Куперс

Исполнительные директора много времени в течение рабочего дня проводят, запрашивая у других людей информацию: узнают у руководителя команды о текущем состоянии дел, задают вопросы партнерам в ходе напряженных переговоров. Однако, в отличие от таких профессионалов, как юристы, журналисты и врачи, которых учат, как задавать вопросы, немногие руководители считают, что задавать вопросы — это навык, который можно отточить, или что их ответы на вопросы могут сделать переговоры более продуктивными.

Это упущенная возможность. Вопросы — мощный инструмент для раскрытия потенциала в организации: они стимулирует обучение и обмен идеями, содействуют инновациям и повышению производительности, укрепляют взаимопонимание и доверие в команде. Вопросы могут снижать бизнес-риски, выявляя непредвиденные ловушки и опасности.

Некоторые люди легко задают вопросы. Их естественная любознательность, эмоциональный интеллект и способность читать людей приводят к тому, что идеальный вопрос всегда на кончике языка. Но большинство из нас вопросов задает мало, и делаем мы это не наилучшим образом.

Хорошей новостью является то, что, задавая вопросы, мы повышаем свой эмоциональный интеллект. Формируется позитивный цикл. В этой статье на основе научных результатов бихевиористики мы пишем о том, как способ постановки вопросов и выбор ответов на вопросы собеседников могут повлиять на результат разговора. Мы предлагаем руководство для выбора наилучшего типа, последовательности и формулировки вопросов, а также для принятия решения о том, какой информацией можно поделиться, чтобы извлечь максимальную пользу из общения, не только для себя, но для наших организаций.

Не спросите — не получите

«Будьте хорошим слушателем», — советовал Дейл Карнеги в своей классической книге 1936 года «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». И продолжал: «Задавайте вопросы, на которые человек будет отвечать с удовольствием». Восемьдесят с лишним лет спустя большинство людей все еще игнорируют мудрый совет Карнеги. Когда одна из нас (Элисон) начала изучать «Разговоры» (Conversations — Ред.) в Гарвардской школе бизнеса несколько лет назад, она быстро поняла основополагающую идею: люди задают недостаточно вопросов. На самом деле чаще всего после беседы (интервью, первое свидание или рабочая встреча) люди жалуются: «Мне бы хотелось, чтобы он/она задавал(а) больше вопросов» или «Невероятно, он/она не задал(а) мне ни одного вопроса».

Почему многие из нас сдерживаются? Есть немало причин. Люди могут быть эгоцентричными, стремящимися произвести впечатление на других своими мыслями, историями и идеями (и даже не думают задавать вопросы). Возможно, они безразличны — им не интересно задавать вопросы или они опасаются, что им будет скучно слушать ответы. Они могут быть слишком уверены в своих знаниях и думают, что уже знают ответ (иногда это так и есть, но обычно нет). Может быть, они боятся, что зададут не тот вопрос, и их посчитают невежливыми или некомпетентными. Но самое большое препятствие, на наш взгляд, это то, что большинство людей просто не понимают, насколько полезными могут быть хорошие вопросы. Если бы они задавали вопросы, у них было бы меньше предложений с точкой в конце и больше предложений с вопросительным знаком.

Исследования, проведенные в 1970-х годах, показывают, что люди разговаривают, чтобы достичь двух основных целей: обмен информацией (обучение) и управление впечатлениями (симпатия). Недавние исследования показывают, что когда вы задаете вопросы, вы достигаете обеих целей. Элисон и ее гарвардские коллеги Карен Хуан, Майкл Йоманс, Джулия Минсон и Франческа Джино изучили тысячи естественных разговоров участников (исследования), которые только что познакомились, в онлайн-чатах или на личных коротких свиданиях. Одним людям было предложено задать много вопросов (по крайней мере, девять за 15 минут), а другим — очень мало вопросов (не более четырех за 15 минут). В онлайн-чатах люди, которым было предложено задать много вопросов, больше понравились своим собеседникам, и они больше узнали об их интересах. Например, когда их спросили о предпочтениях собеседников в чтении, приготовлении еды и физической активности, те, кто задавал много вопросов, ответили правильно. Среди тех, кто должен был задавать много вопросов на коротком свидании, было больше желающих пойти на второе свидание.

Вопросы — это такой мощный инструмент, что они могут быть полезными (возможно, особенно полезными) в ситуациях, когда это против правил социального общения. Например, доминирующие нормы говорят нам, что кандидаты на работу должны отвечать на вопросы во время интервью. Но результаты исследования Дэна Кэбла из Лондонской школы бизнеса и Вирджинии Кей из Университета Северной Каролины показывают, что большинство людей чрезмерно себя рекламируют во время интервью. Когда кандидаты на работу сосредоточены на том, чтобы как можно лучше рассказать о себе, они забывают задавать вопросы об интервьюере, организации, работе. Вопросы во время интервью полезны. Они «не дают скучать» интервьюеру, который более благосклонно рассматривает кандидата с вопросами. Вопросы помогают понять, что представляет собой будущая работа и организация. Если кандидат на работу задает вопросы типа «О чем я должен спросить вас и не спросил?», это свидетельствует о его компетентности, помогает взаимопониманию и дает важную информацию о будущей должности.

Большинство людей не понимают, что большое количество вопросов дает информацию и улучшает межличностное общение. Например, в кейсах Элисон, хотя люди могли точно вспомнить, сколько вопросов было задано в их разговорах, они не уловили связи между вопросами и симпатией. В четырех кейсах, в которых участники сами вели беседы или читали расшифровки разговоров других людей, люди не поняли, что вопросы могли повлиять на уровень симпатии между собеседниками.

Новый метод Сократа

(Метод Сократа основан на проведении диалога между двумя индивидуумами, для которых истина и знания не даны в готовом виде, а представляют собой проблему и предполагают поиск. — Ред.).

Чтобы научиться задавать вопросы, их нужно задавать как можно больше. Но дело не только в количестве. На качество разговора влияют также характер вопросов, тон, последовательность и формулировки. Наши исследования предлагают несколько подходов, которые могут повысить силу и эффективность вопросов. Наилучший подход в конкретной ситуации зависит от целей собеседников — в частности, является ли разговор кооперативным (например, двое пытаются построить отношения или выполнить задачу вместе) конкурентным (стороны стремятся раскрыть конфиденциальную информацию друг друга или преследуют свои интересы) или это некая комбинация двух целей. Рассмотрим следующие тактики.

Цели разговора имеют значение

Конкурентные разговоры

Когда вы спрашиваете	Когда вы отвечаете
ВЫЗОВ Ваш собеседник не хочет делиться информацией и, возможно, обманывает.	ВЫЗОВ Ответы на вопросы могут поставить вас в стратегически невыгодное положение.
ТАКТИКА Задавайте прямые вопросы или вопросы, предполагающие ответ «да» или «нет», чтобы не допускать уклончивых ответов. Задавайте детальные уточняющие вопросы (даже если они излишни), чтобы выведать больше информации. Формулируйте жесткие вопросы, используя пессимистические предположения («Вы испытывали трудности в продажах, не так ли?»), чтобы уменьшить вероятность, что собеседник обманет. Задайте самый чувствительный вопрос в начале. Последующие вопросы будут восприняты как менее навязчивые, и собеседник будет более разговорчив.	ТАКТИКА Подготовьтесь: подумайте заранее, какую информацию вы хотите сохранить конфиденциальной, чтобы не отвечать импульсивно. Уклоняйтесь от темы, отвечая на похожий вопрос, на который вы хотели бы ответить. Уклоняйтесь и контролируйте разговор, отвечая вопросом на вопрос. Подумайте, когда поделиться негативной информацией вместо того, чтобы уклоняться от ответа. Это нужно, чтобы вызвать доверие.

Кооперативные разговоры

Когда вы спрашиваете	Когда вы отвечаете
ВЫЗОВ Друзья-коллеги могут уклоняться от ответа, чтобы избежать конфликта или не делиться плохими новостями.	ВЫЗОВ Мы забываем о том, чтобы сделать разговор продуктивным и приятным, или мы говорим слишком свободно.
ТАКТИКА Задавайте открытые вопросы («Если бы вы играли адвоката дьявола, чтобы вы сказали?»), чтобы вытянуть негативную информацию. Начните с наименее чувствительных вопросов, чтобы наладить контакт и медленно двигайтесь по восходящей. Как в конкурентных разговорах, формулируйте жесткие вопросы, используя негативные предположения.	ТАКТИКА Не бубните монотонно. Используйте энергию, юмор и истории, чтобы увлечь собеседников. Избегайте слишком много говорить о себе. Не забывайте задавать вопросы собеседникам. Уклоняйтесь от жестких вопросов, отвечая на них другим вопросом или шуткой.

Используйте уточняющие вопросы

Не все вопросы «созданы равными». Исследование Элисон выявило четыре типа:

1. Вступительные вопросы («Как поживаете?»).
2. Зеркальные вопросы («Я в порядке. Как дела?»).
3. Вопросы с полным переключением (те, которые меняют тему разговора).
4. Уточняющие вопросы (те, которые требуют дополнительной информации).

Несмотря на то что каждый тип часто встречается в естественном разговоре, уточняющие вопросы, похоже, обладают особой силой. Они сообщают вашему собеседнику, что вы слушаете, проявляете интерес и хотите узнать больше. Люди, которым задают много уточняющих вопросов, чувствуют, что их уважают и слушают.

Неожиданное преимущество уточняющих вопросов заключается в том, что они не требуют размышлений или подготовки — действительно, они приходят на ум естественно. В исследованиях Элисон люди, которым было предложено задавать как можно больше вопросов, использовали именно уточняющие вопросы, хотя не были проинструктированы на этот счет.

Следите за тем, чтобы среди вопросов были и открытые

Никто не любит, когда их допрашивают. А некоторые типы вопросов могут загонять собеседника в угол, требуя ответа «да/нет». Открытые вопросы особенно полезны, чтобы получить информацию или узнать что-то новое. Они являются источником инноваций, что часто является результатом скрытого, неожиданного ответа, о котором раньше никто не задумывался.

Конечно, открытые вопросы не всегда оптимальны. Например, если вы находитесь в напряженных переговорах или имеете дело с людьми, которые, как правило, держат свои карты закрытыми, открытые вопросы могут оставлять слишком много места для маневра, позволяя им уклоняться от ответа или обманывать. В таких ситуациях закрытые вопросы работают лучше, особенно если они правильно сформулированы. Люди с меньшей вероятностью будут лгать, если собеседники делают пессимистические предположения («Этому бизнесу скоро понадобится новое оборудование, правильно?»), а не оптимистические («Оборудование в хорошем рабочем состоянии, правильно?»). Иногда информация, которую вы хотите проверить, настолько деликатная, что прямые вопросы не будут работать, независимо от того, насколько продуманно они сформулированы.

Правильно определите последовательность вопросов

Оптимальный порядок ваших вопросов зависит от обстоятельств. Во время напряженных встреч сначала задавайте жесткие вопросы. Даже если это кажется неудобным в социальном плане, это может сделать вашего собеседника более открытым. Лесли и ее соавторы обнаружили, что люди более склонны раскрывать конфиденциальную информацию, когда вопросы задаются в порядке убывания уровня вмешательства (интрузивности). Конечно, если первый вопрос слишком деликатный, вы рискуете оскорбить своего собеседника. Нужно тонко чувствовать баланс.

Если целью разговора является построение отношений, то сначала следует задавать менее чувствительные вопросы и медленно переходить к более жестким.

Хорошие собеседники также понимают, что вопросы, заданные ранее в разговоре, могут влиять на ответы на следующие вопросы. Например, Норберт Шварц из Университета Южной Калифорнии и его соавторы выявили, что когда после вопроса «Насколько вы удовлетворены своей жизнью?» следует вопрос «Насколько вы удовлетворены своим браком?», ответы сильно коррелировали. Респонденты, которые сообщили, что довольны своей жизнью, также заявили, что удовлетворены своим браком. Когда вопросы задавались в обратном порядке, корреляция ответов была менее сильной.

Используйте правильный тон

Люди более общительны, когда вы задаете вопросы неформальным тоном, а не официально, «застегнутым на все пуговицы». В одном из исследований Лесли участникам были заданы несколько деликатных вопросов в онлайн-опросе. Для одной группы участников пользовательский веб-сайт выглядел забавным и легкомысленным; для другой группы сайт выглядел официальным. Контрольная группа работала на нейтральном сайте. Участники на забавном сайте в два раза чаще раскрывали конфиденциальную информацию, чем в других группах.

Люди также склонны быть более открытыми, когда в разговоре им предоставляется лазейка или «выход». Например, если им говорят, что они могут менять свои ответы в любой момент, они, как правило, открываются больше, даже если редко вносят изменения. Это может объяснить, почему команды и группы считают мозговые штурмы настолько продуктивными. Когда используется подход белой доски, где все можно стереть, а суждение изменить, люди с большей вероятностью ответят на вопросы честно и скажут то, что они иначе не сказали бы.

Обращайте внимание на динамику группы

Динамика разговоров может сильно меняться, когда вы в группе, а не один на один. Присутствие других влияет на желание отвечать. Члены группы, как правило, в ответах следуют примеру друг друга. Во время встречи или группового задания стоит одному человеку закрыться и не отвечать на вопрос, и все следуют его примеру. И наоборот. Как только один человек начинает говорить, остальные, чаще всего, поступают аналогично. Динамика группы также может влиять на восприятие вопроса. Исследования Элисон показывают, что участникам разговора нравится задавать вопросы. Таких людей обычно больше, чем тех, кто отвечает на вопросы. Однако, когда за разговором следят наблюдатели, им больше нравятся люди, которые отвечают на вопросы. Это имеет смысл: люди, которые в основном задают вопросы, не склонны раскрывать информацию о себе и своих мыслях. Тем, кто слушает разговор, они кажутся закрытыми и незаметными. Те, кто отвечают на вопросы, кажутся более привлекательными, активными или запоминающимися.

Определитесь с ответом

Разговор — как танец, который требует синхронизации движений партнеров. Форма вопроса может вызвать доверие собеседника и желание поделиться информацией. Ответ может сделать то же самое. Отвечая на вопрос, нужно делать выбор на континууме от конфиденциальности до открытости. Следует ли отвечать на вопрос? Если да, насколько подробно? Что следует делать, если честный ответ откроет неприятный факт или поставит нас в стратегически невыгодное положение? Каждая сторона спектра — полная закрытость и полная открытость — имеет свои преимущества и опасности.

Решите, чем поделиться

Не существует эмпирического правила о том, сколько и какую информацию вы должны раскрывать. На самом деле прозрачность является таким мощным агентом связи, что иногда неважно, что вы расскажите что-то лишнее. Зато ваша открытость поможет вашему общению с собеседником. До начала разговора подумайте, как быть с тяжелыми вопросами. Если откажитесь отвечать, это принесет больше вреда или пользы?

Решите, что сохранить в тайне

Конечно, иногда вам и вашей организации будет лучше, если часть информации не будет раскрыта. На наших занятиях по переговорам мы учим студентов, как отвечать на тяжелые вопросы без лжи. Игнорирование вопроса или ответ на вопрос, который вы хотели бы чтобы был вам задан, могут быть эффективны. Это поможет вам защитить информацию, а также установить хороший контакт с собеседником.

Вывод

«Question everything!» («Все подвергайте сомнению!»), как великолепно сказал Альберт Эйнштейн.

Личная креативность и организационные инновации основаны на готовности искать новую информацию. Вопросы и продуманные ответы способствуют более плавному и эффективному взаимодействию, они укрепляют взаимопонимание и доверие, а также ведут группы к открытию. Все это документально подтверждают наши исследования. Но мы считаем, что вопросы и ответы имеют силу, которая выходит далеко за рамки производительности.

Источником всех вопросов является удивление, любопытство и возможность порадоваться. Мы задаем вопросы и отвечаем на них, полагая, что волшебство разговора приведет к созданию целого, которое будет больше суммы его составляющих. Устойчивая личная вовлеченность и мотивация — как в нашей жизни, так и в нашей работе — требуют, чтобы мы всегда помнили о преображающей радости вопросов и ответов на них.

Библиотека, Книги » Психология успеха » Вербализация эмоций

© С. Шабанов, А. Алешина

Фрагмент книги Шабанов С., Алешина А. Эмоциональный интеллект. Российская практика. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Книга для тех, кто хочет улучшить личностные отношения, добиться успеха в карьере и обрести гармонию чувств, научившись управлять своими эмоциями и даже эмоциями других людей. Мы часто слышим о том, что эмоции нужно сдерживать, особенно негативные. Но это однобокий подход. Эмоции — неотъемлемая часть человека, нужно не сдерживать, не купировать, но управлять ими. Порой для удачного разрешения ситуации стоит вызвать или усилить какую-то эмоцию. После прочтения этой книги начинаешь по-другому смотреть на эмоциональность, и она становится не проблемой, а еще одним фактором успеха.

Когда человек сталкивается с агрессией другого, он, по вполне понятным причинам, хочет, чтобы тот перестал проявлять враждебность и стал говорить тише и спокойнее. А поскольку для homo sapiens самое главное — это слова и логика, то, казалось бы, совершенно логично предложить другому человеку «успокоиться». Способствует ли это достижению цели?

Увы, нет. И даже более того — если кто-нибудь когда-нибудь рекомендовал вам «успокоиться», вы помните, какое бешенство вызывает эта рекомендация. «Да я спокоен!!!» — обычно рычит человек в ответ с усиленным бешенством. Почему это выражение имеет такой эффект, как вы думаете?

Да ведь оно содержит скрытое, но вполне очевидное обвинение:

«Ты сейчас в эмоциях, ты неадекватен, ты истеришь». И хотя по форме рекомендация успокоиться выражена вежливо и логично, по сути она является «наездом» на того, кто и так зол. Что, естественно, вызывает у него только еще большее усиление эмоций.

В то же время, если нам удастся напомнить человеку «в эмоциях» о том, что эмоции есть, возможно, он и сможет осознать, что ведет себя сейчас не очень адекватно. Важно только сделать это корректно, используя всевозможные слова, свидетельствующие о вашем сомнении относительно чужого эмоционального состояния: «может быть», «вероятно», «мне сейчас на минуточку показалось» и т. п. (выше мы называли использование подобных слов «амортизацией», или «пухом»).
«Мне кажется, ты чем-то недоволен сейчас в нашем взаимодействии и даже, может быть, немного раздражен. Возможно, я ошибаюсь, но ты мог бы мне, пожалуйста, ответить, насколько это близко к правде?»

Это, конечно, утрированный пример, и тем не менее: в эмоционально напряженной ситуации «пуха» много не бывает!

Вы можете осторожно сообщить другому человеку и о своем эмоциональном состоянии с помощью «Я-послания», например: «Ты знаешь, когда ты разговариваешь со мной довольно громким голосом и с не очень довольным выражением лица, я немного пугаюсь. Пожалуйста, ты мог бы говорить чуть-чуть тише?..»

При использовании «Я-послания» очень важно помнить о цели, с которой вы это делаете. Некоторые люди, знакомые с данной технологией, могут очень гордо заявить: «Да я уже злюсь на тебя!» — наивно полагая, что они используют технику «Я-послания». По сути же это самое что ни на есть настоящее «Ты-послание» («Ты меня бесишь»), просто выраженное в другой вербальной формулировке. Потому что цель такого высказывания — уязвить другого, поставить его на место, дать ему понять, что он ведет себя «неправильно»… Все что угодно, но только не «создать общий эмоционально комфортный фон взаимодействия» (что вообще-то и является истинной целью «Я-послания»). «Я-послание» всегда указывает на связь между конкретными действиями другого человека и моим эмоциональным состоянием: «Когда ты… я чувствую…» — и высказывается спокойно, эмоционально нейтральным тоном. Тогда оно достигает своей цели, и тот человек вас слышит.

Держать на контроле невербальную коммуникацию: разговаривать, сохраняя спокойную интонацию и жесты В ситуации, когда кто-то довольно резко высказывает свое недовольство чем-либо, обычно очень сложно сохранить спокойную и ровную интонацию. Мы либо пугаемся и тогда говорим быстрее и путанее, либо тоже раздражаемся и невольно повышаем голос в ответ. Имеет смысл в сложных ситуациях общения учиться сохранять достаточно ровную интонацию и находиться в открытой позе.

Скептический участник тренинга: Да не верю я во все эти открытые-закрытые позы!

Можете не верить. А позу лучше примите открытую. Сколько раз убеждались и на тренингах, и наблюдая за конфликтными ситуациями где-нибудь в публичных местах: если человек закрывается, тем самым защищаясь от проявлений враждебности другого, напор того усиливается. Хотите проверить сами — в следующий раз, когда на вас начнут орать, принимайте закрытую позу. Сами увидите.

Что касается «ровной» интонации. Здесь очень важно сохранять интонацию ровную, но доброжелательную и сочувствующую. «Ровную» — в том смысле, что вы не повышаете голос в ответ на агрессию. Это ни в коем случае не означает, что вы должны изображать из себя робота и говорить подчеркнуто спокойно, как бы намекая нападающему: «Ты тут хамишь, истеришь, а я-то вот держу себя в руках. Разговариваю культурно». Вспомните, что тому, кто кричит, сейчас плохо — и сочувствуйте, и еще раз сочувствуйте. А не демонстрируйте свое интеллектуальное и эмоциональное превосходство.

Никогда не говори террористу «нет»!

— Отец, но он же погибнет!
— Да, его участь прискорбна…
(Из к/ф «Пираты Карибского моря»)

Чаще всего, когда другой человек чем-то недоволен, он предъявляет лично нам какие-то претензии. Не факт, что эти претензии справедливы, обоснованны и вообще имеют к нам хоть какое-то отношение.

Но агрессор уже высказал свое обвинение, а значит, нужно как-то реагировать. Какое первое слово хочется произнести, если нас в чем-то обвиняют?

— Нет!.. Это неправда!.. Это не я!.. Это не так!..

Если вы заметили, наши ответы на вопросы скептического участника чаще всего начинаются со слова «да». И так же мы чаще всего отвечаем и на тренингах.

Начинать со слова «да» рекомендуют и при работе с возражениями клиента. А если вы обратите внимание на то, как отвечает на вопросы журналистов Владимир Путин на своих прессконференциях, вы заметите, что и в его текстах слова «нет» и «но» практически отсутствуют (если только он не использует их осознанно).

На чем основан этот прием? Слова «да» и «нет» имеют магическое значение для человека. Несмотря на их краткость, они обладают огромным значением, зачастую самостоятельным («Она сказала: «Да”!» или «Когда покупатель говорит вам «нет”…»). Слово «да» означает согласие, принятие, перспективы. Слово «нет» — отказ, противоречие, конфликт или конец взаимодействия.

В то же время в русской речи очень популярно начинать любой ответ со слова «нет»: «Нет, ну пойдем», «Нет, я согласен», «Нет, ну правильно». Слово «нет» вошло в нашу речь практически на уровне слова-паразита.
Даже если то утверждение, которое прозвучало в конфликтной ситуации, является совершенно истинным, мы часто сопротивляемся ему в силу самого эмоционального фона взаимодействия:

— Ты вообще в джинсах пришел.
— А что ты имеешь против джинсов? Сам-то небось тоже не в костюме пришел!

И понеслась… А ведь можно было просто согласиться: «Да, я в джинсах». Тем более что это очевидный факт. И сказать-то больше другой стороне было бы нечего. Тема исчерпана. Поскольку никто из нас не является совершенством, то с точки зрения логики практически на любую критику мы можем ответить каким-то частичным согласием:

— Ты непрофессионал.
— Да, мой профессионализм можно совершенствовать.
— У тебя мало опыта в этой сфере.
— Да, есть люди, которые работают в этой сфере больше, чем я.
— Ты не уверена в себе.
— Да, я не во всех ситуациях чувствую себя уверенно.

Мы предлагаем учиться любой ответ начинать со слова «да». Тогда и в ситуации конфликта вы сможете поддерживать более доброжелательный фон взаимодействия. Найти, с чем согласиться, можно даже в самых нелепых претензиях и оскорблениях. В этих случаях мы соглашаемся не с самим высказыванием, а с тем, что такое мнение существует в мире. Это своего рода косвенное согласие.

— Все бабы дуры.
— Да, есть люди, которые так думают.
— Ты полная бездарность.
— Да, у тебя может сложиться такое впечатление.

В чем нюанс этого приема? Важно найти, с чем вы можете согласиться искренне.

Например, на фразу «Ну ты и идиот» можно ответить: «Да уж, я идиот», «Да, иногда я совершаю идиотские поступки» или «Да, у тебя могло сложиться такое впечатление». Среди этих утверждений нет ни одного верного. Если я только что совершил ужасную глупость, я могу согласиться, что я идиот. Если я, напротив, искренне горжусь тем, что я сделал, и не хочу соглашаться даже частично, то могу сказать: «Да, ты вправе так думать». Во всех остальных случаях более уместно будет использовать некое частичное согласие.

И последний аспект техники. В некоторых книгах по продажам можно встретить прием «Да, но…». Мол, сначала согласитесь с покупателем, а затем предъявите ему свой контраргумент.
Прочитайте, пожалуйста, внимательно следующие фразы:

— Да, это действительно очень важный проект, но в ближайшие полгода у нас вряд ли будет возможность для его реализации.
— Да, это интересная книга, но сейчас у меня на нее нет времени.
— Да, ты прав, но я считаю…

Удалось ли вам почувствовать, как работает союз «но»? Недаром в русском языке он называется «противительным», то есть противопоставляет одну часть предложения другой, отрицает все, что было сказано до него. И проект твой не такой уж и важный, а мнение твое и вовсе никому не интересно. Иными словами, говорили вы в начале «да», не говорили — разницы никакой, потому что второй частью высказывания вы перечеркнули все, что сказали до этого.

Что же делать, не говорить о контраргументах? Говорить можно, только использовать другой союз, соединительный — «и». Тогда вы соединяете две части высказывания, и обе они имеют право на существование:

— Да, это действительно очень важный проект. В то же время в ближайшие полгода у нас вряд ли будет возможность для его реализации. Давай вернемся к этому разговору осенью.

Или вообще не использовать никакой союз, а просто выдержать паузу:

— Да, я понимаю, книга очень интересная. Сейчас я запланировал прочитать другую.

Удается почувствовать разницу между первым набором фраз и вторым? Казалось, одно слово — а воспринимается уже совершенно по-другому. Впрочем, есть ситуации, в которых частицу «но» использовать можно:

— В ближайшие полгода у нас вряд ли будет возможность для реализации твоего проекта. Но он действительно очень важный!

Для каких целей используется эта техника (она называется «Тотальное ДА»)?

Во-первых, она позволяет снизить эмоциональное напряжение партнера по общению. Когда его нападение не встречает сопротивления, а даже напротив, он слышит в ответ согласие, его «организм» успокаивается. А логика пока все равно не работает.

Во-вторых, когда вам удается найти, с чем искренне и спокойно согласиться, и ваш собственный фон остается спокойным. «Действительно, бывает, иногда делаю глупости. Это факт». И отношение к этому как к факту остается нейтральным.

От авторов

Совсем недавно мы осознали, что именно тренерская привычка сначала говорить «да» и находить, с чем согласиться, а потом уже приводить свои аргументы позволяет нам эффективно взаимодействовать. Все свои тренинги мы проводим, а главное — готовим вдвоем. В ходе подготовки сценария тренинга, как и в любом творческом процессе, между тренерами возникает масса противоречий: как расставить тематические блоки, какое упражнение лучше использовать и т. п.

И в какой-то момент мы вдруг заметили, что каждый из тренеров сначала говорит нечто вроде: «Да, слушай, это упражнение действительно позволяет наработать данный навык!» — и только после этого добавляет: «А может быть, лучше вот так?» или «А если мы здесь сделаем так?»

Процесс написания нового сценария может занимать от нескольких часов до нескольких дней, и если бы на каждое возникающее противоречие тренеры начинали возражать друг другу («Нет, это вообще сюда не годится»), неизвестно, дописали бы мы хоть один сценарий до конца…

Спокойно согласиться с тем, что неприятная ситуация произошла, не вдаваясь в объяснение причин и не давая обещаний

Первая реакция человека, когда на него «наезжают», предъявляют претензии — это страх. Одним из последствий этого страха является желание тут же оправдаться, объяснить причины, по которым ситуация сложилась именно таким образом, или быстро пообещать, что уже совсем скоро, уже практически завтра, а может быть, даже через пару часов все будет совсем по-другому («Конечно-конечно, уже завтра принесу вам все переделанное»). Даже понимая, что на это физически надо минимум неделю времени…

«Организм» мгновенно реагирует на оправдания, считывая их как проявление страха. А что делают «организмы» с теми, кто боится?

Добивают…

Поэтому, хотя нам часто кажется, что оправдание или обещание исправит ситуацию, по факту оно только усиливает агрессию. Недаром так часто фраза «Я тебе сейчас все объясню» в различных фильмах выглядит так забавно. На самом деле объяснения в данной ситуации никого не интересуют. Достаточно просто признать факт своей ошибки или неправоты («Да, я действительно опоздал», «Да, мы задержали сдачу отчета»). И точка.

Скептический участник тренинга: А если ему действительно важно узнать причину?

А как вы узнаете, что ему действительно важно узнать причину? Даже если звучит вопрос «почему?», агрессора на самом деле может вовсе не интересовать, почему случилась проблема. Например, скорее всего, его совершенно не интересует, по какой именно причине вы опоздали (хотя об этом часто спрашивают). А вот почему задержали сдачу проекта, возможно, там есть какие-то нюансы, которые важно учесть при работе над другими проектами? Тогда действительно причина может быть важна. Но тогда ваш партнер по коммуникации найдет возможность спросить вас о причинах еще раз и сделать это в другой форме. В противном случае причина ему не нужна, у него другая цель, связанная со «сливом» эмоций, и только. Тогда достаточно просто согласиться, и, скорее всего, он оставит вас в покое.

Признать значимость проблемы (см. типичные ошибки при управлении эмоциями других)

Может быть, вам кажется, что проблема клиента или члена вашей семьи — это полная ерунда. Как говорится, нашел о чем переживать! Но помните, это только в вашей картине мира причина переживаний — это полная ерунда. Вы не знаете всей ситуации, вы не знаете обстоятельств другого человека, в конце концов, может быть, вы просто черствая душой личность (шутка).

Если в вашем опыте случалась несчастная любовь лет эдак в четырнадцать, то наверняка вы слышали от родственников или друзей, что «в твоем возрасте это еще все несерьезно» и «да у тебя еще миллион таких любовей будет». Тогда, наверное, вы помните свое твердое убеждение, что «таких» больше не будет никогда, а глупые взрослые ничего в любви не понимают. Если вас этот опыт миновал, вспомните какое-нибудь другое разочарование детства или юности, когда вас убеждали, что ситуация ерундовая и вы совершенно зря переживаете.

Что бы вам там ни казалось по поводу какой-либо ситуации, но если человек испытывает сильные эмоции, значит, это действительно важно. Скажите, что ситуация очень важная, очень неприятная и, конечно же, вы бы на месте этого человека тоже испытывали бы целую гамму всяческих эмоций.

Проявить сочувствие (от авторов)

Несколько лет назад мы застряли в лифте, уже после полуночи. Девушка-диспетчер аварийной сообщила, что «через 10 минут к нам приедут». Через 10 минут мы перезвонили еще раз. А потом еще. У них там что-то случилось, и машина где-то застряла. Ждать в конечном счете пришлось около 40 минут. И каждый раз, хотя разговаривали мы опять-таки достаточно агрессивно, девушка ахала-охала, извинялась и обещала, что еще чуть-чуть, и машина будет. Она сказала, что понимает, как это неприятно. Она практически умоляющим голосом просила нас не пытаться выбраться из лифта самостоятельно, потому что «мы можем навредить себе». Она жалобно упрашивала нас потерпеть еще немного. И хотя идеальным с точки зрения применения техник управления агрессией это поведение назвать было нельзя, искреннее человеческое сочувствие людям, застрявшим ночью в лифте, сгладило все ее ошибки. Из лифта мы вышли если не благодушными, то вполне доброжелательными.

Вот вам и аварийные службы. Бывает и такое.

Мы уже упоминали в этом разделе, что зачастую при деловом общении, особенно когда человек считает, что он не имеет к проблеме никакого отношения, он начинает разговаривать подчеркнуто холодным голосом, отчеканивая слова. Таких хочется убить сразу — или вывести из себя. Из принципа. Чтобы стоять и смотреть, как в итоге и он (чаще все же она…) заерзает. Ведь в этом случае человек всем своим видом демонстрирует, что он выше вас.

Если вы хотите, чтобы клиентам нравилось с вами работать, — научите продавцов разговаривать с людьми по-человечески. А не как роботы. И научитесь так разговаривать сами.

И если вдруг это читают руководители компаний, у которых есть колл-центр, мы к вам обращаемся и заклинаем: дайте возможность клиентам поговорить с живым человеком. Если человек чем-то недоволен, он не выдержит всего этого: «Нажмите 1, если… Теперь нажмите 2, если… Выберите 18, если… И наконец, 99 при условии, что…». А если дойдет в конце концов до живого человека, то орать начнет сразу, даже если начал звонить будучи более или менее спокойным. Если вам дороги ваши клиенты и ваш кошелек — дайте возможность клиенту без проблем поговорить с оператором.

Наконец, послушайте, как ваши сотрудники разговаривают по телефону. Какую невербальную информацию они передают клиентам? «Мы вас любим, ценим, звоните еще!», или «Ну, что еще надо?!», «Опять вы со своими глупостями…», или «Ну неужели самому нельзя с такой ерундой разобраться?!..» Мы, например, можем по пальцам одной руки пересчитать колл-центры «первого типа», то есть «любим, ценим, звоните еще».

И если вы останетесь не очень довольны своими сотрудниками, то для начала достаточно научить их использовать хотя бы простые вербальные формулировки: «Надо же!», «Да вы что?!», «А потом?», «Я вас очень хорошо понимаю». Этим мы как бы говорим партнеру: «Ты и твоя проблема очень важны для меня. Расскажи мне еще».

…И еще посочувствовать

Вам кажется, вы достаточно посочувствовали? Посочувствуйте еще!

Управление чужими страхами

Что хочется сделать, когда другой человек рядом с нами боится?	Что имеет смысл делать для управления чужими страхами
Снизить значимость беспокойства: «Да что ты так нервничаешь?», «Это же ерунда!», «И что по этому поводу так переживать?» Поставить под сомнение адекватность страха: «Ты что, в самом деле этого боишься? Да это же ерунда»,»Глупость какая», «Ты себе выдумываешь», «Ты сам себя накручиваешь»	Признать значимость беспокойства: «Да, такие ситуации могут тревожить», «Когда твой ребенок задержался, ты, наверное, сильно испугалась»
Предложить отвлечься от проблемы, «не думать об этом»	Расспросить о страхах Спросить: «Что самого страшного может произойти?» Дать человеку продумать и проанализировать свои страхи Обратить его внимание на то, что в любом случае он не умрет и останется жить
Предложить «перестать нервничать», «успокоиться» и «не париться» (то есть подавить эмоцию и игнорировать ее сигналы)	Спросить, для чего, по мнению человека, ему эта эмоция? В чем она ему помогает? Чему способствует?
Дать советы, каким образом перестать волноваться	Спросить человека, что может помочь ему чувствовать себя более спокойно? Что можно сделать или продумать?

Управление печалью и обидой

Если друг твой самый лучший Поскользнулся и упал,
Покажи на друга пальцем И хватайся за живот.
Пусть он видит, лежа в луже, — Ты ничуть не огорчен.
Настоящий друг не любит Огорчать своих друзей.
(Григорий Остер, «Вредные советы»)

Что хочется сделать, когда другой человек рядом с нами расстроен или обижен?	Что имеет смысл делать для управления чужими печалью и обидой
Снизить значимость проблемы: «Да ладно, бывает и хуже!», «Нашел из-за чего расстраиваться!» . Сравнивать с другими людьми, у кого «якобы» ситуация хуже: «Это еще что! Вот у Васи в прошлом году…»	Признать значимость эмоции: «Я понимаю, ты сильно расстроен», «Когда это случилось, ты, наверное, был очень обижен», «Тебе, наверное, сейчас очень грустно»
Сообщить о своих трудностях: «Да, и у меня те же проблемы», «Как я тебя понимаю, сам уже полгода мучаюсь» Сообщить о том, какой я умный: «А я тебя предупреждал», «Ничего удивительного, все к тому и шло»	Полностью уделить внимание другому, задавать ему открытые вопросы о ситуации и о его эмоциях, чтобы дать выговориться. Использовать ЗМК (Заткнись — Молчи — Кивай)
Утешать, используя слова «все равно» («Ты все равно самая красивая» или «Он все равно был козел»)	Спросить, какие выводы делает сам человек из сложившейся ситуации? Как она на него повлияла? Что происходит с его самооценкой?
Рекомендовать взбодриться, чувствовать радость: «Да ты не кисни!», «Что ты расстраиваешься из-за пустяка! Пойди погуляй, и все пройдет»	Спросить, чего человек сам хочет в этой ситуации, какой способ переживания боли и печали будет для него наилучшим
Если другой человек плачет, делать вид, что мы не заметили, и отводить глаза	Продолжать поддерживать контакт глаз Контакт глаз просто необходим, чтобы прервать сильные слезы. Часто можно в фильмах увидеть, как американский герой, утешая рыдающую женщину, повторяет ей: «Посмотри на меня! Посмотри на меня!» Как только с человеком в таком состоянии устанавливается зрительный контакт, он выходит из замкнутого круга и довольно быстро начинает успокаиваться
Делать вид, что ничего не произошло, пытаться быстрее вернуть человека к обычной жизни	Предложить найти способ попрощаться с прошлым, сделать какой-то ритуал; дать время побыть с этой эмоцией; обсудить, какая происходит динамика в чувствах, как они меняются со временем

См. также:

Управление эмоциями
Управление эмоциями в твоих руках

Интервью по телефону — лучший метод скорейшего сбора информации, В ходе его интервьюер имеет возможность разъяснить непонятные для опрашиваемого вопросы. Два основных недостатка телефонных интервью: опрашивать можно только тех, у кого есть телефон, и беседа должна быть краткой по времени и не носить слишком личного характера.

Анкета, рассылаемая по почте, может быть лучшим средством вступления в контакт с лицами, которые либо не согласятся на личное интервью, либо на их ответах может сказаться влияние интервьюера. Однако почтовая анкета требует простых, четко сформулированных вопросов, а процент и/или скорость возврата таких анкет обычно низки.

Личное интервью — самый универсальный из трех методов проведения опроса. Интервьюер может не только задать больше воп­росов, но и дополнить результаты беседы своими личными наблю­дениями. Личное интервью — самый дорогой из трех методов и требует более тщательного административного планирования и контроля.

Личные интервью бывают двух видов:

1) Индивидуальные интервью предполагают посещение людей на дому или по месту работы или встречу с ними на улице. Интервьюер должен заручиться их сотрудничеством, а сама беседа может длиться от нескольких минут до нескольких часов.

2) Групповое интервью заключается в приглашении 6-10 человек на несколько часов для беседы со специально подготовленным интервьюером о товаре, услуге, организации или какой-то иной марке­тинговой проблеме.

3) Составление плана выборки

Выборка — сегмент населения, призванный олицетворять собой население в целом. Исследователь маркетинга должен разработать такой план составления выборки, благодаря которому отобранная совокупность отвечала бы зада­чам, стоящим перед исследованием. Для этого необходимо принятьтри решения:

Первое:кого опрашивать? Исследователь должен решить, какая именно информа­ция ему нужна и кто именно скорее всего ею располагает.

Второе:какое количество людей необходимо опросить? Боль­шие выборки надежнее небольших, но для получения точных отве­тов исследователю вовсе не обязательно опрашивать более 1% населения.

Третье:каким образом следует отбирать членов выборки? Для этого можно воспользоваться методом случайного отбора. Можно отбирать их по признаку принадлежности к определенной группе или категории, такой, как возрастная группа или факт проживания в определенном районе. Или же отбор может основываться на интуи­ции исследователя, который чувствует, что именно эти лица могут быть хорошими источниками информации.

4) Инструменты исследования

Анкета — самый распространенный инструмент исследования при сборе первичных данных. В широком смысле анкета — это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответы. Анкета — инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множест­вом разных способов.

Механические (автоматические устройства):

1. Гальванометрыфиксируют малейшие изменения физиологических параметров, сопровождающие возникновение интереса или эмоционального возбуждения у испытуемого, например под воздействием той или иной рекламы или конкретного изображения.

2. Тахистоскоп позволяет варьировать время демонстрации рекламного объявления от сотой доли секунды до нескольких секунд. После каждой такой демонстрации испытуемый описывает все, что ему удалось увидеть и понять.

3. Электронное устройство под названием аудиометр,подключаемое к телевизору в домах участников эксперимента, фиксирует сведения обо всех его включениях и каналах на которые он при этом настроен.

Этап 3. Реализация плана исследования

На этом этапе идет сбор, обработка и анализ информации. Сбор данных может быть проведен как исследователями самой компании, так и независимыми фирмами. Стадия сбора данных -это самая дорогая часть процесса маркетингового исследования. И именно на этой стадии совершается больше всего ошибок. Исследователь должен внимательно наблюдать за сбором статистических данных и следить, чтобы все происходило в соответствии с планом исследования, своевременно решать проблемы с респондентами, не желающими отвечать на вопросы или дающими уклончивые или нечестные ответы, а также с интервьюерами, допускающими ошибки или пропускающими вопросы.

Анализ собранной информации- извлечение из совокупности полученных данных наиболее важных сведений и результатов. Исследователь сводит полученные данные в таблицы. На основе этих таблиц выводят или рассчитывают такие показатели, как распределение частотности, средние уровни и степень рассеяния. Затем исследователь в надежде получить дополнитель­ные сведения обрабатывает полученные данные с помощью современных статистических методик и моделей принятия решений, применяемых в системе анализа маркетинговой информации.

Этап 4. Обработка и предоставление полученных результатов

Исследователь не должен ошеломлять управляющих по марке­тингу количеством и изощренностью использованных им статисти­ческих методик. Это только запутает управляющих. Надо пред­ставить основные результаты, нужные руководству фирмы для принятия главных, насущных маркетинговых решений. Исследова­ние полезно, когда оно содействует уменьшению неопределенности, с которой столкнулись специалисты маркетинга.

На этом этапе исследователь должен истолковать полученные результаты, сделать вы­воды и сообщить о них руководству. Отчет, представляемый руководству, не должен быть перегружен цифрами и сложными статистическими расчетами. Следует предста­вить полученные результаты в том виде, в каком они будут наиболее полезны и удоб­ны при принятии важных решений.