Куперс

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.

Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления компанией.

Термин «стратегическое управление» появился в научной литературе во второй половине двадцатого века. Такой термин был введен для обозначения различий между операционным менеджментом на уровне отделов, филиалов и служб и высокоуровневым менеджментом.

В конце двадцатого века управление как вид практической работы вступило в новую стадию своего развития, когда топ-менеджеры стали уделять большое внимание вопросам внешней среды. Такой подход позволяет вовремя реагировать и принимать соответственные меры в связи с изменениями внешнего окружения, что также способствует созданию конкурентного преимущества для компании.

Стратегическое управление персоналом: концепция, цели и главные принципы

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции.

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

• Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.
• Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.
• Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.
• Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.
• Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.
• Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах:

• долгосрочный анализ перспектив}
• ориентированность на изменение кадрового потенциала}
• обеспечение реализации трудового потенциала}
• многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения}
• отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Применение системы стратегического управления кадрами позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий:

• хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов}
• гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций}
• гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников}
• демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений}
• делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления кадрами)}
• развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления кадрами.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

• коллектив компании}
• условия работы}
• структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления:

• условия работы и требования безопасности}
• формы и способы регламентации трудовых отношений}
• способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства}
• внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса}
• политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха}
• работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива}
• мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников}
• улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест}
• развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях}
• новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов}
• создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах}
• улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала}
• создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала}
• меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности}
• подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы}
• улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией}
• меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы.

Разновидности стратегического управления кадрами

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами.

Стратегия расчета на собственные силы

Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов.

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом.

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров:

• уровень привлекательности на трудовом рынке}
• число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании}
• сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании}
• существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов

Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов.

Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

• расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов}
• расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы}
• затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов.

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников)

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

Стратегия индивидуальной и независимой работы

Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий.

Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Стратегия командной работы

Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

• общая стратегия менеджмента в компании}
• имеющаяся оргструктура}
• статус компании}
• количество существующих работников}
• период времени, на который выполняется прогноз}
• уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

Стадии стратегического кадрового управления

Стратегическое управление кадрами состоит из следующих стадий:

• оценка и анализ}
• составление планов}
• реализация.

На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие большое значение для развития компании. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ.

На этапе составления планов требуется сформулировать вероятные стратегии и выбрать наиболее приемлемую альтернативу для воплощения выбранной стратегии. На этой стадии также формулируются цели, задачи и миссия компании.

После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Стратегия осуществляется с помощью создания программ, правил, процедур, регламентов и бюджетов, которые можно классифицировать в качестве планов на среднюю и краткую перспективу.

Стратегическое управление персоналом и стратегический менеджмент всей компании

Рассматривая стратегическое управление организацией как исходную предпосылку стратегического управления ее персоналом, следует определить их возможную взаимосвязь.

Предпринимательская стратегия характеризует компании, выполняют работы, связанные с высокими финансовыми рисками и небольшим объемом действий. Практикуется ресурсное выполнение практически всех потребностей клиента. Руководство компании сосредоточивает все усилия на быстрой реализации ближайших работ, не обращая особого внимания на необходимую проработку и планирование.

Стратегия управления персоналом предполагает поиск, отбор и привлечение сотрудников, являющихся новаторами и обладающих инициативой и хорошим уровнем контактности, которые готовы к риску и не боятся ответственности.

В этом случае важно предотвратить текучесть персонала и обеспечить, чтобы основной состав команды не менялся.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск сотрудников, способных рисковать и довести до конца выполнение задачи}
• введение вознаграждений и бонусов на основе внутренней конкуренции, беспристрастная оценка личного вклада сотрудника на основе результатов его труда}
• обеспечение неформального личного развития с ориентацией на наставника}
• подбор и оборудование рабочего места, которое соответствует интересам сотрудника.

Стратегия динамического роста относится к компаниям, которые предпочитают работу с минимальными рисками и уделяют внимание регулярному сопоставлению текущих задач и разработке основы для будущего развития.

В таких компаниях политика, процессы и процедуры оформляются письменно в связи с их реальной необходимостью и требованиями строгого надзора и контроля, а также в качестве фундамента для развития организации.

Стратегия кадрового управления предполагает организационное закрепление всех работников, которые обязаны обладать способностью проявлять гибкость в постоянно изменяющихся условиях, уметь решать возникающие проблемы и работать на основе плотного сотрудничества и кооперации с другими отделами и специалистами.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отбор и распределение персонала – поиск лояльных и гибких сотрудников, способных идти на риск}
• разработка справедливой системы вознаграждений}
• оценка труда должна быть основана на точно определенных критериях}
• обеспечение качественного роста и развития личности}
• планирование всех перемещений – учет существующих возможностей и различных форм продвижения по служебной лестнице.

Стратегия прибыльности характерна для компаний, которые сосредоточены на том, чтобы сохранить существующий на данный момент уровень дохода и прибыли. С этим связаны скромные размеры затрат – компания может даже прекратить прием новых сотрудников. В таких компаниях хорошо развита система управления и применяется широкая система правил и процедур.

Стратегия управления персоналом направлена на критерии эффективности и количества, обычно устанавливаются кратковременные сроки, а результаты достигаются при небольшом уровне риска. Организационное закрепление работников находится на низком уровне.

Кадровая стратегия ориентирована на кратковременную потребность в тех или иных специалистах, узкое поле деятельности работников без высокого уровня лояльности к компании.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• жесткая система подбора и распределения персонала}
• система поощрений основана на личном вкладе, старшинстве и концепции справедливости, принятой внутри компании}
• применяется узкая оценка, направленная на результат}
• обеспечение личного развития с упором на компетентность в решении определенных задач

Ликвидационная стратегия применяется в тех компаниях, которые продают свои активы. В таких организациях могут ожидать возможных убытков и сокращения штата в будущем.

Руководство таких фирм почти не прилагает усилий для спасения предприятия, так как ожидает дальнейшее сокращение прибыли.

В стратегию управления персоналом входят следующие компоненты:

• отсутствие набора сотрудников в связи с сокращением штата}
• зависимость оплаты от личного вклада, медленный рост заработной платы, отсутствие дополнительной мотивации и стимулов}
• формальная система оценки, основанная на управленческих критериях}
• ограниченное личное развитие, которое проводится только при производственной необходимости}
• система продвижения основана на уровне квалификации.

Стратегия круговорота, или циклическая стратегия характерна для тех ситуаций, когда главная задача руководства заключается в спасении компании.

Руководители принимают меры для снижения расходов и сокращения штата для выживания в ближайший временной период и обеспечения стабильности на длительный период времени. Моральный климат в коллективе отличается общей угнетенностью и пессимизмом.

Стратегия кадрового управления предполагает воспитание гибкости в сотрудниках в условиях идущих изменений и ориентирование персонала на большие задачи и будущие перспективы.

В кадровую стратегию управления входят следующие компоненты:

• потребность в разносторонних сотрудниках}
• система оплаты на основе структуры стимулов и оценки заслуг}
• проведение оценки в зависимости от результата}
• большие возможности в организации обучения, но кандидаты на участие в тренингах проходят тщательный отбор}
• различные формы продвижения и карьерного роста.

Тесная взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития бизнеса повышает возможность ее успешной реализации и обеспечивает предпосылки для будущего внедрения более сложных стратегий, сфокусированных на приобретение, рост и сохранение кадров.

На основании вышеизложенного можно сделать заключение о том, что стратегическое управление компанией можно считать базовым условием для стратегического управления кадрами, кадровая политика компании зависит от общей стратегии компании, а характеристики кадровой политики зависят от вопросов стратегического управления, применяемого в компании.

Стратегическое управление персоналом современной организации

Подготовка и внедрение стратегии управления кадрами имеет следующие преимущества для современной организации:

• привлечение, использование и развитие работников происходит не стихийным образом, а в соответствии с видением и миссией компании и ее долгосрочными задачами
• ответственность за создание, реализацию и анализ долгосрочных задач в сфере управления кадрами ложится на высших руководителей}
• существует определенная взаимосвязь между долгосрочными задачами управления кадрами и общей стратегией компании.

Стратегическое управление кадрами позволяет достигать следующих целей:

• обеспечение необходимым кадровым потенциалом в соответствии со стратегией компании}
• создание внутренней среды компании, когда корпоративная культура, ценности и приоритеты формируют условия и стимулы для сохранения и реализации кадровых возможностей и стратегического менеджмента}
• разрешение конфликтов в области централизации-децентрализации кадрового управления.

Потребность в стратегическом управлении в организациях и компаниях Российской Федерации обусловлена следующими причинами.

Во-первых, окружение, в котором работают российские компании, значительно изменилось в последнее время. Экономическое состояние многих компаний связано со слабыми знаниями руководителей в области экономики и администрирования, а также недостаточным опытом работы в рыночных условиях при высоком уровне конкуренции. Кроме того, многие руководители не осознают необходимость адаптации фирмы к изменяющимся реалиям внешнего окружения.

Во-вторых, отказ от составления планов на централизованной основе, широкое внедрение приватизации и рыночные реформы требуют развития навыков прогнозирования, создания стратегии, уточнения преимуществ и устранения стратегических рисков и опасностей, то есть применения всего набора инструментов и способов стратегического регулирования.

В-третьих, использование принципов и концепций стратегического регулирования и реальная необходимость модификации в системе менеджмента имеют значение как для крупных организаций, для которых и было когда-то разработано стратегическое регулирование, так и для организаций малого и среднего бизнеса.

Стратегическое управление кадрами основано на одинаковых принципах по сравнению со стратегическим менеджментом компании, так как является его составной частью.

Анализируя деятельность компаний, которые могут применять передовые способы управления кадрами, можно классифицировать три типа:

1. Организации, которые проводят стратегическое прогнозирование и используют компоненты стратегического управления кадрами. Эта категория включает диверсифицированные производственные и финансовые ассоциации и компании, которые обладают большими возможностями в области организации и финансов, а также имеют развитую сеть филиалов и представительств в регионах.
2. Компании, которые используют методику стратегического кадрового планирования. Эта категория включает компании с устойчивым финансовым статусом, стабильными процессами и технологиями и разнообразной продукцией. Такие организации могут быть относительно компактными со средним количеством персонала.
3. Организации, которые передают стратегические задания отделам кадров, которые разрабатывают стратегии кадрового развития. Эта категория включает средние фирмы и крупные компании разных организационных форм, с различным уровнем регионального присутствия и диверсификации товаров, технологий и услуг.

На многих предприятиях Российской Федерации пока еще мало разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, и это становится одной из причин различных сложностей в управлении сотрудниками:

• возникновение дефицитных специальностей и профессий и трудностей с приемом необходимых специалистов}
• рост стоимости образовательных курсов и затрат на получение поддержки специалистов, консультаций и рекомендаций}
• модификация деятельности, относительно быстрая сменяемость производственных технологий и процессов услуг, что приводит к замене сотрудников}
• отсутствие средств и значительное сокращение штата в условиях кризиса и экономического спада}
• трудности долгосрочного прогнозирования количества и структуры сотрудников предприятия в связи с неясными вопросами в процессе создания «портфеля» заказов.

Можно выделить основные причины появления указанных проблем в контексте стратегического управления:

• Работа некоторых структур и подсистем общей системы управления кадрами не отвечает потребностям внешнего окружения (например, структур кадрового планирования и рыночных исследований, мотивации и развития сотрудников). Излишнее сосредоточение стратегических функций в отделах кадров сопровождается низким уровнем развития стратегических вопросов в общем менеджменте.
• Существующее в настоящее время понимание значения, процессов и характера воспроизводства трудовых ресурсов не принимает во внимание «инвестиционную» природу усилий по развитию кадрового потенциала.
• Не проводятся исследования в области разработки методики по использованию технологий кадрового стратегического управления. В настоящее время можно охарактеризовать ситуацию, которая сформировалась в этой области управленческой работы, как интуитивный самостоятельный поиск наиболее успешных решений по ликвидации возникающих проблем.

Рыночные реформы, проводимые в РФ, привели к определенным изменениям, которые способствовали появлению соответствующих условий для создания систем менеджмента с использованием компонентов стратегического управления, что стало началом нового этапа в его развитии.

Можно также заметить, что стратегическое управление кадровым потенциалом в компаниях создавалось последовательно.

1-й этап

Формирование предпосылок и анализ перспектив развития. Кроме того, характерной чертой первого этапа стало отсутствие практической заинтересованности в стратегических методах кадрового менеджмента.

Это было вызвано следующими причинами:

• влияние устаревшей методики}
• недостаточное количество конкурентных и альтернативных технологий менеджмента}
• информационные пробелы}
• прерывистый характер идущих изменений}
• временный «позитивный» результат.

Прекращение деятельности многих компаний, вынужденные увольнения и сокращения штата сразу же оказали влияние на уровень насыщенности рынка трудовых ресурсов, и предложение стало превышать спрос.

Потребности предприятий, вызванные требованиями новых процессов, инноваций и технологий, осознанием рыночных перспектив и тенденций и более высоким уровнем новых целей, удовлетворялись с помощью большого количества высококвалифицированных сотрудников, приходящих из научных и технических отраслей.

2-й этап

Он также был не очень удачным и связан с осознанием этой необходимости на предприятиях и желанием модифицировать свою работу. Для данного этапа характерны следующие события:

• понимание и повсеместное признание значения такого функционального направления как «кадровое управление»}
• повышение спроса на трудовом рынке по отдельным профессиям, возникновение дефицитных специальностей}
• развитие жесткой конкуренции, повышение общего уровня применяемых технологий}
• появление новых, не известных или не распространенных ранее видов деятельности}
• ухудшение и усложнение ситуации в криминальной сфере.

Организации обнаружили множество новых проблем:

• нехватка специалистов нужных специальностей и квалификации}
• возникновение потребности решать вопрос, относящиеся к надежности сотрудников}
• проблемы текучести кадров, ухода сотрудников, которые обладают специфическими знаниями, включая конфиденциальную информацию.

Российские компании и организации столкнулись с потребностью модернизации и модификации систем кадрового управления, и это также относится к стратегическому кадровому управлению.

Можно сделать следующие выводы:

• стратегическое управление кадрами – это управление созданием конкурентоспособного кадрового потенциала компании в зависимости от существующих и будущих внутренних и внешних изменений}
• цель и задачи стратегического кадрового управления заключается в обеспечении согласованного и соответствующего статусу среды (как внутренней, так и внешней) создания кадрового потенциала компании на длительный период времени}
• субъект современного стратегического кадрового управления включает отдел кадров, линейных менеджеров и руководителей отделов}
• объект современного стратегического кадрового управления включает совокупный кадровый потенциал компании, динамику роста, отделы и существующие между ними взаимосвязи, политику в области кадров, а также методику стратегического менеджмента}
• стратегическое управление кадрами основано на общем стратегическом менеджменте, который применяется в компании, и здесь есть также обратная взаимосвязь}
• на предприятиях, работающих в России, пока недостаточно развиты технологии и методы стратегического управления кадрами, и это становится одной из причин появления различных проблем в системе управления персоналом.

Формирование стратегии управления персоналом

Управление персоналом (УП) — одно из главных направлений деятельности, оказывающее существенное влияние на конкурентоспособность и эффективность любой организации.

Рыночная экономика диктует необходимость изменения кадровой политики. Для получения наибольшей прибыли важной составляющей при работе с кадрами является определение правильной стратегии управления персоналом, основанной на сочетании целей конкретного сотрудника и стратегических планов компании в целом.

Цели и задачи

Под стратегией управления персоналом понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели.

Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики.

Для правильного ориентира в выборе стратегических решений управления персоналом нужно ответить на следующие вопросы. Во-первых, по какому курсу должны развиваться кадры, чтобы выполнить общую стратегию развития компании? А во-вторых, какие шаги нужно предпринять для того, чтобы коллектив сумел исполнять новые поставленные задачи?

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

Прибыльности

Основной акцент фирмы — сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные.

Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков.

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая

Главная задача — спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей.

Анализ

Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Внешняя среда — макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие. К макросреде относятся правовые, политические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы, а также обстоятельства международного характера. Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других составляющих.

При рассмотрении внутренней среды учитываются данные об используемых способах и моделях управления, финансовом состоянии организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности и загруженности, применяемых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом.

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые участки работы предприятия в области управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать.

Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении варианты: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, метод SWOT (СВОТ).

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, позволяет сопоставить кадровую работу с основными конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий.

Опытный кадровый работник должен оценить все слабые и сильные стороны, выявить потенциал и угрозы, сопоставить связи и выделить такие комбинации, которые в любом случае должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор направления

После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

Реализация

Процесс реализации начинается сразу же после полного и четкого определения стратегии. Она исполняется через среднесрочные и краткосрочные планы, которые находят отражение в различных программах и процедурах текущей деятельности компании.

Документирование стратегии управления персоналом отражается в стратегическом плане, где учтен конкретный перечень мероприятий и задач, сроки и ответственные исполнители в рамках каждой конкретной темы, объем ресурсов, включая информационные, материальные и финансовые.

Основы стратегии

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы.

При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

• способы ведения трудовых отношений и решения возникающих разногласий;
• система адаптации новых кадров;
• создание условий трудовой деятельности;
• соблюдение техники безопасности сотрудников;
• прогрессивные способы оценки и отбора кадров;
• выработка актуальных квалификационных требований по итогам регулярного анализа деятельности работников;
• профессиональная ориентация;
• способы и формы разрешения внутренних конфликтов;
• фиксирование норм этики (разработка кодекса);
• улучшение имеющихся рычагов планирования и прогнозирования потребности в кадрах при изменении требований в сфере кадрового производства;
• выработка мер по усилению потенциала кадров, наилучшему их применению;
• совершенствование программы мотивации сотрудников;
• выработка актуальных способов оплаты труда, стимулов нематериального и материального характера;
• определение концепции развития персонала, включая вопросы служебного роста, создания кадрового резерва для своевременного восполнения возникающих потребностей;
• разработка политики занятости на основе анализа рынка труда, имеющейся системы приема и использования кадров;
• регламентирование трудового режима;
• выработка предложений, направленных на урегулирование правовых вопросов, возникающих в процессе деятельности компании;
• использование мер социальной поддержки;
• улучшение информационного обеспечения на всех этапах выбранной кадровой стратегии;
• проведение комплексных мер по совершенствованию действующей системы управления персоналом, а также всех ее составляющих.

В зависимости от ситуации, стратегия управления персоналом может предусматривать только часть вопросов, при этом их комбинация будет отличаться, поскольку обусловлена планами и задачами компании.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основные вопросы стратегического управления:

1. Где сейчас находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления);
• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
• создание возможностей эффективной реализации потенциала сотрудников;
• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект.

Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
• наличие гибкой системы организации работ;
• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем, особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Субъекты стратегического управления персоналом – высшее руководство компании и ее владельцы, кадровая служба, внешние консультанты.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

• сотрудники организации;
• условия труда;
• структура персонала.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Текст книги «Стратегическое управление персоналом»

• Что планирует делать компания с учетом ключевых ценностей и взятых на себя обязательств перед обществом и партнерами?

• Какова вероятность достижения целей и каков уровень рисков?

• Каков уровень стратегического мышления и управленческих компетенций собственников и менеджеров?

• Какими ресурсами обладает компания, каковы перспективы их формирования?

• Насколько компания использует свой потенциал?

• Насколько структурирована и целостна стратегия компании?

• Какова эффективность действующих систем управления? в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач?

• Насколько структура и культура компании соответствуют стратегическому видению?

Именно поэтому стратегическое управление опирается на методы стратегического анализа, что позволяет выявить ключевые факторы бизнес-среды. Например, анализ отрасли и конкуренции преследует цели оценки:

• основных экономических характеристик отрасли,

• форм и интенсивности конкуренции,

• причины изменения в структуре конкуренции и внешней среды,

• самых слабых и сильных конкурентов,

Основные методы стратегического анализа:

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) – анализ сильных и слабых сторон компании в связи с возможностями и угрозами внешней среды (Приложение 1).

SPELT-анализ (Social, Political, Economic, Legal, Technical) – комплексный анализ различных аспектов внешней среды – социальных, политических, экономических, правовых и технических, которые влияют на компанию (Приложение 2).

COPS-анализ (Culture, Organisation, People, Systems) – комплексный анализ сильных и слабых аспектов внутренней среды компании – организационной культуры, структуры и организации работ, особенностей персонала и системы управления (Приложение 3).

Метод 5 сил конкуренции по Портеру – комплексная оценка конкурентоспособности компании на основе сравнительного анализа слабых и сильных сторон ключевых игроков на рынке по важнейшим факторам конкуренции (поставщики, конкуренты, новые компании на рынке, клиенты, производители товаров-заменителей).

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) – метод определения позиции компании на рынке по сравнению с ведущей компанией в данном сегменте рынка для последующей выработки рекомендаций по поддержке перспективных, ликвидации безнадежных направлений деятельности.

Матрица МакКинзи – метод анализа формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса с помощью экспертных оценок прогнозных показателей.

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру – анализ совокупности выполняемых компанией функций в виде цепочек процессов создания стоимости.

Бенчмаркинг – сравнительный анализ компании (продукция, цена, процессы) с лучшими образцами в отрасли с целью выявления и оценки уровня собственного отставания или опережения.

Анализ разрыва – анализ системы целей компании и ее потенциала с целью выявления проблем несоответствия между стратегией, планами, реальными действиями и возможностями компании.

Стратегическое управление обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей компании в целом и ее отдельных структурных подразделений, сохранение и развитие корневыхкомпетенций компании – устойчивых конкурентных преимуществ в сопоставлении с другими игроками на рынке/в отрасли.

Рис. 2.3. Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическое управление обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления компанией посредством последовательной реализации программ и планов.

Существуют различия между понятиями «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» (рис. 2.3). Стратегическое планирование направлено на обеспечение перехода компании из настоящего состояния в ожидаемое будущее, в то время как стратегическое управление отталкивается от видения желаемого состояния компании (табл. 2.1).

Помимо стратегического существует тактическое, или оппортунистическое, управление, которое нацелено на использование тех возможностей, которые видны на уровне сегодняшнего дня.19
Подробнее см.: Розин М. Успех без стратегии. Технология гибкого менеджмента. М.: Альпина паблишерз, 2011.
Тактическое управление ориентирует менеджеров на текущие проблемы и денежные потоки.

Если в основе стратегического управления – способность руководства увидеть будущее в отрыве от реалий сегодняшнего дня, то тактическое управление основано на максимальном прагматизме и способности замечать возможности, кроющиеся не в будущем, а исключительно в настоящем.

Стратег силой воображения и интеллекта поднимается над проблемой, чтобы увидеть ситуацию в перспективе, а тактик, наоборот, пригибается к проблеме, чтобы рассмотреть ее детали, для последнего воображение – излишество. Нередко в условиях кризиса и быстро меняющейся внешней среды эффективное тактическое управление позволяет компании выживать и развиваться. Однако стратегическое управление в любые времена обеспечивает успех на длительную перспективу.

Таблица 2.1. Пример бизнес-целей компании

2.2. Стратегическое управление персоналом

Использование стратегического подхода к управлению людьми в контексте управления компанией – гарантия сохранения и развития конкурентоспособности компании.

Рис. 2.4. Задачи стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом – одна из функциональных стратегий, направленная на обеспечение бизнес-стратегии наемным персоналом, который ее реализует в процессе трудовой деятельности. Оно позволяет оптимизировать управление посредством решения совокупности взаимосвязанных задач (рис. 2.4):

• выработки философии управления персоналом, в которой отражается видение относительно роли персонала и базовых принципов управления им;

• долгосрочного планирования управления персоналом исходя из потребностей бизнеса и особенностей внешней ситуации, прежде всего ситуации на рынке труда;

• проектирования систем управления персоналом в полном соответствии с бизнес-целями и принципами управления;

• администрирования персонала для установления соответствия между стратегией бизнеса, политикой управления персоналом и ежедневной управленческой практикой менеджеров всех уровней организационной иерархии; создания и поддержания организационной среды, способствующей развитию человеческого капитала компании и ее конкурентных преимуществ.

Основным предназначением стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения компании квалифицированными, мотивированными к труду и лояльными работниками, которые требуются для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Оно позволяет выдержать заданное стратегией общее направление в бизнес-среде, а также найти баланс между интересами компании, индивидуальными и коллективными интересами ее персонала.

Стратегическое управление персоналом основывается на ясности того, что нужно делать персоналу и как следует управлять персоналом компании для достижения бизнес-целей. Оно предполагает взаимосвязь ряда элементов:

• стратегического видения значения персонала и роли управления им;

• принципов управления наемным персоналом;

• системы долгосрочных целей управления персоналом;

• механизмов и методов управления персоналом;

• особенностей взаимодействия различных элементов системы управления персоналом.

Можно выделить принципиальные различия стратегического и традиционного управления персоналом (табл. 2.2). Главное отличие – это нацеленность на бизнес-результаты и проактивность, т. е. принятие решений на основе прогнозирования развития ситуации для минимизации рисков и максимального использования благоприятных возможностей.

Компания X до поры занимала устойчивое положение на региональном рынке за счет стратегии лидерства в издержках и качества продукции. Проблема достижения максимальных результатов при минимальных издержках обсуждалась на всех совещаниях, оптимизация управления и сокращение численности персонала стали синонимами. Среди ключевых показателей успеха, влияющих на размер оплаты труда менеджеров линейного звена, основными являлись выполнение плановых показателей, экономия ресурсов, дисциплина труда. Оплата их труда не была конкурентной и лишь символически превышала оплату труда рабочего. Недовольство людей условиями и оплатой труда руководству известно, дефицит рабочих увеличивался. Тем не менее руководство решило закрывать вакансии квалифицированных рабочих низкоквалифицированными гастарбайтерами, готовыми работать за треть заработной платы. Менеджеры линейного звена вынуждены обеспечивать выполнение плановых заданий в заданных условиях. Финансовый департамент компании быстро подсчитал сэкономленные средства. В одних отчетах были зафиксированы решения о выплате премиальных, в других – снижение качества работы и увеличение аварий, по ним принято решение о наказании «виновных», в третьих отчетах – увеличение текучести персонала. Данные всех этих документов не синтезировались и не связывались с потерей ряда клиентов. Падение авторитета руководства и мотивации к труду персонала не нашло отражения в каких-либо отчетах и наряду с другими факторами не расценивалось как угроза реализации бизнес-стратегии. Глобальный экономический кризис обострил ситуацию и поставил компанию на грань краха.

Таблица 2.2. Сравнение традиционного и стратегического управления персоналом

Управление человеческими ресурсами слишком важно, чтобы оставить его менеджерам по персоналу.

Дэвид Гест, профессор организационной психологии и управления персоналом Кингз-колледжа (Великобритания)20
Gest D. Personnel management: the end of orthodoxy // British Journal of HRM. 1991. N 29(2). Р. 149–176.

Стратегическое управление персоналом предполагает ясность стратегической ориентации руководства компании в отношении персонала, которая выражается в соответствии философии бизнеса и управления, включая видение роли наемного персонала:

• работники не легкозаменяемые винтики технологического механизма и исполнители отдельной работы, а труднозаменяемый ключевой ресурс компании и источник ее благополучия;

• работники обладают рыночной стоимостью, забота о повышении их рыночной стоимости способствует капитализации компании;

• персонал не только объект, но и субъект управления, который требует особого внимания и гибкости управления;

• наемный персонал эффективнее работает в условиях доверия и уважения, а не страха;

• не только навыки и профессиональный опыт, но и мысли, чувства и склонности работников – важный фактор успеха дела;

• создание хороших условий жизнедеятельности персонала – важная составляющая успеха.

Именно эти ясность и соответствие позволяют руководству создать эффективную систему управления персоналом и благоприятную для людей и дела организационную среду (рис. 2.5).

Отличительная особенность стратегического управления персоналом – направленность не столько на работников, сколько на руководителей. Это выражается в том, что разнообразные виды руководства людьми вычленяются и структурируются в работе всех менеджеров (например, бригадира, супервайзера, начальника отдела или цеха, руководителя департамента или проекта, генерального директора). Эти виды работы становятся приоритетными, что отражается в соответствующих требованиях к управленческой компетенции и критериях оценки менеджеров при прохождении аттестации.

Рис. 2.5. Стратегическая интеграция управления персоналом

Важным условием стратегического управления персоналом является активная вовлеченность менеджеров высшего звена управления во взаимодействие с подчиненными, которая поддерживается системой внутренней коммуникации. Именно активное взаимодействие топов с работниками позволяет создавать социокультурную среду компании, которая максимально способствует реализации бизнес-стратегий. Это взаимодействие способствует свободному обмену информацией для своевременного принятия решений, развитию взаимного доверия и уважения, а также повышению мотивации персонала к результативному труду и его вовлеченности в дела компании.

Итак, стратегия управления персоналом выступает одной из функциональных стратегий, призванных обеспечивать реализацию стратегий высшего ранга – корпоративной и бизнес-стратегии. Выделяют несколько видов отношений между бизнес-стратегией и стратегией в области человеческих ресурсов:21
См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

• взаимозависимость – стратегия управления персоналом и бизнес-стратегия оказывают взаимное влияние друг на друга;

• зависимость стратегии управления персоналом от бизнес-стратегии – стратегия управления персоналом является только производной от бизнес-стратегии (market based view), в рамках которой должны быть учтены потребности компании в наемном персонале. Этот вид отношений имеет недостаток – сложность быстрой адаптации управления персоналом к изменениям в бизнесе;

• зависимость бизнес-стратегии от стратегии управления персоналом – бизнес-стратегия разрабатывается на основе доступных человеческих ресурсов (resource based view). Этот вид отношений обоснован в ситуации острого дефицита человеческих ресурсов, средств на обучение и /или лимита времени, необходимого на развитие требуемых компетенций, что обусловливает жесткую привязку бизнес-стратегии к обеспеченности человеческими ресурсами.

Несмотря на особенности отношений между стратегией управления персоналом и стратегиями высшего порядка, общими требованиями к ней являются:

• вертикальная интеграция – стратегия управления человеческими ресурсами должна соответствовать стратегии данной компании, быть ее неотъемлемой частью и вносить свой вклад в процесс планирования бизнеса;

• горизонтальная интеграция – стратегия управления персоналом должна хорошо согласовываться с другими функциональными стратегиями (производства, маркетинга, финансов, информационных технологий);

• внутренняя целостность и согласованность – составные элементы стратегии управления персоналом (обеспечения человеческими ресурсами, управления результативностью, развития, стимулирования и вознаграждения персонала, трудовых отношений) должны хорошо согласовываться между собой;

• совместимость со средой – стратегия управления персоналом должна быть адекватна внешним условиям, в частности ситуации на рынке труда;

• соответствие ожиданиям персонала – стратегия управления персоналом должна учитывать ценности, интересы и ожидания работников.

Джек Уэлч – легендарный председатель и президент компании «Дженерал электрик». За два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 г., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз – с 13 млрд до почти 500 млрд долл. General Electric стала второй компанией по прибыльности.

Уэлч родился 19 ноября 1935 г. в Пибоди, штат Массачусетс. Он был единственным ребенком в семье ирландских эмигрантов во втором поколении. Его отец всю жизнь проработал проводником на железной дороге, мать была домохозяйкой.

В 1960 г. после окончания университетов Массачусетса и Иллинойса Дж. Уэлч начал свою карьеру в «Дженерал электрик» в должности инженера.

В 1984 г. «Fortune» назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Через несколько лет этот же журнал присвоил ему титул «Менеджер столетия». Журнал «Chief Executive Magazine» назвал его «самым уважаемым генеральным директором в мире» (World’s Most Admired CEO), читатели издания «Fast Company» проголосовали за Уэлча как за «самого великого лидера современности в мире» (World’s Greatest Leader Today). Уэлч занимает 5-е место среди мировых бизнес-гуру по лидирующему рейтингу «Thinkers 50».

После своего ухода из GE в 2001 г. Уэлч написал автобиографию «Джек: самая суть», которая стала бестселлером № 1 в бизнес-мире («JACK: Straight From The Gut»). В 2005 г. он в соавторстве с женой написал вторую книгу – «Умение побеждать» («Winning»).

В настоящее время Дж. Уэлч возглавляет компанию Jack Welch, LLC, которая консультирует по стратегическим вопросам ряд генеральных директоров компаний из списка «Fortune 500», и выступает с лекциями перед бизнес-сообществом и студентами.

Соответствие стратегии управления персоналом стратегиям высшего ранга основано на том постулате, что среда оказывает влияние на выбор стратегии, разные стратегии вызывают потребность в человеческих ресурсах, обладающих различными характеристиками (особенности мотивации и компетенции, личностные черты), и требуют различных подходов к управлению ими.

Основными факторами, определяющими особенности стратегии управления персоналом, являются:

• особенности бизнес-среды (степень динамичности, обеспеченность человеческими ресурсами, ожидания людей и пр.);

• жизненный цикл компании (становление, рост, зрелость, сокращение или реорганизация);

• размер компании (малый, средний или крупный бизнес);

• особенности конкурентной стратегии компании;

• особенности стратегии развития компании.

В различных условиях ведения бизнеса от персонала требуется различное ролевое поведение (в одном случае, например, предприимчивость, а в другом – исполнительность и жесткая дисциплина), что, в свою очередь, определяет особые требования к системе управления (например, более активно использовать метод делегирования полномочий или совершенствовать контроль и пр.). Ясность требований к поведению персонала предполагает ясность того, что должны делать работники, на что они влияют и за что несут ответственность. Эта ясность позволяет определить эффективные подходы к человеческим ресурсам и методы управления ими (например, подбор, оценка, стимулирование, обучение персонала).

Так, в зависимости от конкурентной стратегии компании определяют общие требования к соответствующей стратегии управления персоналом (табл. 2.3.).

Таблица 2.3. Требования конкурентной стратегии к стратегии УП

Таблица 2.4. Стратегии развития и особенности стратегии УП

В зависимости от особенностей стратегии развития меняются требования к стратегии управления персоналом (табл. 2.4).

Стратегия управления персоналом эффективна, если согласовывает личностные особенности и ожидания работников, их должностные обязанности, организационные ценности, перспективное видение развития, общие цели компании. Это позволяет обеспечить реализацию стратегии компании человеческими ресурсами, которые отвечают не кратковременным требованиям, а на весь временной горизонт стратегии бизнеса.

Итак, стратегическое управление персоналом – элемент стратегического управления компанией. Решающими факторами успеха являются согласованность стратегии управления персоналом со стратегиями высшего порядка (корпоративной и бизнес-стратегиями), с другими функциональными стратегиями, а также выполнение службой управления персоналом стратегических функций.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. Какие факторы определяют выбор стратегии компании?

2. В чем принципиальное отличие стратегического управления от стратегического планирования?

3. К какому типу стратегий относится стратегия управления персоналом?

4. Какую зависимость между стратегией управления персоналом и стратегиями высшего ранга можно выделить? Чем определяется особенность этой зависимости?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Каковы основные характеристики стратегического управления?

A) проактивное отношение к вызовам среды;

Б) ориентация на клиента;

B) своевременные и адекватные условиям изменения в компании для достижения целей в долгосрочной перспективе;

Г) человеческие ресурсы рассматриваются как ключевой потенциал компании.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. В чем особенность управления персоналом как одной из функциональных стратегий компании?

A) она определяет то, как компания ведет бизнес, позиционируется на рынках и на что нацелена;

Б) она определяет то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию посредством управления персоналом;

B) она определяет то, как компания собирается осуществлять подбор и удержание персонала.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. При каком типе стратегии конкуренции требуется фокусирование стратегии управления персоналом на привлечении и закреплении персонала массовых профессий средней квалификации, а менеджеры в большей степени выполняют административные функции?

A) при стратегии лидерства в издержках;

Б) стратегии дифференциации;

B) стратегии фокусирования.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. При каком типе стратегии развития требуется стабилизация персонала и снижается потребность в работниках высшей квалификации?

A) при стратегии бурного роста;

Б) стратегии умеренного роста;

B) стратегии сокращения.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключаются особенности стратегического управления персоналом?

A) в наличии долгосрочных планов и программ, напрямую не связанных с бизнесом;

Б) активном взаимодействии топ-менеджеров с подчиненными;

B) направленности не столько на работников, сколько на руководителей;

Г) передаче службе управления персоналом многих функций управления человеческими ресурсами, снятии этих функций с линейного менеджмента.

Модель стратегического управления

Определение стратегического управления

Рыночная структура создает многофакторную среду, которая оказывает влияние на работу компании. Кроме того, она подразумевает свободу действий, многообразие форм собственности, спрос определяет объем предложения. Сами предприятия представляют собой сложные структурные образования, которые вступают во множество связей с поставщиками, подрядчикам, сбытовыми организациями. Даже на малых предприятиях существуют многочисленные внутренние процессы, которые так же могут оказывать воздействие на результативность деятельности компании в целом. Для того, чтобы управлять объектами хозяйствования необходимо выстраивать систему организации планомерно и комплексно. Для этого используется менеджмент организации.

Одним из направлений менеджмента организации является стратегическое управление. Оно занимается вопросами долгосрочной постановки целей, а также утверждением общей корпоративной культуры или философии компании. Стратегическое управление требует комплексного подхода. То есть, все подразделения, системные элементы, филиалы предприятия должны действовать в едином направлении и стремиться к реализации поставленных задач. Управление в долгосрочно периоде невозможно без соблюдения определенных этапов:

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

• выбор и анализ готовности компании к определенной сфере деятельности и направлению работы;
• разработка тактических задач согласно общему плану развития;
• подбор методов достижения стратегических целей и поддержания единого направления деятельности;
• утверждение оптимальной стратегии;
• реализация теоретических разработок в практической жизни;
• осуществление контроля над выполнением стратегического плана развития компании.

Стратегическое управление является достаточно трудоемким процессом. Он требует подготовки и тщательного анализа всех возможных факторов и рисков, которые могут оказать воздействие на результаты хозяйственной деятельности компании. Внедрение теории на практике так же требует гибкого подхода и согласованности действий всех подразделений, сотрудников и руководителей различных звеньев. Так же важно установить качественную обратную связь для отслеживания эффективности стратегического управления и внесения соответствующих корректировок.

Виды стратегий и функции стратегического управления

Замечание 1

Основой управления в рамках долгосрочного развития является комплекс стратегий, направленных на оптимизацию организационных процессов и работы персонала, а также реализацию конкретных предпринимательских действий.

Можно сказать, что стратегия направлена на предотвращение негативных изменений в работе компании в будущем, и на поддержание единой линии поведения, которая позволит достичь запланированных результатов. При этом стиль поведения компании может быть приростным или предпринимательским. Первый подразумевает поддержание традиционной модели хозяйствования и минимизации любых отклонений от выбранной «нормы». Второй – более рисковый. Он связан с поиском и внедрением новаторских идей и подходов, прогнозированию негативных тенденций и предотвращением их влияния.

Стратегическое управление на предприятии выполняет следующие функции:

1. Стратегическое планирование, в которое входят непосредственная разработка стратегии, а также прогнозирование и составление бюджета. Они подразумевают проведение анализа, составление плана развития, а также оценку финансовых возможностей и потенциала компании. Бюджетирование необходимо для определения работы подразделений и согласованности их действий.
2. Внедрение мероприятий по реализации стратегии предполагает развитие потенциала компании в соответствии с выбранной миссией и направлением.
3. Координация работы менеджеров всех уровней согласно выбранной стратегии, а также консолидация управленческой информации для более высоких уровней управления.
4. Функция мотивации необходима для поддержания определенного уровня заинтересованности персонала в достижении поставленных целей.
5. Контроль дает возможность своевременно реагировать на негативные события, риски и любые отклонения в работе системе предприятия.

Замечание 2

Таким образом, основная цель стратегического управления заключается в поддержании работоспособности, устойчивости предприятия в долгосрочном периоде, а также его эффективном функционировании в условиях воздействия большого количества факторов внешней и внутренней среды.

Модели стратегического управления

Модель стратегического управления обычно разрабатывается в рамках специфики отдельного предприятия. Однако, существует ряд общепринятых моделей, которые берутся за основу, а именно, модели Фреда Дэвида и Джона Томпсона. Их объединяет выделение трех процессов стратегического управления:

1. Планирование стратегии.
2. Организация работы предприятия в соответствии с установленной стратегией.
3. Стадия стратегического регулирования и контроля.

Модель стратегического управления Дэвида включает в себя планирование, реализацию и анализ стратегии на основе обратной связи. Последнему пункту уделяется большое внимание в качестве сопоставления теоретических и прогностических данных и реальных действий.

Модель Линча строится на постоянном мониторинге среды, как внешней, так и внутренней. Анализ может быть длительным, либо ситуационным в зависимости от выбранной модели.

Модель Томпсона строится на четырех элементах, а именно, на стратегическом анализе, выборе, внедрении и осуществлении контроля над исполнением. Все этапы взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Кроме того, модель Томпсона рассматривает предприятие в качестве системы, состоящей из элементов, для каждого из которых применяется стратегическое управление. Так же компания представляется, как совокупность процессов по принятию и реализации решений. Управление рассматривается, как вид деятельности, позволяющий достичь результатов.

Модель Попова видит стратегическое управление в качестве циклического замкнутого процесса.