В Приказе Минздравсоцразвития РФ №181н от 1 марта 2012 года рассматриваемый перечень не приведен.

Оговоренный перечень перерывов нужен для профилактики стресса сотрудников, предупреждения напряжения и переутомления. Кратковременные отрезки позволяют сотруднику восстановиться, что приводит к увеличению эффективности труда. Кроме того, они нужны для улучшения условий работы трудящихся, обеспечения их здоровья.

Работа в условиях низкой температуры

Перерывы предоставляются сотрудникам, которые работают в этих условиях:

• Холодное время года и работа на открытом воздухе.
• Труд в закрытых неотапливаемых помещениях.

В этом случае время на отдых нужно для обогрева. Отсутствие перерыва может привести к обморожениям, снижению качества работы.

Тяжелая работа

Перерывы предоставляются грузчикам, занимающимся погрузочно-разгрузочными работами. Связано это с тем, что эти сотрудники работают с большим весом. Непрерывность труда может привести к утомлению, травмам.

Основания для предоставления перерыва

Перерывы устанавливаются на базе двухстороннего договора между штатом сотрудников и работодателем. Основа предоставления времени для отдыха – это нормативные акты, ТК РФ. Однако в статьях 107 и 109 ТК РФ не прописаны подробности. Последние определяются локальными актами. К примеру, это правила внутреннего распорядка. Они включают в себя эти сведения:

• Условия труда и отдыха сотрудников.
• Перечень видов деятельности и категорий работников, предполагающих предоставление технологического перерыва.
• Число остановок и их продолжительность.

К СВЕДЕНИЮ! Нужно отличать перерывы, которые нужны для обогрева и отдыха, и перерывы, предназначенные для питания. Последние регламентируются 108 ТК РФ.

Перерывы, предоставляемые на основании статьи 108 ТК РФ

Статья 108 ТК РФ регламентирует остановки, предназначенные для отдыха и питания. На протяжении одной смены должен быть дан один перерыв на обед, длительность которого составляет от 30 минут до 2 часов. Эта остановка не входит в рабочее время. То есть она увеличивает его. Определенная продолжительность устанавливается правилами локального трудового распорядка. Альтернативный вариант – соглашение между сотрудниками и работодателем.

Продолжительность остановок и их оплата

Продолжительность и частота остановок устанавливаются на основании договоренности между работодателем и коллективом. Достигнутые договоренности можно привести в индивидуальном трудовом договоре с конкретным сотрудником.

Остановки входят в рабочее время и оплачиваются. Обычно сотрудники во время перерыва не покидают трудового пространства.

К СВЕДЕНИЮ! Число остановок и их особенности определяются работодателем. Однако есть важное условие – они не должны ухудшать положения трудящегося, нарушать его права.

Ответственность за отказ в перерывах

Отказ в предоставлении перерыва – это грубое нарушение. Большинство работодателей старается следовать букве закона. Но что делать, если сотрудник столкнулся с правонарушением в этой области? Имеет смысл направить заявление в трудовую инспекцию. Желательно отправить ходатайство от всего коллектива, так как в этом случае увеличивается возможность благоприятного исхода дела.

Главная проблема сотрудника в подобной ситуации – это предоставление доказательств правонарушения. Коллективное заявление позволяет автоматически сделать жалобу более весомой, подтвердить ее показаниями.

Трудовая инспекция рассматривает заявление, после чего проверяет компанию работодателя. Если правонарушение было обнаружено представителями инспекции, руководителю назначается штраф на основании 5.27 КоАП РФ. Возможно судебное разбирательство, в ходе которого работодателя обязывают выплатить работникам компенсацию в объеме двойного оклада.

Нужно ли делать перерыв в тренировках?

10 Сентябрь 2016 Admin

Узнайте, нужно ли делать перерыв в тренировках или стоит тренироваться бесконечно. Важные советы и рекомендации о физических нагрузках для создания красивой фигуры и крепкого здоровья.

Многие задавались вопросом, нужно ли делать перерыв в тренировках и как часто?. Ведь бывают дни когда тренироваться не охота, но вы идёте в спортзал, тело получает нагрузку, но особого удовольствия вы не получаете, всё идёт на морально-волевых качествах, пусть это бывает не часто, но у каждого было такое состояние согласитесь.

Давайте ниже рассмотрим главные вопросы и дадим ответы на терзающие ум мысли, что и как правильно делать:

Нужно ли иногда делать перерыв?

Даже и не думайте над этим вопросом – нужно. Любая деятельность после продолжительной работы требует отдыха. Со временем уменьшается желание, падает мотивация, тренировки проходят не в полную силу, теряется техника упражнения и в конце концов нападает знаменитое состояние – «влом что-то делать».

Также не забывайте, что тренировки оказывают нагрузку не только на мышцы, а на связки, сухожилия, суставы, хрящи, усталость опорно-двигательной системы возрастает из месяца в месяц, поэтому он требует восстановления.

Перерыв в тренировках делают даже звёзды фитнеса и бодибилдинга, значит обычным любителям это однозначно необходимо. Представьте, что машина будет постоянно ехать под нагрузкой без отдыха, двигатель быстрее выйдет из строя, вот так и с нашем организмом, перетренированность в конце концов доконает его и результаты начнут падать.

Как часто делать перерыв и когда?

Здесь вы должны ориентироваться на личные ощущения и состояния организма. Если у вас пошла череда травм – растяжения, заболели суставы, общая усталость организма которая длиться достаточно долго либо падают рабочие веса и результаты желают оставлять лучшего. При этом всё тело болит от ноющей боли и это не всегда мышечная боль.

Даже если вы полны сил и энергия бьёт ключом, давайте своему организму праздник 2 раза в год, а вместо работы в тренажёрном зале, активно включите в дни отдыха плавание, езду на велосипеде или растяжку, не переживайте вы не ослабните, зато тело получит отдых и когда вернётесь к тренировкам, оно отблагодарит Вас новыми спортивными результатами.

Как долго должен длиться перерыв?

Это зависит от общей истощённости организма, у каждого организм это уникальная система, кто-то восстанавливается быстрее, кто-то медленнее, но в любом случае перерыв в тренировках должен быть не менее 7 дней и не более 30.

Если травм нет, то перерыв не должен быть долгим, с травмами продолжительность увеличивается, так как если приступить к тренировкам не восстановившись после травмы, можно вылететь на более продолжительный срок из спортивной жизни.

В любом случае вы должны понимать, чем больше будет длиться перерыв, тем тяжелее будет войти в спортивный ритм, мышцам понадобится больше времени, чтобы набрать былую силу и выносливость.

Необходимо ли полностью прекращать тренировки?

Это выбор каждого, кто-то больше, кто-то меньше помешан на спорте, у одних ломка начинается от недостатка физических нагрузок, а другие просто наслаждаются бездельем и отдыхом.

Однако вы должны знать одну вещь, те которые во время отдыха предпочитают лёгкие тренировки с весом собственного тела – приседания, подтягивания, брусья, упражнения для пресса и аэробика, после отдыха практически сразу наберут форму, в то время как полностью отдыхающим придётся немного потратить времени чтобы вернуть себе прошлое физическое состояние.

Выбор остаётся за Вами, делайте так как удобно Вам и ориентируйтесь на ощущение организма.

Заключение

Сколько отдыхать и как это личное дело каждого, но рекомендую отдыхать не менее 7 дней и не более 30. Помните, если вы интенсивно работали в течении года, то перерыв будет лишь во благо и только улучшит силу, массу и выносливость.