Куперс

Проект по развитиюучебных центров

Приводим документы учебного центра в порядок

“К нам едет ревизор!”

или

Как привести в порядок документы перед проверкой на соблюдение лицензионных требований при осуществлении образовательной деятельности

Да, друзья, чтобы не попасть в ситуацию, в которой оказались герои гоголевского “Ревизора”, в наведении порядка документооборота образовательной организации нам поможет Удалов Сергей Алексеевич, юрист, специалист по гражданскому праву, специалист по образовательному праву, руководитель юридической компании “Русские юристы”, руководитель образовательной организации Британский колледж.

Итак, приступаем!

Материал статьи будет полезен всем носителям лицензий на образовательную деятельность в области дополнительного образования: центрам повышения квалификации и профессиональной переподготовки, а также центрам дополнительного образования для детей и взрослых в самых различных направлениях.

Что важно знать в момент, когда вам сообщили о плановой или внеплановой проверке?

Как говорит народная мудрость “Осведомлен — значит вооружен”.

В этом случае важно знать:

• основные задачи подготовки к проверке;
• перечень всех необходимых правовых документов, регламентирующих образовательную деятельность;
• виды проверок;
• сроки уведомления о начале проверки;
• порядок проведения проверки;
• какими могут быть объемы проверок и сроки, которые нужны для подготовки к проверкам;
• “знать в лицо” грубые нарушения лицензионных требований и меры ответственности за допущенные нарушения.

Пройдемся по каждому пункту.

Пункт 1. Основные нормативные документы, регламентирующие образовательную деятельность:

Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ “Об образовании в РФ”

Приказ Министерства образования и науки РФ от 1 июля 2013 года № 499 “Об утверждении порядка организации и осуществлении образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам”

Приказ Министерства образования и науки РФ от 29 мая 2013 г. № 1008

“Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным образовательным программам”

Федеральный закон от 26 декабря 2008 г. № 294-ФЗ

“О защите прав юридических лиц индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля”

Постановление Правительства 966

Положение о лицензировании образовательной деятельности

Административный регламент проведения плановой и внеплановой проверок.

Совет юриста: ознакомиться с каждым из вышеизложенных документом, чтобы понимать свои права и обязанности при проведении проверок.

Пункт 2. Виды проверок, периодичность проведения проверок и сроки уведомления о начале проверки:

Плановые проверки.

Проводятся не чаще, чем 1 раз в 3 года, 2 раза и более для дошкольных ОУ и летних оздоровительных лагерей. ОУ уведомляются не позднее, чем за 3 рабочих дня до ее начала.

Также, всем без исключения учебным центрам, независимо от того есть лицензия на образовательную деятельность или нет, необходимо 31 декабря на сайте Генеральной прокуратуры ознакомиться с единым планом проверок субъектов предпринимательской деятельности. Данный план распространяется на весь календарный год, в котором будет указано наименование проверяемой организации, предмет проверки, наименование надзорного органа и порядковый номер месяца, в котором будет проводиться проверка.

Внеплановые проверки.

Организации уведомляются не менее, чем за 24 часа до начала проверки. Происходят они на 90% — 99% в результате жалоб клиентов, конкурентов, либо на основании решения органов местного самоуправления по согласованию с прокуратурой в случае каких-либо чрезвычайных происшествий.

Совет юриста: когда документооборот организации ведется планомерно в течение года, то встреча проверки сводится к тому, чтобы необходимые мелочи довести до совершенства и проверить наличие всех необходимых документов.

Пункт 3. Порядок проведения проверки:

Получение надлежащего уведомления.

Согласно ФЗ № 294, надлежащим уведомлением является направление копии распоряжения надзорного органа о начале проверки заказным почтовым отправлением с уведомлением о вручении или посредством электронного документа, подписанного усиленной квалифицированной электронной подписью и направленного по адресу электронной почты юридического лица.

Какую информацию можно получить из вышеуказанного уведомления:

• распоряжение о проведении данной проверки;
• наименование организации, которая будет проводить проверку;
• наименование организации, в отношении которой проводится проверка;
• именной состав проверяющих лиц. Важно перед началом проверки сверить должностные удостоверения данных лиц с предложенным списком.

Предоставление документов для проверки.

Необходимо предоставить для проверки документы материально-технического оснащения образовательного центра.

Оформление результатов проверки.

Выписывается акт о проведении проверки. В случае, если были обнаружены грубые нарушения лицензионных требований, выписываются административные протоколы. На основании данных протоколов, согласно административного кодекса, выставляются административные штрафы.

Обжалование.

У вас есть 10 дней, для того, чтобы обжаловать это решение у руководителя надзорного органа, проводившего проверку. В случае, если вы не сделали этого, то выдается предписание с перечнем несоответствий, обнаруженных при проверке. И установление сроков, в течение которых необходимо устранить обнаруженные несоответствия и предоставить отчет об устранении нарушений до истечения указанной в предписании даты.

Завершение проверки.

На основании представленного отчета об устранении выявленных нарушений издается приказ о завершении проверки. От момента начала до момента завершения проверки может пройти от 3 до 6 месяцев.

Совет юриста: важно провести проверку таким образом, чтобы предоставить надзорному органу максимальное количество соответствующих закону документов и материально-технического оснащения. В противном случае, можно получить еще одну выездную проверку.

Пункт 4. Объемы проверки.

1. Уставные и регистрационные документы.
2. Правоустанавливающие документы на здания/помещения.
3. Разрешительные документы.
4. Образовательные программы.
5. Учетные документы по реализации образовательных программ.
6. Промежуточная итоговая аттестация.
7. Документы об образовании.
8. Договоры об образовании.
9. Педагогические кадры и документы о квалификации.
10. Руководитель и зам. руководителя образовательной организации.
11. Локальные нормативные акты.
12. Учебно — методические материалы.
13. Материально-техническое оснащение.

Совет юриста: все вышеперечисленные документы в обязательном порядке должны быть предоставлены на проверку органам управления образования при проведении проверки на соблюдение законодательства или проверки лицензионных требований.

Пункт 5. Грубые нарушения лицензионных требований.

1. Отсутствие образовательной программы.
2. Отсутствие правоустанавливающих документов на помещение.
3. Отсутствие научных работников.
4. Отсутствие материально-технического оснащения.
5. Отсутствие заключений Роспотребнадзора и МЧС.
6. Отсутствие или несоответствие квалифицированным требованиям педагогических кадров.
7. Отсутствие условий для лиц с ОВЗ.

Совет юриста: в случае проведения внеплановой проверки, следует обратить особое внимание на документацию данного вида. Отсутствие или неправильное ведение данных документов является административным правонарушением и грозит серьезными штрафами.

Пункт 6. Ответственность за нарушения.

1. Статья 19.20. Осуществление деятельности, не связанной с извлечением прибыли, без специального разрешения (лицензии)

Влечет наложение административного штрафа на юридических лиц — от 117 тыс. до 250 тыс. рублей или административное приостановление деятельности на срок до девяноста суток.

Статья 19.30. Нарушение требований к ведению образовательной деятельности и организации образовательного процесса.

Влечет наложение административного штрафа на должностных лиц в размере от 30 тыс. до 50 тыс. рублей; на юридических лиц от 100 тыс. руб. до 200 тыс. рублей.

Статья 19.4. Неповиновение законному распоряжению должностного лица органа, осуществляющего государственный надзор (контроль), муниципальный контроль.

Влечет наложение административного штрафа на юридических лиц о 5 тыс. до 10 тыс. рублей.

Совет юриста: в обязательном порядке иметь лицензию на ведение образовательной деятельности!

Друзья, на этом все!

Уверяем вас, что соблюдение закона и выполнение данных рекомендаций, являются гарантией того, что лицензия на образовательную деятельность вашей учебной организации не будет потеряна. И не будут получены штрафы за грубые нарушения лицензионных требований.

Развитие учебного центра

Кто и как занимается развитием УЦ?

Развитие у нас всегда ассоциируется с чем-то хорошим: мы набираемся опыта, совершенствуемся, учитываем ошибки прошлого и стараемся не повторять их в будущем. Тот же процесс происходит с учебными центрами. Как и личностное развитие, развитие учебного центра необходимо правильно и качественно направлять в необходимое русло, внедрять новые технологии, методы управления и образование — в общем все то, что сможет улучшить продуктивность.

Кто же должен заниматься развитием центра? Как сделать это постепенно и верно? Как закрепить результат и какие инструменты помогут в этом деле?

Сперва, нужно понять, что для поэтапного и эффективного развития вашего УЦ необходимо продумать стратегию, четкий план продвижения и модернизации. Продумывание и отработка стратегии — это прямая обязанность руководителя, ведь именно он, основываясь на систематические отчеты, может трезво оценить ситуацию и вывести «формулу успеха».

Стратегия состоит из нескольких важных элементов:

• Определение целей на следующий год/месяц, связанных с доходом, количеством учеников, количеством проведенных занятий, процентом довольных учеников и т.д.
• Анализ продуктивности используемых рекламных каналов.
• Контроль составления рекламных объявлений.
• Поэтапный контроль и модернизация проведения пробных занятий, конкурсов, опросов, акций.
• Работа с партнерами (проверка их надежности, условий сотрудничества и т.д.).
• Модернизация ценовой политики.
• Анализ метода собора обратной связи.

Следовательно, все процессы, связанные с рабочей «текучкой», руководитель учебного центра должен передать своим администраторам. На всех этих этапах важно понимать, что основой еще большей продуктивности стратегии является максимальная автоматизация всех процессов (автоматическая рассылка серии писем, поздравления с днем рождения, теги и т.д.), что позволить сконцентрироваться на глобальных стратегических задачах.

Измеряй и властвуй!

Продуктивность стратегии развития УЦ – это приоритетная задача. Соответственно, анализ и ведение статистических данных — важный кирпичик этой стратегии.

Совет! Раз в месяц необходимо сверять данные и вносить поправки в стратегию, согласно обобщенным сведениям.

Вот несколько основных пунктов, по которым можно и нужно проводить подсчет данных:

• Отслеживание посещаемости сайта.
• Настройка системы информирования о посещениях учениками сайта.
• Подсчет доходов по каждому из направлений.
• Подсчет количества учеников в базе данных УЦ.
• Отслеживания доходов и посещений по каждому рекламному каналу.
• Правильное распределение задач между администраторами.

Наследуем только лучшее!

CRM-система Талланто, имеет обширный список функций, дополнений и приложений, подробнее с которыми вы сможете ознакомится на нашем сайте → tallanto.com

В каждой из представленных функций CRM-системы Талланто уже заложен опыт других УЦ, модернизирован и проанализирован, чтобы помочь вам с управлением вашим центром. Пример модернизации системы на основе опыта других УЦ — введение в 2012 году первых смс оповещений об оплате, чего до того момента не было ни в одной CRM-системе.

При совершенствовании CRM-системы Талланто, мы используем интересные идеи и пожелания наших клиентов!

Есть идея – пишите нам!

Подробный рассказ о создании учебного центра в компании. Как понять, нужен ли учебный центр? Или же можно обойтись отделом обучения? Или достаточно внутреннего тренера? Какая структура нужна, и почему она именно такая? На каких принципах «работает» учебный центр? Этапы построения учебной структуры «с нуля» рассматриваются на примере розничной сети.

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

• Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов 📌 Реклама Отключить

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

• Развитие потребностей в реализации сотрудников. 📌 Реклама Отключить

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по … личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги). 📌 Реклама Отключить

• Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

• Необходимость независимости от сотрудников. 📌 Реклама Отключить

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно…)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании — учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

Учебный центр.

В моем понимании, учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.

📌 Реклама Отключить

1. Рис.1. Пример организационной структуры учебного центра

Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

Отдел обучения.

Это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).

📌 Реклама Отключить

1. Рис 2. Пример организационной структуры учебного отдела

Возможности: структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения – продажи и продукт.

Внутренний тренер.

Самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.

Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.

📌 Реклама Отключить

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

📌 Реклама Отключить

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1. Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

📌 Реклама Отключить

Пример 2. Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3. Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

📌 Реклама Отключить

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

• Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит? 📌 Реклама Отключить

• Измеримость.

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения.

Как сделать: Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения.

Как сделать: Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

📌 Реклама Отключить

• Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.

• Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов. 📌 Реклама Отключить

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В–третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом — как продавать этот продукт, потом – едет с вами в поле.

• Системность.

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование – действия – анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели – как достигнем целей – чему учим – оценим уровень сейчас – проведем обучение – оценим уровень потом – сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует. 📌 Реклама Отключить

Как сделать: Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

• Развитие.

Основной инструмент тренеров – всё же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать: создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

📌 Реклама Отключить

• Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

• Публичность.

Так как обучение – это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения. 📌 Реклама Отключить

Как сделать: Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

• Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании. 📌 Реклама Отключить

Как сделать: Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу:

• Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество. 📌 Реклама Отключить
• Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.
• Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.
• Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.
• Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта:

Описание задач проекта:

1. Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

   На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

   📌 Реклама Отключить

   Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

2. Анализ и обсуждение концепции отдела

   Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

   • Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они? 📌 Реклама Отключить
   • Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?
   • Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?
   • Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?
   • Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?
3. Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

   На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

   📌 Реклама Отключить

   • Сформировать систему целей и задач отдела обучения
   • Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать профиль должностей для отдела обучения
   • Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения
   • Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения
   • Подготовить материально-техническую базу отдела обучения
   • Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)
   • Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения 📌 Реклама Отключить

   Разработать технологии работы отдела обучения:

   • технология формирования учебных групп
   • технология организации и проведения обучения
   • технология оценки результатов обучения
   • отчетность УЦ
   • структуру взаимодействия со смежными отделами
   • регламент формирования учебных планов и программ
4. Подготовка специалистов учебного центра.

   На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

   • Укомплектовать штат отдела обучения
   • Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества
   • Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству
   • Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

Касаткина Инна
Источник: Менеджер по персоналу

Обучение — основа адаптации и развития, в широком смысле — основа выживания любой системы. Чтобы компания могла отстоять свое место на рынке и преуспеть в жестких условиях конкурентной борьбы, ее сотрудникам на всех иерархических уровнях необходимо активно заниматься самообразованием, перенимать опыт коллег, следить за инновационными действиями лидеров рынка.

Компания «АЛЛО» работает в высокотехнологичной сфере — предоставляет услуги мобильной связи, поэтому ее руководители с самого начала существования компании видели в обучении и повышении квалификации персонала важнейшую составляющую конкурентоспособности.

В зависимости от региональных особенностей, конкуренции и рынка рабочей силы нами использовались различные обучающие программы.

Вначале, ориентируясь на подготовку и дополнительное обучение управленцев высшего и среднего звена, мы привлекали внешних тренеров. Но затем пришли к выводу, что в рамках общей стратегии компании, позиционирующей себя как продавца-эксперта в новейшей отрасли, в обучении нуждается весь персонал. Три года назад в компании произошел курьезный случай: болела секретарь Совета директоров, подменить ее пригласили продавца одной из торговых точек. Руководитель попросил девушку сделать переадресацию звонка по мобильному телефону. Каково же было его удивление, когда человек, более года проработавший продавцом мобильных телефонов, не смог выполнить эту простейшую операцию! Вопрос о компетентности торгового персонала был поднят на самом высоком уровне.

Собственный Учебный центр (УЦ) в компании «АЛЛО» был создан силами службы по управлению персоналом. Первым шагом в этом направлении стало изучение реального уровня квалификации исполнителей. Весной 2004 года была проведена первая аттестация торгового персонала: определялся уровень знаний товаров и услуг. Для того чтобы быть аттестованными, продавцам требовалось самостоятельно изучить предоставленные материалы. Результаты первой аттестации были не утешительными: только 65% сотрудников, участвовавших в ней, подтвердили свою квалификацию. Региональные различия в результатах показали, в каких филиалах обучению персонала уделялось внимание.

Мы вышли с инициативой создать тренинг продаж для продавцов и подготовили для компании первую обучающую программу. Результаты показали высокую эффективность обучения персонала, поэтому было принято решение — обучить техникам продаж всех сотрудников розничных салонов нашей компании. Поскольку сеть магазинов «АЛЛО» представлена практически во всех городах Украины, пришлось начать «гастрольную жизнь».

В ноябре 2004 года в службе по управлению персоналом был сформирован отдел по развитию персонала. В его штат вошла сотрудница, работавшая ранее продавцом и зарекомендовавшая себя как отличный специалист. В ее обязанности в качестве эйчара входили:

• проведение аттестации торгового персонала;
• разработка методических материалов для подготовки к аттестации продавцов;
• обучение специалистов для работы на торговых точках;
• проведение экзаменов.

Когда через розничную сеть компании стали реализовывать новую группу товаров (цифровую технику — ЦТ), появилась необходимость переобучить персонал. В отделе развития персонала мы ввели новую должность — менеджер по обучению работе с ЦТ. Ранее этот сотрудник работал продавцом, кроме того прекрасно разбирался в ЦТ. Он организовал обучение персонала торговых точек, привлекая к этой работе по договоренности специалистов компаний-производителей. Затем он подготовил семинар по ЦТ и провел его в тех регионах, где уровень продаж ЦТ был неудовлетворительным. В результате обучения продавцы смогли лучше донести до покупателей знания о преимуществах этого вида техники, что в итоге привело к повышению уровня продаж.

Еще один интересный проект УЦ — разработка и внедрение новых стандартов обслуживания клиентов в розничной сети. В стандартах мы обобщили опыт, накопленный в результате проведения большого числа тренингов по продажам в филиалах компании. Широкое привлечение персонала торговых точек к разработке новых стандартов очень облегчило их внедрение.

В мае 2005 года УЦ компании «АЛЛО» как экспериментальная площадка HR-работы получил собственное помещение.

Система подготовки продавцов

В недавнем прошлом, до создания УЦ, основным методом подготовки продавцов в компании «АЛЛО» было наставничество. Система подбора и обучения персонала торговых точек включала несколько этапов:

• отбор кандидатов на вакансии продавцов;
• обучение и подготовка на торговой точке;
• стажировка;
• аттестация.

Отбор кандидатов на вакансии продавцов. За отбор продавцов отвечал менеджер по подбору персонала, в некоторых филиалах — директор филиала.

Обучение и подготовка на торговой точке. Продавец-ученик прикреплялся к наставнику (опытному сотруднику), а также получал методические материалы для самостоятельного изучения. Во время испытательного срока (в течение трех недель) он знакомился с организацией работы, с ассортиментом товара, развивал навыки продаж. По окончании испытательного (ученического) срока новый сотрудник сдавал экзамен директору группы филиалов (в центральном офисе) и переходил в категорию стажера.

Работа ученика не оплачивается, поскольку его основная задача — обучение (компания несет расходы). Стажер начинает получать зарплату, когда допускается к самостоятельной работе и проводит продажи (компания получает доход).

Стажировка. После успешной сдачи экзамена новый сотрудник — уже в качестве стажера — возвращался на торговую точку и продолжал обучение на рабочем месте под руководством своего наставника. Срок стажировки — один-два месяца, в зависимости от того, как повышалась квалификация продавца. После успешного завершения этого этапа сотруднику присваивается третья категория продавца-консультанта непродовольственной группы товаров.

Стажер обязательно обучался — участвовал в тренинге продаж.

Аттестация. Через шесть месяцев работы в качестве продавца сотрудник проходил аттестацию. В случае успешного ее прохождения он получал вторую категорию продавца-консультанта непродовольственной группы товаров. Через год после присвоения второй категории сотрудник получал возможность пройти аттестацию на получение первой (высшей) категории продавца-консультанта.

До того времени, пока сеть компании состояла из 50 магазинов, система подбора и обучения персонала торговых точек вполне удовлетворяла потребностям компании.

Но эта система подготовки продавцов имела ряд существенных недостатков , которые начали препятствовать развитию компании:

• обучение на рабочем месте не было стандартизировано (различалось в филиалах);
• сотрудники, назначенные наставниками, имели разную квалификацию; не всегда могли уделить ученику достаточное количество времени;
• отсутствовало общее представление о необходимом уровне подготовки новых сотрудников (квалификационные стандарты);
• достаточно часто возникали организационные «нестыковки» — новый сотрудник сдавал экзамен до того, как мог получить необходимые знания на тренинге;
• в процессе обучения не уделялось внимания формированию чувства причастности к компании и «духа команды».

Руководство компании поставило стратегическую цель — усилить конкурентное преимущество, связанное с высоким уровнем обслуживания покупателей. Для достижения этой цели необходим был качественно новый подход к обучению торгового персонала. Мы разработали стандартную корпоративную программу обучения, в результате чего недостатки прежней системы подготовки сотрудников удалось устранить.

Цели и задачи Учебного центра:

• обеспечение процессов реорганизации, роста компании в период интенсивного развития;
• аккумуляция корпоративных знаний (управление знаниями, с одной стороны, затрудняет для конкурентов возможность копировать успешный опыт, с другой — уменьшает зависимость компании от конкретных сотрудников — носителей технологии продаж; снижает потери, связанные с их возможным переходом на другое место работы);
• повышение прибыльности компании за счет эффективности работы ее сотрудников;
• создание и поддержание позитивного имиджа компании (в том числе и как работодателя);
• развитие корпоративной культуры;
• разработка и внедрение системы обучения и развития персонала;
• оптимизация расходов на обучение и повышение эффективности обучающих программ

Создание Учебного центра

Для того чтобы УЦ начал работу, необходимо было решить следующие задачи:

• создать техническую базу учебного центра в соответствии с планируемым количеством обучающихся;
• разработать новые и скорректировать существующие документы и процедуры, регламентирующие учебную работу;
• составить смету первоначальных инвестиций, необходимых для реализации проекта;
• рассчитать бюджет УЦ;
• разработать программы подготовки для различных категорий персонала;
• определить необходимую численность персонала УЦ, составить штатное расписание;
• перевести УЦ на семидневный график работы в неделю.

Новые сотрудники приступают к работе только после того, как пройдут необходимую подготовку. Это, с одной стороны, гарантирует защиту компании от непрофессиональных действий новичков, с другой — позволяет вооружить знаниями молодых сотрудников, помогает им быстрее адаптироваться в коллективе.

Первая группа учеников приступила к обучению 11 июля прошлого года. Преимущества новой системы обучения проявились сразу.

Предложенная нами концепция подготовки специалистов соответствовала стратегическим целям развития компании, все учебные программы были адаптированы к ее потребностям. Комплексный подход к обучению сотрудников позволяет нам получить «на выходе» компетентных специалистов; процесс обучения стал целостным.

В УЦ действует пять программ подготовки по следующим специальностям:

1. Эксперт по продажам.
2. Администратор торговых точек.
3. Директор филиалов.
4. Эксперт медиа-центров компании.
5. Приемщик сервисных центров.

В 2006 году мы планируем удовлетворить потребности компании «АЛЛО» в подготовленных работниках за счет обучения по собственным программам ( рис. 1 ). В дополнение к базовому циклу обучения многие наши сотрудники прошли обучение по целевым программам, все работники регулярно повышают уровень своей квалификации.

Рис. 1. Категории персонала, которые пройдут обучение
в учебном центре компании «АЛЛО» в 2006 году

Большую часть заявок на обучение, безусловно, дает направление розничной торговли, однако задача УЦ — удовлетворение потребности в обучении сотрудников всех направлений работы компании. Все больше заявок поступает от руководителей и специалистов различных подразделений на участие в специализированных программах (сейчас, например, актуальными для нас являются темы «Управление сервисом», «Проектный менеджмент»). Мы создаем новые тренинги и самостоятельно, и с помощью внешних консультантов.

УЦ участвует в создании интеллектуальной собственности компании — мы разработали пакет документации, полностью описывающей учебный процесс, включая концепцию, миссию, цели, стратегию, позиционирование; планы работы; планы маркетинговых исследований; организационную структуру; должностные инструкции и мотивационные схемы; учетные формы и описание процедур, нормативов, требований и подходов; шаблоны договоров; согласование политик филиала с процедурами материнской компании; методические и информационные материалы. Значительным достижением HR-дирекции компании «АЛЛО» мы считаем комплект курсов и современные, хорошо оборудованные классы. Это результат большого труда работников отдела по развитию персонала, воплощенный в реальной работе по повышению квалификации наших сотрудников.

По мере развития учебного центра мы планируем разработать и внедрить комплект дистанционных курсов, соответствующее программное обеспечение.

В настоящее время штат отдела по обучению персонала небольшой, и для преподавательской и тренерской работы мы все чаще привлекаем руководителей и специалистов различных структурных подразделений компании. Некоторые из них прошли обучение как бизнес-тренеры, освоили активные методы обучения взрослых людей. Задачей отдела по развитию персонала также является качественная подготовка тренеров из числа сотрудников компании.

Оценка эффективности системы обучения и развития

Мы выделяем четыре уровня оценки эффективности системы обучения и развития (CОиР):

I. Оценка эффективности обучающих программ участниками, их руководителями.
II. Оценка результатов обучения: знаний, умений и навыков; установок, личностных особенностей.
III. Оценка поведения на рабочем месте и выполнения работы .
IV. Оценка общеорганизационных эффектов обучения (изменений корпоративной культуры, психологического климата в коллективе и т. п.).

Ниже приведена таблица , в которой указаны методы оценки эффективности обучения на каждом из уровней.

Методы оценки на разных уровнях СОиР

Уровни оценки	Методы
I. Уровень отношений	Анкетирование Собеседование с участниками, руководителями и прочими заинтересованными лицами Получение обратной связи в конце тренинга Неформальные оценки участников Учебные дневники Тренерский отчет (субьективная оценка тренером)
II. Знания, умения и навыки (ЗУН)	Профессиональные тесты Практические задания Ситуативные методы диагностики Экспертная оценка (интервью, метод «360о») в ходе оценочной процедуры экзамена Психодиагностические методики
III. Рабочее поведение	Наблюдение на рабочем месте (скрытое, открытое) Оценка клиентов Оценка показателей деятельности: производительности, качества, жалоб клиентов Экспертная оценка (дается компаниями-производителями товаров, которые мы продаем) Метод критических инцидентов (анализ поведения в экстремальных случаях)
IV. Общеорганизационный уровень	Опросы Интервью Метод критических инцидентов

Для практиков самыми важными оценками эффективности обучения являются оценки III уровня. Сотруднику может очень понравиться проведенный тренинг, он сам может много знать и уметь, но на практике не применять свои знания, быть грубым с клиентами и т. д. В то же время уровни I, II и IV являются необходимой предпосылкой для того, чтобы обеспечить желаемое поведение сотрудника на рабочем месте.

Для проверки реального поведения продавцов мы используем методику «Таинственный покупатель». Отметим, что, согласно полученным результатам применения этой методики в целом по сети, наши продавцы показывают высокие результаты при работе с клиентами, знают и применяют на практике корпоративные стандарты обслуживания покупателей. Но в области обслуживания нет пределов совершенству, и в этом плане всегда есть над чем работать.

Сейчас Учебный центр группы компаний «АЛЛО» готовится к встрече знаменательной даты — нам скоро исполнится один год. Мы достигли хороших результатов, но предстоит сделать еще очень многое.

Следующим этапом развития нашего учебного центра станет организация дистанционного обучения: через интернет, видеоконференции и пр. Такая форма работы имеет неоспоримые преимущества: это удобно для сотрудников, поскольку позволяет им на 35–40% сэкономить время, и для компании, так как сокращает расходы, связанные с командировками и использованием учебных помещений. Участие преподавателя необходимо в процессе передачи знаний, и именно дистанционная форма обучения позволяет использовать тренерское время с максимальным эффектом.

В перспективе мы планируем вывести УЦ на самоокупаемость.

Курс, семинар, тренинг
Построение системы обучения персонала. Оценка и повышение эффективности. Создание корпоративного учебного центра.

Система внутрифирменного обучения

• Как создать систему обучения и развития персонала ?
• Разработка и внедрение системы обучения и развития персонала
• Концептуальная модель развития и обучения сотрудников организации
• Движение персонала к максимальной производительности
• Формула результативности персонала
• Факторы обучения, влияющие на эффективность образовательного процесса
• Особенности обучения различных категорий персонала: руководителей,специалистов, мастеров, рабочих
• Требования, предъявляемые к обучению персонала как персонал -технологии

Обучение как бизнес-процесс

• Бизнес-процесс обучения и развития персонала
• Контекст построения системы обучения и развития персонала в организации
• Из чего складываются этапы разработки и реализации программ обучения?
• Система управления эффективностью
• Модель корпоративного обучения ADDIE
• Процесс профессионального обучения

Определение потребностей обучения персонала

• Элементы системы раннего предупреждения потребностей в профессиональном развитии и обучении
• Как определить, в чем состоят потребности обучения и развития персонала организации?
• В чем состоят потребности бизнеса, организации, подразделений?
• Определение потребностей профессионального развития
• Методы определения потребностей в профессиональном обучении
• Определение целей и формулирование задач обучения персонала
• Анкеты для анализа потребности в обучении
• Анализ документов
• Методика проведения кадрового аудита
• Профессиональный стандарт — современная основа оценки компетентности персонала

Определение целей обучения

• Как определить цели и результаты обучения?
• Ставим цели обучения персонала
• Определение целей и формулирование задач обучения персонала
• Определение приоритетной тематики обучения для различных целевых групп сотрудников

Этапы разработки и реализации программы обучения

• Подходы к обучению: традиционный и развивающий
• Внутреннее и внешнее обучение персонала
• Стратегическое планирование в системе корпоративного обучения
• Планирование обучения персонала. Модель планирования программ
  профессионального обучения и повышения квалификации
• Модель анализа решений в сфере профессионального обучения и повышения
  квалификации
• Факторы, оказывающие влияние на выбор программы обучения
• Алгоритм разработки учебных ресурсов
• Модели и технологии обучения взрослой аудитории
• Разработка Концепции и технического задания для создания, поиска готовых и
  разработки учебных программ
• Типовая структура блоков технологии обучения
• Структура учебного модуля
• Выбор эффективных технологий и методов обучения
• Как подобрать эффективные технологии и методы обучения?
• Подбор методов обучения для повышения эффективности результатов обучения

Оценка результатов обучения

• Оценка системы корпоративного обучения
• Ориентированность на эффективность программ профессионального обучения
• Ключевые вопросы оценки эффективности обучения
• Оценка степени влияния обучения на изменение бизнес-показателей компании
• Главные аспекты оценки эффективности тренинга/семинара
• Определяем результаты обучения
• Факторы обучения, влияющие на эффективность образовательного процесса
• Как провести аудит системы обучения?
• Какие существуют модели оценки эффективности проведенного обучения?
• Анкетирование по итогам обучения
• Как разработать анкеты и провести анкетирование по итогам обучения?
• Анкета оценки удовлетворенности участников тренинга/семинара
• Анкета сотрудника прошедшего обучение
• Анкета по оценке проводимого обучения
• Анкета по оценке результативности обучения
• Оценка изменения поведения участников тренинга после обучения
• План мероприятий сотрудника по результатам обучения
• Разработка методики оценки эффективности внутрифирменного обучения: параметры, критерии, подходы, направления
• Как повысить эффективность проведенных учебных мероприятий?
• Методы повышения эффективности системы обучения
• Отчет по результатам проведения тренинга
• Разработка методики оценки эффективности внутрифирменного обучения: параметры, критерии, подходы, направления
• Как повысить эффективность проведенных учебных мероприятий?
• Контракт как инструмент повышения эффективности обучения
• Контроль за выполнением контракта
• Оценка изменения поведения участников тренинга после обучения
• План мероприятий сотрудника по результатам обучения
• Основные модели оценки эффективности обучения
• Прикладная теория Поля Кирнса
• Модель Крипатрика
• Экономический анализ системы обучения
• Главные аспекты оценки эффективности тренинга/семинара

Как организовать посттренинговые мероприятия?

• Посттренинговые процедуры
• Постренинговое сопровождение
• Формы постреннга
• Методы постренинга не связанные с обучением
• Тьюторинг
• Менторинг
• Наставничество
• Коучинг

Критерии оценки результативности различных видов учебных занятий

• Схема анализа учебного занятия
• Рекомендации по анализу учебного занятия
• Критерии оценки содержания
• Критерии оценки методики проведения
• Критерии оценки организации
• Критерии оценки практических занятий
• Критерии оценки методики проведения
• Критерии результативности критерии оценки преподавателя
• Критерии педагогических данных преподавателя

Корпоративный учебный центр

• Этапы создания корпоративного учебного центра и корпоративного
• университета
• Опыт организации корпоративных учебных центров и системы обучения в западных и ведущих российских компаниях
• Корпоративный университет. С чего начинать?

Правовое регулирование процесса обучения персонала

• Разработка и внедрение системы обучения персонала
• Положение об обучении персонала в организации
• Правовое регулирование процесса обучения персонала
• Договора на обучение персонала

Ведущий семинара:

Григорьева Татьяна Олеговна:

• Генеральный директор Центра Делового Развития «Профи- Карьера»
• Кандидат экономических наук
• Бизнес-Консультант по развитию и обучению персонала
• Сертифицированный бизнес-тренер
• Сертифицированный коуч Professional Coach ICU
• Стаж работы в области бизнес — образования и консалтинга более 20
• Эксперт Первой кадровой справочной системы «Система Кадры»
• Главный редактор журнала «Управление развитием персонала»