Куперс

ПРЯМЫЕ И КОСВЕННЫЕ ИЗДЕРЖКИ НА ПЕРСОНАЛ

Расходы на содержание персонала ЗАО «Электроремонт»- это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек.

Структура издержек на персонал ЗАО «Электроремонт» приведена в таблице 3.

Таблица 3 Структура издержек на персонал ЗАО «Электроремонт»

Прямые (переменные)	Косвенные (постоянные)
Оплата по результатам труда Заработная плата Оклад штатных сотрудников Выплаты внештатным сотрудникам Прочие выплаты	На основании тарифов и законодательства Отчисления работодателей на социальное страхование от несчастных случаев Оплата отпусков Оплачиваемые больничные листы Инвалидность Техника безопасности Расходы на организацию производства и экологию Прочие расходы (единовременные пособия и т.д.)	Социальное обслуживание Столовая Жилищная площадь Транспортные расходы Социальное обеспечение Выплата пособий заболевшим Спецодежда Фонд социального обеспечения Страхование и доплаты Прочие события (например, юбилеи и т. п.)

ЗАТРАТЫ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ЗАМЕНУ

В таблице 4 представлен подробный расчет затрат на приобретение персонала и его замену.

Таблица 4 Расчет затрат на замещение работника (почасовая оплата — 327 руб.)

Элемент затрат	Допущения	Затраты, руб.
Процесс увольнения работника
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжение трех месяцев, четырехдневное отсутствие
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 часа времени уволившегося и 3 часа других; в среднем 288 руб./час
Время на собеседование, затраченное интервьюерами	1/2 часа руководителя отдела (649руб./час) и 1/2 часа специалиста
Время на собеседование, затраченное уволившимся	1 час
Резюмирование собеседования	1/2 часа руководителя отдела, 1/2 часа секретаря, 1/2 часа специалиста
Документальное оформление	1/2 часа конторского персонала (по средней ставке 300 руб./час)
Снижение морального состояния среди коллег	5%-ное снижение производительности труда 9 человек в продолжение недели
ИТОГО
Вакантная должность (3 недели)
Снижение объема производства	еженедельные потери эквивалентны 16 часам (16х3х327)
Выплата сверхурочных	1/3 работы выполнялись работниками с нормируемым рабочим днем и 40-часовой рабочей неделей (по 432 руб./час) (1/3 * 3 * 40 * 432). Остальные 2/3 работы — без оплаты
ИТОГО
Наем нового работника
Подача объявления	одно в местной газете
Брошюры (для ознакомления с организацией)	комплект
Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала	22% от годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых)
Проверка рекомендаций	3/4 часа
Собеседование	12 час. 45 мин. по средней ставке (288 руб./час) и 45 мин. по ставке руководителя
Оформление личного дела	3 часа
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)	1/4 часа
Расходы отдела «человеческих ресурсов»	17 час.
ИТОГО
Обучение
Формальное обучение
время руководителя	15-часовой семинар с 5 слушателями по ставке 1500 руб./час (15х1500х1/5)
время работника	15 час.
Обучение на рабочем месте
время руководителя	1/3 часа в день, 60 дней
время помощника, из числа сослуживцев	по 327 руб./час
Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 327 руб./час
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 30% от нормативной в течение двух месяцев
Исправление дополнительных ошибок	20 час. на исправление финансовых документов, 4 часа машинного времени (по 2700 руб./час)
ИТОГО
ВСЕГО

Таким образом, полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.

Затраты на персонал организации — общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.

Состав «зарплатных» издержек

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

Издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
2. Выплаты социального характера.
3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1. Оплата за отработанное время, в том числе:
   • заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;
   • стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;
   • компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;
   • оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;
   • комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);
   • гонорары штатным журналистам;
   • оплата специальных перерывов в работе;
   • оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;
2. Оплата за неотработанное время, в том числе:
   • оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;
   • оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;
   • оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;
   • единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;
   • компенсации за неиспользованные отпуска;
   • выплаты на содержание жилья, топливо, питание;
   • материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

• надбавки к пенсиям работающим на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
• взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;
• оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом:
• возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;
• компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
• суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;
• выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;
• суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
• оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;
• материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;
• помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

• дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;
• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;
• авторские вознаграждения;
• стоимость форменной одежды и спецодежды;
• расходы, связанные с командировками;
• расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;
• расходы на платное обучение работников;
• расходы по содержанию объектов социальной сферы;
• расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;
• расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В себестоимость включаются следующие затраты на персонал:

• расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);
• выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т. п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);
• все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);
• выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
• компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);
• затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;
• затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;
• отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;
• затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы.

В фактическую себестоимость включаются также:

• потери от простоев по внутризаводским причинам;
• пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;
• выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т. е. в виде удельных затрат на персонал, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации.

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т. п.

Аналитическая работа по изучению расходов на персонал

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели:

• доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Это показатель рассчитывается как частное отделения общей величины расходов на персонал на объем реализации за период;
• затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников организации;
• затраты на один производительный час, показывающие, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал относят к производству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы: переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т. п.); в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т. п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Затраты найма и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки — затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные затраты (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и другим.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника (за исключением случая, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам — расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1. Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.
2. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.
3. Анализ общих расходов и путей их снижения.
4. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Фаина Филина, Полина Квитковская

«Российский бухгалтер»

Учет затрат на персонал

Главная » Кадровику » Учет затрат на персонал

Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. Связаться с автором

Вернуться назад на Учет персонала
По действующей инструкции Госкомстата РФ, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:
1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
2. Социальные выплаты;
3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.
Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:
1) Оплата за отработанное время, включая:
– зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
– стоимость реального вознаграждения;
– процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
– стимулирующие доплаты;
– натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
– компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
– ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
– комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
– оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
– оплату специальных перерывов в работе;
– гонорары для штатных сотрудников;
– оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.
2) Оплата за неотработанное время, включая:
– оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
– оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
– оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
– оплату подарков;
– единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
– выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
– компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
– материальную помощь.
Социальные выплаты включают:
• надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
• оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
• взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
• компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
• возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
• выходные пособия при прекращении трудового договора;
• компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
• оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
• выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
• стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
• материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
• помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.
Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:
• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
• выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
• стоимость спецодежды и форменной одежды;
• авторские вознаграждения;
• затраты на командировки;
• расходы на платное обучение персонала;
• расходы при переезде на другое место работы;
• затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
• затраты по содержанию объектов социальной сферы;
• затраты на обслуживание садовых товариществ.
Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.
Где и как вести учет расходов на персонал
При расчете и выплатах зарплаты используются ведомости следующих форм:
– Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), рекомендованная для малых и средних организаций;
– Расчетная ведомость (форма №Т-51), используемая при расчете зарплаты для всех категорий работающих; рекомендована для крупных организаций;
– Платежная ведомость (форма № Т-53), применяемая при учете выплат зарплаты;
– Лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), его заполняет бухгалтер на каждого сотрудника на основании первичных документов о приеме на работу.
Заполнение лицевого счета производится в течение года, с отражением помесячно всех видов удержаний и начислений. Содержащиеся в лицевом счете данные представляют собой основание расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным и пр. На каждого сотрудника на следующий год открывается новый лицевой счет.
Как осуществлять планирование расходов на персонал
Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:
1 этап: Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).
Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.
К числу ограничений бюджета относятся:
• недостаток средств для исполнения;
• ужесточение конкуренции;
• невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
• недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
• прочие факторы.
2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).
3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).
4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).
5 этап. Анализ, контроль, корректировка.
6 этап. Утверждение бюджета.
7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.
8 этап. Выполнение бюджета.
Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.
Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:
1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату;
2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда;
3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.
Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое. Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу.
Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:
1. Трудоустройство непригодных кандидатов;
2. Ошибочное формирование вакансии;
3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.
Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников.
В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:
– экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
– социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
– оценка персонала – на основе оценки квалификации и прочее.
Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.
Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.
При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.
Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов:
1. Нечеткое разделение обязанностей HR- и финансовой служб. Распространенным явлением в российской практике становится конкуренция за влияние в вопросах кадрового бюджетирования, возникающая у HR-директора и руководителя финансовой службы;
2. Менеджер по персоналу не привлекается в окончательное утверждение бюджетирования расходов на персонал. Нередко бюджет расходов на сотрудников обсуждается и принимается без HR-директора, не входящего в состав бюджетной комиссии;
3. Секвестирование расходов руководством без проведения системного анализа утвержденных затрат;
4. Высокая стоимость затрат на персонал;
5. Особенности отечественного отнесения затрат и налогообложения;
6. Несоблюдение принятого бюджета. Разрабатывается и принимается бюджет некоторых организаций лишь формально. Тратится для его разработки множество времени, но в работе так и не соблюдается.
Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала
Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20%, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении. Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют.
Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.
Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Виды затрат	Сумма тыс.руб.
Расходы на обучение персонала
Зарплата внутренних тренеров
Затраты на питание сотрудников во время обучения
Покупка канцтоваров
Расходы на ассессмент-центр
Оплата рабочего времени специалистов по продажам
Оплата рабочего времени наблюдателей – сотрудников компании
Оплата рабочего времени сотрудников УЧР, затраченного на обработку результатов ассессмента
Питание
Канцтовары
Оценка «тайный покупатель»
ИТОГО

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности
Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000 : 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.
Как оптимизировать расходы на персонал — эффективные и проверенные способы:
1. Передайте некоторую работу на аутсорсинг. Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.
2. Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.
3. Привлечение студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.
4. Организация проектной работы. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.
5. Перевод работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.
6. Убираем лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Кадровый учет
Кадровый потенциал
Кадровый потенциал фирмы
Кадровый резерв
Кадры предприятия
Кадры управления

| | Вверх

Затраты на привлечение персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 10):

Таблица 10

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
1. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы 2. Публикация объявлений 3. Различные агентства 4. Прямое распределение в колледжах 5. Набор внутри компании 6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы 7. Справочники-списки ищущих работу

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле Травин В.В., Дятлов В.А. Указ. соч.

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч ,

где Кн — качество набранных работников, %;

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

/7р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Оценка кандидатов при приеме на работу

Мне кажется, вы слишком строги, — сказала она. Если принять во внимание, что мальчик первый раз взялся за такую работу, что у него нет ни знаний, ни опыта, — то, право же, это не так плохо.

Джером К. Джером. Из сборника «Еще праздник мысли»

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

* объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

* надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

* достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

* с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

* комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях — ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

* по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

* слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

* не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки персонала

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. затрата персонал оценка наем

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала Тесты на профпригодность Общие тесты способностей Биографические тесты Личностные тесты Интервью Рекомендации Астрология, графология

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная беседа	Незначительные
2. Заполнение бланка заявления	Незначительные
3. Беседа по найму	Затраченное время х Затраты на час
4. Тесты по найму	5 — 10 тыс.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	100 долл
6. Медицинский осмотр	100 долл.
7. Принятие решения

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18 чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.

Адаптация персонала

Неделю тому назад состоялся вечор «Общества спасания на водах», о чем свидетельствовал также лозунг на стене: Дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих.

И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев

Цели и этапы адаптации

затрата персонал оценка адаптация

Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
1. Составление программы ориентации	+	Ассистирует
2. Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		+
3. Объяснение задач и требований к работе	+
4. Введение работника в рабочую группу	+
5. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	+

Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2) Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Затем может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5) Представление сотрудников подразделения Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Указ. соч..

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, что именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себе те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Резюме

1. Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.

3. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Размещено на Allbest.ru

…

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что на современном этапе развития рыночной экономики планирование и анализ затрат на персонал приобретает все большее значение для эффективной деятельности производства

Цель: планирование и анализ затрат на персонал организации.

Для достижения цели нужно решить следующие задачи:

• · изучить затраты на персонал и их классификацию;
• · исследовать планирование затрат на персонал;
• · оценить эффективность затрат на персонал;
• · дать характеристику предприятия;
• · провести анализ структуры затрат на персонал;
• · дать оценку экономической эффективности затрат на персонал;
• · разработать предложения по оптимизации затрат на персонал организации

Объектом исследования является затраты на персонал организации.

Предмет исследования: анализ затрат на персонал.

База исследования: ОП ОАО «Завод Универсал».

Практическая значимость заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы на ОП ОАО «Завод Универсал» и на другом промышленном предприятия любой другой отраслевой принадлежности

Глава 1. Теоретическая часть

Затраты на персонал и их классификация

Затраты на персонал организации — общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

В России согласно действующей Инструкции Госкомстата России издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

• 1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
• 2. Выплаты социального характера.
• 3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

• 1) оплата за отработанное время, в том числе:
  • — заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;
  • — стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;
  • — компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;
  • — оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекавшимся от основной работы;
  • — комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);
  • — гонорары штатным журналистам;
  • — оплата специальных перерывов в работе;
  • — оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

оплата за неотработанное время, в том числе:

• — оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;
• — оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;
• — оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;
• — единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;
• — компенсации за неиспользованные отпуска;
• — выплаты на содержание жилья, топливо, питание;
• — материальная помощь.
• 2) К выплатам социального характера относятся:
  • — надбавки к пенсиям работающим на предприятии;
  • — единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
  • — взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;
  • — оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;
  • — возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;
  • — компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
  • — суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;
  • — выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;
  • — суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
  • — оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;
  • — материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;
  • — помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.
• 3) Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:
  • — дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;
  • — страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;
  • — авторские вознаграждения;
  • — стоимость форменной одежды и спецодежды;
  • — расходы, связанные с командировками;
  • — расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;
  • — расходы на платное обучение работников;
  • — расходы по содержанию объектов социальной сферы;
  • — расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;
  • — расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В себестоимость включаются следующие затраты на персонал:

• — расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);
• — выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т.п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);
• — все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);
• — выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
• — компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);
• — затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;
• — затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;
• — отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;
• — затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы.

В фактическую себестоимость включаются также:

• — потери от простоев по внутризаводским причинам;
• — пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;
• — выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т.е. в виде удельных затрат на персонал, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации.

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т.п. .

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

• · привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);
• · развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);
• · использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);
• · высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учету, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом.

Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.

Предметами деятельности организации в условиях рыночной экономики являются производство и сбыт товаров, а не занятие работополучателей. Лишь продуктивность организации делает возможным долговременное управление рабочими местами.

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, — обеспечить фактору «расходы по содержанию персонала» правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации.